项目管理制度及考核制度

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项目管理制度及考核制度范文第1篇

关键词：项目管理; 设计管理;建议

Abstract: at present, the large comprehensive project involves the design unit of quantity, the division of professional fine, interface, change, and participate in building construction unit more of in project management, and how to acquire the design management performance, the author design management work's development put forward Suggestions;

Keywords: project management; Design management; suggest

中图分类号：TL372+.3文献标识码：A文章编号：

一、设计管理作业程序的建立和完善

1．明确管理范围, 制定管理职责

项目管理单位在接受业主的工程管理委托后, 应依据合约认真分析设计管理的范围及业主对各项工作的具体要求, 结合设计管理工作量及设计管理周期, 建立设计管理组织, 明确各个管理岗位的职责。对设计管理负责人、建筑师、结构师、机电工程师进行职责分工及界面定义, 制订与现场专业工程师的配合及对外协调与沟通的准则, 明确权力和义务, 使设计管理人员更能积极主动的开展设计管理工作。

2．建立设计管理标准作业程序及制度

建立起完善的具有实际可操作性的设计管理标准作业程序和制度, 主要应包括: 设计单位选择制度和流程、设计品质管理制度和流程、设计费用管理制度和流程、工程造价管理制度和流程( 设计阶段) 、设计进度管理制度和流程、变更设计管理制度和流程等。通过制度和流程的建立, 来规范设计管理人员的作业, 提高工作效率。

3．建立设计管理人员考核制度

在设计管理过程中, 为了促进和提高设计管理人员的工作积极性和责任心, 也为了评定设计管理人员的工作业绩, 非常有必要建立起设计管理人员考核制度。考核制度一般应包括: 公司考核制度、项目管理部考核制度、项目利益相关者考核制度、用户反馈考核制度等。通过定期或不定期的开展考核, 既可以及时发现设计管理问题, 不断改进和完善设计管理制度和流程, 同时也可以根据项目运行的需求,充实或调整设计管理的专业或人员, 确保设计管理工作高效稳妥地开展。

二、甄选设计单位

选择恰当的设计单位, 对保证设计品质, 确保工程进度和合理控制工程造价, 是工程管理中非常重要的一个环节,是设计管理工作的重中之重。设计单位的选择一般按如下步骤进行。

1．合理拟定设计发包策略

设计发包通常有二种方式: 一是, 设计总包加特殊专业分包。此种方式优点: 设计界面少, 可全面进行各专业图说整合, 业主和管理单位协调量少, 便于统一管理。缺点: 设计费用较高; 幕墙、弱电等专业设计品质及成本不易控制。二

是, 方案设计单独发包、初步和施工图设计( 含建筑/结构/机电) 单独发包、幕墙、装修、景观、消防、灯光、弱电等专业设计另行委托其他专业设计单位设计。此种方式优点: 提高专业设计品质; 有效控制专业工程造价, 设计费用相对较低。缺点: 业主和管理单位协调量增加; 设计界面颇多, 如整合不到位, 将增加变更设计工作量。设计管理人员应根据业主需求, 结合工程实际情况合理拟定设计发包策略。

2．界定设计发包范围

设计单位服务范围( 设计内容) 一般包括: 方案设计、初步设计、施工图设计以及变更设计, 具体包括建筑、结构、机电、室外总体、幕墙、装修、景观、消防、灯光、弱电等专业设计( 其中部分专业设计也可以委托其他专业设计单位设计) ;地质勘察建议书; 设计概算; 限额设计范围; 方案优选; 价值工程等。设计管理人员应按照实际需求界定设计单位服务范围, 并及时整理相关资料, 如: 原始设计条件、设计功能和技术要求、合约条款的初拟、各阶段设计费用和设计周期的预估、投标文件的内容要求等。

3．选择设计单位

设计单位的选择一般采用直接指定或招标选定二种方式。对于一些特殊行业的项目设计, 由于一些和项目有关的设计参数以及运行数据掌握在相关行业的设计院手中, 其他设计院无法参与其中, 一般只能采取直接指定的方式。对于通用的工程项目, 为了优化设计, 保证工程设计质量, 缩短设计周期, 均通过设计招标来选定设计单位。且设计评标通常均采用综合评标法, 尤其是对于工程技术较复杂、规模较大、专业或专项设计难度较高等情况的项目, 更应侧重于对设计单位综合实力和整体设计能力的评价。

4．设计单位的评审

对所有设计招标项目, 设计管理人员应根据与业主的项目管理合同和现行法规的要求, 来主导或协助业主进行设计单位评审。设计单位投标文件的审查一般包含技术标部分和商务标部分。

