人事管理风险点

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人事管理风险点范文第1篇

在税收领域引入风险管理，是适应税源深刻变化的迫切需要，是提升税收管理水平的必由之路，也是顺应现代信息技术发展潮流的必然选择。税务总局2012年7月启动进一步深化税收征管改革工作，提出构建以明晰征纳双方权利和义务为前提，以风险管理为导向，以专业化管理为基础，以重点税源管理为着力点，以信息化为支撑的现代化税收征管体系。2012年11月，省政府转发江西省地税局《关于进一步深化税收征管改革的意见》，江西地税新一轮税收征管改革正式启动。经过两年的试点运行，全省地税系统税收风险管理取得了一定成效，但是，有的地税部门、有的地税干部对风险管理的理解还不够深入，在风险管理的认识上还存在偏差，制约了风险管理的有效推进。

一、风险管理认识上存在的主要误区

从目前情况看，各地在风险管理的认识上存在一些误区，在一定程度上制约了风险管理工作的开展：有的认为风险管理削弱了一些部门的权利，触动了一些部门和个人的利益，存在抵触情绪；有的认为风险管理是故意找毛病、挑问题，对风险监控部门推送的风险任务不及时应对甚至置之不理或应付了事；有的认为风险管理是风险监控部门一个部门的事，在工作上不愿积极配合；有的认为在纳税人报送的涉税信息不真实不完整、第三方涉税信息未能充分获取的情况下，还不适宜开展风险管理；有的认为营改增明年就要全部到位，现在推行风险管理为时过早。

二、如何正确认识税收风险管理

税收风险管理是对传统征管体制的一场“颠覆性的革命”，风险管理的推行，必然导致新理念和旧思维的碰撞，必然会存在理解上的不一致和认识上的不统一。如何走出误区，正确理解和认识税收风险管理，笔者提出以下几点浅见：

1.正确把握税收风险管理的定位。

第一，税收风险管理是现代税收管理的先进理念和国际通行做法，是完善我国税收管理体系、提高治理能力、实现税收现代化的有效举措，是构建科学严密税收征管体系的核心工作。第二，税收风险管理是税收征管改革的突破口，实施税收风险管理，就是要把有限的征管资源优先配置到高风险领域和大企业税收领域，实现税源管理专业化，推动服务管理方式创新和税收管理体制变革。第三，税收风险管理是完成组织收入目标的重要抓手，开展税收风险管理，通过风险分析识别，有助于找准税收漏洞，有效实施风险应对，促进税收收入的可持续增长。在当前经济形式不容乐观、税收收入任务严峻的情况下，推行以风险管理为导向的税源专业化管理，提高税源管理水平，对促进地税收入任务的完成具有非常积极的意义。今年8月，江西地税对全省国税部门的增值税、消费税入库数据与城市维护建设税入库数据开展了比对分析，将未缴或少缴城建税的风险纳税人推送各地进行风险核查，截止10月22日，全省通过风险管理入库城建税、教育费附加、地方教育附加合计1.58亿元。

2.正确理解税收风险管理对提高征管能力的重要意义。

风险管理是理念，也是手段。税收风险管理是加强日管的有效方法和手段，在日管过程中，应用税收风险管理方法，按照税收风险管理流程，加强登记、发票、申报、征收等环节的管理，并结合精简审批、减少环节、下放权力等创新税收服务和管理的要求，发挥税收风险管理的优势，加强事前、事中和事后的风险监控，堵塞管理漏洞，提高征管质效。税收风险管理还是加强大企业税收管理的有效方法和手段，在大企业税收管理过程中，运用税收风险管理的理念和方法，提升复杂涉税事项的管理层级，发挥各级地税机关的系统优势，实现大企业由基层的分散管理转变为跨层级的统筹管理，促进税收征管整体资源的优化配置。风险管理不是故意找毛病，挑问题，而是通过风险管理发现存在涉税风险的纳税人，最大程度地降低税收流失风险，提高纳税遵从度。同时，对风险管理过程中发现的地税机关内部管理方面存在的问题，及时提出加强和改进管理的措施和办法，提高管理水平。

3.只有部门协同配合才能有效推进风险管理。风险管理是一项全局性和系统性工程，风险管理必然打破以属地管理为主的传统征管体制，调整税收管理机构和职能，整合人力资源，这就必然涉及部门和个人利益的调整，必然面临矛盾和阻力，这就需要各级地税机关和广大地税干部的理解、支持和配合。风险管理是地税机关各部门各单位的工作，需要内部和外部的大力支持和配合，需要各职能部门的积极参与。风险管理贯穿税收征管的各个环节，纳税服务、税政、征管、稽查、税源管理等职能部门都是风险管理的主体，按照各自职责，落实风险管理的有关要求，做好具体业务的衔接；机构、人员和岗责应按照风险管理的要求进行调整；征管业务流程应按照风险管理的要求进行设计和优化；征管基础和数据质量应适应风险管理的要求；第三方信息应按照风险管理的需求采集。这些都要求层级、各部门加强配合、协调，建立“统筹协调、纵向联动、横向互动、内外协作”的税收风险运行机制。

