工程项目如何管理

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工程项目如何管理范文第1篇

关键词：建筑工程 项目管理 创新机制

在我国建筑工程项目管理当中主要存在着：一是对项目管理基本内涵和知识学习了解不够，造成了认识观念上的模糊。二是项目产品固化，人员流动，任务分散，施工周期长使动态管理难度大。三是项目部管理层、劳务层多元化，工作效率低下。四是项目部人员配置不合理，项目经理的责、权、利不统一。五是成本管理观念淡薄，缺乏有效的成本管理手段，不按国家现行的标准、规范、规程执行，管理松散、制度不严等。因此，需要不断总结经验，对建筑工程项目管理进行创新，不断深化施工管理体制改革。

1、打牢建筑工程体制建设的基础

俗话说，基础不牢，地动山摇。首先要建立健全有限责任制度。企业是项目分公司的投资主体，制定资产经营责任制，做到产权清晰，依法建立新型的产权关系，作为所有者的企业退居到控股公司的位置，用股东的方式来行使自己的职责，同时承担有限责任，用这个办法来界定企业与项目部各自的边界责任。

二是要建立和完善企业法人财产制度。使项目部拥有一块边界清楚的财产，用边界清楚的法人财产来承担法人责任。要依据边界清楚的法人财产来确定项目部独立的法人地位，没有法人的财产，够不上企业法人。这样目部才能真正走向市场，自主经营，自负盈亏，独立的承担法人责任。三是构造科学的法人治理结构，形成来自所有者的激励和约束，因为项目部分公司是企业出资来兴建的，必须充分体现企业控股公司的意志。

2、树立正确的理念为机制转变服务导航

理念出自于决策者，但广大职工的形势与任务教育不可忽视，职工须树立市场、竞争、效益观念。以此为基础，改革机构设置与部门职能，按照建立市场经济体制，转换项目管理经营机构。可在机构上，设立市场合同部、工程技术部、施工管理部。市场合同部合同管理、计划管理、财物管理、成本管理和结算管理于一体，有利于突出合同管理的中心地位，强化合同管理的控制功能，克服合同管理与资金管理、成本控制相脱离的弊端。对于施工管理部，赋予其在合同约束下对现场施工进度、技术、质量、安全、资源配置、成本控制等全方位的组织实施与协调管理职能，有利于形成现场施工管理与合同管理、成本管理协调一致的管理机制，解决现场调度长期存在的重进度、轻管理，重投入、轻核算的问题，改变“管干的不管算、管算的不管干”的局面，提高文明施工水平和企业经济效益。专设工程技术部，以适应工程新技术、新工艺、新装备的需要，加强对重大施工技术问题的超前研究和科研攻关，为建设一流工程和创造最佳效益提供有力的技术支持，以显示出强大的生机与活力。

3、用技术创新促进有效管理

建筑行业不改革与创新也会没有出路，同时会出现生产率降低、成本上升、工程质量水平降低、建设周期加长等。技术创新的实质是，企业应用创新的知识和新技术、新工艺、新装备，采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品的技术含量、附加值和市场竞争力，占据市场并实现市场价值。技术创新采用从后往前做的模式，即根据市场确定产品，根据产品确定技术和工艺，最后确定所采用的技术是自主开发、合作开发还是引进。项目施工管理只有在强有力的创新技术的支持下才能得以顺利实施，才能保证施工的质量和进度，才能获取最大经济效益；而且只有掌握了相关的核心技术才能占领相应市场使企业立于不败之地，同时技术创新还为体制创新、结构创新和机制创新提供支持和保障，是项目施工管理创新的基础。

4、建立健全竞争、激励、约束和监督机制

在当前市场竞争激烈，建筑行业趋向规范化的情况下，要想成为要致力于建立和完善一套有效的竞争、激励、约束和监督机制，在建设一流工程的同时，努力造就一支一流的施工队伍。首先，要建立竞争机制，广泛实行竞争上岗制度。按照“公平、公开、公正”的原则，在竞争淘汰的同时，不断引进优秀人才，补充新鲜血液、使机构保持旺盛活力。通过竞争机制，可以促进机关作风的转变，提高工作和办事效率，激发职工的学习热情，提高广大职工的劳动生产积极性。其次，要建立约束机制，没有强有力的约束机制，项目管理将会失去控制而难以为续。在建设承包公司党政工作、施工生产、经营管理、后勤保障等各个方面，都需要制订各项规章制度，使各项管理工作有章可循、有法可依。为了使各项规章制度切实发生效力，还应该建立各项奖惩制度，严格兑现奖惩，促使人们严格按照技术标准和规范规程施工作业，促进工程质量和文明施工水平的提高。再次，要建立监督机制，围绕提高工程质量和企业经济效益这一中心，切实建立有效的项目管理监督机制。要建立全方位的质量监督与责任追溯系统，实行目标管理，责任到人。加强对劳动和、物资材料及机电设备的干预，建立三大市场；同时加强对人工费、材料费、设备费和管理费四大成本的控制。

