人力资源管理的效能

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人力资源管理的效能范文第1篇

引言

战略人力资源管理主要关注人力资源管理与企业经营战略的整合[1，2]。但是，对于整合的性质，理论界存在一定的分歧。一种观点将战略人力资源管理定义成为了符合企业经营战略而制定的合适的人力资源管理系统[3，4]，这种定义实际上将人力资源管理看作被动反馈型（reactive）管理范畴。另一种观点认为它是一些“计划好的能使组织达到组织目标的人力资源活动的集合[1，5]”，这种观念则将人力资源管理看作具有积极主动（proactive）的职能。尽管如此，大部分学者都赞同战略人力资源管理通过整合的、协同的人力资源管理实践组合来有效地管理人力资源资产，从而补充和提升企业总体经营战略，使企业获得更多的竞争优势[6～8]。可以看出，战略人力资源管理主要关注“一致化（integration）”和“适应（adaptation）”，目的是保证人力资源管理与企业战略的一致化，人力资源政策间的协调等[8]。

就目前来说，战略人力资源管理还属于一个广受讨论与争议的领域，很难找到一个清晰的框架来改进、整合各种分散不一的观点与视角，战略人力资源管理的研究有很多关键问题还需要更深入地关注[9]。文献显示大多数战略人力资源管理的研究都落在人力资源管理如何与企业经营管理流程的“契合（fit或者alignment）”这个常规框架上，可惜的是很少有研究真正去探索这个“契合”真正所包涵的内容[1，10]。许多学者使用量表对战略人力资源管理的关注非常狭窄，研究中多是从被动反馈性（reactive）视角来看待战略人力资源管理[6，11，12]，一个显著的局限就是未能用全面的视角去看待人力资源职能，而是只注重个别少数的人力资源实践的战略联系。而研究只由单一的人力资源管理实践引导进行，其结论可能会有失偏颇[9]。

综上所述，本文在大量文献研究的基础上，从企业整体角度定义了由4种战略人力资源管理契合模式组成的战略人力资源管理契合结构（简称shrm契合结构），并通过对企业的实证研究，探讨shrm契合结构对企业人力资源管理效能与企业组织绩效的影响以及它们之间的关系。通过对契合问题的全面深入了解，将有利于企业在各种经营实践（如企业组织重组）中使得人力资源管理与企业其他各个领域相协同匹配以保持企业的竞争优势。更重要的是，通过对战略人力资源管理契合结构的分析，为企业在新环境下构建适合自身的人力资源管理系统提供了一定的指导与参考。

1 文献回顾与假设提出

carroll和schuler的研究总结了1900年到1980年间每一个10年人力资源管理创新的情况[13]，人事管理（personnel management）被认为是期间最主要的创新，而战略人力资源管理完全没有提及。但是从1990年代开始，战略人力资源管理成为了主要创新之一，而且越来越引起学术界的广泛关注。现在，人力资源被视为 “创建和实现组织使命、愿景、战略和目标的潜在贡献者[14]”，与企业战略管理的关系越来越紧密。

目前，战略人力资源管理的概念嵌入了补充、整合和契合的概念。而“契合”是两个元素各自的需求、要求、目标、目的和结构协调一致的程度[10]。“契合”理论都是基于有效的契合能提高组织效率的前提下的[15]。在国外的研究中，有一部分学者探索了人力资源管理与企业战略的契合问题[15～17]。也有少数研究关注了人力资源管理与企业其他职能领域的契合问题[17，18]以及人力资源角色与地位的问题。

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第一类研究主要是讨论人力资源管理与企业战略的契合，是战略人力资源管理的一个重要维度。它主要包括人力资源战略与经营战略的匹配，人力资源战略与企业愿景的整合，高管层对人力资源问题的重视与兴趣等问题，国外有不少学者从不同角度对此类问题进行过研究[3，11，15，19]。国内学者范秀成[2]以60多家制造业企业为样本，检验得出了“人力资源管理与企业战略契合的程度同企业绩效之间存在积极关系”的结论[20]。李鑫等基于山东省151家企业的问卷调查，得出“人力资源管理战略化程度高的企业，经营绩效相对较好”的结论，间接地支持了人力资源管理与企业经营战略的契合关系[21]。

第二类研究是关于人力资源角色与地位。主要涉及人力资源管理部门在董事会的地位、人力资源经理的地位与职责以及是否为高管层的成员、对人力资源管理者的一般管理培训等。人力资源管理角色是指人力资源管理在实践中所具有的作用、价值和意义。而国外很多学者的研究表明，人力资源部门在企业中的地位与人力资源管理角色的匹配契合是战略人力资源管理的另一重要维度[22，23]。国内在此方面的文献相对不足，本文认为研究以中国企业为背景，企业人力资源管理角色与人力资源部门在企业中地位的相互契合是一个很重要的、不可剔除的元素。

第三类研究是关于人力资源管理内部职能间的契合，具体指诸如各项人力资源活动的协调匹配（如薪酬管理、人才甄选、岗位设计等活动）、人力资源愿景的表达、协调的人力资源战略、人力资源管理者之间的信息共享等。国外学者的研究说明人力资源管理内部契合的主要价值在于对组织的财务绩效、生产和灵活弹性的贡献[4，10，24]。王朝晖、罗新星肯定了内部契合对企业绩效的贡献并详细分析了内部契合的中介机制与两种模式[25]。综上，人力资源管理内部职能间的契合也是战略人力资源管理的一个重要维度。

