绩效考评季度总结
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绩效考评季度总结范文第1篇
【关键词】绩效考评指标；设置；执行
绩效考核是现代管理中一种常见而有效的管理方法，制定有效的考评指标是绩效考核的基础和前提。绩效考评指标的设置是否科学合理，直接影响到职工的绩效行为，最终影响到单位战略目标的实现。因此，绩效考评指标的合理设置的重要性不言而喻。
近年来，新疆农科院加大对下属试验场站的管理，设立专项全面开展绩效考核研究工作，并制定了“一站一策”的政策。在这个背景和前提下，笔者以所在的新疆农科院奇台麦类试验站为例，在大量调研的基础上，依据具体实施中存在的问题，就如何设置“到人管用有效”的绩效考核指标，并如何为其有效实施创造条件，进行了阐述和探讨。
1 研究对象基本情况
奇台麦类试验站是新疆农科院下属科级单位，现有职工35人，其中高级职称5人，中级职称14人和初级职称17名。主要设置了科研部、生产部、经营部、办公室、财务室五个部门，是集科研、种业和基地三位一体的完整的综合性实体。
结合自治区事业单位第二次岗位聘用工作为契机，试验站开展了绩效管理量化考核工作，制定了《新疆农科院奇台麦类试验站绩效管理工作办法（试行）》等相关制度，成立组织机构，与职工签订了责任书，将单位年度业绩指标和重点工作任务分解到各科室和每位职工，按季度进行考核。
2 设置绩效考评指标的原则
2.1 适用性原则
试验站目前有科研、生产、经营及办公室、财务五个类别的职工，其工作职责及岗位要求不同，因此需要根据其工作性质、工作难度及工作量的大小等尽量采取人性化的设置，以增强员工的认同感，提高员工的积极性，实现绩效考核的最终目标。
2.2 公平公正原则
公平性在绩效考核中至关重要，能否做到公平公正，对于能否真正发挥激励作用，达到实现战略目标的要求，具有重要作用。因此，在设置绩效考评指标时，既要有原则性，还要有灵活性。
2.3 便于操作原则
设置的绩效考评指标要能准确把握关键点，考核时间也要符合单位的特点，便于考核者进行考核。
2.4 持续改进原则
设置绩效考评指标也要与时俱进，根据每一阶段工作重点和存在的问题，有针对性的进行侧重和调整。同时，还需要根据实际操作中情况，不断优化绩效指标。
3 设置绩效考评指标的方法
3.1 目标分解法
目标分解法是常用有效的一种方法。使用这种方法关键是要对单位发展目标、上级考核要求等进行从上至下、从下至上的梳理和分析，汇总出年度单位总目标，然后将总目标层层分解到部门，最后由各部门根据岗位分工和工作能力等综合因素，制定出个人的岗位绩效考评指标，从而保证目标相一致，引导和激励员工共同完成战略总目标。
3.2 关键分析法
在设置绩效考评指标时，需要抓住关键节点，笔者认为，应以单位发展重点工作和需要推进的关键工作为侧重点进行分解和细化，在岗位部分指标中进行要求。同时还需对其他发展较快的类似的场站学习，并进行信息采集和研究，得出发展成功的关键要素，然后总结归整，最后提取出适合的关键指标。
3.3 综合分析法
设置的绩效指标要能够涵盖单位工作的党建、精神文明和业务工作等多方面，试验站将指标体系分成共性部分指标和岗位部分指标，共性部分中涵盖了行为规范要求、学习等方面，岗位部分则依据个人工作职责要求设置了个性化指标。
4 绩效考评指标的确定
4.1 寻找关键绩效考评指标
笔者认为，确定基层试验站关键绩效考评指标来源主要有四个方面：一是，单位的战略规划和年度计划；二是，上级主管单位的年度考核要求；三是，部门职责与工作分析；四是，单位急需推进的重点工作。依据以上四个方面，可初步确定考核项目，和绩效考核指标的范围。
4.2 提取和设置关键绩效考评指标
在明确年度重点工作和初步确定指标范围后，可运用SMART原则，按照岗位适用性原则，归类和提取影响或起决定性要素的工作产出，从而设置关键绩效考评指标。
4.3 确定绩效考评指标权重
考核指标权重可按照关键指标产出的影响力和重要性进行确定。所有绩效指标的权重为100%，笔者认为，具体到某一项具体指标，权重在5%-30%之间为宜。
4.4 确定绩效考评指标标准
考评标准就是各项指标要达到的水平，做到什么程度，完成多少，是被考核者的目标和努力的方向。笔者认为，在基层场站指标标准应采取定量和定性相结合的办法，在充分沟通的基础上，确定考核具体项目内容，并以计分的形式（多数采用减分计算），核算具体指标的完成情况。
4.5 绩效指标的检验
设置了绩效指标后，还需对这些绩效考评指标进行审核，以确认其是否全面、是否客观反映被评估对象的工作绩效，是否适合于评估操作。笔者认为可采取倒推、假设等办法，进行进一步的检验和审核，从而确保绩效指标的全面性、客观性和可操作性。
5 绩效考评指标的执行
5.1 全员参与
在设置绩效考评指标时，要注意加强考核组织建设，促进全员参与。首先，做好宣传思想动员。要通过会议、培训等方式，让职工对绩效考核的目的及个人的考核目标了解清楚；其次，要公开透明。要对单位绩效考评指标的设定程序、过程以及执行方案等都要做到公开透明；再次，要广泛征求和听取职工的意见，尽可能真实地反映部门和员工的实际工作情况。只有做到全员参与，绩效考核才能得到各个部门与广大职工的理解、支持与配合，绩效考评指标也才能真正发挥其应有的作用。
5.2 分解落实
绩效考评指标作为评价职工工作的重要标杆，最终是要具体分解到各个部门和每位员工，让每位职工都明确在其岗位上应当做什么、应当承担哪些主要职责，使绩效考评指标能够有效地引导职工朝着所导向的目标方向去完成工作。绩效考评指标的分解过程，实际上是使职工对单位发展的认同过程，是职工对岗位职责的绩效任务与目标的确立过程。
5.3 畅通信息
绩效考评指标设定后，要确保其得以完整的执行，考评信息的畅通十分关键。由于基层试验站大多是农业科研或生产性单位，所以绩效周期以季度考核比较合适。为保证及时掌握信息，笔者认为，可制定部门周一晨会制度和试验站月例会制度，与职工进行有效的沟通，及时修正相关不符合实际的指标，同时可以了解职工的想法以及工作业绩，以随时掌握和评价职工完成工作任务状况和绩效考评指标完成情况，促进考核结果的客观公正。
5.4 激励反馈
绩效考核的宗旨是为了准确评价职工的业绩，激发其工作热情，为单位创造更多的价值。因此，需要围绕这一宗旨，制定相应的奖惩制度，将考评指标的完成结果，与职工绩效奖、职务升迁、年度评优等切身利益挂钩。根据大多数基层试验站职工工资偏低的现实，可按照以奖为主的思路，可在保证基本工资和阳光工资的前提下，合理合规的自筹设立绩效奖，并适当拉开分配档次，以充分体现不同绩效的价值，切实调动员工的积极性，推进单位又快又好发展。
【参考文献】
[1]周良贞.探析事业单位绩效考核指标改进[J].经营管理，2013，3.