技术标部分应包含: 设计内涵( 含工程细部设计、施工大样图及发包设计等) ; 施工过程服务;技术人员服务计划, 建安工程造价控制措施, 质量保证及控制措施, 进度保证及控制计划及设计成果评比。对于设计成果的评比, 应事先确定评比标准,并对照设计评比标准逐一进行分析评价比较。对于技术、美观、使用要求特别高的工程设计项目尤其应注意设计成果评比。

商务标部分应包含: 设计单位资质; 类似项目设计业绩; 拟投入设计项目团队人员经验及经历; 拟投入设计项目的专业管理人员经验及经历;设计报价及优惠; 付款方式等。

设计单位经评选确定以后, 必须对设计成果交付的时间和数量、设计费用及支付方式、设计责任及奖罚等这几项条款在设计合同中予以详细表述。

三、设计品质的管理

设计品质的内涵包括两个方面: 第一, 每项设计产品应当符合业主要求及建筑工程有关法律、法规的要求; 第二,在满足法规和功能的前提下, 造价务须合理。因此, 设计的品质管理应当二者均予以兼顾。

1．设计管理人员应组织相关专家参与设计各阶段的方案讨论和论证, 及时将业主的功能需求和基础资料传达给设计人员。阶段设计成果完成后, 应及时组织审查设计成果是否严格遵守有关工程建设及质量管理方面的法律、法规,是否严格遵守有关工程建设的技术标准, 审查设计项目是否满足业主所需要的功能和使用价值。

2．依据项目总体投资估算建立项目造价控制目标, 采取技术措施、经济措施、合同措施相结合, 通过方案优选、价值工程等方法来控制工程造价。在技术上, 对特殊专业设计合同, 务必要增加工艺专业的配合条款, 以期满足工程施工招

投标的需要; 在经济上, 应明确关于设计阶段造价控制的条款, 适当增加设计变更及修改的费用额度限制条款。在合同上, 增加优质优价, 同奖同罚等条款。以确保设计产品的经济性和合理性处于受控状态。

四、设计进度的管控

依据业主总体进度确定设计进度, 以此作为招标文件之设计进度要求, 由设计单位提出合理优化设计进度。设计单位的设计进度应包括, 各阶段各专业设计进度、各专业设计人员设计进度、审核进度、评审进度及出图进度。

建设工程中项目管理对设计进度控制的主要任务是出图控制, 也就是通过采取一些有效措施使工程设计如期完成初步( 基础) 设计、施工图设计等各阶段的设计工作, 并提交相应的设计图纸和说明。而目前大部分的设计合同都缺乏对设计方进度控制的严格约束, 常有因设计进度延误导致行政审批进度或招标施工进度拖延的现象发生。为了更好的解决这一问题, 应该在设计合同中明确表示出以项目设计阶段的可交付成果( 里程碑) 作为支付设计费用的必要要求。设计管理人员应和合同管理人员一道按照合同要求对设计单位的工作进度进行认真的控制。

另外,变更设计进度也不容忽视。在工程实施过程中,由于设计单位变更设计的完成时间滞后于现场施工进度,经常导致施工方提出误工索赔。因此, 必须加强变更设计进度的控制,在合同中明确设计单位变更设计进度控制措施及窗口统一管理制度。相应的合约中应明确业主赋予设计管理的条款,设计单位应积极配合设计管理人员的变更设计管理工作,以达项目的总体目标。

五、设计变更控制

设计变更是指设计部门对原施工图纸和设计文件中所表达的设计标准状态的改变和修改。设计变更是工程变更的一部分内容,因而它也关系到进度、质量和投资控制,所以加强设计变更的管理,对规范各参与单位的行为,确保工程质量和工期,控制工程造价等有十分重要的意义。作为设计管理部门,它的职责是对设计变更进行技术经济比较,严格控制设计变更。对非发生不可的变更,则设计变更发生越早越好。变更发生得越早,则损失越小,反之就越大。如果在设计阶段变更, 只须修改图纸,其他费用尚未发生,损失有限;如果在采购阶段变更,不仅需要修改图纸, 设备材料还必须重新采购;若在施工阶段变更,除上述费用外,已施工的工程还须拆除,势必造成重大变更损失。为此,设计管理首先要建立相应的设计管理制度,尽可能把设计变更控制在设计阶段,对影响工程造价的重大设计变更,需进行由多方人员参加的技术经济论证,获得有关管理部门批准后方可进行,使工程造价得到有效控制。其次,必须规范设计变更和工程签证的工作程序,确保设计变更和工程签证的有效性及可执行性,满足工程的质量、成本和进度等要求。最后,应对设计变更的执行时间、变更费用、执行单位做好签证和检查监督。

