年度投资计划管理制度

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年度投资计划管理制度范文第1篇

【摘要】根据当今电力经济发展过程中发电企业计划管理而言，阐述了计划管理的基本情况和相关问题，如计划管理龙头导向作用有待提升；专业化管理和计划管理精细化协作有待提升；计划管理信息数据有待整合。进而简单分析了发电企业计划管理实践，如计划管理目标；对于管理机构以及职责分配；计划管理内容以及指标体系的组成。最后提出了计划管理策略，如构建预算管理以及计划统领经营工作制度；构建计划管理监控制度。

【关键词】电力经济；发展；计划管理

电力发展对于我国经济发展有着非常重要的作用，其不但能够支撑我国工商企业发展和进步，并且还是人们日常生活不可缺少的一个部分。与此同时，国家经济发展也会促进国电力的快速发展，两者之间相辅相成，都有自身发展的规律。电力经济作为我国的重点经济来源之一，所以对于电力公司发展研究显得极为重要。在计划经济以及市场经济条件下，电力公司发展各有不同之处。所以下面就发展企业在经济发展中的计划管理做了简单的探讨。

一、电力经济发展过程中计划管理的情况以及问题分析

（一）计划管理龙头导向作用有待提升

确保计划制定出的合理且科学性是确保计划可以综合开展的前提条件，计划制定应当和企业发展的战略以及外部市场环境、企业情况自己风险预防控制相融合。计划管理是对年度计划的编制与审核、下达命令与执行命令、调节与分析、考核等过程的管理，是按照有关程序进行高效组织生产经营活动，进而做到专业计划相互确保以及支撑的。让其作为实施发电企业实现年度业绩考核目标的载体与途径，所以计划的龙头导向作用有待提升。

（二）专业化管理和计划管理精细化协作有待提升

在计划管理之中，比较独立的区域分割性能的管理层面并没有根本性的变化，也没有开展专业管理以及计划管理分开。计划安排集体以及自我加压意识还非常弱，导致发电企业对于目标的开展综合计划没有重要的举措。

（三）计划管理信息数据有待整合

计划管理关系到发电企业生产经营工作中的每一个环节，其中包含了资产经营、安全生产、项目管理等方面，每个专业计划拥有自己的业务特征，并且依据业务特征实施以及制定详细的方案。可是由于每个专业在计划制定以及实施监控的过程等层面并没有形成综合的工作制度以及沟通机制，隐含着不益于计划管理动态监管和分析的数据信息不相符的孤立情况。因此，对于计划管理数据信息开展整合就显得非常重要了。

二、发电企业计划管理实践

（一）计划管理目标分析

计划是将企业发展战略以及规划作为基本导向的，也是综合协调以及优化以后的企业年度计划的重要目标以及实行计划。电气企业计划的目标在于有效分配不同种类的资源以及要素，健全内部控制机制，实现企业经济效益最大化以及推动企业迅速发展。

（二）管理机构以及职责分配

首先对于管理机构的分析，计划管理开展一定不能离开非常高效的管理制度，计划管理工作，应当具备有效的管理制度与管理机构、管理部门，切实落实各项工作的顺利开展。电气公司需要成立根据公式负责人为组长的计划管理工作领导组，进而合理分配专职管理部门与别的部门工作职责和工作内容。其次，管理机构最重要的是根据计划管理的全面性工作着手，从而协调对应的工作。各个企业需要根据自身企业的实际情况着手，对企业进行有效的调节。例如对于管理部门、专职部门等可创建计划管理岗位，负责计划管理日常工作。怎样分工也会影响到计划管理以及计划的实施。

（三）计划管理内容以及指标体系的组成

计划管理内容就是从发电企业计划管理实践着手，通常存在着计划报告以及计划附表这几个方面的内容。计划报告是根据上一个年度计划指标实现的情况进行整理归纳、今年市场预估、引导思想、基本原则、最终目标等组合而成的。计划附表是量化综合规划的综合规划目标，也是全面性计划的基本条件，包含全部指标的计划。而指标体系的组成包含了这样几个方面：安全管理、生产技术管理、项目管理、投资管理、教育培训管理、劳务工资管理、燃料购进管理等管理指标。而企业的安全管理通常是指各种安全事故指标。燃料购进管理是指燃料的预定以及需要、采购的相关计划。生产技术管理是指产量、能耗、可行性指标。教育培训管理是指人才培训率、人才培训时间、培训的计划。劳务工资管理是指员工的数量、生产率、薪资等。