第四类研究具体是指人力资源管理职能与组织的其他经营职能（如市场营销、财务管理等）的匹配协调[9，24]，人力资源经理与其他职能领域的信息共享[11，16]，人力资源职责对直线经理的下放等问题[6，11，16]。张洪霞对战略支持系统中职能支持系统的阐述表明了对人力资源管理职能与组织的其他经营职能的关注[26]。

在大量文献研究的基础上，综合以上四类研究，本文界定出相对于战略人力资源管理的四种“契合”结构（如图1），即人力资源管理与企业战略之间的契合（简称hrm-bs fit）；人力资源的角色与其地位职能的契合（简称hrm-rp fit）；人力资源管理内部职能间的契合（简称hrm-if fit）；人力资源管理与组织其他职能部分的交叉契合（简称hrm-cf fit）。这四种不同的契合构成了战略人力资源管理契合结构（简称shrm契合结构）。

根据权变理论[34]和角色行为观点[6]，人力资源管理策略必须结合具体经营竞争策略，才能加强组织绩效或人力资源管理的有效性。战略人力资源管理契合结构中的契合从人力资源管理和企业战略间的密切联系出发，有助于留住和激励员工。综上所述，本文根据权变理论，提出假设：

h1：战略人力资源管理契合结构对人力资源管理效能有正向影响。

众多学者研究讨论了人力资源管理效能与企业组织绩效的关系。结果发现，人力资源可能是一个持续竞争优势的来源，支持有效的人力资源管理实践可以通过提高企业员工与客户满意度、维护加强公司信誉、支持大胆创新等方式积极正向地影响企业组织绩效[27～29]。殷圣仪、姚春序以浙江地区台资制造企业与台湾本地制造企业为研究对象，探讨人力资源管理效能对企业绩效的影响。实证分析发现制造行业中，人力资源管理效能越高，企业绩效越佳[30]。因此，对于高新技术行业，本文提出假设：

h2：人力资源管理效能对企业组织绩效产生正向直接的影响。

guest认为，在战略人力资源管理研究领域，特别是探索人力资源管理和绩效之间关系的研究仍然面临着缺乏有关战略人力资源管理和绩效联系的理论的根本挑战[31]。到目前为止，关于人力资源管理和组织绩效之间联系的研究仍然没有一个统一的结论，实证检验工作困难重重。

从理论上看，不同学者在考察人力资源管理与企业绩效之间关系遵循不同的逻辑，关于人力资源管理与企业绩效关系的研究主要有三种不同的观点：普遍观（universalistic perspective）、权变观（contingent perspective）和形态观（configurational perspective）。三种理论中，形态模式的观点比前两种研究模式更复杂[29]。形态模式观点强调组织现象间的“整体本质（holistic nature）”，认为各元素间高度协调并有非线性的协同效果。所以，对管理系统的认识应该注重元素间组合的模式形态，而非其两两关系。第二，形态模式有一个称为“殊途同归性（equifinality）”的假设，暗示了多种人力资源管理系统的组合在相同条件下都可能达到高绩效形态。由于形态模式观点不是关注单一自变量与因变量如何关联而是涉及整合的自变量系统，因此其理论核心在于“契合”。因此，本文提出假设：

h3：战略人力资源管理的契合结构对组织绩效有正向影响。

关于有效人力资源管理实践对加强企业竞争力的问题[6，9，29]，支持权变观点的学者发现当企业的人力资源管理战略与企业竞争战略相协调时，企业组织绩效与人力资源管理效能都会有相应的提升[10，12，14]。但是，在讨论战略契合与人力资源管理效能的互动效应对企业组织绩效的影响方面，国内参考文献略显不足。因此，本文提出假设：

h4：战略人力资源管理的契合结构对人力资源管理效能与组织绩效的关系有正向调节作用。

基于上述分析，本文建立了关系模型，如图2所示。

2 研究方法

2.1 样本与数据收集

本文采用问卷调查方式收集数据，通过邮件方式（邮政信件和电子邮件）发放问卷。为了得到更多有效数据，采用三波邮件发放电子邮件，邮政信件内附可直接寄回的带邮票信封。研究样本范围主要集中在重庆和湖北开发区内的高新企业。问卷回收率达21.2%，相对同类调查研究回应率（一般在17.4%左右[29]）

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较高。剔除无效问卷后，有效问卷108份。样本企业中，外资企业23家，约占21%；中外合资企业36家，约占33%；民营企业42家，约占39%；国有企业7家，约占6%。