项目管理制度及考核制度范文第2篇

规范化管理现在它也已开始成为一个时髦的概念了。人们更多的是把它等同于制度化管理，或叫标准化管理。尽管规范化管理最终也要落到制度层面上，通过规章制度来实施，但制度化管理仍远不等于规范化管理。制度仅是形式，任何一种形式管理都可以以制度的形式予以界定和贯彻，强调的是事事有章可循的“法制”化管理。规范化管理则是强调的是在管理的过程中，要充分体现人的价值，而不是把人当作一个机器上的螺丝钉和齿轮，是在对人的本质特性准确把握的基础上，通过确立一套价值观念体系来引导职工的意志行为选择。

规范化管理在我处提出已有六年时间，“一年打基础，两年搭架子，三年上水平”的目标已初步实现。项目管理作为事业单位管理体系中的一项，如何将规范化理念融入到项目管理中是这些年一直研讨的课题。下面将一些心得与大家共研。

首先建立制度

一、项目管理制度

1、管理原则

为加强项目管理，完善建设程序，规范建筑行为，确保工程质量，严格控制投资，提高投资效益提出先规划后建设；计划管理；重大事项审批；项目法人负责制四项管理原则

2、项目管理机构

项目建设由单位负责人负总责，分管处长主持基本建设管理工作，工管科作为基本建设的主管职能部门，负责归口单位基本建设方面的日常工作。具体职责包括：建立健全三年项目库，落实年度投资项目；撰写工程建设项目立项申请、办理规划设计审批、施工许可审批手续；对工程建设项目的勘察、设计进行招标，配合招标中心对建设项目的施工、监理进行招标，参加相应商务谈判，选定具有相应资质的合作单位；对建设项目实施过程中的质量、投资、进度进行控制，严格合同管理；严格工程建设项目预算复核、结算决算审核和工程结算相关工作；组织工程验收及资料整编相关工作。

3、项目申报立项

工管科根据处内基本建设规划和基层单位工程建设的轻重缓急编报工程建设计划报处领导办公会议审批，审批后着手进行办理项目报建手续；完成建设计划和审批程序；确定勘察、设计单位，并签订勘察、设计合同；签订工程监理合同；办理工程招投标手续，确定施工单位。

4、项目施工

工管科在项目施工阶段对工程质量、进度、投资、安全、合同等进行控制。对施工单位自行采购的材料要保证有合格证和复试报告，并会同监理单位进行随机抽样化验；如由于施工单位原因造成工程变更，在保证工程原设计标准不降低和工程安全的前提下可以允许变更，但费用由施工单位承担，如涉及变更事项为设计原因，则业主、监理、设计共同签字确认以安排施工，但必须另附设计修改单以作为结算凭证；检查施工单位管理组织机构、人员配备、资质、业务水平是否适应工程需要，材料、劳动力、机具的数量和质量是否满足工程进度要求，定期检查实际施工进度与计划进度相比较，确保合同工期；做好图纸会签及审查工作；驻工地代表与监理单位按照施工及验收规范进行工程质量监督和检查，对重要部位及隐蔽工程重点检查；组织工程阶段性验收，如桩基验收和主体验收等。

5、项目竣工验收及归档

工程建设完成后，报上级主管部门组织验收；做好工程资料整理及归档工作。

二、项目考核制度

1、项目考核和组织程序

处内成立项目考核小组，由单位主管负责人、监察、审计、纪检等部门人员组成，主要负责项目考核实施工作；项目检查、审定工作；项目考核申诉工作。考核程序包括：项目负责人就项目进行自评，填写《项目考核报告》，并提供相关证明材料备查；项目负责人提交《项目考核报告》及相关证明材料给项目考核领导小组进行审核；项目考核小组对项目实施考核；根据考核结果进行等级评定，根据考核等级对相关责任人进行奖惩；考核结束整理考核资料进行归档。

2、项目考核内容

考核内容包括：项目申请手续是否规范；项目负责人责任制落实情况；招投标执行情况；建设监理制落实情况；项目合同管理情况；项目质量、安全、进度控制管理情况；经费与资金使用与管理情况；工程竣工验收或主体工程投入使用验收情况。

3、项目考核结果与奖惩

考核结果按照量化考核得分率，质量、进度、安全、投资等硬件综合考量分为优秀、合格、基本合格、不合格4个等级。年度考核评为优秀的项目，在单位进行通报表扬，并作为绩效考核的依据；年度考核为不合格的项目，在单位进行通报批评，责令进行整改，并建议追究责任人相关责任。