三、计划管理策略

（一）构建预算管理以及计划统领经营工作制度

针对目前的发电企业计划管理结果开展分析以及评估等，因此非常有必要拓展计划管理的资本运行以及管理过程。所以，需要过预算管理以及工作计划，构建以及健全管理机制，明确项目计划以及预算的联系，从而保证项目实施以及项目实施进度。做好资金账户以及投资的统计数据，预防实际变化建设规划与变化过大等问题。

（二）构建计划管理监控制度

要想确保计划管理实施有所效果，就需要提升各项规划实施力度，这是非常重要的事情，因此一定要创建企业内部控制制度，提升自身的专业水平，完成预期的目标计划规定。要想创建计划管理监控支付就需要做好下面这几点内容：第一，对于年度计划开展衡量指标以及目标工作任务再分解到各个职能相关部门以及专业部门，编制年度目标规划，对于关键项目以及关键的工作任务，包含了发电企业的核心工程建设、关键点计划工作、实现目标以及考核标志，细分到月的跟踪以及评估、开展综合性检、考核。第二，对于电力公司项目管理进行检查，通过季度以及年度绩效评估部门的年度经济效益，项目集成管理是评价以及管控的核心部分，要保证完成季度以及年度绩效考核目标。最后，经过计划管理，综合预算管理，加强资金使用项目的费用管理，项目管理跟踪资金流动，资本运行以及周转，从而提升计划管理的综合水平。

四、结束语

在电力经济发展过程中，针对企业发展战略的发电企业管理规划，以及发电企业的管理模式，监控水平等提出了高要求。因此就需要发电企业具备与时俱进的精神，将管理理念创新，提升工作效率，给电力企业计划管理提出更好的策略，推动电力行业的快速发展。

参考文献：

[1]郑守鹏.电力经济发展中计划管理的优缺点分析[J].商，2016，16：290

[2]王旭嶷.论电力经济发展中计划管理的优缺点[J].时代金融，2016，32：229

[3]曹晶洁.电力企业的经济活动分析及综合计划管理[J].时代金融，2016，35：324+330

年度投资计划管理制度范文第2篇

关键词：物资计划；协同；标准化；信息化

一、加强全面物资计划管理，建立全程管控的运行机制

物资计划管理是物资管理工作的“龙头”，是物资采购供应链顺畅运转的有力保障，其贯穿规划、财务、基建、生产、营销等整个企业运营环节。要想做好物资计划工作，必须延伸物资管理，物资计划全员参与，以投资为主线，以项目为纽带，明确规划、财务、基建、生产、营销等物资需求项目主管部门的物资计划管理职责，做到计划一致、进度一致，项目与需求同步，资金流和物资流匹配，建立采购与需求双向互动的计划管理模式。打破物资条线与其他业务条线相互独立的管理模式，实现物资需求计划横向共管；将工程项目管理与物资供应链系统进行整合，将项目储备库由项目明细提高到物资明细，物资计划管理达到“全面覆盖、全程管控、全员参与”。

二、物资计划关口前移

改变项目单位在项目实施阶段才开始编制物资需求的做法，实现在编制年度投资计划、年度财务预算时项目单位同步开展物资需求编报工作。将物资需求编制和审查纳入公司可研审批流程，在可研阶段完成物资清册编制和审查。将物资清册审查意见作为项目入库条件之一，在项目储备阶段保证物资清册按程序完成。将年度需求计划编报与公司综合计划和投资计划编报联动，在公司上报综合计划和投资建议计划阶段，同步生成物资年度需求计划。

三、物资计划全口径

物资计划涵盖各专业、贯穿各层级、覆盖各电压等级，既有电网建设、技术改造、小型基建、营销投入、信息化建设等资本性项目物资，也包括大修、科研、管理咨询、教育培训、中介服务等成本类项目物资。故物资计划应做到全口径、全覆盖，全面涵盖纳入年度综合计划和财务预算的所需物资，实现物资需求计划与公司基建、技改、大修项目全面对接。实现物资需求计划与各专业实施计无缝衔接、采购范围界定清晰，做到不重、不漏、全覆盖，实现年度物资需求计划“一本帐”。

