项目管理及考核制度

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项目管理及考核制度范文第1篇

随着国内市场经济的快速发展，为提升企业的市场适应性及市场竞争力，大部分国有企业都进行了企业制度的改革与创新，这对提高企业的经济效益具有重要意义。而绩效考核管理作为企业经营管理的核心部分，其对企业的经济发展起着重要作用，甚至关系到企业未来的发展方向与发展前景。当前绩效考核制度在国有企业中得到一定程度的应用，为国有企业的改革创新与顺利发展提供较多便利，基于对绩效考核制度及其作用机制的分析，阐述了国有企业的绩效考核管理体系，并探讨绩效考核对促进国企管理的作用，以期通过完善绩效考核制度提高国有企业的管理水平，从而实现企业的长远发展。

关键词：

绩效考核;国企;管理;作用

中图分类号：

F24

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2014）24-0106-02

国有企业属于国民经济发展的支柱，是推动我国经济发展与社会进步的中坚力量，自十四大以来，我国提出建立具有社会主义特色的市场经济，促使大部分的国有企业摆脱计划经济体制的桎梏，实行较为先进的现代企业制度。在企业管理上抛弃传统的计划管理模式，引进西方国家的经营管理模式，从而有效促进国有企业的制度创新与发展。绩效考核制度被西方国家视作企业管理的黄金准则，国有企业对此制度亦普遍采取接受、引进并应用的态度。但基于我国国情与经济发展的特殊性，绩效考核制度的运用应与企业的实际发展情况相结合，做到具体问题具体分析，从而有效发挥绩效考核对国有企业管理的促进作用。

1 绩效考核制度的概念与机制

绩效考核属于正式的员工评估制度，其通过系统的原理、方法以测量和评价员工职务上的工作行为与工作效果，是一项企业管理者与员工进行管理沟通的重要活动。通过绩效考核，企业可以对员工与团队的工作表现与组织贡献进行评价，从而为职务调整与人力资源招聘提供参考，同时还能了解员工与团队的教育培训需求，为季度工作计划的调整与预算评估提供依据。绩效考核结果对薪酬调整、职务升降与奖金发放等员工切身利益产生直接影响，其目的在于改善员工的工作表现，在充分实现企业经营管理目标的同时，提升员工满意程度与未来成就感，最终达到企业发展与个人成长的双赢效果。

2 国有企业的绩效考核体系

绩效考核体系一般由绩效目标、绩效考核指标及绩效考核方法等部分组成，而国有企业的组织结构具有特殊性，决定了其绩效考核制度不同于一般企业，国有企业的绩效目标属于多层次目标体系，其包括企业目标、部门目标（分项目部门和职能部门）及员工个人目标。企业目标包含总目标与战略目标，其通过各部门目标的完成而实现，属于企业最高级目标。而部门目标则通过员工目标的完成而实现，国有企业的绩效目标由上至下形成伞状的目标体系;国有企业的绩效考核指标包括部门考核指标与员工个人考核指标，部门考核指标一般为绩效目标的主要成功因素，将成分因素细分为各项考核指标，从而便于量化分析与考核。员工个人考核指标主要包括能力结构、知识结构、工作结果与工作态度;绩效考核方法无优劣之分，国有企业的考核方法多为目标管理法、360度绩效考核方法，具体应用情况应依据企业的经营实际与考核要求。

3 绩效考核对国有企业管理的作用

3.1 促进员工的合理任用

员工任用的基本标准是德才兼备，原则为因事用人、用人之长并容人之短，绩效考核制度作为一种科学评价员工的现代企业机制，其能够全面综合评价每位员工的基本情况，在充分了解人员思想素质、政治素质、业务素质及岗位职责履行情况的基础上，对人员的职业特长、能力水平、工作效率进行评价。这是判断员工能否融入新岗位与新工作环境的必要条件，并依据考核结果将员工置于适当的工作岗位，从而达到员工与工作岗位有效匹配的理想效果。由此可知绩效考核是国有企业知人的主要手段，而知人是用人的前提与依据。而员工是否具备工作岗位所需的素质与能力还需实际工作中的进一步考核，国有企业通过工作中的绩效考核可为员工的职务升降与工作调动提供依据。在严格全面的考核中，对超过岗位能力与素质的员工予以更具挑战性岗位，而对素质与能力未能胜任当前职位的员工应予以调职，既有利于员工主观能动力的发挥，又可有效促进企业人力资源的优化配置，从而有效实现企业与员工的双赢。

