工程项目的项目管理

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇工程项目的项目管理范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

工程项目的项目管理范文第1篇

我们都知道合同的含义，他是签署合同的当事人为了在办理某项事物时，根据自己的利益和应负的责任来制定的行为准则。那么建筑工程合同就是针对建筑的各项事务进行的合同。合同问题对建筑项目管理工作有很重要的作用，他直接关系到整体的成败。假如说企业没有对合同进行系统全面的管理，缺乏管理的意识，这将会造成极大的损失，会影响经济和工程的质量。所以我们必须要加强对合同的管理工作。

一、建设工程合同管理存在的问题

目前，我国的建筑市场尚不发达，施工企业普遍缺乏对建筑工程施工合同管理的正确认识。很多承包商签订了工程合同，片面强调工程的进度和质量管理，对合同管理缺乏全面的认识，往往因为合同意识淡薄、合同条款不明确或不完备等问题引发纠纷，导致在施工过程中处于被动的局面，甚至产生严重违约，同时索赔又无据可依，承受了不必要的经济损失。

（一）不重视合同管理体系和制度建设

一些建设项目不重视合同管理体系的建设。合同归口管理、分级管理和授权管理机制不健全，谁都可以签合同，合同管理程序不明确，或有制度不执行，该履行的手续不履行，缺少必要的审查和评估步骤。缺乏对合同管理的有效监督和控制。

（二）少数合同有失公正

合同文件存在合同双方权利、义务不对等现象。从目前实施的建设施工合同文本看，施工合同中绝大多数条款是对发包方制定的，其中大多强调了承包方的义务，对业主的制约条款偏少，特别是对业主违约、赔偿等方面的约定不具体，也缺少行之有效的处罚办法。这不利于施工合同的公平、公正履行，成为施工合同执行过程中发生争议较多的一个原因。同时，由于目前建筑市场的激烈竞争和不规范管理，大量的施工队伍与建设规模严重失衡，致使业主在建设工程承包中占据主导地位，提出一些苛刻和不平等的条件，将自身的风险转移到承包商身上。由于建筑市场处于买方市场，承包商为了获得工程，只好接受。

二、建筑工程合同管理的作用

合同管理包含了项目管理的众多方面，因此合同管理是建设项目管理的核心，加强合同管理是进行有效项目管理的需要。合同管理部不到位就无法对工程的成本、工程的进度、工程的质量进行科学的管理，也无法使项目目标保质保量的完成。因此合同管理有着重要意义，下面从几个方面进行说明：

（一）提高质量

履行合同不是一早一夕就能完成的，是在工程进行时来一点一滴的完成。合同的管理不仅仅保证了项目的风险、提高了效率，同时，更能保证质量。在合同的签订前，相应的技术标准都会进行详细的说明，对于合同管理的好，则施工质量会尽可能的接近标准。而合同控制的不好则会视合同如一张废纸。人是有惰性的，当合同管理的不好，现场监督即使管理的再好，合同不能有效的执行，久而久之，现场监督会懈怠，同时施工方也同样降低标准。因此，对合同管理的好坏将直接关系到项目工程的质量。

（二）合同管理能够有效地降低风险，保证权益

合同管理在合同履行过程中起到指导性文件的作用，在履行合同时，哪些内容应该做，哪些内容不能做，对于各种事件的及时处理，各中变更等及时填充，对合同的履行程度实时跟进，能够避免项目的施工质量的做假、施工成本的必要增加、施工工期的不合理延长，同时降低合同的双方产生纠纷的可能性，对整个的项目工程的运行起到良好的作用。项目由若干个系统组成，从前期的设计到中期的施工，再到后期的收尾，要签订若干个合同，每一个合同的有效管理对与项目工程来说，降低的风险就不是一点点了。

（三）提高效率

工程合同里的时间节点是工程类合同的重点之一。工程的进行要严格按照合同约定的时间节点来完成，不能过度提前造成质量下降;也不能无限拖延造成双方的巨大人力、物力的浪费。在保证质量的情况下按照时间节点完成是保证工作效率的重要手段之一，对于不能按照时间节点完成的除去客观因素后按照合同的约定对责任方进行惩罚，加大了施工方的施工进度压力，也增加了施工动力。对于合同管理不到位的，没有严格按照合同执行的，时间久了，淡化了合同的存在，按照施工方的节奏进行，势必要造成不必要的麻烦。