5、建立和完善项目成本核算的管理体制

工程项目如何管理范文第2篇

关键词：工程项目；成本管理

中图分类号：F275.3文献标识码： A 文章编号：

项目责任成本管理是施工企业利润的直接体现，是项目追求效益最大化的关键手段，努力控制工程成本已成为施工企业最响亮的口号。在如今施工规模节节攀升的同时，要做到项目管理平稳、成本控制有序、企业收益提升，必须加强项目责任成本管理。这关键在于合理地编制责任成本预算、确定项目目标成本、制定项目成本控制措施和绩效考核标准、及时获取预算成本和实际成本偏差信息、分析偏差原因和趋势、采取纠偏措施。

一、施工企业实施责任成本管理的流程

1.前期准备和项目策划。确定项目经理部定员编制，及时组成项目管理团队；开展深入细致的现场调查，核定实物工程数量，调查和测定工、料、机单价及措施费用；在此基础上，开展项目风险评估，研究制定实施性施工组织设计、劳务分包控制单价，编制并项目管理策划书。

2.界定经济责任。根据施工图纸、实施性施工组织设计、企业定额及当地工料机单价，编制并审批项目责任成本预算，确定项目上交收益，签订工程责任成本目标责任书。

3.责任成本预算分解。项目经理部根据公司下达的责任成本预算，组织相关经济技术人员进行二次分解，按划分好的责任中心编制并下达责任成本预算，明确责任范围和目标，签订班组责任成本管理书和劳务分包合同，确保项目责任成本目标实现。

4.实施过程控制。项目经理部及其作业队认真落实公司各项项目管理制度，严格履行项目管理目标责任书规定的义务；公司加强成本管理督察和考核兑现工作，及时掌握项目成本及其管理工作动态，发现和解决存在的问题。通过强化管理和控制，达到有效控制项目成本的目标。

5.核算和分析。项目经理部及其作业队建立各类责任成本管理台账和报表，及时确认收入，正确归集成本，按期编制成本报表，真实反映成本信息；定期开展成本分析，查找成本节超原因，制定整改措施。

6.考核和兑现。定期进行中期考核，分阶段兑现经济利益；项目完成后，按竣工和终结考核结果兑现奖惩，做出评价结论。

二、目前施工企业责任成本管理在实施过程中存在的问题

1.对工程项目责任成本管理认识上的误区。长期以来，有些项目经理一提到成本管理就认为是财务部门的职责，有些项目经理简单地将项目责任成本管理的责任归于项目财务人员。但其实财务人员只是责任成本管理的参与者，而不是责任成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程项目成本管理。

2.责任预算编制不细。目前大部分施工企业，在编制责任预算时，确定的预算项目太过笼统，忽视了一些比较重要的分部、分项工程责任预算成本的编制，致使在施工现场实施责任成本控制时，成本责任只是明确到一个较大的责任中心，许多人没有准确的责任成本目标。

3.成本控制做得不好。在实际工作中，作业人员往往仍以“完成工程任务为主，实现经济指标为辅”的观念进行现场操作，这样就造成了成本控制措施不新、手段不强，许多降低成本的潜力没能挖掘出来。

4.责任成本预算编制与调整不及时。由于责任成本毕竟是种预算，不可能达到精准的程度。但若这种偏离已经使实际成本与先前的责任成本严重不符，此时就要及时对责任成本预算做出调整。然而，在实际情况中，能及时做出此种调整的少之又少，这必然导致工程项目责任成本管理未起到应有的作用，使以后的分析考核的结果也失去意义。