4.“营改增”不影响风险管理的开展。“营改增”使地税部门的管辖税种，相应的管户也减少，但不影响对其他应管辖税种和纳税人的风险管理。风险管理的重点是重点税源企业、支柱产业、税收集中度较高的行业以及风险较高的行业等。江西地税陆续将房地产、建安、驾校、小额贷款公司，以及股权转让等纳入风险管理的重点，成效明显，仅2014年1～10月，全省地税系统风险管理税款入库45.9亿元。从近期的风险监控情况看，广告、设计、货运等“营改增”行业有很多的风险点需要我们去关注，“营改增”带来的地税部门管理手段弱化，管理难度加大等问题客观存在，部分企业应随增值税、消费税附征的城建税、教育费附加和地方教育附加没有缴纳，该预缴的所得税没有按规定预缴，这些都需要地税部门通过风险管理采取措施加强行业征管，避免税收流失。

人事管理风险点范文第2篇

【关键词】人事外包;人事部门转型; 作用

1 企业人力资源管理工作的现状

人力资源管理这一名词作为一个“舶来品”，自引入中国以来，对中国的人事管理工作带来了巨大的理念冲击。仿佛一夜之间，各企业负责人事管理工作的“人事部”、“综合部”、“政工科”等等沿用了几十年的传统名称统统改成了“人力资源部”，开始了与世界的“接轨”，可事过多年之后却发现，我们只是实现了概念上的“接轨”，实际内容却一直在“脱轨”，许多人力资源部门仍然沿用过去的工作思路和工作方法，无休止地做着人员招聘、档案管理、员工培训、工资发放等传统型、事务性的繁琐复杂工作，日复一日，年复一年，忙忙碌碌，却收效甚微，丝毫没有成就感，甚至还会出现领导不满意、员工有意见的情形，从事此项工作的人员也倍感委屈，做了大量工作却得不到认可，影响了工作积极性。

2 人事外包是促进人事部门转型的有效途径

人力资源部门如何摆脱以上困境，实现真正的世界接轨，充分体现人力资源管理的价值，笔者认为“删繁从简”的工作思路，即通过“人事外包”可以解决这一难题。人事外包即将人力资源管理工作中常规性、事务性的非核心业务委托专业的人事外包机构进行管理，通过人事外包，企业把不具有竞争优势的非核心业务剥离出去，集中优势资源发展具有“比较优势”的核心业务，这样人事部门就可以轻装上阵，专门开展人力资源开发、提升企业价值等战略性工作，真正实现自身“转型”，从而达到降低人力成本、实现效益最大化的目的。

早在上世纪70年代，美国就出现了大量的专业PEO(Professional Employer Organization)公司，这些公司是企业的联合经营者，为客户公司承担有关工资发放、缴纳保险、员工档案、招聘录用、培训等日常管理工作，专门为企业提供人事方面的事务。经过多年发展，人事外包这一业务在西方发达国家现已比较成熟，而在我国才刚刚起步，但发展势头良好，一些企业已经开始全面与人事外包机构进行合作，取得了明显的效果。目前，我国人事外包的主要内容包括:负责劳动合同或劳务合同的审查、签订、解除和终止有关事项的办理;负责员工工资的计算与发放;负责办理社会保险参保和住房公积金存储业务;协助客户处理工伤、死亡事故;受用人单位委托招聘派遣岗位所需人才;配合客户进行员工的基础性培训等。

3 人事外包的优势

近年来，人事外包业务越来越得到社会的认可，实践证明，通过人事外包可以做到:

一能帮助人力资源部门从繁重的重复性事务中解脱出来，专注于核心的战略性工作，从而提升人力资源管理的高度和核心竞争力。

二能减少人力成本，有效降低人事管理的直接费用和间接费用。人事外包帮助企业选择更合适和性价比更高的专业服务，并有可能让企业用很低的投入来运行更先进的信息系统，进行更高效率的人事管理，降低企业的人事管理费用。同时人事外包服务机构凭借其规模效应，可以降低单位人事运作成本，为企业提供经济合适的有效服务。

三能规范人事管理，有效避免用工风险。加入世贸组织后，我国就加快了与世界接轨的步伐，相关劳动法律法规不断健全和完善，这就要求企业在人事管理方面要严格遵守国家的法律法规，日常管理做到制度化、法制化和规范化，以免引起不必要的劳动纠纷和政府制裁，影响企业的经营发展。完善的人事外包服务可以帮助企业迅速而规范地处理各种事务，提供咨询服务，有效规避各种风险。

四能简化工作流程，提高工作效率。专业的人事外包能为企业提供“一站式”服务，同时提供清晰而完善的工作报告。代表企业协调与外部机构和单位的关系，处理日常事务。这就可以大大简化企业的人事工作流程，人事部门只需要进行统筹规划和质量监督，有更多的精力投入到人力资源战略上去。