工程项目的项目管理范文第2篇

【关键词】项目管理；质量控制；进度控制；成本控制

建设工程项目管理是项目管理的一个重要分支，它是以建设工程项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门性的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。建筑工程项目管理的内涵可概括为：自建筑工程项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，使建筑工程项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现的系统管理。经过几年在不同项目工作中的体会，仅从人员、队伍、技术、造价、文化建设几方面进行了一些思考和总结，并就此浅谈项目管理在工程项目中发挥的积极的作用。

1 项目部人员管理

人是生产力中最活跃的要素。项目部的管理人员是一个项目的龙头，项目经理就是指挥中心的大脑。项目部的人员管理，要靠制度、靠教育及人员自身的品德修养。具体的岗位职责，明确的任务分工，让每个岗位人员清楚哪些是自己必须完成的。在分工的同时，我认为要更加强调协作，一个项目是一个复杂的系统工程，需要不同专业的技术和服务。要教育管理人员坚持五个学习：一是自身的政治理论学习，培养正确的人生观、价值观、挫折观，提高政治素质，先做人，再做事；二是向经验丰富的老同志学习，他们在工程上经历的多，看到的多，处理的问题多，干工程，经验是巨大的财富，必须虚心向他们学习；三要向身边的同事学习，每个人身上都有很多闪光点，生活习惯上的、工作态度上的、待人接物上的、专业技术上的、言谈举止上的、吃苦耐劳作风上的等等，都需要大家看在眼里，记在心上，努力把自己培养成一名复合型人才；四要向一线工人学习，因为工人是对工程具体操作技术最具有发言权的亲历者，像钢筋的焊接工艺、绑扎技术、模板及脚手架架设技术、混凝土捣固技术、机械设备操作技术等，都需要从他们那里得到一手资料，才能制定可行的施工方案，有效指导施工；五是继续向书本学习，学无止境，把从实践中得到的知识，再回馈到书本上，使实践得以升华，经过书本理论学习，再指导以后的现场工作。经过一个对项目人员的有效管理的过程，真正达到干一项工程，创一方信誉，赢得一片市场，培养一批人才。

2 施工队伍管理

随着市场化程度的提高，利用劳务分包的形式进行项目施工已形成一种格局，民工队伍大量参与工程建设，成为了不可缺少的重要力量。在坚持分包队伍“准入”制度的前提下，合理选择队伍，适时签订劳务分包合同，坚持以人为本管理原则，建设民工小区，改善民工生产生活条件，配发劳保用品，保证民工工资足额及时发放。由于民工来自全国各地，文化素质和技术水平参差不齐，组织相对松散，为让他们适应项目的技术、质量要求，进场前必须经过安全教育、专业技能培训，使他们逐步走上正规化、规范化的轨道，形成民工与技术人员一起奋战在生产一线的良好局面。民工队伍做了大量的基础工作，他们工作质量的好坏直接影响着工程的安全、质量、进度，加强劳务分包队伍管理，严格执行劳务合同，兑现奖罚承诺，关心民工生活，其实就是成就自己的项目，成就自己的企业。

3 技术管理

技术管理是项目管理的重中之重，技术管理不到位，工程质量将无法得到保证。因此，选择一名有经验、有责任心、能力强的总工程师尤为重要，再根据项目需要选配合适的工程部长、工程师、技术员、试验员等岗位人员。技术管理工作要做到规范化、标准化、制度化，满足可追溯的原则。项目部领到图纸后，要立即组织有关人员认真进行自审，熟悉图纸，弄清设计意图、工程特点和施工中可能出现的问题，作好记录，参加业主（监理）主持召开的图纸会审，提出问题，弄清情况；对设计变更应及时办理手续，建立好台帐；工程各子项目开工前，总工程师要组织施工技术人员就施工项目的内容、技术标准、工程特点、设计意图、施工方案与要求、施工顺序、工期、进度安排、工艺质量标准、设备物资供应的安排、安全质量措施等进行技术交底，对施工队的技术交底要分批、分段进行，派专门的技术人员贯彻控制在整个施工过程中；技术资料要及时、完整、真实，指定专人负责收集竣工所需的技术资料并进行整理、编目、分类、装订成册，为工程交工验收提供依据；技术人员要积极学习和推进新技术的应用，聘请专家对工程出现的技术难题进行会诊解决，开展全员参与技术创新的活动，为工程献计献策。