四、匹配物资计划与项目进度

物资计划应从项目下达、前期设计、工程计划、实施等环节工作入手，走出去主动服务，请进来延伸管理，及时发现项目前期物资需求工作的薄弱环节，适时与计划和项目管理部门沟通，杜绝非标物资的使用，促进各类项目物资招标集中、有序、规范开展。在项目计划阶段，物资部门应主动查询项目审查、下达和核准信息；在项目实施阶段，与项目部门紧密协作，根据年度物资需求计划，结合基建里程碑进度安排，实现项目招标需求的有序编报；在需求申报阶段，强化物资计划编制、审核、上报、平衡、执行、考核、反馈各环节管控，建立层层审核、层层把关的计划申报审核机制，保证计划准确性、及时性和全面性。

五、物资采购标准化

物资采购标准化是集中规模采购的基础，是物资信息化应用的必备条件。强化物资标准和通用设计、通用设备等标准体系的对接，应用国家电网公司“三通一标”成果，将物资主数据和物资采购标准的各项要求融入公司综合计划管理的主要环节，是实现物资集约化管理的基本要求。统一物资需求计划上报的规范和格式，从可研初设阶段严格贯彻国家电网公司物资采购标准，建立 “非标勿审，非标勿报”制度，避免由于规划、设计、招标采购阶段标准执行不一致而重新设计复查修改，确保采购标准执行的效力。

六、强化物资计划闭环管理

一是强化合同按期履约管理。物资部门要高度重视物资到货管理，克服施工受阻、工程延期、现场不具备收货等因素影响，加大工程现场协调力度，及时组织供应商排产、到货，保证工程项目按里程碑进度进行。二是强化闭环管理。为加强物资合同的集中管控，定期对合同签订履约信息进行统计分析，及时发现管理中存在的问题，协调处理合同签约履约事项，提出改进措施。通过将合同执行情况与计划、采购结果进行比对，形成物资从计划到采购、从签约到履约的全过程闭环管理。

七、深化物资信息化应用

根据物资集约化信息平台“内部一体、外部贯通、科学管控、卓越运营”的建设目标，按照“统一规划，分步实施”的原则，不断扩展ERP业务功能，实现电子商务平台、ERP、SG186、项目计划、财务管控等不同系统的融合，实现业务跨平台跨专业无缝对接，实现物资计划“一键生成；构建支持全业务、全过程物资管理一体化信息平台，实现物资管理信息系统的全覆盖，消除旁路，统一数据源。

抓住以上几点，逐步推进，按照“统一、集中、全面、刚性”的原则，使物资需求计划管理工作由“局部”向“全面”、由“被动”向“主动”、由“独立”向“协同”转变，将物资计划管理制度化、常态化，坚定人财物集约化管理的决心，迎难而上，坚持不懈，做深做细做扎实，充分发挥物资计划“龙头”作用，物资计划管理水平必将得到根本的提高。

参考文献：

年度投资计划管理制度范文第3篇

摘 要：本文首先分析了国有农场财务管理的现状及存在的问题，然后基于此出发探讨了国有农场财务管理提升的途径：加强培训，提升财务管理人员素质；突出资金计划管理，不断提高资金使用效益；制定内部财务制度，规范财务行为；推广会计电算化，不断提高财务管理效率水平。

关键词 ：规范 农场财务管理

一、国有农场财务管理现状及存在问题

（一）固定资产管理工作体系不规范。社会主义新农村的建设的开展使农村的基础设施不断增加。如何对数额很大的新增固定资产进行规范化的管理，进行规范化的核算已经是亟待解决的问题。

（二）应收账款数额的居高不下制约了企业的发展。因为历史原因和前几年度的企业的经营与亏损问题，使得企业有着数额较大的应收账款。农场各单位回收欠款的进度非常缓慢，占用了大量的资金，严重影响了农场的财务状况。

（三）财务人员业务素质有待提高。随着高等教育的发展，农场近几年比较大批量了的引进了高等教育毕业生的力量，因此财务管理一线比较充实。但是，这批刚刚走向社会的新生力量，刚刚走出校园，理论和实践还是有着很大的差距，书本上的知识要在实践中才能融会贯通。在农场财务工作中，他们需要的是不断的学习。而原来的财务管理人员因为没有及时学习到新的财务管理法律法规和新的技能，财务管理手段陈旧，水平落后，导致财务管理整体效能严重滞后于生产经营活动发展的需要。