2.2 变量定义与测度

调查问卷设计主要依据国内外使用过并认为有良好信度与效度的问卷，以此为基础加以适当的修改与调整以更加符合此次研究。shrm契合结构主要包括hrm-bs契合、hrm-rp契合、hrm-if契合和hrm-cf契合四种关键契合关系，共44道题目，经验证性因素分析，其中有4项因素载荷度较低，最后运用40道题目测量shrm契合结构，其中12道题目测量hrm-bs契合、11道题目测量hrm-rp契合、7道题目测量hrm-if契合、14道题目测量hrm-cf契合[32]。人力资源管理效能问卷由23道题目构成，其中14道题目测量结构资本，9道题目测量关系资本[6]。组织绩效分成财务绩效与非财务绩效两个指标类别，应用9道题目测评（5道衡量财务指标，4道衡量非财务指标）[33]。上述所有变量均以likert量表1～5级衡量，1表示非常不符合，5表示非常符合。研究中，企业规模作为控制变量，参考youndt等学者的研究，以组织员工总数的对数作为组织规模的衡量指标。

2.3 信度与效度检验

本文以cronbach’s α值来检验各变量的信度，见表1，各变量α值均大于0.7，可见量表具有较好的信度。

由表2可知，验证模型的实际值都在可接受范围内，且各载荷系数都大于0.5，表明各变量具有较高的信度和效度。

2.4 结果分析

本文采用pearson相关系数进行分析，各变量的相关分析结果见表3。表3显示，组织绩效、人力资源管理效能、shrm契合结构指标之间都具有显著的相关关系。其中shrm契合结构各指标之间、人力资源管理效能各指标之间与组织绩效各指标之间相关度较为显著。hrm-rp契合与组织财务绩效、非财务绩效以及关系和结构资本的相关度不显著，与hrm-if契合的相关度也不显著。shrm契合模式对于人力资源管理效能的2个指标呈正相关关系。就组织总绩效指标而言，它与shrm契合结构和人力资源管理效能的各个指标都显著正相关，初步证实shrm契合结构与人力资源管理效能有助于组织绩效的提升。

进一步使用层级回归分析法对数据进行分析，以便更深入地探讨企业的shrm契合结构对组织绩效的影响作用。根据delery和doty的文献，先将控制变量（即组织规模）作为自变量加入回归式，再将shrm契合结构的各个契合模式置入自变量，以总体绩效、财务绩效、非财务绩效指标作为因变量进行分析，具体结果见表4。

表4中，模式 1、模式3、模式5 为shrm契合结构对组织绩效的层级回归分析，把控制变量加入自变量后再将4项shrm契合模式以逐步回归的方式分别加入自变量中，模式7、模式9为shrm契合结构对人力资源管理效能维度的影响。shrm的各个契合模式加入回归式后，对因变量财务绩效与非财务绩效的解释力分别提升了约24%（p<0.01）和29%（p<0.01），对总体绩效的解释力提升了26%，p值达到0.05。在结构资本与关系资本方面，shrm契合模式的解释力分别提升了19%与27%，达到0.01的显著水平。shrm契合模式对总体绩效的解释力也提升了20%，达到0.05的显著水平。模式2、模式4、模式6、模式8、模式10为把控制变量加入自变量后将shrm契合结构以强迫回归的方式置入自变量中。表4显示shrm契合结构对总体绩效、财务绩效、非财务绩效、结构资本与关系资本的解释力提高（δr2分别是0.091、0.128、0.087、0.097、0.078）均达到0.05的显著水平。由此可以看出这些分析结果支持h1、h3。

模式11、模式13、模式15为人力资源管理效能对组织绩效的层级回归分析，把控制变量加入自变量后再将2项人力资源管理效能以逐步回归方式加入自变量中，模式12、模式14、模式16为把人力资源管理效能以强迫回归方式加入自变量中。由表5可以看出，人力资源管理效能对组织绩效的解释力很强，都达到显著水平。值得注意的是关系资本对组织绩效的解释力最强，对总体绩效约本文由收集整理为29%（p<0.01），对财务绩效约为27%（p<0.01），对非财务绩效约为29%（p<0.01），可见关系资本与组织绩效的关系最为密切。综上所述，h2得到支持，人力资源管理效能对组织绩效有正向作用。值得注意的是，通过表4与表5的对比，发现战略人力资源管理契合相对于人力资源管理效能对组织绩效的影响更大，这在理论上符合持权变观点学者的一些假设。

本文使用多元调节回归分析 （moderated multiple regression， mmr）验证shrm契合结构对人力资源管理效能和组织绩效关系的调节作用。表6给出了标准化后的回归系数，并对3个模型的方差膨胀系数vif和dw进行检验，证明模型不存在多种共线性和序列相关问题，具有较好的拟合效果。分析结果如表6所示，所有f值都显著，因此回归模型整体显著。

模式a对控制变量进行分析，回归结果发现高新企业组织规模与组织绩效的相关性并不十分显著。这可能是由于高新企业的核心在于提高产品的附加价值而不是达到规模效应。模式b显示了人力资源管理效能对组织绩效的正向影响。模式c的拟合优度（调整后r2）比模式b的拟合优度更大，说明shrm契合结构与人力资源管理效能整合的交互作用对组织绩效的解释力大于单个变量的解释力，因此h4得到支持，可以认为shrm契合结构对人力资源管理效能与组织绩效之间的关系起到了加强的调节作用。由此可见，shrm契合结构不仅分别对人力资源管理效能、组织绩效有影响，它对与加强人力资源管理效能与组织绩效的联系也起着重要作用。