5.忽视责任成本分析。在实际工作中，工程项目对成本分析并不重视，使成本分析流于形式，未在实质上起到该起的作用。

6.绩效考核不全面。在绩效考核中，往往存在各部门均以项目总的责任成本完成情况进行考核，这样不仅不公平，而且不能调动员工的积极性。

三、施工企业加强项目责任成本管理的措施

1.提高责任成本编制质量，努力细化责任成本预算，必要时及时调整责任成本预算。在编制工程项目整体预算时，各项责任预算指标不但必须细化，将经济责任落实到责任中心，而且各责任中心还应将本中心的责任预算继续分解，直至层层分解到每一个员工，使每项指标责任真正落实到具体的责任人。合理编制责任预算、细化责任指标，还可以为绩效考核提供确切详实的依据，便于合理兑现各责任中心乃至每个责任人的经济利益，充分体现责任成本管理的责、权、利,这就要求施工企业各级领导不但要高度重视责任预算的编制工作，而且还需要责任预算的编制人员努力提高自身素质和工作能力，提高责任预算的编制质量。工程项目责任成本应该处于动态调整中，而不是一成不变。一般而言，各单位需以一定比例事先界定好正常偏离的范围，实际成本与责任成本的偏差超出此范围时，责任成本管理部门应及时反映，对责任成本进行调整,这样才能进一步提高责任成本的编制质量，使得责任成本管理发挥应有的作用，以后的分析与考核程序也会更加准确。

2.树立方案决定成本的理念。方案决定成本，方案产生效益。在建筑市场日益规范的今天，方案优化能力的大小直接反映出企业管理水平的高低和技术水平的强弱，是企业效益的重要来源之一。对一些重点项目的施工方案，主管领导和总工程师可亲临现场，组织内部技术专家把关制定；单位单项工程的方案优化由项目经理组织现场技术人员进行方案成本比选后确定,在方案优化过程中坚持“先算后干”和多方案比选的原则，使项目的施工方案在保证技术要求的同时，做到方案最优，成本最低。

3.坚持责任成本分析制度。定期对工程项目责任成本管理的实际情况进行研究分析，不但可以总结以往工作中的经验，也可以对一些不力的措施及时给予纠正，有利于指导下一步的责任成本管理。责任成本分析必须同时分析主观、客观原因，既不能出现亏损只强调客观原因而忽视主观因素，也不能实现盈利就只注重成绩，掩盖或忽视真实矛盾。只有全面、认真地进行责任成本分析，才能真正提高企业的责任成本管理水平。对成本分析过程中出现的偏差,首先应进行偏差原因分析,是什么原因导致偏差,偏差的项目,偏差的大小。

4.建立完善的绩效考核制度。在进行绩效考核时，不仅要对最终结果进行考核，而且还应加强对成本控制过程的考核。绩效考核不应仅就项目总的责任成本完成情况进行考核，应对各个责任中心的完成情况进行考核。通过绩效考核不仅可以对责任成本管理的有效方法予以充分肯定，在经济上给予一定鼓励，尽早享受到实行责任成本管理带来的经济利益，同时也要对责任成本管理效果不大、未能完成责任预算指标的给予必要的处罚，避免平均主义，浑水摸鱼的现象。

5.抓好责任成本管理的关键工作。

（1）选用好劳务队伍，向管理要效益。在劳务队的选用上，要严格标准，严格考察，严格审核，严格把关。同时，对于大一些的分包项目，要做好合同评审和合同谈判，保证谈判结果的公平合理，保证利润的源泉。

（2）严控工程数量和单价，向验工计价要效益。控制好分包队伍实际完工数量和单价，是降低成本的一重要手段。每月完成的工程量，由现场技术人员和总工程师共同确认后由预算部门根据合同进行验工计价，由技术、安全质量、物资等部门会签，最后由项目经理签字，各部门会签过程中需要扣出的项目提出后在计价中扣出。通过严格验工计价，计价跟着进度走，拨款跟着计价走，避免超计工程量的现象出现，避免不必要的效益流失，同时又规避了一些施工质量的风险。

工程项目如何管理范文第3篇

【关键词】建设工程项目；投资管理；投资控制

建设工程项目往往具有工期长、投入大、人力物力需求量大、与社会效益和经济效益关系密切等特点，因此，相对于其他工程项目，建设工程项目的投资管理重要性更高。在强有力的政策推动底下，我国的建设工程项目得到空前的发展，建设工程项目的投入资金也不断增多。但是，与这个势头相反的是建设工程项目投资管理水平，目前的建设工程项目往往缺乏高质、有效的投资管理，仍存在普遍的超出预算、概算、估算的现象，且超出情况比较严重。因此，对建设工程项目投资管理的研究意义十分重大。

一、建设工程项目投资管理的作用和目的

在建设工程项目管理中，投资管理是其最重要的组成之一，它包括对建设工项目管理中的规划与设计阶段、招标与投标阶段、施工阶段以及竣工决算等阶段的资金控制管理，责任是把工程项目中的上述阶段的资金投入控制在合理的限额内，对资金的变动或者偏差进行及时的稳定和纠正，以确保工程项目能够更好、更快、更经济地完成目标，并提高工程项目带来的的社会效益和经济效益。对于不同的建设工程项目阶段，需要有针对性地设置不同的投资管理方案，根据项目的不同阶段，投资管理可分为投资估算、投资概算和投资预算，投资估算是以完成工程设计阶段的投资管理设计方案为目的；投资概算是以完成施工图设计阶段的投资管理为目的；而投资预算是以做好施工阶段的投资管理为目的。