（四）国有农场财务基础工作不规范

1.会计科目的使用不准确，没有顺应新的会计制度的规定，没有真正的依据会计科目字典的要求，及时变更，使用会计科目随意性较大。

2.费用项目的归集过于笼统，没有按照费用用途明细化，会计资料不准确，不能给企业领导提供准确的会计信息。

3.原始资料手续不完整，很多日常的收支业务没有及时报账。致使报告期的财务分析不准确。

（五）对于各项惠农资金的管理控制能力不强。国家发展了，尤其是国家三农政策的深入实施，对三农的投入和补贴不断增加。随着各类补助补贴的发放，国有农场财务管理能力的不足也越发体现出来。因为财务管理的不规范，使政策性的资金不能够及时发送到老百姓手中，不能够享受到政府的优惠政策的关怀。

（六）部分财务制度执行力度不够。农场中正常的运行需要满足生产经营与财务管理的活动的开展，其中财务管理相关部门制订了内部财务管理制度，如农场内部控制制度、固定资产管理办法、专项资金使用办法、职务消费货币化管理办法等。但在实际工作中却往往偏离这些内部财务管理制度，从而使一些内部财务制度失去应有的价值，也在一定程度上弱化了农场财务管理部门的监督作用，为财务工作的顺利开展增加了难度。

二、加强农场财务管理的措施

（一）加强培训，提升财务管理人员素质

在工作之中，财务人员的素质的高低决定着农场财务管理的水平。若要提升国有农场财务管理的水平，便需要采取相应的措施不断对于员工的财务管理实际操作能力做出提升，有针对性进行学习培训，努力提高财务人员的业务素质。

1.建立财务管理人员学习制度。组织财务管理人员参加部门内部的财务管理工作的培训，定时定期举行，从而使得财务管理人员能够在做好本职工作的前提下，更好地开展互助学习以及自学活动。在这期间，不断开展财务管理的知识竞赛活动，交流经验，并且加强各项评比活动，提高相应的管理效能，以及管理素质。

2.完善财务人员管理制度。坚持推行持证上岗制度，同时对财会人员进行定期综合考核，对不合格的进行轮岗或换岗，使他们真正认识到业务学习的重要性，以激发会计人员自我提高，自我完善的自觉性。不断优化财会人员知识结构调整，使财会人员由“单一”型向“复合”型转变，由学历“文凭”型向“能力”型转变。

（二）突出资金计划管理，不断提高资金使用效益

1.积极争取政策性资金，为国有农场生产经营服务。近年来，随着费改税以及国家三农政策力度加大，加之国有农场在国家经济社会发展中处于重要的战略地位，国家对国有农场的扶持力度逐步加大。国有农场只有尽量多的争取国家相关政策资金和项目，不断改善农场的基础设施条件，促进了国有农场的产业结构调整，从而为农场经济社会发展创造了良好的条件和环境。

2.突出资金使用计划管理，加强全程监控。近年来，安徽国有农场全面推行资金计划管理，彻底改变过去资金使用无计划，随意性大的情况。通过编制年度资金预算计划，能够清晰明确的反映年度资金运作的重点，便于日常资金监控，从而可以有效保证生产、经营、建设及投资的真实需要。

3.收支分流，节点控制。安徽国有农场全面实行资金收支两条线的管理办法，各基层农场所需支出应上报资金支出计划，经省局批准后方可支付拨付资金。同时，严格银行账户管理，集中清理整顿归并银行账户，杜绝账外收支和小金库。切实做到对各种资金事前有预算，拨付有依据，事中有监督，事后有检查。

(三) 制定内部财务制度，规范财务行为

强化财务管理，规范财务行为的基础就是建立健全财务管理制度体系。国有农场要根据《会计法》企业会计制度和会计准则，结合场实际，制定详尽可操作性强的财务管理制度，包括财务计划、货币资金管理、固定资产管理、会计队伍管理、内部审计管理、专项资金管理和财务公开等各个方面。规范行为，明确职责，使财务管理有据可依、有章可循。