其次，根据管理制度建立相关管理流程，设立关键节点，加入“人”的因素，进行量化控制，针对以下五类问题进行规范：

1、对项目评审、立项职责不清、程序不明等问题进行了规范，提高了申报立项的准确性。

2、对项目经费拨付，使用混乱的问题进行了规范，有利于确保项目资产安全与完整。

3、对项目进度控制、项目质量保证等问题进行了规范，有利于确保项目管理活动协调，有序进行。

4、对单位的项目验收标准、验收程序、验收人员的职责权限进行了规范提高了项目的质量。

5、对项目的档案资料收集、整理、归档等问题进行了规范，降低了因无据可依导致纠纷的发生。

同时防范了以下四方面的风险：

1、防范项目审批权置于监督之上，监管机构监管不到位的风险。

2、防范项目投标人之间相互串通、恶意报价，骗取中标的风险。

3、防范合同未能得到有效履行，施工单位偷工减料、弄虚作假，从而影响工程进度和质量的风险。

4、防范工程验收不及时，影响工程投入使用的风险。

加强了三方面关键环节的控制：

1、积极推行公开招标，并由监管部门对开标和评标的全过程进行监督，以确保结果的公平、公证。

2、加强对预、决算管理人员培训，做好资金的使用和管理。

项目管理制度及考核制度范文第3篇

关键词：建筑；施工管理；问题；应对措施

中图分类号： TU71 文献标识码： A

虽然目前我国在建筑工程施工管理方面取得了巨大的成就，但是我们还是存在着很多的问题，这些问题的存在将会严重制约着我国建筑施工管理的发展。因此，加强建筑工程项目管理，改进工程管理中的具体措施，将工程管理工作落到实处，对于保证工程的工期和质量，维护企业形象，增强企业的市场竞争力具有重要意义。

1、建筑施工管理中主要存在的问题及分析

1.1 建筑工程施工管理中存在的安全问题

在建筑工程领域中，施工现场或多或少的都会存在一些安全问题。首先从管理说起，在如今项目经层层转包以及分包过程中，管理模式已经出现严重脱节现象，甚至很多施工现场都没有按照相关的规定和要求将施工安全文件落实好，这就会造成现场没有落实管理的现象，给建筑工程施工带来安全隐患。目前还是有部分企业在建筑工程的施工过程中存在着安全问题，比如说，有的企业在日常管理中对安全生产的检查与监督只是徒有外表，建筑现场采取的安全措施和技术不足

1.2 建筑施工管理中存在的质量问题

当前，我国存在的建筑质量问题主要有如下几个方面：①国家监管制度不严格。有些政府部门的执法人员缺乏应有的责任感，在建筑竣工验收时没有严格把好关，这样可能让很多本来存在工程质量问题的建筑通过了验收。②建筑施工企业的问题。此问题主要存在于建筑施工企业内部，企业各部门职责划分不明确，资源配置不合理，只是一味的按资质去选择承包施工队，而对其的实际施工能力并没有真正的审查清楚。③建筑材料的问题。因为建筑材料是否合格这将直接影响工程的质量是否达标。

1.3 建筑施工管理中存在的成本问题

建筑工程成本投入巨大，企业一般难以达到有效的控制。主要表现在以下两个环节：①投标环节。由于市场存在竞争，不同的竞争者为了提高中标概率在投标过程中相互压低报价，最后可能造成造价达到预算成本都难承受的范围，这样不仅限制了项目的效益。而且还会增加项目最终的执行风险。②成本核算环节。由于建筑行业的成本投入方面比较复杂，比如施工过程中劳动力和材料就是一项巨大的成本投入，所以，作为企业的管理者也是很难实现对所有的投入成本进行有效的控制。

1.4 建筑施工进度管理中存在的问题

如今，大部分的建筑施工企业只是一味注重提升经济效益，在施工管理的过程中追工期、赶进度，常常为了赶上进度而将工程质量忽略了，一旦对进度予以过分的注重，就很难将建筑工程的安全管理与施工质量做好，不仅造成大量返工，同时也为建筑工程留下巨大安全隐患，不仅使得造价无故提升，还对工程的进度产生了影响，从而不能正常的交付工程，这种情形可谓得不偿失。

2、建筑施工管理的应对措施

2.1 搞好安全生产教育

安全生产永远是建筑工程的第一任务。在整个施工过程中一定要对安全生产有足够的重视，现场中的每次施工，哪怕再小，危险系数再低也要派专人负责到底，直到本次施工完全结束并交底。这样做的好处是可以彻底杜绝违章作业，一段发现现场施工人员有违章行为，监督人员立即纠正并处理，消除了不安全因素，真正做到了防范于未然。具体的实施过程中要做好以下五点：①建立完善的安全管理制度，明确划分责任，做到层层把关。②施工企业也要建立完善的安全生产责任制和按要求对要到现场施工的工作人员进行安全强化培训，并要要有相关部门的监督和检查。③奖罚分明。建立档案库，将各企业安全生产文明施工的情况进行公布，对因为违章作业而发生安全事故的单位进行一定的处罚，而对安全生产表现良好的企业进行表扬和一定的奖励。④对企业的主要负责人以及安全管理人员推行安全生产知识和安全管理能力的考核制度。⑤为了以防万一，必须建立制定有关安全事故的救急方案，确保万一发生事故，也可以将损失降到最小。