4 造价控制

工程项目在建设程序的不同阶段，造价控制各有特点：

4.1 前期阶段的造价控制

这里所讲的前期阶段是指工程项目从可行性研究到总体设计完成止的工程建设阶段。一个工程项目的决策是否正确，方案是否经济可行将直接影响到整个工程造价。数据表明，投资决策阶段对工程造价的影响度达到80％。因此，要控制工程造价，必须做好前期工程造价管理。

在可行性研究阶段，采用不同的专业概算定额或估算指标，重点结合已建类似项目的造价指标进行分析，细致做好各专业的投资估算，形成投资最高限额，以便为建设前期阶段提供一个合理的造价确定与控制保障。

4.2 设计阶段的造价控制

把设计阶段的工程造价管理作为一个重点来进行控制，是因为在总体设计投资限额完成后，有效地控制造价就从设计阶段开始。只有在设计工作尚未完成，在设计图纸未交付实施之前就把好工程造价管理第一关，才能为总体工程造价控制打好基础，因为后续的造价控制都是在施工图的基础上进行调整的。如果设计人员在设计阶段未能肩负起优化设计与有效控制造价两付重担，则势必增加工程不必要的投入，造成浪费。

4.3 实施阶段的造价控制

建设项目实施阶段，是建设项目价值和使用价值实现的主要阶段。据统计，建设项目在实施阶段工程施工费用约占整个工程造价的60％左右。因此，工程实施阶段对工程造价的直接影响很大。实施阶段的工程造价管理主要包括招标管理、现场签证、变更审查和结算管理4个环节。

5 结论

总之，工程项目的组织管理是一个复杂的系统工程，尤其是近几年，随着社会经济与科技的迅速发展，工程企业都在不遗余力地提高自己的组织管理水平，以求在竞争中获得领先地位，同时，工程项目的成功管理不仅对项目、对企业有良好的经济效益，对国家也会产生良好的社会效益。因此，结合理论和实践中经验的积累，探寻适合工程建设项目的组织管理是十分必要的。

参考文献

[1]王锦.抓好施工企业项目管理的几个重点[J].陕西建筑，2009，(173):79-83.

工程项目的项目管理范文第3篇

关键词：工程项目 片区化管理 组织机构 500kV变电站

随着我国经济的快速发展和建设规模的加大，很多项目呈现出集中地域、集中规划、集中建设的特点，为项目集中化管理提供了有利条件。项目管理模式种类较多，尤其是国外一些先进的管理模式对加强和提高我们的管理水平具有一定的借鉴意义，但环境等情况不同，管理模式也应随之调整。传统的项目管理模式主要是针对单个项目，以这一单个项目的成功为最终目标，然而随着企业的不断发展，目前我国传统的管理模式已经不能完全适应目前的需要，况且现实生活中企业的资源总是有限的，企业要根据工程项目的特点，用有限的资源在规定的时间内完成合同约定的各项任务，加之市场经济的杠杆作用，就必须对项目管理模式进行认真策划，建立适合于项目管理要求的模式及构架，充分利用和调动各方面的积极性。

1.工程项目片区化管理含义及组织结构的建立

工程项目片区化管理含义。传统的项目管理理念主要针对单个项目， 以单个项目的成功为目标。而本文工程项目片区化管理是指企业承建的一个行政区域内所有工程项目和工程项目性质基本相同的项目，作为一个整体，组建统一的管理机构和管理团队，采用统一进行项目实施规划、统一进行项目实施策划、统一进行项目施工采购物流招标以及仓管、统一的项目实施控制和协调，确定统一的控制目标，除了单个项目体现自身的价值外， 还与其他项目产生协同效应，达到1+1>2 的效果。从而实现片区整体经济效益和社会效益的最大化。