3 研究总结

人力资源管理的效能范文第2篇

【关键词】战略性 人力资源管理 企业 组织效能

战略性人力资源管理体系是指企业为了实现组织战略目标而构建的人力资源管理体系。其核心是企业依据总体发展战略确定人力资源战略，构建组织体系，并依据组织架构进行职位设计分析，建立职位体系和员工胜任力素质模型、领导力开发模型，和依据素质模型进行战略性人员配置和员工能力建设与开发。

一、构建战略性人力资源管理体系的意义

企业经营的成功和战略目标的实现，人力资源能力是企业持续发展的核心竞争力，而构建战略性的人力资源管理体系自然就成了保证企业战略目标实现的前提和基础。

二、战略性人力资源管理体系构建

企业人力资源战略管理体系的构建，必须与企业的远景、使命、价值观保持高度一致，具体包括战略性人力资源规划和战略性组织变革、战略性职位体系设计与开发、战略性胜任力素质模型构建、战略性人才配置、战略性绩效管理体系、战略性人力资源开发与员工能力建设体系、战略性薪酬管理体系等人力资源管理核心职能及人力资源管理基础平台。

一是构建基于战略的人力资源规划：依据企业的业务战略，战略性人力资源规划是构建战略性人力资源管理体系的纲领和行动指南，因此非常关键和重要。

二是进行战略性组织变革：企业必须随着内在及外在的环境变化，进行调适与改变，对内调整目标为改善组织成员态度与行为、提升组织文化；对外调整目标则是使内部组织优势更加发挥于外部环境机会，提升组织绩效，实现组织战略。以此，企业应在业务战略的指引下从价值链的角度出发设计符合企业战略实现的组织架构，运用行为科学的方法，战略性组织变革能使组织架构更加扁平化、专业化和柔性化，能够迅速适应和服务企业战略。

三是构建战略性胜任力素质模型：用行为方式描述出来的员工胜任职位所需要具备的知识、技巧和工作能力，是企业为了实现战略目标而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。能力素质模型是将能力素质按内容、角色或岗位有机组合的行为描述，体现员工对于该项职业素养、能力和知识的掌握程度。战略性胜任力素质模型构建的基本过程包括：对企业愿景和实际能力进行评估，确定企业的核心能力；对价值链和核心业务、企业核心价值观分析，确定企业所需能力素质模型的能力、知识及素质需求。

能力素质模型是战略性人力资源管理体系中的关键环节，它将企业战略与到整个人力资源管理业务紧密连接，是建立岗位任职资格、设计职位族胜任力模型、员工招聘甄选、绩效管理、岗位培训、薪酬分配的基础和核心。

四是实施战略性人力资源配置：战略性人力资源配置是指根据组织的业务战略目标，获取和配置实施战略所需的人力资源。它需要依据战略要求进行人才招聘、甄选和储备，建立科学的人才甄选标准和流程，并按照职位胜任力素质模型的要求选择关键能力和潜质符合企业要求的应聘者进入公司。

战略性人力资源配置主要是为企业战略的实施提供人才保障和支撑。

当然，构建战略性人力资源管理体系远非上述步骤就能完全到位，还有许多细节问题需要考虑周详，如员工工作绩效管理、薪酬激励等，这些都应在上述步骤中科学合理地加以设计和构建。

三、推动组织创新探寻管理突维之道

IT战略与企业经营策略相融合的创新发展模式，提升了艾美特制造的敏捷度、管理的精细度和组织创新与转型的力度，在拉升艾美特供应链运转效能和产品创新开发竞争力的同时，也更能让艾美特如影片所诠释的意涵一样，在小家电行业永葆青春，斩获行业话语权。

回顾2013全球局势似无风浪但整体经济仍缺乏明显回升力道，展望2014年企业已无法仅利用降低成本和提高质量来保证企业生存与发展。如何提升企业的竞争力，走向差异化的竞争策略已是不可避免的行业发展趋势。因此企业组织创新策略的范围必须从狭隘的技术创新、产品创新，扩大到全方位的组织创新，方能打破市场均势，挑战市场龙头企业的领先地位，与此同时，企业领导层还要持续以愿景与意志“来驱动组织创新才能让企业永葆青春”。

根据美国职棒大联盟史上第一位黑人球员杰基·罗宾森真人真事所改编拍摄的电影完美诠释了上述理念，影片讲述了白人球队道奇队经理布兰奇·瑞奇和黑人球员杰基·罗宾森在职业棒球黑白球员分隔比赛的政策下，如何打破从来没有黑人打大联盟的传统框架，获得职棒联盟认可的传奇故事。

（一）因应环境进行组织创新赢在变革

艾美特电器（深圳）有限公司是成立于1991年的台资企业，在短短的20年间，逐步发展成为国内家用通风电器具行业的领军企业，俨然已成为中国市场精品小家电的领导品牌。在多年的企业发展中，艾美特几经策略变革与组织创新，持续保持鲜活的生命力和昂扬的企业竞争力。策略变革与组织创新背后，整合IT资源推动IT变革进而创造IT价值，逐步实现生产技术信息化、生产设备信息化、管理体系信息化，进而向创新驱动、绿色低碳、智能制造、服务化、内需主导消费驱动转型，带动企业创新、发展、升级，是艾美特赢在过去、现在、未来的根本。

