工程项目承包管理模式

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工程项目承包管理模式范文第1篇

关键词： EPC工程 总承包管理 战备工程 启示

1.引言

新时期、新阶段，军队战备工程迎来了新的发展机遇，规模之大、项目之多、工期之紧、任务之重、工程类型之复杂、投资额度之巨及科技含量之高都是我军战备工程建设史上前所未有的。所以，如何借鉴和运用先进的工程项目组织管理经验，推进战备工程项目建设又快又好发展，是新时期新阶段我军战备工程建设管理者的重要任务。

EPC工程总承包是工程总承包商或承包联合体按照合同约定对整个工程项目设计、设备、协助运行服务、施工安装等工作进行全方位管理的总承包，它蕴含的“设计、采购和施工一体化”理念以其增值能力和创新能力成为现代国际工程项目管理模式的核心思想。本文基于总承包管理EPC模式对战备工程项目管理模式进一步优化。

2.战备工程项目管理模式的优化

2.1优化战备工程项目组织管理模式

EPC项目组织管理模式具有较强的先进性，由EPC工程总承包项目部、总部支持层和施工作业层构成。在项目组织实施过程中，EPC工程总承包项目部与施工作业层存在业务协同矩阵，EPC工程总承包项目部整合各类资源并统筹协调各分包商，最终实行项目设计、采购、施工及试运行统一组织、统一策划、统一协调及全过程控制；施工作业层由各分包商组成，它与总承包商之间只存在分包合同关系。EPC工程项目组织管理模式实现了项目实施和企业发展的良性循环。

现行战备工程组织管理模式主要由上级机关、战备工程现场指挥部和施工作业层构成，组织管理基本以垂直型为主。现行战备工程组织管理模式简单有序，但各职能部门职责未能充分发挥作用：（1）未能充分发挥现场指挥部门统筹协调作用；（2）甲方代表职能有所弱化；（3）缺乏必要技术、管理及信息等专家咨询机构支撑。

结合EPC工程和现行战备工程组织管理模式，优化策略为：（1）战备工程现场组织管理实行矩阵管理模式，以项目开展工作，指挥部分管领导担任项目负责人，对项目实施进行全面负责，各职能部门按照职责分工分别履行建设单位职责；（2）指挥部编制明确的管理制度及工作流程，规范落实各职能部门及项目负责人的职责，减少职责叠加及含糊不清现象；（3）上级机关组织领导指挥部的同时，应整合机关技术、管理、财务及信息资源优势，给予现场足够支撑；（4）组建专家委员会或聘请专业咨询机构提供技术及管理支撑。

2.2强化战备工程项目设计与施工深度交叉

EPC工程实行设计、采购和施工总承包，通常甲方不提供具体设计图纸，只是根据项目内容和最终使用要求组织选择承包商，在总承包项目层面上只存在业主和总承包商合同关系，其它分包商与总承包商确定业务关系，EPC工程外部接口少，影响因素小，有利于解决设计、施工接口体制不顺的问题。

战备工程项目一般设计与施工相分离。一是承包商一般在设计完成后才允许介入项目，

设计的可施工性在设计完成前没得到有效检验，导致设计产品常常与现场施工实际相脱节，项目开工后设计和采购返工较多，造成部队投资极大浪费；二是设计与施工相分离使得业主协调工作量增大，沟通环节增多，项目造价和使用功能损失难以避免。

结合EPC和战备工程设计与施工特点，建议战备工程项目重点加强设计与施工深度交叉：（1）邀请潜在承包商参与设计，通过结合现场实际及现行施工水平，优化设计方案；（2）设计单位在现场设定设计代表，全程指导项目实施，施工单位及时将现场问题反馈给设计，全过程优化设计产品；（3）强化图纸会审制度，项目开工前，建设单位组织设计、施工、监理及相关专家对设计图纸进行系统会审，力争将图纸问题降到最低；（4）部分军民通用项目，借鉴EPC工程总承包模式，设计单位完成初步设计后，承包单位进场后完成后续深化设计任务，从而确保设计方案质量。