[2]赵曙明.人力资源管理研究[M].中国人民大学出版社，2001，7.
[3]周舟.事业单位机关处室绩效考核指标设置的思考[J].商品与质量，2013，2.
绩效考评季度总结范文第2篇
关键词：绩效考评；现状分析；体系构建
一、某石油企业绩效考评现状
由于石油企业员工大部分长期从事野外施工，存在着工作量成本关联复杂、指标测算难度大、责任和能力难以统一的客观实际，特殊的行业性质和工作环境决定了推行绩效考评的难度，绩效考评体系沿用传统的人事考评指标体系，易带有个人感彩，影响考评的客观公平公正性，并且考评后只奖励优秀者而不改造落后者。使得绩效考评的理念不能如其所愿地贯穿到本公司的管理实践中去。
（一）员工绩效考评停留在“向后看”的水平上
公司的绩效考评只是评定员工在过去一个月、一季度或一年的工作成绩和表现，将考评结果仅仅作为员工发放奖金和取得荣誉的依据，没有分析员工在工作中存在的问题和不足。这样就很难开发员工的工作潜能，提高员工的工作能力与创新能力。
（二）没有进行工作分析，职务说明、岗位描述不明确
工作分析是绩效考评的基础，由于没有进行工作分析，岗位描述不明确，员工不清楚自己的职权和责任，往往是公司安排什么就去做什么，甚至是把不属于自己工作范围但有利于自己的工作揽过来，而极力排斥不利于自己利益的工作。这样一来，当工作完不成时，就会相互推诿、扯皮，逃避责任，到最后大都不了了之。
（三）员工绩效考评内容设置不合理，考评内容和方式“大一统”
在公司中不同工作岗位、不同职位层次对员工的素质要求也不相同。对公司管理人员要侧重于管理技能、人际技能的考评，对基层作业人员要侧重于技术技能、现场处理能力的考评，因此对不同职位的员工应制定不同的考评内容。而公司的员工绩效考评基本是一个标准，只注重短期效益，而针对员工的工作技能、周边绩效及特殊贡献则较少考虑，没有从长远考虑公司的管理、技术创新和人才发展规划，不利于提高公司的综合竞争力。
（四）员工绩效考评的结果没有反馈
员工绩效考评前，管理者没有将相应的绩效考评内容、标准反馈给员工，使员工对考评没有一个清晰的认识；考评后，没有将考评结果与员工进行沟通，另一方面，由于缺乏及时、有效的反馈、沟通，使得绩效考评结果没有能真正帮助员工在绩效、行为、能力和责任等多方面得到实质的改变和切实的提高。
二、石油企业绩效考评体系的构建
推行绩效考评旨在提高公司经营管理效率和盈利水平，要做到公司钱花的明白，员工奖励的清楚，多劳多得，使员工感受到努力付出得到了认可。构建绩效考评方案时，除了要遵循绩效考评基本的原则外，还要遵循PDCA原则，即（P）计划-（D）操作-（C）检查-（A）再调整的原则，以保证绩效考评的效度、信度、精确度和完整度，形成一个闭环体系。
（一）绩效考评方法及主体的确定
采用360°考评法，通过不同的考评者，包括被考评者的上级、下级、同级及周边关系进行全方位的考评。
（二）绩效考评纬度的确定
考评内容设定主要围绕着能力纬度（能）、态度纬度（勤）和业绩纬度（绩）三个方面展开，还可增加用于考察机动性、临时性任务的动态评价指标。
（三）绩效考评指标体系的确定
绩效是对业绩、能力和态度三个方面进行考评，O计相应的业绩考评、能力考评和态度考评3个一级考评指标。在这3个一级指标（业绩、能力、态度）的基础上，根据考评的目的，对每个一级指标要素又进一步细分为二级考评指标，共计18个二级指标。业绩考评包括：成本控制、任务绩效、管理绩效、周边绩效；能力考评包括：培训、作业、理解、沟通、创新、学习以及应急能力；态度考评包括：纪律性、独立性、责任性、协作性、团队性。
（四）绩效考评打分的确定
由直接主管对员工的绩效进行考评应占有较大的权重，同事、机组长相互之间的评价占有一定的权重，员工自我评价是为了保证考评结果的准确性，更重要的是让员工自我总结、自我反省的同时与直接主管通过这种形式实现良好的沟通，真正形成“自己给自己打分，自己给别人打分，别人给自己打分”的循环打分体制。
（五）绩效考评结果的确定
绩效考评结果计算主要采用综合评价的方法，主要是先分别按不同指标的评分标准对各个评价指标进行评分，然后加权相加，求得总分。
（六）绩效考评反馈
反馈是绩效考核的重要环节，如一面镜子，它让员工知道上级的评价和期望，从而根据要求不断提高，也使领导了解员工的业绩和要求，有的放矢地进行激励和指导。主要包括绩效面谈、绩效改进计划和考评结果的应用等内容。
（七）建立有效的激励约束机制
把绩效考核结果与评先选优和奖金补贴挂钩，奖金分配按绩效优劣、贡献大小拉开档次。以实绩论成败，以实绩定上下，以实绩论奖罚对评定为优等次的要进行奖励，对评定为差等次的要进行淘汰。同时，将考核结果作为选拔作用、评选先进的主要依据，形成激励先进、能上能下的绩效考评导向。
（八）培训
根据绩效考评的结果，对员工各方面的绩效表现进行分析与衡量，对于某些方面绩效水平不足的应当有针对性地进行培训和指导。
三、结束语
绩效考评季度总结范文第3篇
第一章总则
第一条为优化财政支出结构。增强预算布置的科学性、准确性、有效性，提高财政资金使用效益，进一步强化财政支出责任，根据《中华人民共和国预算法》市预算审查监督条例》等法律法规，制定本暂行办法。