行业竞争加剧、企业成本上升、产品同质化、消费个性化等挑战的来势汹汹，让国内家电行业竞争日趋激烈化，艾美特却凭借强大的品牌号召力，高度一体化的生产综合能力，强大的研发创新能力和领先潮流的工业设计，强大的市场推广与服务支援力度，大量优质的合作伙伴与广泛的经销管道，不断进行组织创新、采用新的经销模式与品牌战略等，稳健前行。

因此，我们需要做的是延续公司现有各系统的强项，以公司的战略为指导，以各部门的业务需求为基础，结合行业信息化方面的实践经验和对信息化技术发展趋势的掌握，为企业规划决策风险创造价值。通过与公司的经营管理策略高度结合，将供应链信息系统的价值创造从运作层面逐步向战略层面推进，把信息技术全面融合到企业各个环节中，陈协理如是说。

针对上述需求，艾美特结合企业目标规划IT战略，勇于突破既定的传统模式，进行变革，通过整合既有的IT资源，创造高可靠、高效率、低投入、多回报的信息系统，保证内外部信息的即时沟通、交流，市场信息的快速传递，最终实现各项管理更加高效、科学、合理，信息化的价值日益凸显。

大家都希望别人做出改变，社会做出改变，世界做出改变，然而真理却是自己要先改变“胜利永远属于因时而变的人，陈协理表示，随着内外部环境的不断变化，艾美特的IT战略也将不断做出调整：经由E化过渡到集成化，再到强化为企业提供决策分析的管理信息系统的核心功能和价值，将是我们未来一段时间需要努力的方向。”

（二）层层递进化解内外变革阻碍逆风而扬

改变自己的是勇士，改变他人的是英雄，改变时代的是伟人！任何一项变革的推行从来都不是简单的，尤其信息化建设是一项系统工程，需要不断再造、创新、优化、精益运营，其投入资金多、周期长，在企业内部推行信息化变革无疑会遭遇反弹与阻力。对于艾美特而言，在进行IT转型或组织变革之时，内部也曾有许多员工抗拒改变。面对不同部门的IT意见，作为CIO的陈协理，则需面面俱到，化解IT变革时遇到的内外部冲突挑战，建立所需的组织能力，搭建高效执行力的团队，以进行组织创新，提升企业凝聚力。

争取决策层的全力支持、确定项目实施的需求、站在业务部门的角度考虑问题，是陈协理层层递进化解阻碍IT变革的挑战，进行企业内部冲突管理的利器。陈协理坚信，只有站在业务部门的角度为他出谋划策，共同协作，最终才能达到双赢乃至多赢的战略目标。

进行以信息部门、SOP推动小组、信息安全委员会为核心，向外扩散并环绕在业务、管理、制造、品保等各内外部门的战略性整合、业务整合、信息整合等IT战略布局，同时，与各部门积极互动，奠定良性的合作关系，以确保他们能与电脑资讯部合作，完成品保管理咨询、供应商管理、生产管理咨询等系统的搭建。“同时，陈协理表示，由于电脑资讯部都是设身处地为各部门考量，再加上，信息化效益在各部门日渐凸显，而今，艾美特的信息化建设中，各业务部门俨然都反客为主”，从被动接受信息化到主动提出信息化需求了。

而今，在公司领导的高度重视下，艾美特信息化战略已高度与公司经营策略与战略目标相契合；信息化建设团队的作业指导方针也已由技术服务“转型为业务服务”。艾美特信息资讯部的工作重点也由过去研究系统如何实现某种功能、服务器和网络如果提升性能转向与业务单位讨论有何种需求、可以改善什么，再谈如果实现这些应用需求，以及系统需要何种配置以支持和优化这些应用需求。可以说，艾美特的信息化之路已从荆棘满布走向了一片坦途。

参考文献

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[2]立民.企业文化渗透的人力资源管理特色研究——以蒙牛公司为例[J].内蒙古科技与经济.2007（08）.

[3]龚蕾.企业文化与人力资源管理协同演进研究[J].人力资源管理.2011（06）.

[4]叶飞.论人力资源变革的方向——战略人力资源管理初探[J].企业导报.2011（12）.

人力资源管理的效能范文第3篇

【关键词】高校图书馆；人力资源管理；能本管理

随着信息技术时代的来临，在推动社会经济发展的进程中，人已成为最重要的、起决定作用的因素，这样逐渐形成了人力资源管理理念。作为知识和信息中心的高校图书馆，也正在由传统图书馆向数字图书馆方向发展，图书馆工作人员的知识水平与创新能力，直接影响图书馆工作的开展。因此，图书馆在实现网络化、数字化的同时，应采用全新的人力资源管理模式，实行以人为本，把人的知识、智力和创新能力放在突出的位置，在人力资源管理工作中，充分发挥能本管理的作用。