（四）推广会计电算化，不断提高财务管理效率水平

根据会计工作发展的需要，国有农场要围绕提高财务管理效率和水平这个中心任务，积极推广会计电算化，促进会计工作现代化建设。近年来，安徽国有农场重视会计电算化工作，为财务管理部门购置了会计电算花相关的设备，同时，对会计工作人员进行了会计电算化专项培训，全面实行了会计电算化。实践证明，财务电算化的成功实行，为领导及时查询有关财务数据，作出正确决策创造了条件，同时又减轻了财会人员的劳动强度，使财会人员腾出更多的时间和精力加强财务管理，提高财务管理水平。

参考文献：

[1]李成军.如何加强国有农场财务管理[J].财经界，2014，(2):218.

年度投资计划管理制度范文第4篇

 

引言

 

随着市场经济的快速发展及经济改革的不断深入，电力企业内部投资计划经济管理工作只有顺应时展，不断创新和与时俱进，才能强化企业改革，从而增强企业的市场竞争力，实现长久发展。世界各国已高度关注电力行业的发展，于是企业内部管理已成为电力企业发展中亟待深入研究的问题。 目前，电力企业内部投资计划与管理工作中受多种因素影响，出现诸多问题，如果这些问题得不到有效解决和改善，将会进一步制约企业的稳定发展，对企业经济发展与全面管理构成严重威胁。因此，加强对投资计划与管理中的问题及改善措施研究具有十分重要的现实意义。

 

一、电力企业内部投资计划概述

 

投资计划是由公司的股东会或者股东大会决定的通过将现有收入变换为某种资产并持有的投资计划，旨在为公司取得更多的效益，对公司的发展具有决定性影响。投资计划中包括预计的风险投资数额;风险企业未来的筹资资本结构如何安排;获取风险投资的抵押、担保条件;投资收益和在投资的安排;风险投资者投资后双方股权的比例安排;投资资金的收支安排及财务报告编制;投资者介入公司经营管理的程度等等。

 

二 电力企业项目资产投资管理存在的问题

 

1.计划编制不合理

 

电力企业的项目一般较为复杂，开工前没有对固定资产的详细配置作系的计划编报，如项目所在国家的经济社会状况、机具水平、采购成本、运输成本等。对大型机具要对直接国外采购、国外租赁、国内运输的成本分析不足，导致项目开工的工期与执行进度不能得到有效保证。开工前未仔细查询一些关键设备的国内外标准是否一致，使得开工后系统不匹配，拖延工期。一些易损耗构件的备货考虑不足，使得常常为了少许部件而耽搁整体工期进度。

 

2. 计划组织协调不够

 

对于需从当地直接购买或租赁的固定资产很少存在运输调度组织问题，但需从国内运输的情况就要做好相关执行方案。电力企业的海外项目从国内集装箱运输的固定资产较多，但一些企业不能根据项目的进度急需要求及时组织进场，为节省费用少用集装箱，导致急需的构件及器具不能到位，而相对不急需的资产则过早占用仓库。另外，国内备货及企业内部拖沓的程序导致货物集港较慢，不能及时抢占货位，使得货运时间滞后。对设备的报关手续、进口国的相关政策研读等不明晰，常使得清关时遇到不必要的麻烦。

 

3 进度考核缺失

 

一些电力企业在境外的项目没有形成一套完整的赏罚考核体系，或是建立了考核标准但未严格执行，使得项目管理人员到施工队伍均产生严重的拖拉现象。另外，在施工现场，一个关键工序未完成的追责机制也不够健全，可能会涉及到多部门，经常法不责众，不能确定责任部门及责任人。

 

4 投资计划体系不完善

 

集团公司对固定资产投资计划归口往往模糊不清，主要包括没有明晰的投资计划管理规定、标准体系建设不完善，且没有组织编制、审核、下达固定资产投资计划，事前指导、事中监督和事后检查的全过程流程也处于混乱。投资计划不能按照项目的进展情况统计报表，没有形成定期的现场询查计划执行情况的机制。

 

5 管理理念和水平不足

 