第二条本方法适用于与各级财政部门直接发生预算拨款关系的党政机关、企事业单位、社会团体等（以下简称“预算单位”
运用一定的量化指标及评价标准，第三条本方法所称预算支出绩效考评(以下简称“绩效考评”指通过规范的考核方法。对预算单位的财政支出运行过程及其效果进行客观、公正的衡量比较和综合评判的管理行为。
第四条绩效考评的对象为预算单位使用财政性资金布置的预算支出项目。
第五条绩效考评的原则
（一）统一管理。统一组织，预算单位协助配合，分级实施。
（二）科学规范。科学、公正地评价预算单位支出的绩效情况。各预算单位要根据被考评对象的行业、项目特点，制定绩效考评具体实施方法。
（三）客观公正。通过实施绩效考评，科学、公正地评价预算单位支出的绩效情况；以影响经济社会发展的重大项目为主，重点评价财政支出的经济效益、社会效益和生态效益。
第六条绩效考评的主要依据
（一）国家和省、市制定的相关法律、法规和规章；
（二）各级党委、政府相关工作的决策安排；
（三）财政部门制定的专项资金管理方法和绩效考评工作规范；
（四）预算单位的职责、年度工作计划、中长期发展规划及相关支出绩效预期目标；
（五）预算单位申报预算的相关资料和财政部门的预算批复文件；
（六）预算单位的预算执行总结资料和项目验收及绩效自评报告；
（七）预算单位的财政支出决算演讲和有关财务会计资料；
（八）审计部门对预算单位预算执行情况的年度审计演讲；
（九）其他相关资料。
第二章绩效考评的内容和方法
重点以项目支出绩效考评为主。第七条绩效考评包括以部门全部支出为对象的部门预算绩效考评或以项目支出为对象的项目支出绩效考评。
可分为项目完成结果评价和项目实施过程评价。第八条绩效考评主要以预算年度为周期实施考评。绩效考评类型按评价阶段的不同。
也可以在项目全部完工以后一次性考评。项目完成结果评价是指项目完成后的总体绩效评价。其中：阶段性任务在目标完成之后即可实施绩效考评；跨年度支出项目既可以根据项目完成情况分阶段进行考评。
项目实施过程评价是指对实施过程执行情况的绩效评价。
第九条绩效考评的主要内容
（一）绩效目标的完成情况。
（二）为完成绩效目标布置的财政性资金使用情况、财务管理状况和资产配置与使用情况；
（三）预算单位为完成绩效目标制订的管理制度、采取的具体措施等；
（四）财政支出所取得的经济效益、社会效益和生态环境效益等；
（五）预算单位根据实际情况确定的其他考核内容；
（六）财政部门认为有必要考核的其他内容。
第十条绩效考评方法主要包括比较法、因素分析法、公众评价法、利息效益分析法等。
（一）比较法。指通过对绩效目标与绩效结果、历史情况和考评期情况、不同部门和地区同类支出的比拟。
（二）因素分析法。指通过分析影响目标、结果及成本的内外因素。
（三）公众评价法。指对无法直接用指标计量其效果的支出。对各项绩效考评内容完成情况进行打分，并根据分值考评绩效目标完成情况和经济社会效益状况的考评方法。
（四）利息效益分析法。指将一定时期内的支出与效益进行对比分析。
（五）财政部门确定的其他考评方法。
第三章绩效考评指标的确定
对跨年度的重点项目可根据项目或支出完成情况实施阶段性评价。第十一条绩效考评一般以预算年度为周期。
并考虑以下因素：第十二条绩效考评指标是衡量和评价财政支出经济性、效率性和有效性的载体。绩效考评指标设置和选择应以评价内容为基础。
（一）相关性。选定的绩效考评指标与预算单位的绩效目标和经济社会事业发展有直接的联系。
（二）可比性。对具有相似目的工作选定共同的绩效考评指标。
（三）重要性。对绩效考评指标在整个考评工作中的地位和作用进行筛选。
（四）经济性。绩效考评指标的选择要考虑现实条件和可操作性。
（五）系统性。绩效考评指标的设置应注意指标体系的逻辑关系。系统反映财政支出所产生的经济效益、社会效益和生态环境效益等内容。
个性考评指标是指针对预算单位和行业特点确定的适用于不同单位、不同行业、不同项目的绩效考评指标。第十三条绩效考评指标分为共性指标和个性指标。共性考评指标是指适用于所有单位的绩效考评指标。
第十四条绩效考评共性指标主要包括：绩效目标完成水平、组织管理水平、预算执行情况、财务管理状况及资产配置和使用情况等。具体指标由财政部门确定。财政部门应根据绩效考评工作的开展情况。
第十五条绩效考评个性指标主要包括：经济效益、社会效益及生态效益等。具体指标由财政部门会同预算单位根据被考评对象的绩效目标确定。
第四章绩效考评的组织管理
由财政部门、预算单位及所属项目单位分级具体实施。采取项目单位自行评价（以下简称“自评”主管部门和财政部门组织评价相结合的方式。第十六条绩效考评实行“统一组织、分级实施”管理方式。即由财政部门负责统一组织管理。
第十七条所属项目单位自评
（一）项目单位作为基层预算单位。必需及时向主管部门和财政部门提出项目资金的预期绩效目标；根据确定的绩效目标，结合项目执行情况开展绩效自评。