3.2 实现薪酬的公平分配

按劳分配是公认的企业员工薪酬分配原则，而准确有效地衡量劳动的数量与质量是实现按劳分配的前提，国有企业合理公平的薪酬管理分配体系建立在科学评估员工劳动力价值的基础上。绩效考核的结果是国有企业决定员工工作报酬的重要依据，进行薪资分配与调整时应充分考虑员工的绩效考核结果与工作表现。季度或年度绩效考核为优秀者可晋升一级或一档岗位薪资，而考核不合格者降低岗位薪点工资，将员工的薪酬与绩效考核挂钩不仅可以清楚考察员工对企业的贡献，激发员工的工作积极性并提高其工作效率，还有助于企业在一定程度上提高人力资源利用效率，从而为企业长远发展与经济效益的提高提供隐形的激励与鞭策机制。但实现绩效考核对薪酬合理分配的促进作用的前提在于，国有企业应进行绩效考核体系的系统完善，并进行客观公正的考评，从而保证绩效考核的有效性，并为员工的绩效改进与职业生涯发展提供依据与支持。

3.3 推动管理水平的提升

绩效考核制度是对国有企业管理制度革新，而且企业绩效考核正逐渐走向体系化与规范化，高效的管理才能促进高效地发展，因此企业应重视绩效考核结果，并将其作为企业管理的可靠参考，从而实现企业管理制度的完善与高效运行。国有企业的最底层组织是项目部，其作为相对较为独立的组织结构，不仅是国有企业的盈利中心，而且是企业进行形象展示的窗口，由此大部分国有企业均于基层推行项目管理的管理模式，而项目所存在的问题亦属于整个企业所存在的问题，因此国有企业管理中应重视项目管理。项目的施工质量、管理水平及施工方式直接关系到项目的质量，国有企业通过对项目推行绩效考核，有助于规范项目管理，并理顺项目管理的流程，从而及时发现并纠正企业管理所存在的问题。绩效考核管理没有绝对完美的管理模式，因此国有企业应在管理中不断发现问题并解决问题，促进管理模式的革新与改进，从而促进企业管理水平的不断提升。

3.4 利于企业目标的实现

企业的发展目标是企业的前进方向与进步力量，企业目标实现的关键在于竞争力的提高与企业管理水平的提升。国有企业通过将发展战略与组织目标分解为每个部门及每位员工的绩效来完成，可有效保证企业战略的合理有序开展。首先，企业制定每个部门的绩效目标，而部门制定每位员工的绩效目标，保证企业战略的有效部署，并确保每位员工及每个部门的工作目标和企业的整体目标保持一致性;其次国有企业在绩效指标体系的构建中，为与企业目标密切相关的绩效内容赋予更高的比例，从而为企业目标的实现起导向与激励作用;此外，企业通过对一段时间的工作成果进行绩效考核，可有效掌握阶段性目标与总体目标的部署情况与完成进度，不仅可以为下一阶段工作的开展提供参考，而且能够为战略目标与工作计划的调整提供决策依据，从而有效实现企业的总体目标。

综上所述，绩效考核制度是企业管理制度的重要组成部分，国有企业在实际管理中应将绩效考核制度与人力资源管理、发展战略相结合，充分认识到绩效考核对企业管理的促进作用，通过完善企业绩效考核管理，实现以绩效考核促进员工的合理应用，由此促进企业人力资源的优化配置;通过发挥绩效考核对薪酬合理分配的促进作用，以激发员工的工作积极性并实现企业工作效率的提高;通过有效完善绩效考核制度，促进企业管理制度的完善与管理水平的提高;最后，在充分发挥绩效考核制度各项作用的基础上促进企业战略目标的实现，从而有效提升企业的经济效益并实现其长远发展。

参考文献

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[6]钱毓锋，朱亦红.关于国有企业人力资源管理中绩效考核相关问题的探讨[J].经营管理者，201，13（20）：176-178.