工程项目片区化管理组织结构的建立。片区项目组织机构对项目实施成败非常重要，公司总部既要打破原“公司项目作业队”模式，对片区项目部进行充分放权，具有一定的自力，但又要对片区项目部的组建和业务进行指导，提供必要的资源保障。片区项目部组织机构必须健全且职责明确，部门及岗位设置必须科学合理。项目管理部组织机构要真正将工作当中的每一个方面，每一个环节都落到实处，明确每个项目人员的权力及责任，因为对项目人员的整体素质要求较高，尤其是项目经理，这就需要专业配置必须覆盖整个工程项目要求，确保能有效管控工程项目。

片区项目部的组织模式及规模应根据该区域项目的特点和规模确定，对于工种单一、规模较小的项目，可采用在片区项目部的统一管理下设置专业负责制，由各专业负责人负责各单一及规模较小项目的管理并对片区项目部负责。对规模较大、交叉接口较多、专业工序较复杂的项目，可采用片在区项目部下设置职能部门，负责对各子项目的相关业务进行业务指导及管控，一般片区项目部设置项目经理、项目副经理等，职能部门可根据业务规模及范围设置，如设置工程部负责工程施工过程控制，设置采购部负责物资设备的统一采购、运输及仓管，设置商务部负责对商务合同、分包、结算、费用控制等的归口管理。

2.工程项目片区化管理特点分析

项目组织机构复合项目的特点需求，部门及岗位的设置是以片区工程实际要求而确定，从而保证了项目部的组织模式、部门设置、岗位设置的科学性和合理性；

由片区项目部对该区域项目统一进行项目实施规划和实施策划，统一进行项目施工采购物流招标以及仓管，确定统一的控制目标，片区内各项目之间能相互协调配合，实现优势互补，同时也更加有利于工期、费用、质量等的控制和保证；

片区项目部牵头建立健全统一的相关管理制度，把各子项目或分包单位及人员的各项工作流程进行了统一，可最大限度实现项目规范化、标准化管理。

能够充分利用和调配人力资源，尤其是对资源有限的企业特别重要。对于工期和技术要求较高的项目，可以在片区进行一定的资源整合，集中优势资源确保目标的实现，降低管理成本，实现内部集约管理与资源共享，提高经济效益；

对于片区项目部可以结合实际岗位需要，采用一岗多责并责权利挂钩，调动员工工作积极性，增加员工技能范围，拓宽员工的发展通道，这非常有利于企业对复合人才的培养；

减少内外部的协调沟通，工程项目的问题能及时得到协调解决；

能够实现建设单位投资效益的最早实现。片区项目部可根据投产顺序组织项目建设，使建设项目能尽早投运，发挥经济效益。

缩短管理链条，压缩管理层次，减少工作接口或避免出现管理盲区，项目部可以直接管理到现场；

项目资金可以在片区内部进行合理调配和流转，确保重点项目和有特殊要求的项目资金保障，实现资金的有效利用；

监督机构可以独立对项目实施机构进行监督指导，有利于对项目实施成败进行奖励和责任追究。

3.工程项目片区化管理在工程项目中的适用性

工程项目片区化管理思想和实践都已较为成熟，目前在建筑行业、IT界、电力行业等运用得很广泛，操作起来比较灵活。

3.1增强了项目之间的协作管理，但避免了组织层级的增加

企业级项目片区化管理团队的设立并没有从真正意义上增加管理层级，只是由原来的企业级分管领导协调横向业务部门和纵向职能部门改变为企业级片区化管理团队这一组织来协调。同时我们认识到，在传统企业级分管领导者协调各业务职能部门模式下，企业“官僚作风”、业务职能部门间 “各自为政、恶意竞争”的现象并没有得到根本性改变，只是从业务职能部门间的“分割”扩大为企业级分管领导级的“分割”，企业级项目片区化管理团队的设立为这种“分割”提供了一个协作平台。