2.2 建立完善的质量保证体系

质量管理主要包括的工作内容有计划、组织、协调等。为了保证施工过程中的工程质量，必须要将各部门之间的工作协调好。一般而言，施工方为了保证工程质量会建立一个完善的质量保证体系。而在建筑工程的施工管理中要建立质量保证体系需要注意的有以下四点：①为了满足企业的发展和施工人员素质提高的需要，一定要加强员工的培训教育。②完善质量责任管理制度。根据施工企业的分工体系和组织结构，改变管理方式，推行质量责任制。从企业的管理制度开始，明确划分岗位职责，并逐步落实，同时增加对在岗工作人员进行业绩考核制度。③加大对工程质量的管理和监督力度。④政府还要加强对工程质量的监督管理作用。

2.3 加强成本控制

加强成本控制就是尽可能的做好工程预算，这建筑施工管理中很重要的一点。首先要控制的是投标环节。①在竞标开始阶段要对要全面系统的分析竞标市场上的信息，做到知己知彼。②根据本企业的历史数据经验并结合同一行业的中标记录建立投标报价预警机制。这样就可以根据项目类别、地区差异等因素对制定造价造成的最大降幅形成有效的判断。③建立完善的考核制度，对投标效绩进行考核。根据考核制度，将中标项目的利润状况与投标人的奖罚相联系起来。考核的对象是根据生产管理的需要合理划分的成本中心和费用中心。其次是企业内部的管理制度环节。企业必须完善项目内部的管理制度，其中主要包括资产安全管理制度、合同管理制度、岗位责任制度、工作业绩管理制度和施工现场管理制度等等，并要严格按照相关的制度进行考管理。只有这样，才能做好有效的对项目进行规范、有序的管理工作。

2.4 加强工程进度管理

一般来说，进度控制与成本控制、质量控制这三者是相互关联、相互影响的。如何处理好这三者之间的关系，找到它们的平衡点，做到既要进度快，又要投资省、质量好。这就需要一个高效的团队和科学的管理了。①团队中的项目经理是进度管理的责任中心，他要将工程的进度目标进行科学合理的分解，确实做到将责任落实到人。为了达到对员工的激励效果，可以应用考核制度。从管理的手段和理念上着手，确保进度目标可以按期完成。②要有进度计划，最好是将进度计划细化到每一月、每一周，当然也不能光做想当然、不务实际的计划，而是要合理的将工程施工进度与实际情况相结合。这也就是说，在适当的时候可以根据实际情况准确的调整月计划、周计划，以确保工程能按期完成。③以工程的进度计划为主，制定一些合理的辅助计划。工程承包商在拿到工程后，不能只为了应付合同期而草率的制定并无指导作用的进度计划，而是要经过讨论认证后，制定一份详细并且切合实际的工程进度计划。并且要以此实际进度计划为中心，在劳动力、材料、机械设备等方面制定一些更细化更全面的辅助计划。

总而言之，每一个好的企业都会有一套适合自己的管理方式。因此，建筑施工管理也应该引起我们建筑施工企业的足够重视。因为管理模式的好坏和管理效率的高低直接关系到企业的信誉、经营效益甚至企业的存亡问题。所以，在建筑施工过程中企业可以结合实际情况从安全管理、质量管理、成本管理和进度管理这四个管理方面操作，制定一个科学的、切合实际的建筑施工管理方案。

参考文献

项目管理制度及考核制度范文第4篇

【关键词】安装工程；造价管理；管理控制方法

引言

经济全球化是当今世界经济发展总趋势，随着国内外市场一体化，安装工程市场竞争日益激烈。安装施工企业要想在这种严峻形势下获得长足发展，必须开发更多工程项目，提高造价控制水平。造价控制是安装工程的核心内容，最大限度提高工程项目经济效益，是安装工程的中心任务。目前大多数安装施工企业往往选择低价中标方式取得工程项目。在这种先天不足的形势下，项目成本会面临巨大成本压力，再加外部内部等诸多因素，致使安装工程项目发生亏损，甚至影响整个企业发展。需要采取改进措施，提高安装工程造价控制水平。