2.3加强战备工程项目全过程风险管理

在EPC工程总承包模式下，项目绝大部分风险都转嫁给了承包商，外界风险及经济风险一般要求承包商承担，承包商在经济和工期方面要承担更多的风险和责任。

战备工程项目时间紧、任务重，常常在各方面条件不具备的情况就开始展开工作，边勘察、边设计、边征地、边施工，导致项目组织过程中不确定因素多，工程进度、质量及造价难以控制。

结合EPC风险管理经验，建议进一步加强战备工程项目全过程风险管理：（1）正确理解上级机关意图，通过大量调研、查找相关资料及分析以往工程经验，合理确定设计标准及功能要求，经报上级机关审批后再组织细化设计；（2）选择合适承包商，对承包商进行风险评估，确保承包商具备足够能力完成项目实施；（3）根据标准合同条款严格制定承包合同，避免扯皮合同，同时尽可能签订总价合同，减少后续费用发生；（4）将承包商具备一定风险抵御能力作为合同谈判内容，确保最大限度削弱甲方风险。

2.4加强战备工程投资全过程管控

EPC工程设计、采购、施工及试运行围绕预先建立起的成本管控目标，进行全过程成本控制管理。EPC工程总承包商通过不断采取措施协调各方利益，明确局部优化服从整体优化，局部利益服从整体利益，要求对影响成本的各种因素和条件采取预防和调节措施，确保成本管控目标实现。

战备工程项目的保密要求，勘察设计一般由军内设计单位完成；战备工程项目复杂特点，决定采购、施工往往需依靠建筑市场及社会发展资源。

结合EPC工程投资管控模式，建议进一步加强战备工程投资全过程管：（1）战备工程设计方案引入竞争机制，通过设计招标选择优秀设计单位和设计方案，确保设计方案的先进性、合理性、实用性；（3）强化限额设计意识，通过限额设计，优化方案，降低工程造价；（3）强化采购服务于设计的意识，在设计阶段对采购产品进行可施工性分析，确保设备方案经济合理有效；（4）通过预算会审优化设计，组织专家会审项目预算，结合现场实际审核预算，可优化项目投资；（5）加强现场有效监管，严格审查变更方案技术经济合理性，应尽量减少工程变更，控制工程造价；（6）规范结算审核程序，充分发挥第三方审核的独立性，重点审核变更真实性及签证合理性，做到项目结算真实有效。

3结论

EPC工程总承包作为国际工程项目先进的管理模式，正以强大的融资能力、深化设计能力、设备采购能力、项目管理能力和社会资源整合能力，成为工程项目组织管理模式发展的主要趋势，对于军队战备工程项目建设管理者，充分借鉴和运用EPC工程总承包先进的组织管理模式、经验及理念，对做好战备工程项目建设具有重要的现实意义，对推进战备工程项目建设又好又快发展，加速军队现代化转型具有十分重要的战略意义。

参考文献：1. 陈永辉.EPC工程总承包管理模式的运行探讨.山西建筑，2010（9）

工程项目承包管理模式范文第2篇

关键词 工程项目管理 工程项目总承包

我国的建筑业由最初的单纯劳务承包发展到今天的工程总承包，毋庸讳言，我国已成为建筑大国，同时由于我国的建筑市场也实行了“门户开放”，从而加剧了国内建筑市场竞争。从我国的实际情况看，在工程项目管理上与国际惯例尚有较大的差距，为此，改革传统项目管理模式，加速与国际接轨，是建筑企业的重要课题。

一、我国工程项目总承包管理的现状及存在的问题

我国现阶段的管理方式中总承包模式是我国工程建设提倡并且需要发展、完善的模式。经过近几年的发展，我国开展工程项目管理和工程项目总承包的行业面进一步扩大，工程管理的水平也有较大提高。

尽管我国工程项目管理和工程总承包模式有了可喜可观的发展，建筑施工企业在向总承包企业发展上依然存在一些问题：①我国的建筑行业管理体制的改革并未到位，建筑市场运行的不规范以及建筑企业自身的素质和能力的限制，真正意义上的总承包模式并不多见。②我国的建筑市场缺少像国外一样的中介服务机构，我国的咨询公司主要业务是编制项目建议书和可行性研究报告，设计院也不负责采购和施工管理，监理公司实际只是在施工阶段的现场进行施工质量监督。③我国相应的法律，法规也不是很完善，工程总承包项目市场准入相关的标准和手续不完善使工程总承包存在严重的市场准入障碍。