3.2项目片区化管理能有效解决传统管理模式中的弊端

传统的项目管理模式注重“单个项目的条块分割”，突出不同项目的相互竞争，表现在项目管理随着项目的完成而结束；随着项目人员的流失，项目管理积累下来的经验和做法也逐渐消亡。对于特定的项目都有不同的项目管理模式，一个项目能够留给下一个项目的借鉴或者参考很少。而项目片区化管理注重的是一个团体的概念，不同的项目集中在一起，统一协调，能够避免在后期交叉中出现的很多问题，使得项目之间的无序竞争演变成了有序合作，互相促进。

3.3项目片区化管理理念与当前项目发展前景相同

项目片区化管理理念强调的是项目的整体利益，它不将单个项目视为整体的重点或者次要，这对于目前项目生命周期理论对项目分为规划、论证、实施、验收的概念完全一致。再就是目前大中型项目向着周期缩短、建设速度增快的趋势发展，要求项目管理在机制上越来越健全，项目管理的方式方法也越来越灵活。所以说，项目片区化管理的理念和项目管理的前景和发展趋势基本上是一致的。

3.4发展的需要

目前，企业普遍实行的项目管理注重计划和执行并提交最终产品，往往会忽略项目整体中多项目部间的冲突管理与关系协调，对一个项目单位来说，管理层注重的是项目发展与企业战略的步调一致，更加注重项目的效益和企业的发展是不是一致；而企业操作层更加看重的是项目的速度，对于企业的战略比较模糊，项目片区化管理的提出正好解决了这个矛盾，一是使得操作层的工作目标向着与管理层一致的方向发展；二是随着工程项目的大型化和企业承担项目的增多，项目片区化管理为企业解决组织发展与项目管理矛盾提供了方法。

4.典型案例分析

4.1 贵州兴义片区输电、变电总承包项目

公司通过市场开发中标该片区的区输电、变电总承包项目，该项目分一、二、三期建设，总投资约29亿元人民币，由13座变电站和约410kM输电线路构成。该项目采用片区化组织管理模式，成立一个片区总承包项目部，项目部下设工程部、采购部、商务部、综合部并配置相应的专业人员，从该片区项目的实施策划到项目竣工移交等全方位进行项目群的管控。目前一期工程已投运，二期工程已完成工程量的80%，工程项目管理规范，流程和协调畅通，取得了较好的经济和社会效益，被业主推称为“兴义速度、兴义质量”。三期工程因有在一二期工程的良好表现，得到建设单位、当地政府等各方的高度肯定，三期工程项目继续由我司承建。

4.2乡城、丹巴、康定500kV输电变电工程建设管理项目

该项目为公司代表国家电网公司四川分公司行使建设管理，三个项目总投资约48亿元人民币，由4座500kV变电站和483KM线路构成。因该项目为国家重点工程项目，对企业和社会都有较大影响，公司高度重视，起初为加大项目的管控力度，分别组建了三个建设管理项目部行使对项目的管理，各项目部均由10～12位专业人员（含项目领导）构成，但在实施过程中出现了多头管理和多头协调等，工作效率不高，尤其是分包单位和业主多头管理和对接，公司经过认真分析，结合我们主要职责是代表建设单位行使建设管理这种情况，在征得建设单位认可的情况下公司果断将三个项目部进行整合，实行片区管理模式，进行资源优化，采用由片区项目部统一领导和协调下的专业负责制，由各专业负责人负责片区专业工作管理并对项目部负责，新成立的项目部共计15人确顺利完成了对项目的有效管控，目前该项目已全部竣工投运。该项目得到建设单位及社会各界的高度肯定，也取得了较好的经济效益和社会效益。