五能提高员工满意度和忠诚度。人事外包服务机构代表企业为员工提供专业的法律法规以及企业用人制度的咨询服务，协调企业和员工的关系并维护两者的利益，为员工带来全面周到的服务，让员工感受企业关怀，解除后顾之忧，增强员工的企业归属感，提高员工的忠诚度，激发员工的潜能，为企业创造更多的价值。

六能使组织结构更简化，更具灵活性，提高了企业对风险的应变能力。人事外包后，可以促进组织结构变革，使组织结构更加扁平化，扁平化的组织结构可以有效提高企业内部的信息传递速度，提高执行力，从而增强企业应对外界变化和抗风险的能力。

4 人事外包的风险规避

对众多国内企业而言，人事外包还是一种新生事物，还在探索发展阶段，由于其发展还不完善，所以这一业务在给企业带来好处的同时，也存在着潜在的风险。主要表现在:如外包服务商选择不当，会造成商业秘密泄露的风险;如测算失误，会造成人力资源管理费用不降反增的风险;如外包内容选择不当，会对企业经营管理带来不必要麻烦的风险;如宣传力度不够，会造成员工心理恐慌的风险等。

为避免以上风险，企业在开展人事外包业务时，应早作准备，未雨绸缪，做好可行性分析，有效降低风险。具体措施如下:

一是慎重选择外包服务机构。外包服务机构的选择是人事外包管理过程中非常重要的一个环节。在选择外包服务机构时，要重点考察该机构的资质、信誉、规模、专业化程度、工作经验等情况，同时向该机构的服务客户了解其真实信息，选择那些合法的、信誉好的、专业化程度高的、有丰富工作经验的机构作为本企业长期的合作伙伴。

二是要精心测算成本。在企业准备实施人事外包之前，必须进行成本效益分析，以确定某一职能是否真的适合外包。进行成本分析时，首先要确定收费标准是否合理，然后将现有人员完成某个特定任务的人力成本与管理费用，包括员工薪酬福利、培训费用、所需资源等与外包的成本进行比较，通过比较分析和科学测算，力求实现效益最大化。

三是要加强沟通交流。首先做好与员工的沟通。当某项人力资源人事管理职能外包后，原来负责该项业务的员工可能被调岗或被辞退，因此，在人事外包前，企业管理者应与员工进行充分沟通，做好解释说明，应当让员工了解，企业已经做好规划，已为他们制定了切合实际的发展方案和培训计划，以消除员工的紧张感和压力感，取得员工的信任和支持;其次，做好与外包服务商的沟通，让外包服务商充分了解企业文化，关注企业需求，明确双方的权利与义务，以此降低企业的风险，避免给企业造成不必要的损失。

四是要分清主次业务。进行人事外包时，企业一定要合理安排自己的外包项目，必须懂得主次之分，对于企业的核心职能，一定要由企业自己牢牢掌握，而对一些非核心项目，则可以适当的考虑通过人事外包这种工具，帮助企业减少繁琐的工作，使企业更加专注与企业的战略发展。

五是要加强监督。在外包过程中，企业应采取有效措施对外包服务商进行监督检查，加强过程指导，建立考核体系和风险预警管理体系，防患于未然，以减少企业的损失。

5 人事外包后，人事部门的转型方向和相关要求

5.1 人事部门的转型:人事外包后，人事部门则可以从他们所必须应该完成的法定性、事务性、繁琐的工作中解脱出来，从而把精力投入到更有价值的核心业务方面。企业的人事部就可以借助外包实现其功能和职能的转变，即企业传统的人事管理功能向人力资源管理乃至向战略性人力资源管理转换，把企业的人事部的从经营辅助地位提升到企业的战略经营伙伴的地位。外包以后，人力资源部的业务只会更专业、更深化，任务更繁重，地位更重要，工作重点将会更侧重于企业内的人力资源战略规划和策略，根据企业发展的战略提供相应的诸如组织结构、领导力、人才储备以及与其相适应的激励机制等管理职能，从经营人力资本的角度来提高企业的核心竞争力。

5.2 人事工作人员的转型:

企业人事部职能和功能的转变，必然会要求从业人员转变角色与之相匹配，即完成从人事事务管理员到企业战略伙伴、文化价值的塑造者和管理咨询提供者的转变，这对从业人员提出了更高的素质要求。

首先，人力资源从业人员应该是专才。人力资源从业人员应该是半个劳动法专家，通晓国家劳动法律法规，并能运用法律知识预防和解决劳动关系问题;同时应该熟练掌握现代人力资源管理理论和操作流程，做到理论联系实际，以切实提高个人专业素质和人力资源战略眼光，使人力资源工作更加职业化。