（二）项目单位每季度对项目绩效实施情况进行自查。提出考评项目下半年支出进度和资金使用意见；项目单位在预算项目全部完成后（跨年度项目在预算年度结束后）进行事后自评，自评结束后20天内将自评演讲报主管部门和县财政部门备案。
（三）自评报告的主要内容包括基本概况、项目绩效目标完成情况、自评结论、问题与建议、评价人员等。如项目实际绩效与预期绩效目标存在差别的应在自评演讲中作出详细说明。
第十八条主管部门组织考评
（一）主管部门负责制定本部门项目考评的具体实施方案。组织实施本部门及所属单位的项目考评工作，指导、监督、检查所属项目单位的绩效自评工作。
（二）主管部门应根据年度工作目标。同时可对项目单位的绩效自评情况进行抽查。
（三）主管部门应认真编制年度项目评价计划表。
（四）主管部门项目评价演讲内容主要包括基本概况、项目绩效目标完成情况、问题和建议、评价人员等。
第十九条财政部门组织考评
（一）县财政局负责全县预算支出绩效考评的政策制定和检查、指导、监督工作。每个预算年度选取局部具有代表性和一定影响力的项目组织评价，并负责县直预算单位预算支出绩效考评的组织实施和抽查。乡镇（开发园区）财政所（分局）负责同级预算支出绩效考评的组织实施工作。
（二）组织开展特定重点项目和市县乡（镇）联动项目的绩效评价工作；根据上级部门工作要求。
第二十条绩效考评实施方式由同级财政部门确定。一般情况下由财政部门或主管部门直接组织实施。
第五章绩效考评顺序
第二十一条绩效考评的准备
财政部门或主管部门应提前20天向考评对象发出通知，绩效考评对象确定后。考评对象要认真做好迎接考评的各项准备工作。
考评通知应包括考评目的内容、任务、依据、考评时间、考评实施者等。
考评实施者拟定具体考评工作方案。
第二十二条绩效考评的实施
（一）资料审查。考评对象应根据考评实施者的通知要求。考评对象对所提供资料的真实性、准确性和完整性负责。考评实施者应及时对考评对象提供的自评演讲及相关资料进行审查。
（二）现场和非现场考评。现场考评。对有关情况进行核实，并对所掌握的有关信息资料进行分类、整理和分析，提出考评意见。非现场考评，指考评实施者根据考评对象提供的资料，分类、整理和分析的基础上，提出考评意见。考评实施者可以根据具体情况，结合考评对象的特点采取不同的考评形式。
（三）综合评价。考评实施者运用相关考评方法对绩效目标完成情况进行定性分析和定量分析。形成绩效考评结论。
第二十三条撰写和提交绩效考评演讲
（一）撰写演讲。考评工作结束后。
内容完整，绩效考评演讲应当依据充沛。分析透彻，逻辑清晰，评价准确。绩效考评演讲应经考评实施者所有人员签字。
（二）提交演讲。考评实施者应在规定时间内向组织实施评价的财政部门、预算单位提交评价演讲。
（三）结果反馈。考评实施者的评价演讲经组织实施的财政部门、预算单位审定后。
第二十四条绩效评价工作规范
（一）绩效考评实施者对考评对象提供的相关资料负有失密责任。
（二）列入年度绩效评价范围的项目。并配合考评实施者的工作。
（三）主管部门应组织实施好本部门的考评工作。督促项目单位及时报送自评报告。
第六章绩效考评结果的应用
第二十五条各级财政部门和预算单位要高度重视绩效考评结果的应用。
（一）项目单位逾期不报送项目绩效自评报告的视同该项目未达到预期绩效目标。主管部门和财政部门应对项目单位的绩效自评工作进行检查。
（二）财政部门应逐步将项目评价结果作为以后年度安排财政支出（预算）重要参考依据。对于绩效优良的项目单位。安排预算时应从紧考虑或不予安排。
（三）对考评对象在申报项目过程中。还要根据《财政违法行为奖励奖励条例》有关规定进行处置，并建议有关部门追究相关责任人的责任，对于其中冒犯法律的应将其移送司法机关处置。
绩效考评季度总结范文第4篇
1.1忽视对绩效管理技能的培训
绩效管理是管理环节的基础，是各项业务管理的有效手段。高效的绩效管理促进业务管理的有效实施，进而推广业务高速发展。Z医院匮乏的绩效管理手段不能满足当今的管理要求，管理技能不当将导致全局工作停滞不前甚至倒退。医院是否能够推陈出新也要依靠管理手段的不断完善，因此Z医院必须重视绩效管理的各项管理技能培训。院方不仅要对职员的业务能力开展培训，而且要针对绩效管理组织操作培训，对其相关的管理手段、发展模式以及操作技能进行全面的学习，加强对考核指标的认识，完善标准的制定，严格政策的实施，真正做到有效高速的绩效管理。
1.2沟通反馈机制不成熟
不成熟的沟通机制只会阻碍工作的整体和谐，医院整体缺乏沟通与反馈是其不完善机制的表现。首先，绩效考核前应对全院全员展开动员大会，令其了解绩效考核的相关条文要求，提高员工对绩效的认识，调动其主动性，发挥其积极性。但Z医院往往忽视这一环节导致员工产生误解，片面认为绩效管理就是绩效考核，工作不能自然展开，出现矛盾，影响职员的专业能力提升。其次，绩效考评是关乎员工的切身利益，但经过调查，Z医院80%以上的领导承认平时由于工作忙碌，忽视了与员工的交流与反馈，未能及时了解并解决员工的困惑，甚至不公布绩效管理流程，相关的评价方式、评价结果。再则，Z医院管理办法的实施未能够从员工自身出发，对优秀以及绩效不佳者未能及时给予反馈，提出意见和建议，使得员工没有从绩效考核上获得进步，甚至造成抵触情绪，开始无视绩效考核，走偏门获得高效的绩效。