有能力“走出去”的电力企业一般为大型集团企业，在同一地区或是国家的项目可能有多个，但各自项目间各自为战，与集团总部也无法形成信息共享，使得项目间的联动性较差。项目开工期有先后，各项目部间可以利用时间差实行一些固定资产的联动共享，但现实情况却是各项目部为随时取用方便和固定资产归口管理，固定资产在各项目部间的联动不够，这样计划上的失误可能延误工程进度。

 

三、案例分析

 

某电力集团企业承建南美国家一条32 km的10 kV高压电线敷设及变电站建设，工程工期为8个月，采用国际一流设备品牌。公司由于以往承接南美国家业务较少，项目受制因素较多，风险较大，不确定性相对较高。为确保其准确预估，大大提高执行完成率，该公司通过采取如下一系列措施控制子公司的项目进度计划。

 

①编制固定资产投资计划。公司将项目逐层分解，按进度需求，考虑采购、运输等因素，编制项目固定资产投资计划，经公司领导审核后下达固定资产投资计划。

 

②建立保证投资计划实施措施。技术交底后项目部与各施工班组签订确保分部分项按期完工合同，在综合考虑成本、工期、安全等因素后，物资采购部按照物资需求与相关厂家签订按时供货协议。

 

③施工过程中及时排查投资情况。施工过程中，以旬报的方式将固定资产的投资完成及需求计划反馈至物资采购部，同时项目部也将不定期的巡查，其他部门负责审核本专业固定资产年度投资计划，指导、监督和检查投资计划实施、投资完成情况。

 

④严格执行投资计划考核。列入固定资产年度投资计划项目，应严格执行项目年度进度控制计划，各专业职能部门应按有关管理规定，加强项目实施过程的监督、协调、指导，并定期考核，按进度提前或滞后进行赏罚，做到公平公正公开。

 

四、企业内部投资计划与管理的改善措施

 

结合以上对企业内部投资计划与管理中出现的问题分析，以下从提高整体控制能力、建立健全管理制度和改变管理观念三方面提出改善措施。

 

1提高整体控制能力

 

企业管理者必须正确认识投资计划与管理和企业经济发展之间的密切联系，提高对投资计划与管理的重视程度，增强对整体控制的力度，提高整体控制能力。制定切实可行的工作责任制度，明确企业监督部门及管理部门的工作职责，督促监督部门及管理部门的工作人员必须以极强的工作责任心投入到日常监督与管理中。面对越权审批、多方管理等严重现象应及时上报给部门主管，并由部门主管根据事件严重性上报给企业管理层，加强对相关事件责任人的教育与批评，从根本上减少越权审批及多方管理事件的发生，快速、稳定的提高企业经济效益。

 

2建立健全管理制度

 

企业必须结合内部投资的实际情况，建立健全管理制度，并保证管理制度的可执行性，将管理制度落实到日常生产及日常管理中真正实现管理工作有章可循，企业全面性、系统性及合理性管理。管理制度中应当明确预算行为及结算行为的相关制度，并按照相关制度对所有投资建设项目进行全面控制。

 

3、改变管理观念

 

作为电力企业投资计划与管理的核心人物，管理人员必须高度认识到自身岗位的必要性及对企业经济发展的重要性，不断掌握较为先进的管理形式、管理观念及管理手段，结合投资计划与管理的实际情况，改变管理观念，运用较为先进的管理形式和管理手段实现现代化投资计划管理，以此顺应市场改革的发展及深入，增强企业在市场中的综合竞争力。

 

结束语

 

投资计划管理是企业日常管理中十分重要的组成部分。加强对企业内部投资的计划与管理对实现企业长期稳定发展具有积极意义。在电力企业日常管理活动中，计划是一项基础职能，对实现投资目标具有极大意义。投资额、收益额、项目周期长短、投资风险等因素对投资活动造成的影响较大，增大企业的投资风险，加大投资行为的难度。因此，加强对投资行为的计划与管理具有十分重要的作用，对降低投资风险、降低投资难度具有积极意义。企业必须重视对投资行为的计划与管理，增强管理意识，从根本上提高投资行为安全性，推动企业长期稳定发展，并为企业实现长期战略目标、可持续发展提供可能。