其次，人力资源从业人员还应该是通才。要想真正实现企业战略伙伴和管理咨询者角色的转变，只是专才还不能胜任，还应该是通才。即人力资源从业人员除了有专业上的深度外，还应该多增加知识的广度，要精通一门外语，熟知营销、采购、财务、工程等方面的业务，多参加一些培训课程，多方面丰富自己，从而真正发挥参谋和顾问的作用。

人事管理风险点范文第3篇

人力资源的许多工作如招聘、考核、绩效考核等都可以看作是一个个的项目，我们称之为人力资源项目。人力资源项目管理的最大价值在于可以借助项目管理领域的系统的管理框架和方法论，有效的解决人力资源管理执行效果不好的问题。人事管理作为人力资源的重要组成部分，其实施好坏影响着员工和企业的发展。因此，如何利用项目管理来为人事管理提供好的方法，是一个值得探讨的问题。由于人事管理涉及方面较多，本文以人事考核项目管理作为分析。

一、制定项目说明

在项目启动之前必须给予该项目的实施说明，以明确项目在实施过程中各种规范，即制定项目的章程。根据项目信息，编制项目章程，在章程中明确各司各职各人的岗位与职责，以便在项目执行过程和完成后可以作出有效的评价。章程内容包括了项目干系人与项目之间的关系和达成的共识、项目交付的成果、评价项目成果的量化目标、工作分解结构WBS、人员职能和责任等。

二、员工年度考核项目目标量化

项目目标要尽可能量化，否则会增加项目风险。与工程项目类不同，人力资源执行效果的好坏难以用量化指标去衡量和评价，因此，如何把人员年度考核项目目标做到量化是有一定困难。但是如果因为此而不采用量化标准，那么再好的考核也会注定失败。

首先分析一下员工年度考核的目的是什么，从哪几方面可以达到该目标，以此来确定这个项目的基本方向。员工年度考核的目的是为了进一步提高企事业单位管理向科学化、规范化、制度化迈进；促进员工开发自身潜力，调动员工工作积极性、主动性；体现工作量的多少与工作质量高低的区别。明确考核目标后，针对以上需求形式考核指标和对应的考核内容，以此作为参考项目，将其以表格划分不同的等级，每一等级打分，这样就把考核目的形成量化数据。

三、员工年度考核项目的配置管理

配置管理来自于软件产品，目标是记录软件产品的演化过程，确保软件开发者在软件生命周期中各个阶段都能得到精确的产品配置，使项目负责人能够清晰了解该产品各个阶段的状态。作为人力资源管理中的配置管理也体现着重要地位，第一是文档管理，收集和存储信息，建立档案，其作用在于日后的翻查和借鉴，取得信息方法有多种，比如：正式的项目会议、文件分发、共享数据库、非正式沟通等。对文档体系的全面策划并且建立了各种文档之间的联系，比如考核对象的名单是一个基础变量，直接影响着会议签到表、会议分组表等多种会议文档的变化，因此应将会议的考核对象名单当成一个管理重点。另外，将工作日志引入项目管理过程之中，突出文档的即时性和连续性，并将所有项目文件汇总成册，形成组织的过程资产，便于日后同类工作的开展。第二，配置管理的另一重点工作内容就是实行变更控制，即对某些特殊情况的处理方法。

四、人力资源项目的风险管理与控制

无论是大的项目还是小的项目，都会存在风险，人力资源项目也不例外。由美国项目管理协会（PMI）开发的项目管理知识体系PMBOK2000指出，项目风险管理的内容包括项目风险管理计划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对计划和风险监督与控制。在执行过程中，项目风险管理可以简化为风险识别、风险度量、制定应对措施和风险监控四个步过程。项目的风险管理是一个动态的工作过程，在这个过程中项目风险的各项作业是相互交叉和互相重叠开展和进行的。项目风险识别是项目风险管理的重要环节。若不能准确地识别项目面临的所有潜在风险，就会失去处理这些风险的最佳时机。

项目风险管理是在项目进行的全过程中，对于影响项目的进程、效率、效益、目标等一系列不确定因素的管理，包括对外部环境因素与内部因素的管理，也包括对主观因素与客观因素、理性因素与感性因素的管理。与其他大型的专业性强的项目相比，企业内部的人力资源项目管理的实施难度不大，风险性也相对较低，因此在识别风险时也可以通过定期的例会来识别风险和规避风险。风险规避的方法有：（1）风险规避，即通过放弃项目回避风险源。虽然潜在的或不确定的损失能就此避免，但获得得利益的机会也会因此丧失；（2）风险控制，即通过降低损失发生的概率来降低损失发生的程度；（3）风险转移，即将自身可能要随的潜在损失以一定的方式转移给对方或第三方。本文中的人力资源员工年度考核项目的风险规避一般采取第二种方法。