1 能本管理的内涵

能本管理思想的理论框架：

所谓“能本管理”，是一种以人的能力为本位的管理，这里的“能力”，从管理学上讲，就是指一个人具有促进管理目标实现的才能。能本管理是把以人为本升华为以人的能力为本，是人本管理发展的新阶段，源于人本管理又高于人本管理。一方面强调“以人为中心”，依据组织的价值观、文化及精神氛围进行人格化管理；另一方面，更强调开发和利用人的智能与知识创新，强调人的智力与创造能力在未来知识竞争中的主导作用。其特点是激发人的积极性、主动性和创造性，最大限度的发挥人的潜能，以适应不断发展着的外部环境。

2 图书馆实行“能本管理”的重要意义

2.1 有利于培养一支智能型图书馆队伍

知识经济社会，是以智力生存的社会，图书馆馆员能力非常重要。通过能本管理，一方面能培养一支“有能力的团队”。团队成员既有共同的总体目标，即为图书馆读者提供最优质的服务；每个人又可以有不同的专业知识和层次，在不同的工作岗位上有不同的分工。团队能最大程度调动人的积极性，使其潜能得到最大发挥。另一方面能培养图书馆员的个体能力，让每个馆员都掌握从事21世纪图书馆工作所必须的知识和技能；培养拥有社会科学、自然科学、技术科学和其它学科的一些专门信息人才，担负起缜密、科学的脑力思考和技术活动，成为知识信息海洋的导航员。

2.2 有利于适应图书馆工作方式的变化

现代图书馆，以计算机、现代通讯和数据库三位一体标志自动化模式的应用和推广，逐步减少直至脱离传统图书馆以手工操作为主的工作方式，定量管理方法也将被定性管理所取代。这一切都要求图书馆员具有各种能力，既包括个人的业务能力，学科专业素质，又包括个人的政治素质。能本管理有利于促进图书馆员提高个人能力，有效地实现信息的加工、储存和传播，从而适应知识经济发展对个人的素质和能力提高的要求，适应图书馆信息化、数字化对信息服务工作的要求。

2.3 有利于增强图书馆核心竞争力

知识经济下图书馆核心竞争力表现为以知识和技术为基础，以知识传递、知识开发和创新为服务内容的综合能力。在美国有这样一种说法，图书馆服务所发挥的作用，5%来自图书馆的建筑物，20%来自信息资料，75%来自图书馆员的素质和能力。[2]这就说明，在图书馆的服务中，图书馆员作为知识、智力和能力的载体在图书馆生存和发展中成为首要因素，成为图书馆核心竞争力的重心，能本管理有利于增强图书馆核心竞争力。

3 高校图书馆人力资源能本管理的拓展与创新

3.1 合理规划人力资源能本管理发展战略

做好人力资源管理，首先要做好人力资源管理的发展战略规划。高校图书馆人力资源规划要根据学校的硬件条件（现有藏书数量、图书馆的空间面积、在校师生的规模、现有图书馆专业人员数量等）和软件条件（现有图书馆专业人员的素质、学历，当前学校及相关部门对图书馆工作的要求、目标等等）做好规划和布局。其中包括优秀人才的引进、培训、调整，对在职人员的学历层次、年龄分布、专业结构进行摸底排查。做好人才储备计划。要在规划中对急缺人才的引进、在职人员的培训都心中有数，为创建一支敢于创新、富有活力、全面发展的知识型工作团队绘制科学蓝图。

3.2 以人为本，创新能本管理模式

以人为本是做好图书馆人力资源能本管理的重要基础。图书馆专业技术人员作为图书馆工作中的主体，有着自己明确的发展目标、工作态度和个性存在差异。虽然在工作中有着各种管理模式和工作任务的规定，但要提高这些图书馆专业人员的工作积极性、工作效率和服务质量，墨守成规是不行的。创新管理模式，需要管理者站在全局的高度，从尊重知识尊重人才的角度，以人为本，“以能为本”，创建良好的工作氛围和和谐的工作环境。调动人的积极性，充分发挥从业人员的能力和潜力，发挥人的创造精神，给他们施展才华的宽阔舞台，尽量做到人尽其，才尽其用，用其所长，避其所短。

3.3 加大人力资本投入，挖掘馆员的知识潜能

人力资本投资是高校建立图书馆创新人才的关键。人力资源具有两重性，它既是投资的结果，同时又能创造财富；既是生产者，又是消费者。人力资本投资一方面是一种必须的消费行为；另一方面，又具有高增值性。通过资本投资而形成高质量的合力资源是图书馆创新和发展的基础和保证。通过对高校图书馆人力资本的投入，使馆员潜在的智能、体能得到改善，创造性、个性、才能、知识全面发展，从而成为以数字化、网络化、智能化为特点的知识经济时代的全才。

3.4 构建图书馆人力资源能本管理氛围

高校图书馆作为知识存贮与交流的重要场所，应当更易于建立促进学习与知识共享的人力资源管理氛围。高校图书馆要营造一个知识管理的文化氛围，倡导和培养馆员的自立、自强、学习、进取、创新精神。要在图书馆内部建立和造就一个能够促进学习、交流、积累、创造和应用知识的环境，使每位馆员都能认识并享受到这种环境的优越性，积极为图书馆的知识创新、知识积累和知识服务贡献自己的力量。