工程项目的项目管理范文第4篇

【关键词】项目管理 工程管理 管理方法

一、问题的提出及现状综述

在中国广泛推广普及是近几年的事，方兴未艾，而我们引进、普及的重点，不应是繁琐的理论、概念、程序，而应该是简明、适用、有效的方法。

不论经济结构如何变化，工程项目建设仍是我国经济发展的主要载体。在我国目前全国建设小康社会、开发西北、振兴东北的背景下，项目建设成为许多地区经济振兴的重要手段。有的城市甚至提出“项目兴市”的口号。在经济进步主要依靠新科技成果应用、依靠内涵式项目建设并不是合适的振兴经济的手段，我国也一直在为投资决策的失误付出巨大代价，所以利用科学方法对工程建设项目建设能否达到预期目的的重要条件。

工程项目管理方法不仅是具体方法，也包括思想。党的十六届三中全会提出以人为本、可持续的科学发展观，“以人为本”、“可持续”的一个根本内容就是科学技术、经济、环境、社会的协调发展，工程项目建设作为发展经济的重要手段，不仅耗资巨大，而且对周围环境有较大影响，所以必须满足可持续、协调发展要求，这也是工程项目管理的重要指导思想之一。方法论是对方法的研究。全国建设小康社会、开发西北、振兴东北的现实背景可能掀起新一轮工程建设热潮，可持续、协调发展科学发展观对于工程项目建设提出了一定制约的宏观控制，这一点落实到建设项目管理要落实到建设项目管理的方法上，工程项目管理的目的不仅是实现具体的目标(工期、质量、费用)，也应做到项目建设也环境、社会的协调，否则可能重蹈以前投资失误、失策、失控的覆辙。这也是工程项目管理方法上升到“方法论”的意义之一。

项目管理的管理至今已可以说是很完备的，这不仅表现在丰富多样的理论成果如各种项目管理书籍(包括翻译)的面世，更表现在这个领域有了自己的“知识体系”，如美国项目管理协会(PMI)于1987年提出并经1996、2000年修订的“项目管理知识体系”，国际项目管理协会1997年推出了“项目管理人员能力基准”，中国双法研究会项目管理研究委员会也于2001年推出《中国项目管理知识体系》。上述各知识体系将项目管理知识划分为若干领域、要素、模块，中国的知识体系未有关于方法的独立专题，而是贯穿于项目管理的各个阶段、过程、领域。各种项目管理著作也多侧重于对项目管理内容、阶段、程序、组织等的论述，对于方法的专门论述不多见。当然这并不意味着对方法的忽略，但对方法的总结、集中研究与完善有助于项目管理的推广应用的项目管理作用的充分发挥。

二、工程项目管理方法的层次性

狭义的工项目管理是在限定的工期、质量、费用目标内对工程项目进行综合管理以实现项目预定目标，但这只是工程项目施工的管理，随着投资规模、领域的扩大、投资来源多样化、工程项目对环境、经济影响增强，工程项目管理已不限于施工过程，而是扩展到从立项到交付使用维护全过程的管理，工程项目的实施也从施工承包发展到项目管理、工程总承包等多种形式。对于一个具体的工程项目，其目标已不仅仅是质量、工期、费用的控制，还要与资金筹措、风险分析、使用维护以及与所在地经济、环境等联系起来，项目的目标、管理都应该“广义”考虑。工程项目管理的方法，出了具体的技术性方法，还要向前后期的评价延伸，要考虑中央提出的可持续、协调发展，体现这些思想。综上所述，本文将工程项目管理方法分为两个层次：思想性方法和技术性方法。

三、工程项目管理的思想性方法

项目管理的思想性方法也可称之为思想，之所以将项目管理思想作为方法加以分析，是工程项目管理的背景、环境日益复杂，涉及环节、因素增多，项目对环境、经济的影响较大，并受到人文、社会关系的影响，资金来源、建设形式也日趋多样化，如果仅仅着眼于具体的技术方法，不能从战略高度对项目进行综合分析，不能与国家的发展战略、发展观念相协调，所以首先研究工程项目管理的思想方法。工程项目管理体现出来的思想是多方面的，其中最基本的应该是系统思想。

系统思想不仅是项目管理的基本思想，也是项目管理理论形成与发展的基础之一。形体思想的科学基础是系统论，哲学基础是事物的整体观。工程项目管理的系统思想包含两个含义。

一是将工程项目自身作为一个系统来管理，也就是运用系统科学的方法，通过信息反馈与调控，对工程项目进行全面综合管理，包括计划、组织、指挥、协调、控制，以实现项目的目标。