二、建设工程项目投资管理的现状与问题

（一）现时建设工程项目投资管理模式的缺陷

目前，我国建设工程项目投资管理的模式主要是由企业中的设计、采购、施工部门分别在企业管理者的领导下各自进行投资管理的垂直型管理。在这种垂直型的投资管理模式下，各部门虽然能够专心完成各自的管理任务，但是由于企业对工程项目的整体投资管理意识不强，各部门之间往往缺少横向的沟通交流，导致各部门没有在工程造价管理目标上达成统一，严重的甚至使投资管理与企业的经济状况和工程实际需要脱节。

（二）工程项目投资风险管理不合理

现时的建设企业一般都没有对工程项目的前期工作提起足够的重视，有的甚至还以走形式的心态来完成前期工作，包括在对项目建议书进行编制时没有做好资金估算、编制内容与现实情况不合，拟定的经济设计和技术设计方案过于片面，没有对每个影响工程项目投资带来风险的因素进行风险预测，导致工程项目投资风险管理不合理。再加上建设工程项目通常具有工期长、资金投入量大、市场的经济因素变动难以预测等基本特点，从而使投资管理难度变得更加大。

（三）没有做好设计阶段投资管理工作

工程项目设计阶段是对项目整体投资管理影响最大的一步，但事实上，设计阶段的投资管理工作往往没有取得预期中的成效。导致工程投资失控的主要原因有设计深度不足以应付复杂的投资管理工作，资金分配标准不合理以及设计方案出现过多的变动因素和漏项现象等。

（四）工程投资确定方法落后

我国建设工程项目投资计划的确定方法基本上以设计概算为主，但我国统一编制的设计概算标准已经相对落后，在工程项目的建设过程中，由于工期比较长，所以施工期间的市场供求关系，原材料和劳动力的物价以及货币的汇率等都会有比较大幅度的变动，因此实际的投资效果会与当初的设计概算有不小的偏差，从而令设计概算没法达到高质的投资管理效果。

（五）招投标和合同管理的规范化还不完善

在我国的项目招标和投标中，由于没有完善的招投标规范和强有力的法律监管，最终中标的企业基本上一开始就由内部决定好，腐败问题较为严重，加上人为操纵因素太多，导致招投标市场呈现出混乱的现状。而且企业在招投标的同时，取出部分来进行议标，以便进行讨价还价，这都是招投标市场没有做到高度规范化的后果。另外，招投标中的合同条款没有严格规范化，也导致了双方无法在合同条款上达成一致，对工程项目的整体进行带来不小的影响。

三、对项目投资管理进行阶段性的动态管理

根据工程项目不同阶段的投资管理目的，我们应该对工程项目投资管理中每个阶段重点采取有针对性的控制措施，因此，整个工程项目的投资管理应该是一个动态管理的过程。

（一）动态管理的控制过程

在定下合理可行的项目投资管理目的与方案后，其目的与方案需要根据项目过程的推进而作出动态的调控，首先要分别对每个阶段的实际投资状况进行全面收集，然后以设计好的投资管理目的与实际情况相对比，如发现偏差甚至偏离时就必须对往后的投资管理目的和方案采取及时、合理的纠正措施。

（二）动态管理的纠正措施

在发现实际投资情况与设计目的和方案发生偏差时要进行动态的纠正。动态的纠正主要分成四大措施，分别是组织、经济、管理和技术措施，其中组织措施起到了关键的作用，对市场的供求关系，原材料和劳动力的开支进行重新组织。

四、建设工程项目投资管理全过程的加强措施

建设工程项目的全过程都有其相对独立的投资管理模式，但是要注意，这并不代表对于每个环节投资管理的控制力度都是一样的，因为往往越前的投资管理的效果对最终投资效果的影响越大。因此，我们应该把投资管理的重点放在工程项目的前期设计工作上，以实现对投资情况的有效管理控制。以下就对各阶段的投资管理加强措施进行分析：

（一）项目建议书的编制阶段

在编制项目建议书前，应进行合理、准确的投资估算，以及定下资金筹措计划，计算企业偿还债务的能力，评估工程项目会带来的社会效益和经济效益。另外，编制项目建议书要注意深入浅出，要具有适应投资管理复杂性的深度，又必须建立在基础的可行性上。在这一阶段，对工程造价的管理重点是积极参与项目决策前的准备工作，认真搜集有关基础数据，如在进行工程的选址、设计、技术、经济分析时，提供可靠的自然、地理、气象、水文、地质、社会、经济以及交通运输与环境保护等基础数据资料，并委托有相应资质的单位，在认真调查研究的基础上，实事求是地进行技术经济论证，编制一份具有真实性和科学性的可行性研究报告和投资估算报告。