3.5 完善人力资源能本管理激励机制

激励机制是指通过各种有效的激励手段，激发人的需要、动机、欲望、以调动人的积极性，通过激励手段，实现高效率、高效益的知识服务，通过精神激励和物质激励两种形式，才能激发人的进取心，主动性，冒险精神和创造性思维，因此，要营造一种公允、正直、有竞争，但更鼓励合作与成功的机制和氛围。认真做好平时、年度、聘期内的考核工作，将绩效考核的结果作为馆员工资和奖励的重要参考依据，并与干部职务的升迁、员工的任职挂钩，激励馆员以提高工作效率、积极性以及敬业精神，这是能本管理中的一项重要工作。因此，也只能在这种新型的激励环境中，高校图书馆才能实现人力资源创新的各种理念和措施。

总之，在以能本管理的人力资源管理模式中，能力将成为知识经济时代影响和支配社会与人的发展的主导力量，人们只有依靠能力才能实现自身核心价值。

【参考文献】

[1]李铃.现代图书馆的人力资源管理：从人本管理到能本管理[J].大学图书情报学刊.

[2]康亦农.论现代图书馆的能本管理[J].情报探索，2008，（6）：77-79.

人力资源管理的效能范文第4篇

关键词：教学能力；特点分析；教学团队

中图分类号：G642.0 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2017）20-0015-02

目前我国高等学校在人才培养上的目标越来越高，相应地对教师教学水平的要求也越来也高。高等中医药院校儆诰弑钢泄传统特色的专科性医学院校，青年教师的教学水平特点与一般高等学校略有不同，对这一群体的教学水平特点进行分析有利于把握群体教学特性，培养群体教学能力，为高等中医药院校人才培养的高要求提供了保障。

一、中医药院校青年教师教学能力特点分析

（一）学缘结构单一

由于学科特点的关系，中医药院校青年教师普遍来自于国内同类专科性医学院校，其中又有很大一部分来自于本校的优秀毕业生留校任教，造成了青年教师群体的学缘结构不理想，人才培养变成了简单的“复刻”，虽在一定程度上有利于传统医学的学术传承，但也限制了创新思维的培养和百家争鸣的学术氛围，对人才培养极为不利。

（二）欠缺教育教学基本修为

大学教师多为专业出身，对自身学科领域内的学术造诣较深，但从教书育人的角度出发则对于很多教育学理论和实践的掌握还不够，如何掌握教学规律和学生特点，如何运用先进的教育手段和教学方法实现优质教学是很多青年教师在初入职场几年内必须要掌握的技能，也是决定一位教师教学水平高低的关键。

（三）教学活动缺乏团队管理

在高校，教师在科研工作和学术提高方面基本形成了有效的团队管理模式，但教学工作的团队意识还不高，缺少团队合作，主要是由于人才培养实行学分制管理后，课程分散，课时灵活，教师各自的教学任务自由，碰面机会少了，能集中开展教学活动的时间则更为有限，缺少有效的团队管理，不利于教师的教学能力提升和团体的教学水平提高。

二、教学团队机制下的教学能力提升办法

（一）“团队管理理论”：组建教学团队的意义及方法

结合人力资源管理学中的团队管理理论，组建教学团队应兼顾层次性和多样性的特点。层次性体现在一个教学团队应具备科研与教学两种类型的人才，每种类型在层次上有所区分，既要有拔尖层次的科研和教学人才，也要有开展基础科研教学的青年教师。多样性则依据“贝尔宾团队角色理论”，在一个团队中至少应具备智多星、外交家、审议员、协调者、鞭策者、凝聚者、执行者、完成者、专业师九种角色，每种角色相互配合，形成一个良好有序的团队。

（二）“木桶理论”：教学团队运行下的教学能力提升策略

教学团队组建起来后，团队的协作与互补是团队发展的关键所在。人力资源管理学中的“木桶理论”认为，一个木桶的盛水量不是取决于桶壁上最高的一块木板，而是取决于最短的那一块。团队协作就是建立在这一理论基础之上，同时也决定了教师个体教学能力提升在团队发展中的重要性。

1.团队成员角色定性分析。一个教学团队中成员间的教育背景、学历基础、教学水平、科研能力、个体差异等不同，教学能力必然存在差异，有效的团队管理核心就是要将团队成员的优势加以互补。在教学团队中，一般存在A、B、C、D四种角色，在团队互助的基础上个人角色从短板D逐渐向C、B、A提升，A越多，D越少，团队教学质量越高。

开展系统的科学调研，摸清楚每个成员在团队中所处的位置，通过“递进式帮扶”的方式，A角色带领B角色开展科学研究，B角色指导C角色提高教学水平，C角色和B角色共同帮助D角色成长，使团队成员共同提高。

2.教学能力层级定量分析。找准角色定位以后，更重要的是给角色建立定量分析指标，根据分析结果开展团队提升活动。以广西中医药大学为例，结合教学督导评价、学生评价、同行评价的综合结果，将评价成绩从高到低排名并划分为四个等级，前10%阶段的教师被认定为教学能力强，教学效果佳；10%―30%阶段的教师被认定为教学能力较强，教学效果良好；30%―60%阶段的教师被认定为教学能力一般，教学效果一般；60%―100%阶段的教师被认定为教学能力欠缺，教学效果差。根据评定等级开展有针对性的提升活动，对拔尖的教师给予奖励表彰，对有潜力的教师给予适当政策和奖金激励，对能力一般和较差的教师开展系统教学培训并严格考核，帮助教师成长，对多次被评定为较差且无进步空间的教师予以末位淘汰。