二、如何加强工程项目总承包管理的对策

总的来看，我国的工程总承包行业发展处于起步阶段，其中也面临一些亟待解决的问题，如何加快解决当前建筑行业在工程总承包中所面临的障碍，是推进工程总承包模式发展的重中之重。①建立和健全法律、法规，规范业主的行为，确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程施工到竣工验收等全部活动都纳入法律轨道，通过对现行法律、法规的修改和改进，把工程总承包模式以法律的形式固定下来，比如规定符合工程总承包的项目，不得平行发包或者肢解化整为零，否则即是违法行为，使工程总承包的形式进入法制程序。②发挥整体优势，实践项目总承包，在一些工程的施工总承包中，施工企业积极主动的为业主开展工程建设全过程服务。在签订总承包合同后加强对工程的全面管理，把总承包的责任落实分解到各个分包商的工作计划和实施环节中。③明确总分包管理责任，以合同为依据明确总分包的责、权、利。总包对分包实行统一指挥、协调、计划、管理和监督。④学习国际先进经验，培养复合型人才，国家应制定相应的政策和制度，培养具备很强的专业知识水平及丰富实践经验的复合型管理人才。

三、建立企业研究模型，完善总承包模式

目前建筑行业竞争激烈，自加入WTO以后，一些国际承包商也相继进入我国，在更高端的市场展开竞争，在面临机遇和挑战的情况下，我国的建筑企业必须加快自身体制的改革，不仅要立足于建筑市场更要走出去。对具体的建筑企业来看，应各自建立企业研究模型分析企业在工程总承包中面临的问题，如可采用SWOT分析法对企业面对的内外部的环境进行整体的分析，制定建筑企业更加完善工程总承包模式发展的策略及对策，提升企业竞争力和实力。

以国有大型建筑企业中建八局为例，该企业的优势是资本实力雄厚，技术设备精良，设计和施工的能力都很强，并且营销网络庞大，信誉良好。但是企业内部缺乏良好的激励机制，对现代的管理技术接受有限，“机关”色彩比较浓烈，管理的效率水平也不高，没有民主的经营决策机制。目前很多企业已经普遍推广的施工技术和管理技术在本公司却是空白，除此之外，更重要的是企业缺乏一些熟悉国际建筑市场和拥有丰富施工管理经验的复合型人才，这些都是该企业的劣势。在未来的几年里，中建八局将面临一些有利的机会，国民经济的快速增长、基础设施的建设以及房地产业快速发展将直接影响到建筑行业的发展，加入WTO也为企业进入国际市场创造了更好的条件，我们国家的市场经济体制不断完善，建筑行业的竞争秩序日益规范化法制化，这些都意味着该集团有更多的竞争机会和发展空间。企业在战略规划过程中还会遇到风险和威胁，如国内一些大型企业的竞争威胁，来自市场的不正当竞争的威胁和国外的潜在竞争威胁等。

四、结束语

可以看出，今后建筑业的总体发展趋势是建筑与资本一体化与设计一体化，为业主提供的服务方式将更多的向BOT、EPC等方式实现，项目管理的重要性被认识，项目管理服务也被业主越来越广泛的接受，近年来工程项目管理方面的改革步伐明显加快，社会各个方面也都在为建设我国的现代工程管理体系而努力，专家们致力于引进介绍国际上先进的项目管理理念、组织模式和项目管理技术与方法，政府相继颁布了系列政策和规范，施工企业正在把项目管理理论引入实践中，有些业主单位引入了国际上通行的项目管理承包和项目管理服务模式等。而正如前面所述，不管是从体制规范上还是与其它发达国家比较上，都有不足的地方。如果我国的工程项目管理和工程总承包仍然维持现状，则我们不仅不能进入国际市场，而且我国庞大的建筑市场可能拱手让给发达国家的工程公司，在未来的几年里，我国的建筑企业要加快体制改革和管理创新，对具体的企业针对性的制定战略方案和策略，培养发展成专业化的工程总承包和工程项目管理企业，推动工程总承包和工程项目管理的发展。

参考文献：

[1]中华人民共和国国家标准.建设工程项目管理规范.（2006）.