项目管理及考核制度范文第2篇

 

一、关于软件企业项目成本管理的概述

 

我国软件企业项目管理主要包括了对项目的可行性以及项目自身进行评估，确立项目、制定计划以及进行项目监控以及结项。以林洋企业为例，在项目管理过程中，其中成本管理占据重要地位，项目成本主要包括了：(一)资本类成本，主要是指资产购置的成本，主要表现为计算机软件及硬件设施如电脑、外部设施以及购买安装工具等的费用;(二)人工成本，主要包括的是员工的工资以及各项福利社保费用，加班费和补贴，同时也包含了外包员工的工资费用，林洋企业主要有各类如生日、结婚补贴，以及人才基金，教育提升资金等;(三)管理费用，主要是指公司的房租费用、办公费用、差旅费以及员工的加班餐费等。做好项目成本管理工作将为企业项目的成功提供极大的便利。

 

二、现今我国软件企业项目成本管理存在的问题

 

(一)资金与风险成本管理的执行与控制力度不足

 

企业在使用资金时相伴而生的费用就是资金费用。在企业中，项目资金普遍由企业进行统一拨款的，这就导致在项目进行过程中易对现金的使用情况忽略，并未深入的思考项目投入对于企业的资金以及效益等方面存在怎样的影响。对于部分主要以项目为重点的企业来说，企业的资金多来自于各个项目的收入，同时支出也是用于项目中，企业中的流动资金主要就是全部项目的资金减去了项目费用后的资金。这就意味着企业的资金流对于企业的运营有着极其重要的意义。企业的现金流就是企业的血液，是企业最基本也是至关重要的部分，关系着企业的正常运行以及长远发展。

 

在企业的经营以及各个项目的实施过程中，因为一些人为难以控制的不确定的影响因素，企业将产生一定的风险并为此付出一定的代价，这个代价就是风险成本。现今我国软件企业对于项目风险以及项目成本未予以足够的重视，这就易导致企业项目的利润受到影响。

 

(二)对企业项目的管理过程细化不足

 

对企业项目的管理主要包括三个立项、计划以及监控。首先，立项就是由相关部分策划或者接受某个项目研究、实施以及维护的任务，对该任务的成本、资源等方面进行考虑。制定合适的计划，将其以立项的形式对各部门进行通知，使项目的进行获得各部门的支持。其次，计划就是在进行立项通知后应立即制定计划以及预算并报予审批，期限为15个工作日，且该计划为最终的考核提供相应标准。最后，监控就是对项目的进度以及费用情况等进行监督控制，在进行实时监控的过程中，对于项目实施过程中出现的与计划有所出入的部分进行依据实际情况进行适当的调整，促使项目能够有序、顺利的进行。而我国企业虽过程较全面，但对于细节并未予以重视，对过程不够细化。例如，在进行预算管理时，有工程与研发两中预算，而在考核过程中仅对工程预算考核，使得认为调节现象发生频繁，无法达到考核的最终目的，使得项目管理形同虚设。

 

(三)员工绩效考核制度不够完善

 

在企业的项目成本管理中，人工预算是否准确、绩效考核是否完善有着极大的意义。在普遍的企业当中，人工成本通常在项目的总成本中占据60%左右的份额，而人工成本受到诸多因素的影响，如公司固有的薪酬体制，开发人员自身的水平、项目的实际进行情况。但我国的现状是，绩效考核在人工成本中占据了极小的比例，仅有15%，绩效考核制度不够完善，这就使得员工参与项目的积极性不高，不利于项目的顺利进行。

 

三、针对软件企业成本管理问题的解决策略

 

(一)增强对项目过程的管理与监控，有效进行成本估算与预算

 

项目预算在整个软件项目中占据极其重要的地位，在项目的成本管理中也起到极大的作用。在估算和预算过程中，应该依据项目设计对项目所需资源进行科学的估算和预算。全预算管理应该包含在项目的预算管理中，并且实施的是项目人员全预算成本考核，而并非是部分预算成本考核。在进行成本估算中应依据实际情况选择相应色方法。其中，Delphi方法具有对软件项目中可量化的部分，如软件的规模、成本及工作量等进行合理的估算，并且依据实际情况给出相应的估计值;FP功能点法能够使得软件当中对于使用者有意义的功能得到量化，并且该方法适用环境范围广，能够在整个开发周期中发挥其作用;还有一种就是以规模为基础的，对工作量进行估算的方法。这三种方法，可依据实际情况有选择的运用，并且在制定预算时应该留出一部分资金作为不可预见的成本作为应急成本。