通过将教师教学水平划分为不同层次，有针对性地开展“短板修补”工作，提升教学团队整体“盛水”能力，即提升总体教学能力。

（三）“弗洛姆期望理论”：基于个体教学能力提高的团队良好发展

“弗洛姆期望理论”认为，某一活动对于调动人的积极性激发出人的内部潜力的激励强度=达成目标后对于满足个人需要的价值的大小（效价valence）*根据应经验进行判断能导致该结果的概率（期望值expectancy），即M=V*E。团队教学能力建设取得初步成效后，团队整体、有序、良好地发展依赖于建立起科学合理的激励机制，即满足“弗洛姆期望理论”的基本要点，建立效价合理且满足个人需要的团队发展机制，通过建立“鼓励个人努力―取得个人成绩―组织合理奖励―实现个人需要”的期望模式，鼓励教师不断进步，进而实现团队良好、有序的发展。

通过人力资源管理理论来分析中医药院校教学团队的发展特点，提出有利于教学团队发展和教师个体教学能力提升的有效方法，是将这一理论升华到团队管理实践的一大亮点，也是激励教师提升教学能力、提高中医药高等教育质量的关键所在。

参考文献：

人力资源管理的效能范文第5篇

［关键词］ 人力资源； 管理效能； 评价

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 08. 064

［中图分类号］ F272.9 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）08- 0095- 01

1 前 言

经济全球化、贸易自由化、市场竞争日趋激烈以及信息网络化使得企业面临越来越多的竞争对手，这些造成现代的企业管理面临越来越多的挑战与冲击。在这种竞争环境下，一个企业要想取得竞争优势，获取生存空间，就必须不断提高其绩效管理。企业的绩效来源于各团队的整合，而团队绩效又来源于各个个体员工的创造合力。就企业功能而言，每一项功能环环相扣，都有不可或缺的关键性，但剖析每个功能面来看，“人”确实占了首席重要的地位，因此，企业内人力资源管理的效能其重要性可见一斑。人力资源又是企业动态核心竞争力和持续竞争优势的源泉，作为企业大系统的一个子系统，企业人力资源管理系统的有效运行直接决定了企业生存和发展的潜力。对人力资源管理效能进行衡量，一方面可以保证人力资源管理尽可能与企业战略需要匹配，与组织战略需要相符，也可以为战略计划的实施尽早提供必要的人力资源方面的准备。另一方面，有效的衡量工具，能够使企业管理者及员工不仅看到在人力资源管理上的投入、花费，更重要的是看到人力资源管理的有效产出，有助于企业进一步重视人力资源管理，增加有效投入，而且使人力资源工作有了评判依据，从而有助于实现人力资源工作人员的工作成就感。另外，通过对人力资源管理效能的衡量，人力资源工作人员能够有效识别那些明显改善组织绩效的人力资源管理活动，保证有限投入的最佳回报。否则，不分主次、不分轻重缓急地盲目投资，往往会降低人力资源部门和整个企业资源的利用水平。同时，及时客观的衡量可以帮助企业及时纠正偏差，避免资源的进一步浪费，并减少不当的人力资源政策带来的风险。而且，在衡量工作基础上建立起来的人力资源信息系统可以为企业决策提供人力资源管理工作的详细历史数据，帮助企业从过去的经验教训中学习有效的手段和方法。

2 人力资源管理效能评价指标体系建立

人力资源管理效能评价指标应考虑以下几个层面：① 协调导向：人力资源管理发展至今，人力资源管理与内外部环境的协调关系显得日益重要。外部协调主要包括人力资源管理政策对劳动力市场的适应性与法律的符合性，与企业发展战略、经营理念和企业文化的相容性，以及人力资源管理系统和企业其他子系统的协调与配合；内部协调主要是人力资源管理各职能之间的协调，以及人力资源管理专业人员和一线管理人员的协调与配合。② 战略导向：设置战略性的人力资源管理效能评价指标。例如人力资源战略与规划、团队管理能力、人力资源发展等。目的在于人力资源管理必须要与企业战略完全整合；人力资源管理政策应该与企业的功能性政策和层级结构之间保持一致；人力资源管理实务应该为组织全体成员所接受、由管理者与员工共同参与。③ 过程导向：设置技术性的人力资源管理效能评价指标。应该包括：对获取人力资源、回报人力资源、开发人力资源以及维持和保护人力资源等过程的评价指标。这些指标衡量的是企业各项人力资源管理职能的执行情况，反映了人力资源管理活动的效率。④ 结果导向：人力资源管理战略和技术执行的结果就组织而言，是组织生产率的提高和组织竞争力的增加；就员工而言，则是工作生活质量的提高和工作满意度的增加。

在综合考虑现代战略人力资源管理角色和效能概念多维性等问题的基础上，本文给出合理的人力资源管理效能评价指标体系。