2医院实施绩效管理体系的实践与评价
绩效管理体系对医院的日常工作有着重要的影响，Z医院相关管理人员经过一系列的学习后，对绩效管理有了新的认识，并将绩效管理视为医院日常管理工作中的重中之重。Z医院重要通过以下几个方面建立健全绩效管理体系及评价体系：
2.1完善管理机制，加强沟通与反馈
绩效管理注重实效性，在管理过程中如果忽视沟通与反馈的及时性，则会怠慢措施项目的持续进行，导致员工不能有针对性的开展工作，不能及时调整工作任务与目标，不能与上级组织发展理念保持一致，直接导致整个医院的战略停滞不前，发展链条脱节。要获得发展必须完善管理机制，加强沟通与反馈。Z医院主要从以下四个方面去完善其绩效管理机制。①制定方案民主化。即在制定战略目标的时候要注意与各科室以及各医护人员进行沟通交流，民主决策，制定出最优方案，减少因独断而产生不必要的资源浪费。②绩效实施交流制。绩效是针对医院整体而言，注重职员自身的发展，则在考核中，应该主动跟相关的医务人员沟通交流，在谈话中掌握其状态、困惑等，及时解决问题，及时反馈，使得考核结果更加符合客观。③考核制度透明化。即每个季度的考核流程、考核项目、考核依据、考核评分以及最终结果向全院工作人员公示，并附有意见解释权，力求让每个员工都能清楚明白整个考核机制，增强绩效管理的说服力以及信任度。④督促检查严格化。有关绩效改进或是沟通等管理机制必须由上至下环环相扣，每一个环节都应该有相应的工作人员跟进，切实落实每一个战略部署的实施，严格督促管理人员的绩效工作，及时采取应对办法使得整个管理有效按步进行，真正获得持续发展。
2.2设立分类评价体制
绩效管理是一项艰巨且复杂的工作，医院通常设置多个不同的科室，其财务状况及其所取得的成效也不尽相同，不同科室的人员，其工作内容和工作性质不同，绩效管理工作涉及到诸多不同科室的人员，因此在进行评价时，不应以恒定不变的标准去衡量所有人，而应设立不同的评价标准，建立分类评价体制。对此，Z医院在绩效管理工作中依据不同的科室、不同的工作等制定科学、合理的评分标准，实施分类考评，这样可以更好地掌握医院各个科室的工作情况及其工作效益，掌握各个科室的财务情况，以便更好地进行针对性地指导，提高医院的整体水平。
2.3完善绩效考评工作程序
Z医院在绩效管理工作中，不断完善绩效考评工作程序，并在医院内组建专门的考评领导小组，同时建立专门的考评工作室。考评领导小组及考评工作室里的成员不仅包括各个科室的医生及护士，而且还包括医院相关的财务人员、审计人员及后勤人员等。Z医院绩效考评工作程序的主要环节有考评准备阶段、考评设计阶段、组织实施阶段、评价总结阶段及结果应用阶段等。科学规范的工作流程有效推动Z医院绩效管理评价工作的顺利开展，提高Z医院绩效管理的整体水平。
2.4强化绩效考评结果的应用
绩效考评结果是医院绩效管理工作的主要反映，对医院日后的管理工作有着较强的指导性，对此医院必须给予高度重视，并强化绩效考评结果的应用，致力于提升考评结果的应用价值。对于绩效考评结果，Z医院主要有以下两个方面的应用：第一，设立院内绩效奖励，考核的结果可作为编制预算时的重要参考条件，把绩效考核成绩与资金预算紧密联系在一起，并且考核成绩可调控下一个年度的预算，让相关人员也能感受到绩效考核带来的益处。第二，增加绩效考核成绩的公平公正，将考评结果向大众公示，并且对绩效优秀者进行嘉奖，同时敦促落后者。
3结语
绩效考评季度总结范文第5篇
关键词：绩效绩效管理绩效沟通绩效考核
Abstract:Inordertoachievethedevelopmentstrategyandeconomictargets,increasingtheardorandperformancelevelofallitsnumbers,aallsidedperformanceevaluatingsystemshoulddesignedbyanalyzingitsdevelopmentstrategyandeconomictargets,itwillguideandencourageitsnumberstodotheirbest.Here,IshowtofoundanewperformancesystemasPM21bythestudyingaboutthecurrentperformancemanagementanditstheoryinthenewcentury.Underitsfoundingandrunning,thePM21systemwouldmakeajust,fiarly,openworkingsurroundings,thatas“rewarddsdaseonhisorhercontribution,promotionbecausehisorherability,appraisingwithrightway,managingwithrules”anditwillbeanewprofitsgrowthpolefortheenterprise.