年度投资计划管理制度范文第5篇

关键词：企业 集团管控 计划管理

中图分类号：F270 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2011）01-267-02

进入21世纪以来，电力行业进行了重大改革，随着厂网的分开，许多大型发电集团随之产生，这是现代企业发展到高级阶段的一种组织模式。它是以一个或多个实力强大、具有对外投资功能的企业为核心，若干个在资产、资金、技术上有密切联系的单位围绕这个核心企业，通过公司治理结构设置、人事管理、经营计划、财务管控等为纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织。

如何以计划为核心，通过全面计划管理，加强企业生产经营决策和计划管控，构建科学、完善、高效的全面计划管理体系，使母公司（即集团内的核心企业）有效管控集团内各子公司，实现有计划的管理和有管理的计划是相关发电企业必须解决的重大现实问题。

一、发电企业集团全面计划管理的内容

发电企业是一个高度重视安全性的行业，业务运营相对较为单一，下属电厂投入运营后要确保安全可靠、稳定发电就可以了。一般而言，一家发电企业的全面计划都少不了以下几个部分：中长期计划；短期计划；年度综合计划；季度综合计划；月度综合计划；母公司及子公司各项经济技术指标；经营计划；生产计划；各类工程计划及概算；电力基础设施建设计划；设备大修工程及维修计划；材料费用计划；管理费用计划；固定资产投资计划；技术改造工程计划；安全管理计划；两措工作计划；科技进步计划；降损工作计划；财务成本计划；人力资源计划；职工教育培训计划；内部审计计划；调度管理计划；营销工作计划；工会工作计划；女工委工作计划；团委工作计划；职工政治思想教育计划；行风建设计划；反腐倡廉计划；各子公司全面工作计划；第三产业工作计划；公司内其他临时工作计划等。

二、发电企业集团计划的编制

发电企业集团下属各子公司（电厂）就是一个生产车间，子公司的各项计划主要是按母公司的指示进行，并没有其他太多的经营决策。因此，发电企业集团大都实行了集权的管控模式。在这种模式下，集团本部设立较全的职能部门，而子公司一般只设立一个综合管理部门，其它多数都是执行部门。在集权的管控模式下，集团的计划管理应根据“统一领导，归口管理”的原则，集团分部门进行管理。

全面计划管理应在实事求是的基础上，为集团的发展、设备健康、安全发供电提供保障，集团应制定长远的发展规划，并通过各短期计划组织实施。集团计划以部门、基层单位自上而下或自下而上，上下结合编制，上下反复沟通，以确保计划的可操作性。集团计划主管部门是计划工作的综合管理部门，各部门都分别是各种专业计划的归口管理部门。各职能部门按照分工分别编制各项计划，在全面分析企业所处的内外环境，从影响和制约计划管理的关键因素入手，按照分工，如各类修理技改计划由生产部编制，财务成本计划由财务部编制等等，最后由计划主管部门统一汇总形成完整的计划体系，通过董事会或总经理办公会审批后执行。

全面计划的编制可以从以下几方面入手：从时间跨度上做出长期、中期到短期的计划管理，通过制定企业中长期发展规划和短期计划，实现企业的可持续发展；从组织机构上对整个集团、各个部门到每个员工进行计划管理，计划细化到部门和个人；从经营管理过程对安全管理、市场预测、设备采购、生产经营、利益分配、企业发展等方面实施全面的计划管理；通过对集团经济要素的管控，对集团全部经济要素进行规划计划来实现全面计划管理的目标。

三、发电企业集团计划的执行与调整

计划经审批下达后，即具约束力和严肃性，各单位必须分解并落实计划指标。各项计划应按节点落实完成时间及落实责任人，如工程项目计划可设置以下节点：技术规范审批完成时间、招标文件完成时间、招标及合同谈判完成时间、合同及技术协议签订完成时间、设备到货时间、设备验收时间、开工时间、竣工时间、报送结算材料时间、结算完成时间等。按照轻重缓急的原则，从人、财、物等方面采取技术、管理和组织措施，分节点责任人分解到位，保证计划如期实现，形成一个自上而下分解落实、自下而上逐级保证、上下左右协调的目标责任体系。

在计划执行的过程中，要将集团计划细分，按不同层次形成包括集团计划、部门计划、员工岗位计划相互衔接；中长期滚动计划、年度计划、月度计划、周计划相互衔接，通过下层计划的细化执行来实现集团计划目标。在计划执行的过程中将计划具体量化、数字化，做到逐层有计划、人人有计划、事事有计划、时时有计划，从而形成金字塔式的计划目标实现梯状。