五、人力资源项目的成本管理

项目成本的构成包括：（1）项目定义与决策工作成本；（2）项目设计成本；（3）项目采购成本；（4）项目实施成本。

具体的项目成本科目包括：（1）人工成本，即各种劳力的成本；（2）物料成本，即消耗和占用的物料资源费用；（3）顾问费用，即各种咨询和专家服务费用；（4）设备费用，即折旧、租赁费用等；（5）其他费用，即如保险、分包商的法定利润等；（6）不可预见费，即为预防项目变更的管理储备。在人力资源项目管理中，如果项目定义和作出的决策越仔细越具体越清晰，员工对该项目的内容理解就越容易，那么就可以节省在调查和颁布项目时的成本支出。项目成本估算的方法：1、类比估算法；2、参数估计法；3、标准定额法。人力资源管理中的员工考核属于项目成本估算精确度要求不是很高，因此适用于类比估算法。

人事管理风险点范文第4篇

【关键词】人力资源；系统

人力资源管理系统是为了让企业实现高效、完善、便捷的人力资源管理的辅助应用系统。人力资源管理系统抽象了企业具体人力资源管理的业务模型，实现了人力资源管理的系列流程，可以快速、高效地实现企业人力资源的数据化管理。

一、人力资源管理简述

人力资源管理从如下几个方面具体体现：任务、流程、内容。

（一）任务

根据企业的发展战略，需要有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、使用、评价、培训、激励、考核、调整、绩效等一系列过程，满足企业当前及未来发展的需要，保证组织目标的实现与成员个人发展的最大化。因此应当在人力资源管理系统的辅助管理作用下，调动员工的工作积极性，发挥员工的内在潜能，为企业创造价值，共同实现企业的战略目标。

（二）内容

在企业实施发展战略制定目标规划中，人员的招聘、使用是企业战略长期中的一种重要资源，根据企业目标确定的所需员工条件，通过企业文化、信息沟通获取企业真正所需的员工，保持员工的积极性、主动性、创造性以达到企业的生产力和效益，增进员工的知识、技巧、能力和其他各个方面素质提高，使其增强和发挥劳动能力，最大限度地体现其个人价值，提升个人对企业的贡献，达到个人和企业共同进步、发展的目的。

（三）流程

从对员工使用的过程来看，人力资源管理的相关流程为：人力资源管理部门根据企业自身目标和岗位需求，按照岗位职责说明书的要求招聘符合该岗位条件的员工，员工新进公司后，通过岗前培训，具备上岗的资格后担任某一岗位。员工在试用一段时间后，公司可对员工进行岗位考核，考核的结果是调整该员工使用（晋升、奖励、降级、辞退）的重要依据。

二、人力资源管理系统的作用

一个好的人力资源管理系统，其最大的作用就是为管理层选人、用人提供决策支撑，为普通员工的沟通、交流创建平台，充分调动企业中每个个体的积极性与创造性，进而形成一个精诚团结、积极向上的优秀团队。具体来说主要分为以下几点：

（一）规范工作流程

人力资源管理系统的设计中细分了每一项工作的发起者、决策者、参与者、管理者，并设立了相应地反馈机制，每个员工根据各自不同的权限参与到其中的部分流程中来。这一设计实现了以信息流为基础的模块化流转机制，改变了传统的业务流转过程中靠每个参与者的主观判断决定流转过程的弊端，规范了工作流程，促进了工作的合理有序进行。

（二）提高管理水平

传统的人力资源管理仅限于考勤、薪资的管理，而这两项的工作量往往随员工数量的增加线性增长。因此，传统的人力资源管理局限于重复劳动带来的大量工作量，没有时间从战略的层次思考关于人事的策略决策。人力资源管理系统大大降低了这些例行工作的强度，并将公司的人事信息分类自动更新整理，管理层决策时可方便地从系统中调用相应的信息，为管理层决策提供科学的依据和有力的信息支撑。

（三）提高工作效率

人力资源管理系统的使用可批量处理员工的考勤、薪资计算等问题，避免了手工计算的繁琐，降低了错误率，并大大降低了由于人数众多带来的重复工作所占用的时间，提高了部门的工作效率。同时，也可以促进人力部门把更多的经历放在关于人才的战略规划上，从管理制度的角度提升公司的人才质量。

三、人力资源系统设计的目标和原则

人力资源系统的设计目标和原则主要体现在集成性！灵活性！系统开放性和扩展性四个方面：

（一）功能全

人力资源管理系统所涉及的功能比较多，体系范围也比较广泛，各个应用之间看似分散，却有着功能或结构等内在的联系，我们要使系统将众多看似分散的部分从软件结构上集成起来，这样有利于对企业现有系统的整合。

（二）开放性和服务型

人力资源管理系统不仅需要高度的集成性，更需要良好的开放性和扩展性。一方面人力资源管理系统的服务性要求，以及企业人力资源管理的透明性要求，决定了系统需要开放性；另一方面，人力资源管理系统与其它系统之间有些千丝万缕的联系，企业的发展壮大也必然带来人力资源管理模式的变化。这就要求系统具体可扩展性。