（二）可行性研究阶段

在完成项目建议书的编制和通过审批后，要以项目建议书来为项目设计方案提供可行性的根据。要对工程项目投资管理的各种影响因素进行可行性分析，采用静态与动态结合的分析方法对包括市场供需关系、技术与选材方案等进行可行性预测。

（三）工程设计阶段

在对项目投资方案的可行性分析完成后，就可以开始工程的初步设计阶段，通过设计概算，分别在经济上和技术上对工程设计方案进行合理设计。合理的工程设计能够为施工图的设计提供重要依据，并能对投资概算进行修正。在工程设计的基础上进行施工图设计，可以通过施工图对工程造价进行的准确预算，从而确定项目资金的投入。

（四）工程项目招标、投标阶段

在工程项目的招标、投标阶段，招投标部门需要对工程项目的招标与投标工作进行规范化与透明化，整顿现在的招投标市场，提高招投标部门在建设企业心目中的信用度。而建设企业则要做好招投标阶段的投资管理，包括对招投标文件的编制与，以及编制标底、评标和决标等。

（五）工程项目施工阶段

工程项目施工阶段的投资管理应以尽可能不对设计方案进行更改，降低项目造价，将实际资金投入控制在设计预算之内为原则，按照设计要求施工，竣工后还需要做好工程结算和决算工作。在工程项目的实施过程中，由于外部环境和条件的变化，进度计划的编制者很难事先对项目实施过程中可能出现的问题进行全面的估计。气候的变化、不可预见事件的发生以及其他条件的变化均会对工程进度计划的实施产生影响，从而造成实际进度偏离进度计划，如果实际进度与计划进度的偏差得不（下转第39页）（上接第35页）到及时纠正，势必影响进度总目标的实现。而建设工程的质量、进度、投资三大目标相互影响的。所以做好建设工程进度控制是做好项目管理的重要环节。

五、结束语

总而言之，建设工程项目投资管理是贯通整个工程项目的资金运用管理工作，是经济、技术、管理、法律法规于一身的管理技术，为了通过对工程项目投资管理的合理运用，以达到对建设工程的资金投入进行有效控制的目的。为此，我们要做到运用动态管理的方式对工程项目投资管理的全过程进行检测和纠正，还要注意对于工程项目的不同阶段要采用不同投资管理方式。这样才能使投资管理工作更加有效、合理。

参考文献：

[1]胡继文.浅谈建设工程投资管理[J].科技信息（科学教研），2008（23）.

[2]袁淑芳.对建设工程造价管理的全新思考[J].科技风，20O8（16）.

[3]裴文杰.如何控制建设项目投资[J].建筑与预算，2004（1）.

工程项目如何管理范文第4篇

关键词:进度;质量;安全;投资

Abstract: The construction of human on the earth 's geographic mark, is the foundation of the national economy the important component of the construction of people's livelihood, relationship and enterprise own survival. At present, how to achieve the project management of this problem, there are many different points of view. The author's own practical experience put forward the scientific management mode, to use for reference.

Key words: progress; quality; safety; investment

中图分类号： TL372+.3文献标识码：文章编号：

前言

施工项目管理是企业实现经济效益和社会效益的源头，是企业生存发展的根本基础。建设工程最终的目标，是用低成本在合理期限内建造高质量的建筑项目，要求企业在实际的基础上不断创新管理方法，以项目效益评估和责任目标为依据有效地控制工期、质量、安全和成本，增加企业自身的竞争力，为企业持续发展注入新鲜的动力。

一、国外施工项目管理方法简介

目前国际工程公司在项目管理中的通用作法是，普遍采用赢得值定量评估原理，用计算机对项目实施全过程中的进度、材料及成本费用进行综合控制，实现了对项目的动态控制与管理。这种管理模式已在国际上被作为衡量承包商是否具备承包资格的标准。因此学习和运用国外项目管理方法，改进我们现行的项目管理模式，不仅是提高项目管理水平的需要，而且也是挤身于国际建筑市场的有效途径。国外最常见的施工项目管理方法有：DB模式即设计-建造模式，在国际上也称交钥匙模式；DBB模式，这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照D-B-B的顺序进行，有利于合同管理、风险管理和减少投资，以及其它的多种项目管理方法。。今后的工程项目管理模式将以一种管理模式为主，其他模式为辅，奔着项目的全寿命管理和协作共赢的方向发展。