四、发电企业集团计划的评价考核

集团计划主管部门应制定计划管理的相关办法及考核办法，会同各专业归口管理部门应定期、不定期跟踪、分析，组织、调控计划的实际进展情况。计划执行部门应准确、及时、全面反馈计划执行情况，可通过周例会、月例会、季度经济分析会、协调会、半年或年度会议，实地检查等方式了解计划实际执行情况，并将计划执行情况考核与绩效考核相结合，计划主管部门牵头对计划的执行情况进行考核，评价与考核分为质量、进度、造价三方面进行。

1.质量评价与考核：执行不到位的计划，直接扣责任部门团队绩效分值，对责任人直接扣绩效奖金。因协作部门的原因造成计划执行不到位的，追究责任部门及协作部门的责任。如是工程项目同时不予办理竣工结算，直至完成整改，通过验收。

2.进度评价与考核：计划主管部于门每月月底根据每个计划的完成进度，对照计划下达时的各关键控制点进度计划，汇总、整理未按期完成项目的责任部门，根据有关的绩效考核办法进行考核。

3.造价评价与考核：在工程项目终结后，对项目完成计划情况进行总体考核评价，并决定对其奖励和处罚措施。

五、建立发电企业集团全面计划管理体系

对于一个完备的全面计划管理体系来说，规范、有序、高效的管理流程是非常重要的，可以有效克服计划管理的盲目性、随意性和主观性。实践证明没有管理的计划，计划往往不科学或是难以实现。因此，集团企业需要建立有管理的计划体系，确立全员计划管理的理念，实现计划管理的规范化和组织化。

全面计划管理体系需要建立完善的管理制度。制度建设要真正从人出发，从可落实抓起；必须与激励挂钩，保护绝大多数员工利益；必须不断创新，与企业文化融为一体；在执行过程必须奖惩结合、合理合法。从上而下强调制度的严肃性，具有很强的操作性和实用性，确保规章制度的权威性、实用性，做到凡事有人负责，凡事有章可循，凡事有据可查，凡事有人监督。只有建立起与全面计划管理相适应的组织结构、规章制度、管理流程，才能使各职能部门、执行部门，以及全体员工的工作符合计划要求，才能保障计划的正确、顺利执行和计划目标的实现。

全面计划管理体系需要建立完善的议事规则与工作制度。有管理的计划就是在计划的制定与执行中相关管理人员严格遵循相应的管理制度、议事规则、会议制度、请示报告制度，以及计划调整等规定，以有效避免计划的主观性和随意性。

有计划的管理需要确立全员计划管理理念，计划的制定需要员工去执行才能实现目标，员工是公司最宝贵的资源，全体员工的智慧和力量是集团创造力的源泉，无论抓发展、抓管理、还是保安全、保稳定、促改革，根本的着力点是员工个体素质要好，队伍整体素质要高。提高职工整体素质，培养一个全员参与计划管理，全员为实现计划努力工作的良好氛围。计划的制订就是为了集团发展、安全发供电，但也（下转第269页）（上接第267页）直接关系到员工个人的切身利益和个人发展，因此，集团应从全员参与计划的角度出发，广泛吸收员工的意见，充分发挥员工在计划制订与执行中的主人翁作用，树立全员计划的管理理念，把企业计划的制订与执行变成全体员工的自觉行动。

实现发电企业集团管控下的全面计划管理，需建立强大的信息网络平台，充分发挥现代管理技术的作用，建立支持网络控制的计划管理流程，实现实时查询、统计和分析功能，以期实现可控在控，为进一步提高集团精细化管理水平提供有力和有效的科学手段。

任何一个企业的生存与发展都离不开科学、规范、高效的计划管理，作为一家发电企业集团，更应有一套完善的具有前瞻性和创新能力的全面计划管理理念，在计划中管理，在管理中计划，这样才能够适应市场变化，科学有效调动企业内外部资源，保证发供电设备的高效和安全，实现集团对下属子公司的集权管控，实现企业的可持续发展。

参考文献：

1.王河.企业集团应向群体全面计划管理转变.财经问题研究，1992（10）

2.杨志杰，母溆洁.当前国有企业计划管理变化的趋势．一重技术，2001（Z1）