[2] 中华人民共和国国家标准.建设项目工程总承包管理规范.（2005）.

[3]齐宝库.《工程项目管理》.大连理工出版社.（2007）.

[4]王雪表.《国际工程项目管理》.（1996）.

工程项目承包管理模式范文第3篇

一、建筑工程总承包企业项目管理的现状

作为劳动密集型的建筑施工企业，尤其是建筑工程总承包企业，往往实行“公司——分公司——项目部——作业队”的四级管理模式（集团公司为五级管理），管理机构庞杂、管理层次重复、管理职能交叉，项目经理部作为一级核算组织，相对“固化”，责、权、利关系的不明确，严重制约了施工项目管理工作的规范运作，本该归属于项目部的各项职能，经过公司（或集团公司）、分公司的层层“过滤”，到项目经理时已所剩无几，至使项目经理及其他项目部人员难以开展正常的工程管理；项目成本核算的界定模糊和管理滞后，极易造成施工项目的“前盈后亏”或“明盈暗亏”，从而最终导致企业整体亏损；绩效考核工作的缺位或不到位，造成了“干好干坏一个样”的大锅饭现象，项目部人员缺乏责任感和危机感，工作能动性差，极易造成项目利润流失，甚至“项目腐败”。

针对上述情况，笔者所在单位自2002年始，试行“直属项目经理部管理模式”，有效地避免了项目管理权限的过度分散现象，保证公司对工程项目进行有效监控，极大地调动项目管理人员的工作积极性，使之真正成为了“以项目经理为核心，以施工项目为核算对象，以项目目标管理责任书为依据，以创建优质高效工程为目标，集施工生产和经营核算于一体的相对独立的经济实体”，取得了显著成效。

二、“直属项目经理部”的性质和管理模式

按照国标（GB/T50326-2001）〈建设工程项目管理规范〉，项目经理部定义为“由项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构”。目前，大多数施工企业，特别是集团化的工程总承包企业，其项目经理都由各分公司自行选派，项目部人员的组成，也多由所在单位直接指定配备，项目部及项目经理对分公司负责。而直属项目经理部的项目经理则是由总公司（或集团公司）招聘或选派，由总公司向其下达“项目目标管理责任书”。项目部在总公司授权范围内，对所承接项目的成本核算、财务管理以及工程质量、安全、进度、文明施工等负全部的责任，并行使以下职权：

一是人事管理自主权。项目都有权自主决定其管理班子的配备，项目经理可以在公司内部人才市场自行选聘所需的各类经济技术人员，并与其签定聘用协议；项目经理有权对项目部成员的工作情况进行考核、奖惩，对聘用期间不能胜任工作的，可依据聘用协议的有关约定予以解聘。

二是作业队伍选择自主权。项目部承接施工项目后，可以在公司内部劳务市场，采用招标方式择优自主选择作业队伍。作业队伍选定后，必须先签定用工协议，后进场施工。在施工过程中，对不能满足项目要求的，项目部有权依据有关约定予以清退。

三是项目资金使用自主权。各项目部都在公司内部银行设立独立的资金帐户，在保证按“项目目标管理责任书”的有关约定完成各项上缴费用的前提下，项目部对其帐户下的工程款拥有完全的自主使用权，公司不得无故拆借、挪用和截留，对确需拆借的，必须通过协商方式，事先征得项目部同意。

四是项目经营自主权。在公司授权范围内，项目都有权与业主及有关单位部门洽谈施工合同及设计变更、工期顺延、工程索赔等相关事宜；按照《项目目标管理责任书》的要求，项目部拥有承建项目的施工生产指挥权、技术质量管理权、施工进度控制权、建筑材料采购权以及项目成本核算等权力；项目部有权自主决定完成各项承包指标后施工项目剩余利润的分配和本项目部成员的薪酬及奖励办法。

三、围绕“直属项目经理部”管理模式，施工企业应采取的改革措施

施工企业要想保证“直属项目经理部管理模式”的有效施行，就必须在企业内部的基础管理工作中，围绕这种管理模式，大力推行一系列相关的配套改革措施，概括起来就是“三个市场、一个中心、一个考核”。