工程项目管理系统思想的第二个含义是工程项目作为一个系统，又是大系统的一个子系统，“大系统”包括项目所在行业、所在地经济、社会环境、以至于地区、国内、国外市场等，要将工程项目放到社会经济系统中，作为社会大系统的子系统看待，特别要注意项目建设与环境、资源、文化区域发展规划等大系统的协调，符合可持续发展的要求。党的十六届三中全会提出以人为本、可持续的科学发展观要在项目建设中体现出来，不能为了经济振兴而牺牲资源、环境和人全面发展，这方面我们已经付出了沉重代价，考虑到当时尚出于小康前阶段，片面追求投资规模有历史原因，当迈向全面建设小康社会性时应尽量减少项目的负效应。项目自身是一个系统，又是社会环境是一个目标。在这样的思想指导下，工程项目建设才能实现自身发展的作用。这一指导思想重点应在项目的策划、评价、决策阶段体现。

工程项目管理还有一些其他思想如控制性、目标性、柔性、团队性等，但它们都是系统思想的延伸，是以系统思想为基础的，所以才不加论述。

四、工程项目管理的技术性方法

技术性方法是项目实施过程中的具体方法或工具，在不同环节有不同的方法。

1.项目评价方法

项目评价主要指经济评价，包括财务评价、国民经济评价，其思路基本一致，只是角度不同，前者只考虑项目本身，后者从国民经济整体考虑，同时采用影子价格为数据基础。

2.项目直接目标管理方法

对一个建设项目而言，其直接控制的目标有三个，时间、质量、费用，即按计划的时间、费用、质量完成项目。这三个目标彼此之间有一定互斥性，难以同时达到最优，其实施应以项目整体最优为目标。

3.项目过程管理方法

项目实施过程中有许多内容、环节需要管理，对项目实施影响较大的有：合同管理、人力资源管理、采购管理、沟通管理、风险管理。

4.项目综合管理

项目综合管理实际上就是对项目各目标、各环节、各要素、各过程进行全面协调，以保证项目整体效果最优，这也是系统思想在项目实施中的表现。项目综合管理是针对项目系统进行，综合管理是现代项目管理的主要特点。

五、结论

工程项目的项目管理范文第5篇

关键词：土木工程；施工；项目管理

Abstract: this article from the civil engineering construction project management characteristics and main contents of the construction project management measures are presented.

Keywords: civil engineering; The construction; Project management

中图分类号： TU71文献标识码：A 文章编号：

一、土木工程施工项目管理的特点

土木工程施工项目管理是指施工企业运用先进的管理理念、科学的管理方法，对施工项目进行计划、监督、组织、协调、控制，将管理贯穿于整个工程施工的过程中，以实现安全、按期、优质、低耗完成施工项目的管理目标。土木工程施工项目管理具备以下特点：其一，建筑施工企业是土木工程施工项目的主要管理者，且施工项目管理属于工程项目管理的重要组成部分，其管理范围是从投标开始直至交工这一期间内所涵盖的全部管理与生产组织事项；其二，土木工程施工项目具备多样性、固定性、规模性的特点，其生产活动与市场交易活动交织在一起，使得施工项目管理更为复杂。加之，施工项目的管理内容随着施工阶段的变化而改变，所以施工项目管理的动态性增加了管理的难度；其三，施工项目管理需要将组织协调工作作为管理的重点。由于施工活动涉及技术、经济、人员、机械、法律等诸多领域，所以施工企业应当建立起完善的动态控制体系，对施工中的各项资源进行科学调控。

二、土木工程施工项目管理的主要内容

土木工程施工阶段管理是整个工程项目管理的关键所在，其管理成效与工程项目质量、进度、安全、成本的管控息息相关。在施工阶段的项目管理中，其主要内容主要包括以下四个方面：其一，在施工前制定科学的施工项目管理规划，