（三）多样性和灵活性

人力资源管理业务存在多样性和多变性，这主要体现在新业务的开发和旧业务流程的改进方面，这就要求系统能够灵活适应。灵活性是本系统建设的重要原则，建设一个对需求变化具有充分弹性的系统是系统建设的目标之一，也为今后系统的二次开发做了铺垫。

四、人力资源管理系统的需求分析

系统需求的分析主要包括系统需求开发以及系统需求管理两个方面的内容。其中，系统需求的开发主要指的是信息的收集、分析和评价，文档的编写与验证等活动。系统需求分析主要分成需求获取、分析以及规格的制定与验证四个阶段，这四个阶段并不是遵循现行的顺序进行的，而是相互独立、相互促进，反复进行的。

（一）组织人事管理

组织人事管理功能主要是帮助企业工作人员实现人事管理业务，提供职位构建、职务体系以及组织架构管理，同时提供职员的入职、职员档案管理、转正、异动、离职以及职员合同管理等职员任职期间的全周期的人事处理业务。组织人事管理主要对企业结构、企业员工信息进行管理。概括起来，组织人事管理主要包括如下三个方面的内容：第一职位构建、职务体系以及组织结构管理，即对企业中结构、各部门的职位结构进行管理。第二，员工入职、转正、移动、离职管理，即对员工在录用后的整个工作生命周期进行管理。第三，员工档案以及员工合同管理，即对企业员工所签订的劳动合同以及员工的档案进行管理。

（二）薪酬福利管理

薪酬管理帮助企业的人力资源管理人员对企业内部职员进行全面的薪酬管理，并提供职员的定薪、调薪等具体的业务管理功能，同时对多种薪酬核算管理模式进行支持，并且为员工提供包括企业和个税申报等业务薪酬发放业务管理功能，以及员工的福利保障业务。薪酬管理主要包括员工薪水的管理以及员工福利待遇的管理两个方面：一方面，薪水管理，薪水管理包括员工薪水的确定、调整，最后进行薪水的核算。另一方面，福利待遇管理，员工的福利待遇管理即对员工薪酬中除了直接发放给员工的部分进行管理，主要包括员工个税的管理以及员工福利待遇的管理两个部分。

（三）绩效考核管理

绩效管理可以帮助企业的人力资源管理人员建立薪酬与绩效关联的激励，提供360度评估、KPI以及平衡积分卡等多种绩效评估的方式，支持绩效过程管理、提供个人绩效考核和部门绩效考核、支持定量目标考核和定性目标评估。第一，绩效管理的范围包括部门对额绩效考核和个人的绩效考核，部门绩效考核即对部门一段时间内所作的工作进行考核，个人绩效考核即对员工一段时间内所作的工作进行考核。第二，绩效管理的方法包括360度评估方法、KPI评估方法以及平衡积分卡评估方法等，利用多种方法对个人或部门一段时间内所作的工作进行考核。第三，绩效考核的内容包括定量目标评估以及定性目标评估，定量目标评估即一段时间内部门或个人所作的工作数量，定性目标评估即对一段时间内部门或个人所作工作的好坏、所取得的紧张进行评估。

（四）培训管理

培训管理是帮助企业人力资源管理者实现培训管理规范的业务，主要帮助管理者征集培训需求、制定培训规划、管理培训活动、管理培训记录以及总结培训结果等业务。培训管理即对整个培训的生命周期进行管理，主要包括如下的内容：第一，培训需求征集，由人力资源管理部门根据各部门的具体情况，收集各部门培训的需求。第二，培训规划制定，根据各部门所提交的培训需求，进行培训规划的制定。例如，公司规章制度的培训就可以将职工集中起来培训，而一些和具体工作关系紧密的技能培训可以以部门为单位进行培训。第三，培训活动的管理，根据所制定的培训规划，对具体的培训活动进行管理。第四，培训记录管理，对培训目标、具体的培训过程以及培训结果进行记录。第五，培训结果总结，在此轮培训结束之后，对培训是否达到预期的目标、培训的效果进行总结记录。

除了对人力资源管理的系统功能分析外，还需对非功能性需求进行分析。非功能性需求描述了系统展现给用户的行为和执行的操作等。非功能性包括以下几个特性：完整性、可扩充性、适应性、易用性、安全性。完整性是指系统正常运行时必须有的功能；可扩充性是指系统对技术和业务需求变化的支持能力；适应性是指对技术与应用需求的适应能力；易用性是指该系统要有清晰的导航功能；安全性包括安全防护、操作跟踪、访问控制。

五、人力资源管理系统实施风险分析

任何企业在实施一个管理模式时均存在不同程度的风险，下面就存在的风险进行一下分析。

（一）流程风险

流程风险包括营运风险、授权风险、信息技术风险、财务风险和廉政风险，主要体现在以下方面：HRMS项目的管理人员缺乏良好的领导能力，管理层过分依赖尚未经过可靠测试的软件系统所提供的信息，管理人员没有对运作流程与管理思想的转变做好准备，软件开发者也可能不具备系统所要求的基本素质、系统集成能力和配合沟通能力；信息技术基础结构存在问题，可能影响报表的完整性、准确性和数据的可获得性。