1.安装工程造价管理的现状

1.1安装工程责任成本不落实。安装工程造价管理过程中，没有严格落实责任成本，相关部门和个人责任不明确，容易出现推诿现象，导致成本控制难以落到实处。

1.2安装工程施工方案不合理。盲目追求施工便利，忽略经济性。制定安装工程施工方案时欠缺全面考虑，忽视方案对比和分析，导致施工方案不科学、不合理，过分追求施工速度，忽视成本控制。劳务分包合同不规范，漏洞较大。没有明确各方权利和义务，相关条款不合理，存在较大的漏洞，容易出现纠纷。或者项目管理费支出不合理。项目管理成本过高，对造价管理人员和管理工作费用支出较大，但管理效果不佳，成本支出与管理效果不能成正比。

1.3安装工程市场不规范。合理现象的存在往往会导致项目成本增加。例如，业主的工作内容要求施工单位承担等等，都会增加安装工程成本，有可能导致项目亏损。安装工程原材料涨价，不能按市场价调整。原材料价格上涨是导致安装工程项目亏损的重要原因。由于受到市场供求影响，原材料价格往往出现上涨，进而大大增加项目成本，是造成工程项目亏损的重要原因。

1.4安装工程预算人工费偏低，与市场价相差甚远。以人工费用为例，一般预算是50元/工日，但安装施工中往往会出现上涨情况，可能达到60元/工日、70元/工日甚至更高的价格。此外设备调试等工作人员费用也会出现上涨情况。此外，工期原因增加，导致额外措施费。施工不能按时完成，出现返工、延长工期等，往往也会增加安装工程项目成本。安装工程部分合同外项目不能解决费用。在合同中没有规定，但是在施工过程中增加费用不能得到解决，也可能导致造价增加，影响安装工程造价控制水平提高。

2.安装工程造价管理及控制方法

为提高安装工程造价控制水平，一方面要完善的政策政策，另一方面要采取相应对策，加强内部成本管理。具体来说，为扭转亏损局面，提高安装工程建设效益，笔者认为可以采取以下对策。

2.1做好安装工程合同后评估工作。安装工程项目中标后，应该及时开展合同后评估工作，对可能存在的各种风险预估，及时采取预防措施，提高风险防范能力。所谓后评估是在安装工程项目中标并签订合同后，依据施工图及实施性施工组织方案，编制以分部分项工程为核算单元的施工图预算，为编制合理的施工组织方案、二次经营目标及计划提供依据。合同后评估是安装工程项目成本管理和制定成本管理的基础，实际工作中必须高度重视，成立评估小组，做好责任分工，收集评估依据，做好现场调查工作。编制并优化施工方案，做好分析评估工作，确定合同后评估的经济目标。并下达评估书，为做好安装工程建设，提高工程效益奠定基础。

2.2重视安装工程合同外项目资料收集。合同内项目资料收集具有重要意义，与此同时，也不能忽视合同外项目资料收集工作。为扭转亏损情况，施工过程中要注重合同外项目日常资料收集，组织相关人员做好收集工作，为最终结算提供有力依据。

2.3提高安装工程全员责任成本意识，落实责任成本。责任成本与每个员工都有紧密联系，必须提高所有安装员工责任意识，树立“千斤重担万人挑，人人头上有指标”的经营理念，明确各部门，不同工作人员在安装工程建设中的责任成本。并将责任成本与员工切身利益联系，使责任成本真正落实。

2.4建立安装工程造价控制激励考核制度。安装工程项目施工中实行奖惩制度，加大在施工经济效益分析，按各部门考核制度兑现奖惩办法，提高员工积极性和主动性，使他们自觉树立起成本管理意识。还可以根据具体情况设定安装工程成本管理目标，对完成得较好的部门和个人奖励，对没有完成的采取惩罚措施。将安装工程项目成本控制与员工福利、晋升等紧密起来，使员工具有责任感和紧迫感，促使他们更好落实安装工程造价控制措施，实现提高安装工程造价控制效果的目的。

2.5完善安装过程造价管理规章制度，规范安装工程项目建设各项工作。为做好安装工程成本控制工作，首先应建立并完善管理制度，规范项目部工作流程和项目经理的行为。建立并健全项目计量验收、考勤、考核、原始记录、统计、成本核算分析等各项规章制度。完善成本管理目标责任制度，做好对安装工程项目成本的统计、核算和分析工作。此外还应该在责任成本核算基础上，编制合理的项目财务预算，对安装工程实行全面预算管理，做好日常管理工作。同时加强安装工程的安全管理和质量管理，避免因安全问题和质量问题而给安装工程带来不必要损失，提高安装工程效率。