“三个市场”。即一是“人才市场”。目前大多数施工企业，尤其是大中型的工程总承包企业，各类经济技术管理人员均隶属各自单位，由于人员和施工任务在各单位之间分布的不平衡，造成了有的单位因施工任务较多却缺少技术人员，而有的单位因为施工任务短缺人员闲置的局面，既不利于企业施工生产的规范管理，又造成了人力资源的浪费，甚至流失。施工企业可以模拟社会人才市场的运行机制，所有经济技术管理人员均进入内部人才市场，其人事关系一律上收到总公司或集团公司，各项目部需用人员时，一律到人才市场招聘。企业内部人才市场的建立，可以彻底改变企业各单位之间人才不均衡、工程项目数量与管理人员数量不协调的现状，打破人才条块分割状况，优化人力资源配置，促进人才合理流动，这是企业完善人力资源管理的一项举措。同时，也是“直属项目经理部管理模式”得以实施的前提，它可以从根本上解决直属项目部人员“来”的渠道和“退”的去路，否则，项目部的人员难以保障，工程竣工项目：部解体后有关人员又没有归处；二是“劳务市场”。近年来，随着建筑市场竞争的不断加剧，施工企业都在千方百计降低工程成本，精简机构和人员，实行前方和后方、管理层和作业层的分离，即“两层分离”，绝大多数施工企业已经尽量少招甚至不招工人（特殊工种除外），企业自有作业队伍日渐萎缩，工程项目的劳务作业越来越多地依靠外部分包商来承担。在新的形势下，施工企业要积极转变传统的管理思路，实行自有队伍“市场化”、外协队伍“员工化”的管理模式，选择一些与之合作时间较长、实力强、业绩好、信誉高的分包商，与自有队伍一并纳入企业的管理序列，成立企业内部劳务市场，把两者放在同一个平台上，公平竞争。各项目部需用劳务时，一律采用招标方式，到劳务市场择优自主选择（在同等条件下，优先使用自有队伍）。为保证劳务市场的公平和高效，企业要对劳务市场实行动态管理，随时吸纳好的作业队伍进入市场，同时，对信誉较差不能满足有关要求的，无论是自有队伍，还是外协队伍，一律清除出市场；三是“资金市场”，即企业“内部银行”。资金是一个企业得以正常运转的“血液”，针对工程总承包企业承接的施工项目点多面广，部分工程项目资金短缺甚至垫资施工的形势，施工企业可以借鉴社会商业银行的运营模式，成立企业自己的“内部银行”，组建资金市场。各项目部都要在“内部银行”开立专门帐户，项目部对其帐户下的工程款拥有自主使用权。在日常管理中，要正确摆布好“收”与“放”、“堵”与“疏”之间的关系，“收”就是要求各项目部所收取的工程款必须统一收到总公司（或集团公司）的帐户，决不允许项目部私立帐户，私自收款、转款，“放”就是指工程款的使用要切实下放到项目部，总公司（或集团公司）不得无故干涉，“堵”就是采取必要的惩戒措施，堵塞漏洞，防止资金“体外循环”，“疏”就是对项目部短期资金确有困难的，总公司（或集团公司）可以利用自身资本、管理优势，通过内部拆借、贷款等方式，为其疏通渠道，筹措资金，帮其度过难关。

“一个中心”。即“材料采购中心”。一项工程质量的优劣，在很大程度上取决于所用的建筑材料。目前，建筑材料市场鱼龙混杂，大量假冒伪劣产品充斥其中，竞争无序。由于项目管理人员业务素质和思想素质所限如果任其自行采购，把一些不合格材料用于了工程，必将埋下质量隐患。我国目前实行的是建筑工程质量事故，不管什么时候，一旦发生质量事故，施工企业都将无法逃脱责任，由此产生的后果不堪设想。因此，把好材料采购关，即是改进企业基础管理的一项工作，更是企业“百年大计”的需要。工程总承包企业由于施工项目多、材料用量大，可以选择供应商，组建内部材料采购中心，实行“产品准入”制度，由总公司负责对进入市场的供应商进行系统管理，对进入市场的材料统一进行审查、检验、检测，并据此建立合格供应商档案，企业所属的项目经理部都必须到采购中心，通过招标方式进行材料采购，以确保材料质量。同时，又可发挥公司在资金、信誉、规模采购等方面的优势，降低采购成本。