二、施工项目管理存在的主要问题

施工项目科学管理，对于提高项目质量，保证建设周期，节约建设资金都具有十分重要的意义。但是，我们在实际的操作中还存在着一些问题。

1、项目管理结构失衡

管理体系好比战场征伐的队伍，但是在我国传统管理体制和外部经济环境的双重作用下，造成了施工项目的队伍往往结构不科学，一线人员的操作技术水平不高，二、三线人员又稍显臃肿的局面。直线的管理人员比例失调，影响了管理效能和工作效率。在实际的施工项目中的管理和决策过程中，常出现上面“上边千条线，下边一根针”的情况，事无巨细都要汇报和反馈，效率性比较差，严重影响施工进度。

2、项目管理的方法机械

项目管理是全新的管理方法，学习项目管理可以开阔思路和视野，能培养我们的系统思维习惯。务实的工作作风，科学的管理方法，使我们养成良好的工作方式。企业关注的是一些常见的控制要素，比如进度、质量和成本，认为调整好这几个要素就万事大吉了，岂不知这种看法是片面的。只有总结出并贯彻实施符合企业自身的方法，项目才会有条不紊进行。

3、忽视施工安全管理

施工企业认为施工安全是一种现场的、事中发生的问题，只存在施工过程中。常见的忽视安全管理有以下几种：重视制度规定，轻视现场管理，把施工安全做成了面子过程；重视前线工地，轻视后方保障；重视资历经验，轻视实践调查。

4、盲目进行建设项目投资

目前我国建筑行业整体项目管理的水平不高，投资控制意识薄弱，工程建设投资失控的现象屡见不鲜，给项目的资金回笼、正常运作也造成极大的困难。其原因大致有：投资控制忽视工程项目前期建设、重，施工过程中投资控制不严格，额外产生附加费；缺乏自主设计渠道，多数依靠专业设计院或者境外设计机构完成，设计时间短，达不到预期效果。

三、如何构建科学的项目管理方式

（一）提高进度、成本、质量要素的科学管理

建设项目管理是为了实现项目投资、进度、质量目标而进行的全过程、全方位的组织规划、控制协调，内容是研究如何高效益地实现项目管理。

1、进度的科学控制

我们要提高进度的科学管理主要从以下着手：首先，编制进度计划。编制进度计划应采用工程网络计划技术，有利于实现进度控制的科学化，有利于提高进度信息处理的效率、有利于提高进度信息的透明度、有利于促进进度信息的交流和项目各参与方的协同工作。其次，选好施工队伍、化项目管理人员的组成，考虑任职人员的领导力、技术能力以及协调团队的能力。再次，在已经确定好的工期下，将工程分解成小块的计划，量化到每一个阶段。在这个过程中做好计划的分发与交底也是不容忽视的。这样每一个施工人员都会有清晰的目标，与建设项目相关单位进行进度协调，依据实际情况做出进度计划调整。最后，做好监督与管理工作。制定相应的进度考核机制，严格实行奖惩和激励机制；做好进度计划的监督，将每一项工作落实到实处，跟踪检查，收集实际进度数据，制定纠偏措施，保证施工进度目标的实现。

2、成本的科学控制

企业是利润中心，项目是成本中心，必须有了项目成本的严格控制，才有企业的利润，企业才会有活力。如何进一步加强项目的成本控制，笔者认为从以下几个方面严格控制。我们遵循成本最低化原则、责权利结合原则、动态控制原则、目标管理原则、全面成本控制原则，结合具体措施最大限度降低成本。其中包括：第一，对施工费用进行控制，主要是人工费用、材料费用、机械耗损费用和其他直接或是间接的费用。第二，善于利用先进技术控制成本费用。科学技术是第一生产力，引进和研究出先进的施工技术提高建筑业管理水平和有效降低工程造价，加快技术和经济的有机结合，真正转化成生产力。第三，财务管理控制。认真编制资金计划，以月为单位进行资金核算与分析，严格控制项目资金收入与支出的差额问题，确保项目成本最低效益最大。

3、质量的科学控制

质量，是产品的命脉，是企业积极追求的目标。工程建设必须依据国家和政府颁布的有关标准、规范，以及工程建设的有关合同文件严格把关。质量的控制存在于前期研究、项目决策、工程设计、工程施工、竣工验收这五个阶段中，要对各环节影响工程质量的主导因素进行有效地控制，预防、减少或消除质量缺陷，才能满足使用单位对整个建设工程质量的要求。