将其作为施工项目各个阶段、各个环节管理的重要指导性文件；其二，在项目施工的过程中，强化质量控制、进度控制、成本控制和安全控制，以确保项目管理目标的实现；其三，施工企业要重视生产要素、信息、施工现场以及合同管理，做好材料、资金、机械设备、劳动力、技术等各项生产要素的优化配置，对施工现场和施工信息实施动态管理；其四，施工企业要组织协调好施工过程中内部各单位、各部门之间的关系，避免在施工中存在内部矛盾和问题，进而影响到施工的有序开展，为施工创建良好的内部环境。

三、土木工程施工项目的管理措施

（一）强化质量管理

土木工程项目的施工质量直接关系着工程的整体质量，为此，必须加强对施工质量的管理。具体可采取如下措施：其一，建立健全质保体系。为了有效地确保工程项目的施工质量，应制定行之有效地的质量保证体系及其实施细则。同时，施工单位应以质量保证模式为依据，建立并完善自己的质保系统，如编写质量手册、制定技术和质量控制目标等，这样能够使质保系统更具可操作性、系统性和指令性；其二，做好材料和设备的控制工作。在土木工程的建设过程中，材料所占的比重较大，一旦材料出现质量问题，势必会影响工程的整体质量，所以应采取相应的措施控制好材料质量，如加强对材料进场的检验、严禁使用质量不合格的材料等等；再次，施工设备在土工工程建设中也扮演着重要角色，若是设备出现问题，不但会影响施工质量，而且还有可能影响施工进度。因此，应做好施工机械设备的选择，并按照相关的要求进行规范操作。总之，为确保工程质量，在施工过程中应始终本着工程建设质量第一的原则进行施工。

（二）强化进度管理

通常情况下，土木工程项目的合同中，都会对施工工期及进度进行明确规定，一旦施工单位延误工期，便需要向业主方赔偿一定的经济损失，正因如此，造成了大部分施工单位在工程建设过程中为避免因施工进度不当带来的经济损失而抢时间、赶进度，从而留下了诸多施工质量隐患，严重影响了工程项目的整体质量。由于土木工程在施工阶段会受到许多外界因素的影响，如气候因素、设备故障等等，这些都有可能导致延误工期的现象发生。为此，项目管理部应在制定工程施工进度计划时，对各种影响施工进度的因素予以充分考虑，并采取相应的措施加以解决。如提前预留出充足的时间，降低气候条件对施工进度的影响。

（三）强化安全管理

在土木工程项目施工过程中，安全与质量同样重要。然而，很多施工单位却往往忽视了安全管理的重要性，从而导致了施工时经常会发生安全事故。近年来，随着工程项目管理在各施工企业中的不断深入，企业对施工安全管理也有了全新的认识，加强施工安全管理，不仅能够降低安全事故的发生几率，而且还能够有效地提高企业经济效益。

（四）强化成本管理

土木工程施工项目的成本管理不仅影响着整个工程造价管理的成效，而且与质量管理、进度管理、安全管理也存在着密切的关联。在施工项目成本管理中，施工企业应当以成本效益原则为基础，妥善处理好项目管理中责、权、利之间的关系，在确保工程质量、进度、安全的前提下，积极实施降低施工成本的科学方法，并将成本管理贯穿于施工的全过程之中。

（五）强化施工现场管理

施工现场管理是土木工程施工项目管理的重要组成部分，其管理水平的高低是衡量施工企业项目管理水平高低的重要标准。施工企业应当通过建立健全各项规章制度来规范、约束施工现场管理人员和施工人员的工作行为，从根源处堵塞各种管理漏洞。

结论：

总而言之，土木工程项目是一项较为复杂且系统的工程。由于工程本身的特殊性，使得质量影响因素相对较多。为此，必须加强工程施工管理，以此来确保工程的整体质量、进度等不受影响。施工管理涉及的方面较多，如进度管理、质量管理、安全管理、现场管理等等，只有认真做好每一个环节的工作，才能使施工管理的作用得以最大程度的发挥。

参考文献

[1]刘学旺.浅论土木工程施工项目管理的关键问题[J].世界家苑.2011(3).