“一个考核”。即“项目绩效考核”。作为企业奖优罚劣的激励机制，项目绩效考核是直属项目部管理得以科学、高效、安全运转的重要保证，它对激励项目部管理人员创造性地开展工作，提高项目管理水平，具有非常重要的意义。在工程项目施工过程中，施工企业必须切实做好对其的绩效考核工作，考核的依据是“项目管理目标责任书”，考核的内容必须全面，考核的指标要定量与定性相结合，重点加强对工程质量、安全、进度、成本、效益以及项目资金使用等六个方面的有效监督、检查，及时准确地掌握施工项目的经济动态，对经考核全面完成或超额完成责任书承包内容的，要大张旗鼓地予以奖励，增加其“阳光收入”，对不能达到责任书要求或出现重大工作失误的，要按照企业管理制度及责任书相关条款，及时、坚决地予以处理，避免给企业留下工程质量安全隐患以及施工项目的利润流失。

建设部于2002年颁布的《建设工程项目管理规范》，尽管没有提及企业“内部市场”，但在目前市场机制与市场体系尚未发育完善的形势下，“内部市场”在施工企业的项目管理中，发挥着重要作用，而且企业的规模越大，其作用就越明显。它可以充分发挥大中型施工企业在资本、信誉、人才、管理方面的资源优势和规模优势，优化企业各种资源的有效配置，降低项目管理成本，保证建筑材料质量，避免工程隐患，提高项目管理的综合效益。

四、实行“直属项目经理部管理模式”应注意的问题

“直属项目经理部管理模式”的推行，有利于建筑施工企业经营管理体制和经济增长方式的转变，与国内一些集团化总承包企业正在进行的以“强化两头、弱化中间”、压缩中间管理环节为内容的机构改革是相辅相成的，它对优化企业各项资源的合理配置、促进企业人才的有序流动、充实完善企业项目承包管理模式等都具有积极的推动作用。但在这种管理模式的推行工程中，应注意以下几方面问题。

1.直属项目经理都是随着工程项目的产生而成立的，随着工程项目的竣工交付使用也要随之解体，必须防止将其固化，形成企业新的分支机构。否则，将严重影响工程项目的独立核算，难以真实反映工程项目的经营成果，不利于企业组织机构的优化和人力资源的整合，这也违背了推行“直属项目经理部管理模式”的初衷。

工程项目承包管理模式范文第4篇

关键词：工程项目 项目管理总承包模式

Abstract: with the development of economy, can say the market environment changed, is necessarily an internal system reform and mechanism innovation. In the construction industry is no exception. The development of the market economy, the emergence of a project contracting model, this model building project to bring profound effect. Currently, the project management contract model has become conforms to China's industrial and civil building market demand an ideal management mode. This article in view of the project management contract on the set and working principle and project management in the implementation of the general contracting process of construction pilot operation and completion acceptance order.

Keywords: project general contracting project management mode

中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号

为了进一步提高专业化水平，使工业和民用建筑施工团队达到最优，施工投资最小，效益最大，出现了工程项目的总承包模式。在工业和民用建筑中，这种承包模式的使用范围十分广泛。该模式做到了优势互补，增强了市场竞争力。在现代的工业和民用建筑中，采用这种总承包的模式，可以有效地提高工程项目的效益。

一 项目管理总承包模式

即将在建的工业和民用建筑中，施工总承包管理模式是指业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。在一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工。项目总承包模式有其工作和设置的原则。

1. 确立总原则

总承包商实施项目管理应遵循如下原则:第一，一切工作均已实现总目标为出发点,满足业主在招标文件中提出的和在工程实施过程中可能提出的要求。第二，以专业的水准，认真负责的工作态度,为业主提供全过程、全方位的管理服务。特别是抓好运行管理中的跟踪服务和提出合理化建议措施等。