Keywords:PerformancePerformancemanagementPerformancecommunicatePerformanceappraise
1.导论
现代企业的竞争首先表现为人才的竞争，但是从根本上还是企业绩效管理运作体系的竞争。只有建立以实现企业战略目标为纽带、以促使并提高员工能力和绩效为基础的绩效管理体系，真正提升企业的市场竞争力。如何在企业中建立以实现企业各项目标为宗旨、以部门及个人绩效管理为中心的绩效管理体系，充分挖掘各类员工的潜能、真正调动他们工作的积极性，既是现代人力资源管理的核心课题，也是广大企业管理者所面临的急需解决的问题。
1.1企业目前绩效管理的现状。在大多数企业尤其在国有企业中，绩效管理仍然停留在按照“德、能、勤、绩”进行绩效考评的简单、模糊的模式之中。既没有明确、具体的考核指标，也没有明确的考核标准，更没有考核结果的沟通；既没有明确严格的考核程序，也没有公开令人信服的客观数据，导致了对各类员工的考核最终都流于形式。“先进轮流当、奖励凭印象、晋升靠关系、考评走过场”是对当前工作考核及评定的真实写照。
1.2绩效管理模式存在的问题。目前在大多数企业里，绩效考评中主要存在以下几个方面的问题：①考核指标太笼统，无法具体、准确操作；②考核指标不全面，未能覆盖企业目标的主要方面，未能实现企业和个人目标的有效联系；③考评过程不沟通，个人阐述，主管决定，容易带有较强的主观色彩，对员工今后工作的改进没有指示性意义。
1.3建立进行管理体系的目的和意义。在对企业战略及经济目标进行分析、分解的基础上，设计出各类员工的绩效考核指标体系，制定出详细可行的考核标准，可以引导各类员工积极主动、创造性完成好本职工作，实现企业目标与员工个人目标的有机融合，达到“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”的目的。实施绩效管理就是企业从“模糊管理”走向“制度化和规范化管理”，是提高企业战略执行力的有效手段，是企业管理制度上的一次革命。
2.创建企业绩效管理体系－PM21
2.1PM21体系的概述。为了全面推进企业绩效管理的改革，提升企业的市场竞争力，依据现代绩效管理理论，本文提出创建“PM21企业绩效管理体系”。
PM21（PerformanceManagementfor21century）体系就是在充满机遇与竞争的二十一世纪，以MBO、KPI和BSC理论为指导，通过对企业绩效管理现状的分析，探讨通过建立完善的绩效管理制度，设置全面的绩效指标和考核标准，实现企业改革、发展、经济目标与各类员工个人目标的有效链接。通过PM21体系的运作，达到企业与员工的共同发展的现代绩效管理模式。
2.2建立PM21体系的目的。建立PM21体系，就是要实现企业目标与个人目标的有机结合，最终实现“奖励凭绩效，晋升看能力，考核按指标，考评有标准，管理有手段”的绩效管理工作的新局面。
3.PM21绩效管理体系的设计
3.1PM21体系中KPI指标的设计。考核指标既要全面反映企业对各类员工的绩效及其素质的期望和要求，又要能达到激励、引导员工努力工作和不断改进的目的。为了简化分析，按照员工工作性质和特点，可将企业的员工绩效考核分为两个层次：普通员工的绩效考核和管理员工的绩效考核。实际使用时，应该根据不同的考核对象，可对这两类指标进行的细化和修正，使其更加贴近实际。
PM21的KPI是按照研制型企业特点，参照其它成功企业绩效指标设置的做法，从影响工作绩效输出的诸多方面，提出的绩效考核指标体系。以下是两类员工一、二级绩效指标权重设计及分析，一级绩效指标分为四类即：工作（W－Work），能力（A－Ability），态度（M－Manner），健康（H－Health）。
一级指标二级指标一级指标项权重二级指标项权重指标的细化及解释工作（Work）0.5W1－工作质量0.20工作中的失误、疏忽等对任务的进度影响程度。W2－工作数量0.25相对于特定员工或其他同事工作任务的多少。W3－工作效率0.15相对于特定员工或其他同事工作任务处理、完成的速度W4－任务完成率0.30在考虑各任务权重的情况下，按期完成计划任务占计划总任务的比例。W5－工作创新0.10工作方法、思路等有突破、改进，有明显的效果或效益。能力（Ability）0.2A1-知识技能0.20专业知识、社会知识的掌握程度，以学历证书、资格证书、培训证书等体现。A2-工作技能0.40熟练完成本职工作能力。A3-学习能力0.15利用各种形式和途径获取知识的能力。A4-应用能力0.25将已有的知识转化、应用到工作中，解决实际问题的能力。态度（Manner）0.2M1－纪律性0.20遵守国家及企业的规章制度、法律和要求情况。M2－工作责任心0.30为了企业的发展、产品质量和信誉等认真履行其职责，并对工作、产品的改进通过合理化建议，并创造性完成本职工作。M3－工作积极性0.20踊跃接受工作任务，主动想办法去完成。M4－团队协作精神0.20为了工作任务和团队整体利益主动补位，互帮互学，共同进步，共同提高。M5－出勤情况0.10迟到、早退及各种病事假多少健康（Health）0.1H1－健康状况0.40由于健康原因影响工作的程度或次数H2－工作承受能力0.25承担多项任务时表现出的从容、镇静、忍耐的心态和体态H3－工作适应能力0.15对岗位的条件、工作难度等适应时间的长短。H4－心理健康0.20保持与多数人相同或正确的思维和逻辑习惯。