（二）决策信息风险

导致决策信息风险的主要因素一是如果缺乏总体性的规划与客观的分析评价，容易导致投资分散、系统缺乏协调性以及不能适应企业发展需要等一系列的问题，最终可能导致项目的失败。二是在制定预算时往往基于某些假设，可能在实际运作过程中无法操作；用于指导和管理业务的财务信息没有与非财务信息很好地实现集成，系统所产生的报表可能不符合行政管理及决策的要求。

（三）软件风险

主要包括软件本身存在的功能风险和企业选择软件时产生的选择风险。主要存在的软件功能风险有：软件功能与企业需求的满足程度，系统的集成性，软件的成熟性和稳定性，及对中文界面和数据的支持程度等。软件选择风险包括：企业是否清晰地定义了自己的需求和期望；企业综合评估系统的能力，包括软件功能、价格、技术支持等；企业是否将自身的实际需求与软件系统很好地进行匹配，从而选择开发最合适自己的HRMS系统；企业中参与选择软件的人员组成。公司要避免片面追求功能全面的软件或性能存在问题的便宜软件。

（四）实施风险

首先，在实施项目的组织中一个突出的问题是：能否组织一个结构合理的，稳定的实施队伍；另一个突出的问题是：如何协调部门之间的工作、统筹安排跨部门的实施人员、避免出现扯皮现象。其次，业务中断风险同样不容忽视，这是因为项目的负面效应可能会破坏正常的业务流程并影响业务的连续性，例如实施时间过长造成员工疲惫，应用效果不大或影响了正常业务造成士气低落，实施中遇到员工的抵触情绪；业务的中断可能对营运设备和环境造成影响，导致不良的工作环境。还有，在项目时间和进度控制中的风险，系统的实施在一开始是否制定了明确的、可行的实施计划；在实施过程中是否能按时实现里程碑性的目标，以免造成项目最终半途而废或系统上线严重延误。再有，在实施成本控制、质量控制和实施结果的评价中的风险。

（五）规避风险

人力资源管理系统带来的不仅仅是一套软件，更重要的是带来了整套先进的管理思想。因此，企业管理人员和业务人员能否顺利转变管理思想以使之和信息化系统带来的管理思想相符合，在某种意义上而言是信息化系统成功实施的最关键的因素。如上的分析中，不难看出，实施一套新的系统，将面临许多的风险，如何规避这些风险显得十分重要，这里给出一些规避风险的措施，希望对系统实施给予一定的帮助：要对实施系统树立正确的期望，不要以为信息化系统是“万灵药”，可以解决企业存在的一切问题，或是看到别的企业实施了信息化系统而盲目攀比；要能清晰、明确地定义自己的需求；在选择信息化系统时，不要以技术人员为主进行选择而是以管理人员为主；主要考虑管理适用性而不是技术适用性；不要只注重信息化系统可能带来的效益而忽视了实施信息化系统存在的风险；实施信息化系统时要认识到专业咨询顾问带来的巨大价值和帮助；项目实施过程中高级管理人员的参与，项目小组的成员要以相关的管理人员和业务人员为主；对实施过程中的组织架构和业务流程的转变作好准备。

现代企业面对着琐碎的人力信息管理，所要处理的数据也不断增多，在这种情况下，人力资源管理信息系统的很有必要，人力资源管理系统设计包括组织人事管理、薪资管理、培训管理、等功能。同时，在后期的开发中，对数据库中存储的数据进行有效地利用，通过数据挖掘的一些算法，得到一些对企业有价值的反馈信息，从而使企业的管理更加规范化

参考文献：

[1]

赵善庆.论大型企业全员人力资源管理模式[J].湖南税务高等专科学，2011（1）

[2]戴薇.人力资源管理系统的设计与实现[J].现代电子技术，2011（9）

[3]田志军.考勤管理系统设计与实现[J].电脑编程技巧与维护，2012，（10）

[4]方娇莉.企业人力资源管理信息系统的设计与实现[J].昆明理工大学学报，2000（25）

人事管理风险点范文第5篇

关键词：工商银行 内部控制 风险防范

一、商业银行内部控制的要素分析

巴塞尔银行委员会在借鉴企业内部控制理论的基础上，提出了银行内部控制理论系统，指出了银行内部控制要素主要包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督评价等五大方面，为银行内部控制系统的形成和发展推动了理论基础。

（一）控制环境。银行内部控制环节主要分为控制目标、内部控制体系、内部控制文化、人力资源政策等四个方面。然对于商业银行来说，确立控制目标使其获得科学发展的核心内容，正所谓“纲举目张”，控制目标的意义不下于“纲”的意义。

（二）风险评估。正所谓“天有不测风云，人有旦夕祸福。”秉持着“凡事预则立，不预则废”的理念，为最大限度地降低工行运营的风险，制定关于信用、市场、操作的风险评估体系，为银行的发展壮大保驾护航。