2. 各个具体部门的设置

总承包商应对项目的规模进行总体把握，从建筑项目的规模出发，建立与之相适应的项目经理部。并且根据需要设立其他的部门。每个部门分工负责相互合作，共同完成了对建筑项目的承包管理。

3. 设定总目标

满足业主对项目使用功能中外企业经营管理的要求, 并确保完成业主对工程质量与安全、工期及投资的目标, 使项目建成为当地形象工程。

二 施工过程中项目管理总承包模式的应用。

在工业和民用建筑项目中，采用总承包模式，尤其适合能够边设计边施工的工程项目，其有利于缩短工期，使项目早日投入适用。

1.在工程造价上，可以有效降低造价

负责各分包商提交的工程预决算及有关费用签证的初审工作,并报业主核定。审查分包商月度工作量报业主审核后作为每月工程款的付款依据。随时接受业主的查询并定期与业主代表和有关管理人员对成本控制情况进行评估, 提出改进意见。根据概算投资对项目分部分项工程成本控制执行情况进行详细的分析,并定期书面报业主。在工程总承包模式中，由于承包商在设计的早期阶段就介入了项目，因此能够将其在施工方法、降低成本、缩短工期、设计在施工中实现的可行性等方面的知识专业技能体现在设计文件中，有效地优化设计。部分施工图设计完成后，即可进行部分施工招标，确定相应的合同价，分包合同价比较准确；对施工总承包管理方的招标只确定总包管理费，无合同总造价。

2.在施工进程上，可以缩短工期

施工总承包管理模式的招标不依赖于施工图纸出齐，可以就分包项目提前招标、开工、缩短建设周期。由于设计和施工人员在设计阶段就有较多接触和交流意见的机会，当项目在施工阶段遇到问题时，有了前期的充分交流的铺垫，问题的解决将更加便捷、容易，可提高工程建设效率，避免无谓的扯皮。总承包商对工程进度制定项目总进度网络和分项工程网络计划,确定控制节点,提出控制计划目标，为分包商准确掌握施工进度提供参考依据。做好工程进度管理工作主要要求项目管理总承包商制定科学合理的进度计划，准确掌握总进度和分阶段进度。各分包商无论是在在招投标中的进度计划还是在合同确认期间的进度计划,都必须纳人总承包商制定的工程总进度计划和分阶段计划控制之中，以便总承包商对工程进度进行总体把握，合理规避施工风险。施工进度采取动态控制的方式，针对施工过程中的突发状况及时分析，平衡和调整好工程进度。必要时, 根据实际情况对分析阶段计划和月度计划进行适当的调整,以保证节点控制目标的实现。

3.在建筑质量控制上，可以有效地提供建筑质量

施工总承包管理方负责分包项目的质量控制；各分包合同交界面的协调控制也由施工总承包管理方负责，由此减轻业主工作量和管理负担。

对施工单位所编制的施工组织设计进行审查，对工程技术措施从可行性与经济性方面加以分析，对设计方案不合理之处提出整改意见。加强对原材料采购使用的质量控制与监管，认真审查施工单位提供的装饰材料样本，并在获得业主监理部门确认同意后，对材料样品采取相应保护措施,加以封样，以此督促和检查施工单位是否严格按样品采购相应材料。督促和检查分包商严格按照现行施工验收规范和设计图纸要求进行施工。检查设计变更和工程联系单的执行情况,负责处理施工过程中发生的技术问题,并报设计院或业主确认后实施。负责处理工程质量事故,查明质量事故原因和责任, 提出相应处理方案报业主备案,并负责事故处理方案的落实。

4.合同管理。

如果所有分包合同的招标、合同谈判、签约工作都由业主负责，则业主的合同管理工作量大，对业主不利。反之则可减轻业主的负担。相应的，对分包工程款的支付也有总承包管理方支付和业主支付两种方式，前者对总承包管理方管理分包商更为有利。

5. 组织协调

施工总承包管理方要负责对所有分包商的施工管理及组织协调，大大减轻了业主的工作。但是，如果分包合同都由业主签订，又会在一定程度上削弱施工总承包管理方对分包商的管理。