 

(二)完善成本管理体制，树立整体经营意识

 

软件企业的管理者应该首先树立整体经营意识，并且对员工进行相应使得教育，使得员工对经营理念有一定的认识。企业应该依据自身情况，建立相应的成本管理体制。建立一个以项目经理为中心的成本管理体系，使得各个项目都有其特有的成本控制的目标，且项目成本管理的第一责任人就是总经理，对项目负责且进行管理。制定一定的奖励机制，使员工的工资、职务与项目的收益相关联，激发员工参与项目成本管理的积极性，使得项目成本管理工作更上一层楼。林洋企业中，建立了经理、专员、工程师三项并列发展的人才发展制度，促进企业整体有序的管理、经营。

 

(三)制定科学合理的绩效考核制度

 

应结合企业现状与其他企业经验后，建立一个适合自身企业的绩效考核制度，将考核的各项指标量化，使得员工考核制度具体化。使工资与项目成本控制进行挂钩，制定出有奖惩措施的项目成本控制奖励机制，使得为项目成本控制做了贡献的员工能获得合理的奖励。在薪酬机制上，适当增加绩效工资的比例，形成低工资、高绩效的薪酬模式促使员工主动形成节约成本的意识，并且控制成本，使得企业的效益提高，并且提升企业的市场竞争力。林洋企业主要奉行：引人、育人、用人、留人的人才理念，积极招引优秀人才，争做学习型企业，注重人才培养，建立了竞争、高效的用人以及考核机制。

项目管理及考核制度范文第3篇

项目作为一个事件的整体，他从这个事件的开头到结束才能够定义为一个项目，它主要是为了实现企业的目标，即要在一定的时间，一定的人员配置、和一定的资源的配置的情况下进行一系列的工作就是项目的定义。而项目管理其实就是我们在进行项目处理的时候将我们所学的知识、技能、方法和工具进行统筹规划，来形成一种满足或者是超越项目需要的一种能力来对项目进行既定的管理工作。项目管理包括一系列相关的管理活动、方法的工具，这些管理活动可以分成三个部分：其一是涉及项目全局性和综合性管理的部分；其二是涉及项目的目标性和核心性管理的部分；其三是涉及项目专项性或保障性管理的部分，这一部分包括项目人力资源管理。

二、人力资源管理在项目管理中的有效管理的重要性分析

从前文的论述中，我们已经了解到项目管理工作的基本定义。项目管理工作的开展，需要对各种知识体系以及技能方法进行利用，满足项目各方对项目的具体要求和需求，它是集知识性、技术性以及综合性为一体的管理活动。对活动过程中进行剖析，可以大致将其分为三个部分：一是涉及到项目全局的综合性管理部分；二是目标性及和核心性的管理部分；三是专项性及保障性的管理部分，人力资源的管理工作就是属于这一部分。人力资源管理是指通过组织不断获取并且提升人力资源的使用价值，充分发挥各个人员在岗位上的综合潜能，激发并保员工对于岗位的热情和忠诚度，为实现组织的共同目标进行竭诚服务。在项目管理工作中充分发挥人力资源管理的作用，不仅是从项目管理工作本质出发提高工作效率的重要措施，同时也是充分利用各项资源，争取在既定时间内高质量达成项目要求的必要途径。