（二）提高项目施工安全科学管理

1、加强安全事故的预防

施工过程中最大可能减少安全隐患，从根本上讲是人力资本的节约。因此，坚持以预防为主的方针，严格按照科学的规划布置施工作业现场，做到防隐患与未然；改善施工条件，开展文明施工；严格执行国家对于生产安全的要求，完善安全生产规章制度；积极宣传安全知识，使工人从内心真正重视起来，不断提高施工人员的自我安全防范能力；积极采用先进的安全管理措施，将安全管理落实到工作中的点滴。

2、加强生产安全管理的落实

工程项目通常建立安全生产责任制，把安全责任目标分解、细化，分配到人。针对不同的建设项目，做出不同的安全管理方案保证施工安全。严格执行进度计划，及时与设计单位或是监理单位沟通；进行施工安全宣讲与培训；运用动态控制方法，做好工程的检查与巡视，及时发现、纠正违规操作和违纪行为，将安全隐患消灭在摇篮状态。

（三）提高项目施工投资管理科学化

项目投资是一种以特定项目为对象，直接与新建项目或更新改造项目有关的长期投资行为。项目投资按其涉及内容还可进一步细分为单纯固定资产投资和完整工业投资项目。我们要严格控制项目投资，使项目建设规范化、时效化、科学化，对项目建设规模、标准与内容进行严格控制。主动控制与被动控制相结合。其措施主要包括：项目限项、限额设计与概算及时、准确审批；单项工程量分解与数据库建立；工程款支付与施工工程量控制管理程序规范；建立项目的WBS，它起着确定工作范围、确定计划控制深度的作用；全局贯彻成本思想，真正发挥投资控制节约资本、提高效益的作用。

结语

工程项目管理，是一项技术性兼具时效性的工作，提炼科学的项目管理方法，首要考虑以上所述的因素，满足现代建筑业的管理需要。放眼世界，需将先进的管理理念和模式引进、消化和吸收，为我国的建筑行业注入科技动力，更好发展建筑事业。

参考文献

[1] 胡玄能、黄锐、刘沛丽.企业内部控制规范解读[M].北京:新华出版社,2008:134,152-153

[2] 褚一伟.工程项目目标成本管理与财务风险控制[J].合作经济与科2007.

[3] 张定邦科学控制我省代建项目工程投资 2009-01-09

[4] 李建国.我国建设工程施工安全生产基本状况及今后深化改革重点.建筑安全,2009,(12).

工程项目如何管理范文第5篇

关键词：项目代建; 优势; 问题; 对策

前言

随着国家经济的飞速发展，政府投资的大型建设工程的数量与日俱增，规模日益庞大。由于代建制的本质是将工程项目的“建、管、用”三权分离，涉及到利益的重新分配，代建方的法律地位、工作范围、管理职能等不明确，代建制度与其他现有工程项目管理制度的重叠等种种问题，使得代建方与业主方，代建方与监理方之间相互作用更为复杂。在各种约束条件下，如何实现工程项目管理组织系统的集成化、协同化，确保工程项目管理各目标的顺利实现称为大型工程项目代建管理所面临的新课题。

一、工程项目代建管理概述

工程项目代建管理是指项目业主（使用单位）通过招标方式，选择社会专业化的项目管理单位（代建单位），负责项目的投资管理和建设实施，项目建成后交付使用单位的制度。代建单位具有项目建设阶段的法人地位，拥有法人权利，同时承担相应的责任。

二、项目代建的组织实施程序

政府投资代建项目的代建工作分两阶段实施：

（1）招标确定项目前期工作单位，由中标的项目前期工作单位负责根据批准的项目建议书，对工程的可行性研究报告、勘察直至初步设计实行阶段；

（2）招标确定建设实施代建单位，由中标的建设实施代建单位负责根据批准的初步设计概算，对项目施工图编制、施工、监理直至竣工验收实行阶段。

（3）代建单位遵照国家和地方有关规定，对项目勘察、设计进行公开招投标，中标单位完成初步设计后按规定程序报原审批部门审批；

（4）发展改革部门会同规划、建设等部门，对政府投资代建项目的及概算投资进行审核批复；

（5）代建单位按照国家和地方有关规定，对项目施工、监理和重要设备材料采购进行公开招标，并严格按照批准的建设规模、建设内容、建设标准和概算投资，进行施工组织管理，严格控制项目预算，确保工程质量，按期交付使用；

（6）项目建成后，按国家有关规定和《项目代建合同》约定进行严格的竣工验收，办理政府投资财务决算审批手续，工程验收合格后，方可交付使用。代建单位应在项目竣工验收后一定期限内按财政部门批准的资产价值向使用单位办理资产交付手续。