一级指标二级指标一级指标项权重二级指标项权重指标的细化及解释工作（Work）0.5W1-部门任务完成率0.30按照计划要求的时间完成其任务的程度或比例。W2-部门工作完成质量0.20管理工作中的失误、疏忽及属下员工工作失误等对任务造成影响的大小或多少。W3-部门整体工作效率0.15相对于其他部门工作任务处理、完成的速度。W4-工作方法、流程创新0.10使用新方法、改进原工作流程明显提高了效率，降低了成本。W5-属下员工的培训、培养0.10组织并鼓励、帮助属下熟悉工作流程、工作方法，提高工作技能及转变思想观念。W6-资源的安全0.05部门内的设备、人员、设施、产品等安全性。W7-所属资源的管理0.05所属资源的维护、保养、保管的状况。W8-资源的综合利用0.05内部利用及外部利用，充分发挥所属资源的作用。能力（Ability）0.2A1-业务能力0.20对工作流程、工作业务涉及的知识、技能的掌握情况。A2-计划、协调、控制能力0.30对分管任务、工作能够制定周密计划，并通过采取协调、控制等措施保证任务按期完成的能力。A3-辅导能力0.15以对业务熟悉的经验、方法指导员工提高工作技能，缩短辅导期、学徒期的程度。A4-学习创新能力0.10接受新事物，学习新知识，转变观念，通过对现有工作方法、流程的分析研究，提出新见解、新思路的能力。A5-人际能力0.5友好与下属及业务关系部门相处，妥善处理各种矛盾和纠纷。A6-理解、判断能力0.10专业知识、社会知识的掌握的程度。A7-组织、统率能力0.10率领、组织下属团结一心的能力。态度（Manner）0.2M1-组织、纪律性0.25严格遵守国家、企业的法律法规，带头执行组织的决定和安排，遵守组织的原则和机密M2-敬业精神0.30一心一意扑在工作上，无兼职或其它影响工作的嗜好。M3-部门协作精神0.25不过分计较部门利益，从全局高度安排处理工作任务，资源共享、任务共担。M4-出勤0.20迟到、早退及各种病事假多少。健康（Health）0.1H1-身体健康状况0.30由于健康原因影响工作的程度或次数H2-反应敏捷性0.15身体、大脑等反应敏捷灵活，健康有活力H3-工作适应能力0.10对不同岗位的条件，工作强度、难度等适应时间的长短。H4-精神、心理健康0.15保持与多数管理人员同样的思维和逻辑习惯H5-工作承受能力0.30承担多项任务时表现出的从容、镇静、耐心心态和体态3.2PM21体系绩效考评工作的程序及时限。管理员工的绩效考评可图3-1流程进行。人事处在每季度的最后一个星期下发管理员工绩效考核表，对各环节的时限要求可按：自评在2个工作日，小组评定5个工作日，沟通填表5个工作日。
普通员工的绩效考评可按图3-2流程进行。由部门主管在每月的最后一个星期向员工下发绩效考核表，开始考核程序；各环节操作时限要求可按：自评2个工作日，小组评定3个工作日，沟通填表3个工作日。
3.3绩效考评周期的选定及种类划分。考核周期太长，则无法体现对一些周期短或紧急项目的考核要求及效果；考核周期太短，则无法对一些长效指标做准确的判定。根据研制型企业组织结构及任务的特点，为了及时调动并鼓励各类员工的工作积极性和创造性，按照激励的时效性原则，将管理员工绩效考评周期确定为一个季度，普通员定为一个月。
按照PM21体系的规划，将绩效考核的对象划分为两类，即部门主管及以上干部为管理员工，按照管理员工的指标要求进行考评；班组长及以下各工种员工为普通员工，按照一般员工指标进行考核。
3.4考评小组人员组成、权重的确定。为了保证考评结果的公正、客观，全面反映被考核者的实际工作效果，考评过程应兼顾到考核者、被考核者及主客体以外方面的意见。由人事部门牵头组成绩效考评委员会，对所内各级绩效考评工作实施管理和指导，并依据企业绩效管理制度检查各级绩效管理工作实施的质量。
管理员工考评小组人员的组成如下：该员工的主管、职能部门主管或流程用户、业务相同或相近的同事／同行、被考核者的下属及其本人五个方面组成。具体考评小组人员的组成由人事部门与被考核部门沟通、协商后确定。
被考评者主管职能部门主管或流程用户同事／同行下属0.20.350.250.10.1对普通员工评定时，由其部门主管牵头组成考评小组负责实施。考评小组的人员组成为：员工主管、同事、班组长及本人，特殊工种没有同事时，可由与被考核者业务较相近或工作接触较多的员工，具体由考评组与被考核员工协商确定。
同事主管被考评者班组长0.10.50.20.23.5绩效考评模型的建立及计算。按照PM21体系，绩效考核指标分为工作、能力、态度、健康即W、A、M、H四项，并按各项权重依次为QW、QA、QM、QH，用数学模型计算两类员工的绩效得分。
3.5.1普通员工的绩效得分计算。
公式3-1普通员工绩效计算公式：
Pg=∑5i=1Wi·QW+∑4k=1Ak·QA+∑5n=1Mn·QM+∑4j=1Hj·QH