三、企业项目管理中人力资源管理在项目管理中现状分析

企业对人力资源管理的不够重视。在新的时代中我们的企业项目管理过程中，其实已经不是传统的简单管理和工作管理，更多的是人才竞争管理了。但是我们的企业都没有认识到这个严重的问题，对于企业的发展计划，发展战略和人才管理的联系认识不够明确。人力资源管理的工作还是处于传统的人员管理，根本没有意识到我们的人力资源管理的重要性，也不够重视我们的人力资源管理工作。在企业的人力资源管理工作中我们的企业一边面对人才缺少的问题，一边又在浪费着大量的人员，这个是个矛盾的问题。所以说我们怎样来意识人才资源的保留工作还是当下企业人力资源管理工作中的一个大问题。很多时候明明企业有大量的人员可以使用，但是企业在如何分配人工的问题上却不够完善，没有发挥不同人才的不同优势能力，没有把人才的作用发挥出来，浪费了大量的人员，也就影响了企业的发展，和浪费了企业的财力。企业在进行人力资源管理的时候没有重视绩效管理工作，主要就是人力资源管理工作没有根据岗位的不同，技能要求的不同，人才能力的不同而规范的去建立具体的管理制度，这就导致我们的绩效管理工作没有为人力资源管理工作效率的提高起到作用。很多时候在进行人力资源管理工作的时候就缺乏一种科学精神，缺乏必要具体的管理措施，让人力资源管理中的绩效管理就是一个名义上的空壳。此外，企业人力资源在高素质人员培训方面的严重不足、考核机制不健全、人才激励措施的缺乏等也严重阻碍了人力资源管理在企业项目管理中的有效应用。

四、企业项目管理中人力资源管理在项目管理中对策研究

要建立严格的具体的绩效考核制度，必须要意识到在如今的经济发展形势下我们的人力资源管理工作的重要性，也就应该注意在新的形势下我们的人力资源管理工作必须要从从思想意识上转变。应该在企业自身发展的具体情况下，对人力资源管理工作进行一个具体的评价和分析，建立具体的人力资源管理制度，和绩效考核制度。不断地通过沟通，让绩效管理工作能够在员工管理的工作中起到更多作用。人力资源管理的配置必须要进行优化，要根据不同的工作，不同的岗位，不同的项目情况结合工作的实际内容来对我们岗位配置人员配置进行优化，及时的进行一些调整，然后给出具体的人员管理的意见。只有这样才能让我们的人力资源管理的配置情况得到改善。要注重企业的人力资源管理的计划，必须要编制相应的人力资源管理的计划，然后根据不同的人力资源管理的计划来明确人力资源管理的具体实施细节。要有不同岗位不同工作的说明书，要对不同的工作的不同要求作出明确的规定。要通过一些奖励的机制来改变人力资源管理的工作的现状。要从传统的单一劳动分配制度中，进行一些创新，要更多的考虑人力资源管理工作在今天新的形势下的情况，要综合考虑薪酬制度，用绩效考核的方式来进行薪酬发放的变革。让人力资源管理工作深入每一个员工的心里，让员工资源的把自己和企业的发展联系到一起。

五、结束语

项目管理及考核制度范文第4篇

关键词：竣工结算 质量 管理方法

前言

在建设工程项目管理中，如何有效地进行工程造价的管理，确保审查质量达标，审查时限不超，是各级工程造价管理部门非常关注的问题。为此，加强事中管理，创新管理方法就显得尤为重要，造价管理部门应将结算审查质量视为造价审查部门的“生命线”，在工程竣工结算管理中进一步提高结算审核质量。

一、规范程序，总体协调，为造价管理工作提供保障。

为了强化责任意识，严格工作程序，建设单位应注重发挥投资控制的职能作用，制定相关的工程建设项目投资管理办法，以明确造价管理各环节的工作绩效目标、标准和考核制度，各职能部门应依照部门工作职责做好分管工作的投资控制，使工程造价管理从源头抓起，并贯穿于从项目立项到竣工结算的全过程，在执行上做到全过程受控，以实现常规性工作程序化。

建设单位也可以根据单位实际实行工程项目基本建设管理协调会制度，集体研究、解决工程建设中遇到的投资、设计、施工、物资、结算等方面的问题，协调各职能部门的工作，各部门及时、准确的反映工作中存在的问题和遇到的困难，主管领导及时协调、决策，明确责任部门完成时限，并且做好催办落实工作，确保影响工程施工进度和结算审查进度的问题的解决。

二、加大协调配合和绩效考核力度，确保结算工作规范运行。

工程造价管理是一个系统工程，涉及到规划计划、设计、基建、物资、财务和造价管理等部门，它是一个横向协作、纵向衔接的、互动的链条体系，链条中每个环节都与整个体系的优质高效运转密切相关。