（三）控制活动。在控制活动方面，建立了一整套与其他银行有别的IT审计体系，使自身的控制活动得到了极大的提升。在IT审计系统构建的过程中，对审计系统进行了划分，主要包括应用、系统、网络及硬件三大板块，不同的板块实施不同的分工，承担不同的角色，不仅保证了其专业化水平，也有效地推进了业务发展的信息化。

（四）信息与沟通。当代社会的是一个信息化的社会，网络已经成为了人们日常生活中不可或缺的重要部分，为此，作为一个员工众多、组织复杂的金融系统，信息与沟通的无缝隙化、贯通化是发展之所求、形势之所需。

（五）监督评价。对企业进行优化管理，能否做到科学、合理的监督评价是获得成功的关键之处，建立一套有序化、规范化的监督预警机制，实现了对全行各项业务的事前控制、事中控制和事后控制，为银行的跨越式发展打下了良好基础。

二、商业银行内部控制的现状及存在的问题

（一）现状及问题

1、内部控制制度建设不规范。内部控制制度不健全且不规范是当前商业面临的重大问题。对于银行内部员工的奖励惩罚条款不够规范，虽然制定了《员工违规行为处理暂行规定》，但该规定中并不明确对违规人员的具体责任。表现为对违规操作人员、违纪工作人员的处理，就存在制度缺陷。

2、内部控制的人事管理不科学。人力资源作为企业成功运营中最为活跃的因素，能否做到科学、合理、规范的人事设置，是决定企业成败的基本因素，同时对于企业内部控制也发挥着不可估量的价值。商业银行在人事管理中存在着重大缺陷，主要表现在：（1）人事岗位设置上，不能按照事权划分原则组织会计核算，导致对会计核算的管理效果不足，而岗位间分工不明，更是影响了员工积极性的发挥，造成管理混乱；（2）信息传导上，出现信息传导断层的状况，具体表现为前台员工不能及时了解新的金融产品的规定和新规程，导致在服务客户的过程中专业化不足。

3、风险控制系统较为薄弱。在风险预警方面，虽说商业银行的业务经营已经实现了信息化，但信息安全工作不到位，表现为缺少一整套信息安全管理的操作规程，导致其风险预警数据分析模型却出现更新速度不快的窘况，这样情形极大地弱化了业务发展的风险规避。

4、内部控制文化不完善。内部控制文化，是指内部控制实施群体在长期内部控制实践活动中逐步形成并被共同认可、遵循，带有价值取向、道德作风、思想意识、行为方式及其具体物化的物质实体等因素的总和。对于商业银行而言，内部控制文化的不完善表现为在内部控制意识和理念上缺乏创新，甚至有的“计划经济时代”的痕迹。

三、完善商业银行内部控制的对策

（一）实现内部控制制度建设的规范化

要实现内部控制制度建设的规范化，本文以为，应从以下着手来实现该行内部控制制度建设质量的“跃升”。要深刻认识内部控制制度建设对于银行发展的重要意义，这种意义不仅仅表现为强化内部管理的需要，更为重要的是，可以实现银行在运营中更好地进行风险防范和控制，为银行的发展保驾护航。

（二）实现内部控制人事管理的科学化

1、要对各部门的职责分工进行职能定位，以事权为基本依据，明确各职能部门的管理范围，分工明晰，避免出现职责混乱、职责重叠的情况，对于与银行发展休息相关的审批、决策等内容必须进行严格的程序规定，既要保证其效率、公平、客观，又要保证科学化，而对审计稽核机构，则必须让其完全独立，以发挥其最大的效能。

2、要通过合理的人事制度安排，保证部门间、职能间的信息交流无缝隙化，通过建立信息传播平台，实现在信息传导过程中的“扁平化”管理，保证每一位员工能及时了解分行的动态，进而加强对新业务的学习，促进自身业务素质的提高。

（三）实现风险控制系统的严密化

由于我国的金融信息化、国际化的起步较晚，在风险控制系统的建设方面与国际商业银行之间存在着一定的差距。为此，商业银行的风险控制系统建设必须以国际商业银行的风险控制理论与实践为依据，实现由以往只控制信贷业务风险向包括信贷、汇率、利率等内容的业务转变，保证风险控制的多样化和全面性，最大限度地保证在每一项业务中都渗透风险控制的内容。

（四）实现内部控制文化的进一步完善

要实现内部控制文化的进一步完善，本文认为，该行的内部控制文化建设必须做好以下几点：（1）要领导重视，然领导的重视必然来自于领导对内部控制重要性和意义的了解。为此，必须加强领导的内部控制意识强化，按照“纠违规、促内部控制、防案件”的基本精神，制定《员工违规行为处理暂行规定》，并通过信息网络平台，宣传内部控制文化价值。（2）要在内部控制文化建设中坚持以人为本的原则，通过科学化、制度化的考核方式来强化员工的内部控制意识的提高。

参考文献：