三、工程项目代建管理的优势

（1）、项目决策更加科学深入

实行代建制，使用单位将前期工作委托代建单位通过选择专业咨询机构完成，而非自己决策，可行性研究等工作不仅需达到国家规定的深度要求，更重要的是必须满足项目后续工作的需要。前期决策阶段所确定的建设内容、规模、标准及投资，一经确定，便不得随意改动，使得前期工作的重要性和科学性得到切实体现。在代建制下，政府需根据合同约定，按照项目进度拨付工程款，因此，政府必须比以往更加重视项目资金的筹措和使用计划，排出项目重要性顺序，循序渐进，量力而为。这将改变因实施项目过多而产生的负债建设、拖欠工程款等不良现现状。

（2）、项目管理水平和工作效率大幅提高

自建制下，使用单位对政府投资项目的管理一般是行政式的管理，项目负责人一般由单位负责人兼任，基建班子也都是从单位中临时抽调的人员。有时候，尽管业主是最重要的角色，但管理团队中连一个行家也没有。在这种情况下，使用单位对于项目的管理必然是低水平的管理，并进而影响工作效率的优化。同时，由于人力、物力的分流，必然对使用单位日常工作的开展产生不利影响。代建制下，通过招标选择的代建单位往往是专业从事项目投资建设管理的咨询机构。它们拥有大批专业人员，具有丰富的项目建设管理知识和经验，熟悉整个建设流程。委托这样的机构代行业主职能，对项目进行管理，能够在项目建设中发挥重要的主导作用，通过制订全程项目实施计划，设计风险预案，协调参建单位关系，合理安排工作，能极大地提升项目管理水平和工作效率。

（3）、项目控制得到真正落实

在现行政府投资项目管理体制下，缺乏有效的控制机制：前期工作的不够深入，决策的随意变更等因素，容易造成投资一超再超；通过各种关系进入挤进项目的施工单位和材料设备供应商，使严格的质量控制成为难以达到的目标；由于跃进式或赶超式发展的历史情结，政府官员偏好于抢工期，以项目提前竣工作为进度控制的目标，而不顾是否科学合理。代建制为政府投资项目引入严格的以合同管理为核心的法制建设机制，在满足项目功能的前提下，项目的投资、质量和进度要求在使用单位与代建单位的委托合同中一经确定，便不得随意改动。代建单位将全心全意做好项目控制工作，使用单位则侧重于监督合同的执行和代建单位的工作情况，对项目的实施一般不能无故干涉。

（4）、政府对项目的监管更加有力

政府投资建设项目容易"超投资、超规模、超标准"，除了建设单位管理经验不足这个浅层因素外，关键是缺乏有效的投资约束机制。项目建设单位、施工单位及其他与项目有关的利益群体都是"三超"的受益群体。尽管审批部门在项目立项时，会按照一些政策加以限定，但对少报多建、追加投资、超标装修等建设过程中的问题，缺少有效的调控制约手段。“三超”困扰政府项目，某省就曾有过这样的例子。某著名医院，当年建设办公医疗大楼时，立项金额总额两亿多，但到结算时，耗资整整翻了一倍。某单位建设演艺中心，用政府拨付的资金建起职工宿舍，而项目耗时10年都没有建好。还有某省发展改革委对某图书馆建设项目进行专项稽查，发现该项目投资额已超出批准概算约6000万元，工程款已难以为继。代建制将增强项目建设各方的责任意识。通过职责分工，项目建设各方之间产生互相监督工作的关系。特别是使用单位，在提出项目功能和建设要求后，其主要工作就是对代建单位的监督，有利于自觉规范投资管理行为。

四、项目代建管理存在的问题

（1）、代建单位的专业水平有待进一步加强

建设的基础性项目投入大、项目多，同时涉及市政、交通、水利等多个行业，对项目代建单位的专业素质形成了一定的考验。部分代建单位在利益驱动下，一再强调节约管理成本，没有投入适合项目管理要求的人力资源，不能满足项目建设的要求。从这个角度说，项目代建单位的专业水平有待进一步加强。

（2）、代建监管有待进一步加强

代建制从根本上改变了以往的工程建设管理方式，避免了使用单位管理项目的众多弊病，但是，代建单位作为参与市场竞争的企业，必须有强有力的监管措施对其企业行为实施监督。有效的监管才能确保工程项目在满足专业化管理需求的同时，实现工程质量优良、资金安全。

五、项目代建管理的预防对策研究

（1）、实现管理单位的专业化

加强政府引导和专业人员培训，提高代建单位的专业水平，适应不断增强的市场需求。同时，可以充分发挥行业协会的作用，加强对代建单位的资质认定，使专业水平高、管理能力强的代建公司在市场的良性竞争中不断发展壮大。