1、超前启动，合理编排结算审查计划。

建设单位造价管理部门应重视结算前期的各项工作，详细摸清项目数量、投资金额、工程进度以及存在的问题，并据此编制出切合实际的年度工程竣工结算运行计划，编排好每一个项目的结算审查时间及报审时间，并时刻与项目经理保持密切沟通，计划运行大表实行动态管理，适时调整，随时保持计划结算项目最新情况，确保每项工程竣工结算施工单位及早报审、结算审查及时开展，从而加快工程结算审查进度。

2、协调配合，确保关键环节畅通。竣工结算作为工程造价管理的收口环节，前期各环节管理中存在的问题最终都会在工程结算阶段表现出来，直接影响到工程结算进度和质量。因此，主动、有效地协调工作是确保工程项目竣工结算按期完成的重要手段。因此，预算部门加强与各相关部门之间的协调配合，对于保证结算审查进度和质量至关重要。

造价部门首先应加强与基建部门的协调结合，参加竣工验收，摸清全年项目完工情况，明确竣工资料移交时间，制定切实可行的结算审查工作计划，各工序、各专业紧密衔接，加快了结算审查进度；造价部门还应加强与物资部门的协调配合，确保甲供材料、设备在结算前由物资部门按单项工程向预算部门提供采购明细，施工单位自购材料、设备在工程结算报审前基本完成材料、设备价格认证；造价部门还要加强与规划设计部门的协调配合，确保总图验收手续与结算审查同步完成；造价部门更要加强对施工单位的协调力度，严格规定了竣工资料、结算上报时间和结算二稿返稿时间，并制定相应的处罚措施。通过各相关部门之间的协调配合，加强竣工结算的前期准备工作，结算审查进度计划才能得到落实，竣工结算工作才能高效运作。

3、加大绩效考核力度，提高造价管理水平。

⑴、实行造价管理部门对施工单位考核制度。针对工程结算过程中施工单位存在的结算编制高估冒算、竣工资料内容不合规、工程结算资料报审和结算二稿修改不及时等问题，造价管理部门对施工单位考核制度。

造价管理部门从结算审核入手，对施工单位竣工结算资料上报时间，结算二稿返稿时间，价格认证申报时间，结算编制质量，等作了严格的规定，并制定了相应的处罚措施，我们依据相应内容进行考核，并将考评结果提交基建部门，与基建部门对施工单位的考评结果一起作为今后施工队伍录用的重要依据。由于造价管理部门考核介入，可以促进施工单位对竣工资料合规性、结算编制准确率和物资采购报价准确率的重视程度。

⑵、实行造价管理部门对监理单位考核制度。工程项目实行监理管理，解决了建设单位基建工作量大，管理人员少的矛盾，现场管理工作得到了加强，是提高工程项目管理水平的有效途径。但从已往完成竣工结算的项目中，有个别监理项目存在问题较多，造成核减率较高。为了提高监理项目的结算质量，建设单位可以实行对监理单位考核制度，在签订监理合同协议条款时，明确竣工结算准确率的要求，以强化监理单位的责任意识，提高监理项目的竣工结算质量。

⑶、实行造价管理部门对项目经理考核制度。针对施工管理对工程结算的影响程度，建设单位可以实行造价管理部门对项目经理考核制度。从竣工资料组卷和对资料的审核是否影响到工程结算、竣工资料内容是否规范、项目经理能否积极配合工程造价人员做好工程项目的结算审查等几个方面，由造价人员对项目经理进行综合评价，考评结果可作为对项目经理进行年度考核的一项重要内容。通过实行造价管理部门对项目经理考核制度，增强项目经理的责任感，提高竣工资料的合规性，加快竣工资料组卷进度，促进了项目经理与造价人员结合的主动性，对建设单位基建管理和造价管理工作都能起到积极的促进作用。

⑷、完善造价人员业绩考核体系，强化内部质量监控。增强造价人员的责任心，是做好造价管理工作的保证。建设单位应该进一步完善造价管理业绩考核体系，对岗位常规性工作的每一个工作步骤的工作标准和工作量都进行量化，使之具有较强的可操作性。把结算审核质量和进度作为主要考核内容，按照考核细则对造价人员月度工作完成情况进行综合考评，考评结果直接与本人的月度业绩工资挂钩。如果绩效考核管理到位，对工程造价管理工作将会起到积极地促进作用，它可以提高造价人员履行职责的积极性和主动性，充分挖掘个人潜力，积极、主动地开展工作。