其中，Wi为工作实绩各项，Ak为能力各项，Mn为品德各项，Hj为体魄各项，Q为一级指标项权重。
3.5.2管理员工的绩效得分计算。
公式3-2普通员工综合绩效得分计算公式为：
Pm=∑8i=1Wi·QW+∑7k=1Ak·QA+∑4n=1Mn·QM+∑5j=1Hj·QH
其中，Wi为工作实绩各项，Ak为能力各项，Mn为态度各项，Hj为健康各项，Q为一级指标项权重。
3.6绩效分布排队。按照强制分布法，按员工绩效总分由高到低对两类员工分别进行排队、分档。出现同分时，可依次按照二级指标W、A、M、H顺序的单项得分高低区分前后，不出现并列名次。按照习惯依次对应分为A、B、C、D、E五个等级，比例为1∶2∶4∶2∶1，即按照人数前10%为A类，顺序往下20%为B类，40%为C类，20%为D类，其余后10%为E类。
4.PM21的实施重点
4.1全员培训。
4.1.1成立绩效管理培训领导小组，编制宣传、培训材料，下发并组织全员学习，使大家了解绩效管理，理解绩效管理的必要性，扫除思想上的障碍。认识、理解绩效管理的方法和目的，理解组织战略目标与个人绩效指标之间的关系。
4.1.2通过对比分析，使全员工认识到建立并实施绩效管理的重要性。没有一个系统、完善的绩效管理体系，就无法提高企业的战略执行力，企业的任务和目标就无法最终得到分解和落实。建立并实施有效的绩效管理是关系到企业生死存亡和每一位员工的贴身利益的大事。
4.1.3通过培训使大家认识到设置全面绩效考核指标的重要性。没有全面的绩效考核指标，企业的各项任务指标就无法真真落实，大家工作就会失去努力的方向。
4.1.4通过PM21的运作，将使各岗位的职责和要求更加明晰，能够全面发挥、诱导各类人员的业务水平和综合素质的改善、提高，全面提升企业的市场竞争力。
4.2考评人员培训。在实施绩效管理前，对主要参与评估的人事部门的工作人员及各级人员等进行绩效考评常识和技巧方面的培训，使考评人对以下几方面内容有清楚的认识、理解和掌握。对考评人员培训的具体内容如下：①基础知识：绩效考评的含义、用途和目的，绩效评估制度；②各岗位绩效考评的内容；③绩效考评的具体操作方法：考评评语的撰写方法及其规范；④考评可能出现的误差类型及其预防，例如：如何避免晕轮效应和完美效应等，力争使考核更加全面、公正；⑤绩效沟通的方法和技巧。
4.3重点A类和E类员工。A类绩优员工和E类绩差员工应该得到各级管理人员的关注。首先，A类绩优员工既是其全体员工的榜样，又是企业的宝贵财富，应加强宣传；其次，E类绩差员工既是绩效管理工作的重点，其绩效又是制约组织整体绩效水平提高的关键。如何通过辅导、培训和技术经验交流，提高他们的综合绩效水平或者通过工作岗位调整使得才适其位。
4.4采用全视角绩效考核法进行绩效评估。按照绩效管理理论，在PM21中采用了全方位的绩效考评方法。管理员工的考评由人事部、员工主管领导、职能部门主管或流程用户、业务相同或相近的同事／同行、被考核者的下属五个方面组成；普通员工的考评，由其部门主管、同事（特殊工种没有同事时，该项为与被考核者业务较相近或工作接触较多的员工）、班组长、被考核者四方面组成，确保了考评信息全面性、公正性。
5.考评结果的应用
5.1建立全员绩效档案及绩效状况分析。
5.1.1设计相应管理软件，建立全体员工绩效信息库。对从PM21体系建立和运作以来各类员工的绩效考评资料进行分类并输入数据库，方便查阅。
5.1.2绩效状况分析及预警。通过程序软件对各类员工的绩效考评数据进行统计和分析，绘制各类员工绩效指标变化曲线，对员工各期的绩效状况进行记录并实施动态管理，根据绩效状况提出相应的激励措施或调整建议。
5.2绩效考评结果的效力。依据PM21绩效管理体系的要求，在企业的绩效管理制度中予以规定，赋予绩效考评结果必要的制度效力，即具有：①作为所有员工绩效工资调整和发放的依据；②作为管理员工职位升降的主要依据；③作为员工享受福利（住房、培训、休假等）的依据；④作为对员工续聘或解聘的依据。
5.3PM21的PDCA。通过PM21体系运作，以及通过对绩效考评结果的分析和研究，对企业内部的制度、工作程序等进行必要的调整和完善，促使内部人员的合理流动，实现“人尽其才、才适其位、岗位匹配、公平竞争、动态管理”的人力资源新环境，完成PM21的PDCA循环改进。
5.4创建公平、公正、竞争创业环境。通过PM21绩效指标的设置和PM21体系的运作，彻底改变企业尤其是国有企业多年以来形成的“工资待遇看本本、奖金福利全平均、晋升培训凭关系、年底考核走过场”的不利于调动部门、员工积极性的绩效管理模式，加速企业在绩效管理方面的制度化、规范化、程序化步伐，加速迈向现代企业的进程。
6.结束语
本文是多年来在对国有企业在绩效管理方面存在的现象和问题进行观察、总结、分析的基础上，结合并运用现代企业管理理论、人力资源管理理论和绩效管理理论，在如何建立并实施绩效管理方面所做的探索。由于篇幅及本人理论水平有限，对实际运作的分析、探讨还不够深入，文中的有些思路或提法难免有不足、不妥之处，仅供参考，敬请谅解。
参考文献
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