3.结束语

安装工程管理是一项系统和复杂的工作，涉及到多个方面。为扭转项目亏损局面，提高安装工程效益，需要清楚认识现阶段导致安装工程项目亏损的原因。并根据实际情况采取对策，完善安装工程造价管理制度，加强管理工作，不断提高造价管理水平，提高安装工程项目效益，让安装单位在激烈的市场竞争中处于有利地位。

参考文献

项目管理制度及考核制度范文第5篇

关键词：建筑；施工管理；应对策略

中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2012）26-0145-02

做好建筑工程施工管理既可以保证工程质量，又可以提高企业市场竞争力、促进企业的进一步发展。随着我国社会的进步和经济的发展，对建筑施工的要求也越来越高，与此同时，对建筑施工管理水平也提出了更高的要求。而如今建筑施工管理早已不是那种只到施工现场解决具体建筑施工设计和组织的单一管理模式，而是发展成了从施工准备到验收、再到回访保修的全过程管理。

1 建筑施工管理中主要存在的问题及分析

1.1 建筑工程施工管理中存在的安全问题

在建筑工程领域中，施工现场或多或少的都会存在一些安全问题。首先从管理说起，在如今项目经层层转包以及分包过程中，管理模式已经出现严重脱节现象，甚至很多施工现场都没有按照相关的规定和要求将施工安全文件落实好，这就会造成现场没有落实管理的现象，给建筑工程施工带来安全隐患。安全施工对于企业而言，有着非常重要的意义，我们一直要求企业以“安全生产”作为第一生产目标。但是，还是有很多企业在建筑工程的施工过程中存在很多安全问题，比如说，有的企业在日常管理中并没有做到将“安全施工”放在首要位置，甚至很多企业负责人对安全管理的认识还是不够深刻，对安全生产的检查与监督只是徒有外表，并没有做到真正的实施或者说实施起来也是走走过场，根本起不到安全管理的作用。还有建筑现场方面也存有问题，如采取的安全措施和技术不足，其主要表现在施工安全资料没有真实的填写、建档不规范、安全设施不齐全等。这些都是建筑工程施工管理中存在的安全问题。

1.2 建筑施工管理中存在的质量问题

就目前而言，我国存在的建筑质量问题主要有如下几个方面：①国家监管制度不严格。有些政府部门的执法人员缺乏应有的责任感，在建筑竣工验收时没有严格把好关，就这一点而言，就可能让很多本来存在工程质量问题的建筑通过了验收。②建筑施工企业的问题。这一问题主要存在于建筑施工企业内部，企业各部门职责划分不明确，资源配置不合理，只是一味的按资质去选择承包施工队，而对其的实际施工能力并没有真正的审查清楚。③建筑材料的问题。因为建筑材料是否合格这将直接影响工程的质量是否达标。所以，建筑材料的选择也将直接建筑工程的安全问题。

1.3 建筑施工管理中存在的成本问题

建筑工程成本投入巨大，企业一般难以达到有效的控制。主要表现在以下两个环节：①投标环节。由于市场存在竞争，不同的竞争者为了提高中标概率在投标过程中相互压低报价，最后可能造成造价达到预算成本都难承受的范围，这样不仅限制了项目的效益。而且还会增加项目最终的执行风险。②成本核算环节。由于建筑行业的成本投入方面比较复杂，比如施工过程中劳动力和材料就是一项巨大的成本投入，所以，作为企业的管理者也是很难实现对所有的投入成本进行有效的控制。

1.4 建筑施工进度管理中存在的问题

首先，影响建筑工程施工进度的因素有很多。但是，工程承包商并没有积极的采取相应的措施去解除这些影响因素，很多时候可能是由其中的一种因素而引发的一些不好的影响，进而耽误了建筑工程的施工进度。其次，是建筑工程项目的相关负责人缺乏有力的督促和考核职能，甚至有些生产目标分配不明确，这些都将会导致建筑工程的进度不能按时完成。最后，是工程承包单位的有关负责人没有将成本、质量、进度三者之间的关系处理好。若因为进度问题而采取赶工措施就必然会增加成本，同时加快进度可能还会影响质量问题；而若要提高工程质量，则必然也会增加成本，同时也可能会影响进度问题；同理为了降低成本，节省投资，也会影响到质量问题。所以，工程进度与成本、质量这三者之间是相互联系的，一者改变也会影响到其他两方面。所以，作为工程的承包商必须要将这三者看作一个整体来综合考虑，才能正确的处理好成本、质量和进度的关系。