几点体会

1、要想提高结算审查质量，确保审查时限不超，规范化、制度化管理是根本。要制定科学、合理的工程结算审查及考核管理办法，针对工程竣工结算的编报、审查、管理及相关考核作出具体的规定，并且形成长效机制，常抓不懈。

2、要想提高结算审查质量，确保审查时限不超，提升造价人员业务水平是保障。要通过各种方式多渠道加强业务知识学习，强化造价人员专业技能培训，提高综合素质。只有这样，在实际审查工作中才能应用自如，达到事半功倍、提高效率的目的。

项目管理及考核制度范文第5篇

【关键词】公路；工程；项目管理

随着市场经济的不断发展，我国公路建设事业得到了飞速的发展，公路交通行业管理体制改革也在逐渐的深化，各施工企业为了竞标成功，竞争越来越激烈，不得不通过加强项目管理来赢取利润。工程项目管理作为一门管理科学，其理论研究和实践应用也愈来愈得到的各方面的重视，并在实践中不断创新和发展。然而随着交通行业建设的，项目管理中冶存在着很多问题。

1 工程项目管理简要介绍

工程项目管理作为现代管理科学的一个重要分支学科,进入我国已有10余年时间。目前，随着我国公路建设市场的不断发展，工程项目管理也在不断地发展和完善，不再是强调以改进单一项目为中心的具体管理过程，而是把项目管理提升为一种以企业战略目标和企业资源总体规划指导下的项目组合管理的概念。项目管理是贯穿于从施工准备到工程竣工交付直至保修期满的全过程，要经历施工准备、工程施工、竣工验收、回访保修等几个阶段，在我国已经建立起以项目法人、承包单位和监理单位为市场主体,普遍实行项目法人责任制、招标投标制、工程监理制、合同管理制。,极大地解放和提高了我国公路建设的生产力,为我国这十年来的公路发展、特别是高速公路的建设发展起到积极的推进作用。但在我国目前公路项目管理的实际工作中， 很多公路工程项目管理仍然存在很多问题，因此要加快我国项目管理步伐，就必须拓宽项目管理思路，采用科学化、制度化、规范化的目标管理办法，将工程管理中的陈本管理、人事管理以及项目合同管理等内容充分结合起来，从而使其顺应市场条件下项目管理体制的发展

2 公路项目管理中存在的问题

2.1 成本管理问题.

工程项目施工是施工企业的主营业务, 项目成本管理直接制约着项目的经营成果然而在工程项目成本管理中存在着很多问题，主要体现为四方面。一是是缺乏成本意识。我国高速公路施工企业长期以来，一直是靠国家指令性计划下达施工任务，国家对企业的承担着风险，所以致使员工没有形成竞争的观念。面对市场竞争的沉重压力，施工项目没有深入调查所处的市场环境，缺乏对竞争对手的了解，对项目施工所需材料的市场价格了解不够，对价格随着市场变化发生的变动没有充分的心理准备和足够的应付能力；二是缺乏一套与其相适应的管理体制，未能使成本管理真正发挥其效果。在实际中，没有明确成本管理制度，或者即使有也缺乏执行力，落实不到位，奖罚办法不得力，难以调动员工积极性，对于权责分工不明确，造成各部门相互推卸责任；三是成本管理的方法不当。很多高速公路施工企业并没有根据自身特点，而形成一套切实可行的成本管理方法。不仅如此，还有很多企业仍然沿用一些传统的、过时的成本管理方法和手段，缺乏科学的事前成本预测和决策，缺乏严格的事中控制和事后成本考核，只有事后的成核算和简单的成本分析等；四是缺乏管理规划。一些施工企业在进行成本管理活动的时候，仍然只注重对施工过程的控制，成本管理的内容不够全面。常会忽略工程项目前期准备以及竣工之后到保修期满这两个阶段中成本，对于成本的发生和形成过程和阶段没有认真系统地进行研究。除此之外，没有大局意识和整体思路，在成本管理过程中，还会出现为了降低某个分部分项工程的成本，而忽略整个施工项目总体成本的现象。