2 建筑施工管理的应对策略

2.1 搞好安全生产教育

安全生产永远是建筑工程的第一任务。在整个施工过程中一定要对安全生产有足够的重视，现场中的每次施工，哪怕再小，危险系数再低也要派专人负责到底，直到本次施工完全结束并交底。这样做的好处是可以彻底杜绝违章作业，一段发现现场施工人员有违章行为，监督人员立即纠正并处理，消除了不安全因素，真正做到了防范于未然。具体的实施过程中要做好以下五点：①建立完善的安全管理制度，明确划分责任，做到层层把关。②施工企业也要建立完善的安全生产责任制和按要求对要到现场施工的工作人员进行安全强化培训，并要要有相关部门的监督和检查。③奖罚分明。建立档案库，将各企业安全生产文明施工的情况进行公布，对因为违章作业而发生安全事故的单位进行一定的处罚，而对安全生产表现良好的企业进行表扬和一定的奖励。④对企业的主要负责人以及安全管理人员推行安全生产知识和安全管理能力的考核制度。⑤为了以防万一，必须建立制定有关安全事故的救急方案，确保万一发生事故，也可以将损失降到最小。

2.2 建立完善的质量保证体系

质量管理主要包括的工作内容有计划、组织、协调等。为了保证施工过程中的工程质量，必须要将各部门之间的工作协调好。一般而言，施工方为了保证工程质量会建立一个完善的质量保证体系。而在建筑工程的施工管理中要建立质量保证体系需要注意的有以下四点：①为了满足企业的发展和施工人员素质提高的需要，一定要加强员工的培训教育。②完善质量责任管理制度。根据施工企业的分工体系和组织结构，改变管理方式，推行质量责任制。从企业的管理制度开始，明确划分岗位职责，并逐步落实，同时增加对在岗工作人员进行业绩考核制度。③加大对工程质量的管理和监督力度。④政府还要加强对工程质量的监督管理作用。

2.3 加强成本控制

加强成本控制就是尽可能的做好工程预算，这建筑施工管理中很重要的一点。首先要控制的是投标环节。①在竞标开始阶段要对要全面系统的分析竞标市场上的信息，做到知己知彼。②根据本企业的历史数据经验并结合同一行业的中标记录建立投标报价预警机制。这样就可以根据项目类别、地区差异等因素对制定造价造成的最大降幅形成有效的判断。③建立完善的考核制度，对投标效绩进行考核。根据考核制度，将中标项目的利润状况与投标人的奖罚相联系起来。考核的对象是根据生产管理的需要合理划分的成本中心和费用中心。其次是企业内部的管理制度环节。企业必须完善项目内部的管理制度，其中主要包括资产安全管理制度、合同管理制度、岗位责任制度、工作业绩管理制度和施工现场管理制度等等，并要严格按照相关的制度进行考管理。只有这样，才能做好有效的对项目进行规范、有序的管理工作。

2.4 加强工程进度管理

一般来说，进度控制与成本控制、质量控制这三者是相互关联、相互影响的。如何处理好这三者之间的关系，找到它们的平衡点，做到既要进度快，又要投资省、质量好。这就需要一个高效的团队和科学的管理了。①团队中的项目经理是进度管理的责任中心，他要将工程的进度目标进行科学合理的分解，确实做到将责任落实到人。为了达到对员工的激励效果，可以应用考核制度。从管理的手段和理念上着手，确保进度目标可以按期完成。②要有进度计划，最好是将进度计划细化到每一月、每一周，当然也不能光做想当然、不务实际的计划，而是要合理的将工程施工进度与实际情况相结合。这也就是说，在适当的时候可以根据实际情况准确的调整月计划、周计划，以确保工程能按期完成。③以工程的进度计划为主，制定一些合理的辅助计划。这是因为就目前而言，很多承包商在实际工程动工之前并未认真细致的去制定进度计划，所以很多时候他们手里的季度计划并没有得到重视，更不用说日常施工是按进度计划来指导进行的。这就会造成工程后期的施工杂乱无章，甚至都无法开展的后果。所以，工程承包商在拿到工程后，不能只为了应付合同期而草率的制定并无指导作用的进度计划，而是要经过讨论认证后，制定一份详细并且切合实际的工程进度计划。并且要以此实际进度计划为中心，在劳动力、材料、机械设备等方面制定一些更细化更全面的辅助计划。

3 结 语

总之，每一个好的企业都会有一套适合自己的管理方式。因此，建筑施工管理也应该引起我们建筑施工企业的足够重视。因为管理模式的好坏和管理效率的高低直接关系到企业的信誉、经营效益甚至企业的存亡问题。所以，在建筑施工过程中企业可以结合实际情况从安全管理、质量管理、成本管理和进度管理这四个管理方面操作，制定一个科学的、切合实际的建筑施工管理方案。

参考文献:

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