2.2 人事管理问题

人是项目工程得以开展和完成的前提，是项目实施的主题，但是子啊目前的公路工程项目管理中仍然存在很多问题，主要体现为四个方面。一是用人模式缺乏创新性，一直以来采用的是因人设岗，未能根据相应的职位设置工作岗位要求和职责说明，甚至还存在着大锅饭的现象；二是缺乏考核制度。对已员工的工作情况，完成任务的能力并没有明确的予以监督，导致在采购环节、债务支付、晋升职位等环节易滋生腐败现象，相关的数据统计仅仅从财务、计划报表中了解情况，不能准确考核项目责任目标的完成况，无法准确审计项目最后的经济效益，还会使某些管理人员钻空子，使其管理绩效工作很难公正、公平地进行。存在着者使得些不合理、不公正、不科学的现象职务晋升、收入分配、 福利待遇等方面的激励作用难以实现。不利于工人积极性的发挥和工程及时的完成。三是没有缺乏培训机制。职工不能及时的接触新知识、新技术、新经验、新思想，这使得员工的能力跟不上工程项目的发展，遇到需要处理的特殊问题时，经常无所适从，导致工程事故发生，也不利于员工个人的发展和企业的长远建设。

2.3 合同管理问题

项目管理的基础是合同管理,其根本依据就是施工单位与业主方签订的承包合同以及相关的合同条款。然而在实际运行过程中，有的业主利用自己的有利地位,无视合同的平等性原则,在合同中加入许多霸王条款；有的则在合同的执行中任意违反条款规定，不按要求及时提供施工场所和工程技术资料，使施工单位的人员、设备和材料进场后迟迟不能开展工作。除此之外，承包考核制度不完善，各项目部只是将承包指标作为工作重点，而忽视了对现场的精细化管理，使得材料使用出现浪费、物资消耗得不到控制等现象，其项目成本也会增加，严重影响到整个施工项目的有效管理。

3 加强公路项目管理的措施

3.1 制度管理

施工项目的制度是加强项目管理的最基本的方法。因此，应制定一套行之有效的管理制度。项目成本管理作为施工企业管理的重要组成部分，也是企业面临市场的窗口，更是是施工企业经济效益的直接源泉。在施工前必须依据企业的有关管理制度、费用核定的内容和范围,通过施工组织设计和施工预算,结合企业内部定额确定施工项目的计划成本，在施工过程中，加强管理并控制不合理成本支出根据施工组织设计的需要,，结合不同时期的具体情况, 合理配置劳动力, 在提高工作效率的同时, 注意控制非生产用工和辅助工作人员的比例项目完工交付后,必须进行债权债务清理和项目审计,确保项目经营成果的真实可靠；建立健全与项目成本为核心的考核监督制度，立健全以成本考核为核心的各项考核、监督制度，逐步建立、完善相应的约束、激励以及奖罚办法，使管理工作能够积极、健康地进行，确保施工项目顺利完成。

3.2 人本管理

在公路工程项目的施工管理中，加强人本管理可起到事半功倍的效果。这就要求各参建人员提高对施工管理重要性的认识，提高思想认识，以对企业、团队负责的态度用心投入到各项工作中，能在保证质量的基础上，能为降低施工成本而进行精打细算，能为节约成本开支而进行严格把关。同时加强职业培训，提高员工素质，定期与不定期的开展各种形式的培训，提高员工的工作技能和素质，使之适应时代的发展和项目工程的需要，从而提高整体素质，增强项目部的战斗力。

3.3 规范管理

对公路施工企业现行采用的劳务分包合同范本重新进行修订，严格遵守国家《合同法》等国家相关法律的规定。坚持平等公平的原则，去除不合理的规定。 劳务分包合同中应进一步明确解除合同的约定， 并集中写在同一条款中。在合同的执行中遵守条款规定，按要求及时提供施工场所和工程技术资料，保证施工单位的人员、设备和材料能够及时的开展工作。对于违约的行为，要采取强有力的措施，保证合同段效力。

4 结语

公路建设施工是一项耗资巨大、影响深远的工程，必须完善工程项目管理，全面系统地把握好项目管理的基本内容，将项目管理作为企业基础管理的立足之点，使其更加标准化、规范化，从而保证施工、项目各项工作有条不紊地进行。为提高我国公路施工管理水平和国际市场竞争力作出更大的贡献。

参考文献：