6.试运行与竣工验收阶段

设备之调试如属于生产性项目, 应在分工区或车闻调试成功的基础上,组织有关各方进行总体调试。如属于民用设施,如宾馆、公共建筑物等,应组织进行水电、供暖、通风、排污、制冷等设施调试。调试合格后办理相应手续。 工程验收与质量等级评定基础工程、主体结构工程、装修工程等十大分部工程的质量等级应在施工过程中及时经组织相关单位验收会签。工程全部完工后, 在项目经理部内部总体验收合格的基础上。由项目总工程师组织相关单位进行竣工验收, 并根据质量等级评定标准进行质量等级核定。 组织会签竣工验收合格证书, 并将工程移交业主使用。

三 结束语

随着我国建筑市场的不断发展与完善，招投标模式已经发展成为我国建筑市场工程承发包的主要形式。工业与民用建筑项目管理模式的进一步推进，在一些大型的工民建设项目中，现在,一些大型工民建项目已经逐步采用项目管理总承包模式来对建筑项目进行开发管理工程项目的施工组织设计与其工程造价有着密切的关系。工程项目负责人应该不断提高对施工组织设计的要求和水平，不断提供施工技术的水平，在保证工程质量和满足工期的前提下，优化施工方案是控制和降低工程造价，是降低工程项目的重要举措。

参考文献：

工程项目承包管理模式范文第5篇

关键词：工程总承包； 项目管理； 安全管理Abstract: This paper is according to the project general contracting the definition of content, to explore the safety management mode of general contracting project, and detailed description of the engineering project design and construction safety management.

Keywords: engineering contracting; project management; safety management

中图分类号： TU714文献标识码：A文章编号：

1 前言

工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。在国际上，并不是任何一种将工程项目建设过程中的两个以上的阶段交给一个组织承担的方式都是工程总承包，如，美国的设计建造协会（DBIA）对总承包的定义为： 设计-建造（Design-Build， 以下简称为DB） 模式，也称为设计-施工（Design-Construct） 模式或单一责任主体（ Single Responsibility） 模式[1]，在这种模式下，本文主要探讨说明了工程总承包项目设计与施工中的安全管理内容。

2 工程总承包项目设计方面的安全管理内容

工程总承包项目设计方面的安全工作由项目经理统一负责，主要由项目设计经理负责协调组织各设计专业协同完成，确保工程项目的本质安全。设计必须严格执行有关安全的法律、法规和工程建设强制性标准，防止因设计不当导致建设和生产安全事故的发生。设计方面的安全工作内容如下：

（1）对施工风险较大部位的设计，必须充分考虑施工安全措施条件和技术措施，为工程建设全过程的安全文明施工提供技术服务与支持，确保项目施工过程中的安全。

（2）应充分考虑不安全因素，安全措施（防火、防爆、防污染等）应严格按照有关法律、法规、标准、规范进行，并配合业主报请当地安全、消防等机构的专项审查，确保项目实施及运行使用过程中的安全。

（3）应考虑施工安全操作和防护的需要，对涉及施工安全的重点部位和环节在设计文件中注明，并对防范安全事故提出指导意见。

（4）采用新结构、新材料、新工艺的建设工程和特殊结构、特种设备的项目，应在设计中提出保障施工作业人员安全和预防安全事故的措施建议。

（5）在工程防腐、保温、装修等材料的选型设计中，应以不损害职工的安全与健康为前提，充分应用安全卫生的新技术、新工艺、新材料，使之符合国家、地方有关职业卫生与环境保护的要求。

3 工程总承包项目施工方面的安全管理内容

工程总承包项目施工方面的安全工作由项目经理统一负责，主要由项目安全经理负责协调组织各施工专业协同完成，确保工程项目的施工安全。施工方面的安全工作内容如下：

（1）根据项目安全管理实施计划进行施工阶段安全策划，编制施工安全计划，建立施工安全管理制度，明确安全职责，建立与施工分包单位一体化的安全管理体系，落实施工安全管理目标。

（2）结合项目施工内容，进行危险源识别、评价，对重大危险源进行控制策划、建档和制定有针对性的应急预案，并形成清单报总承包项目部经审核通过后发送至各施工分包单位指导现场施工安全。

（3）根据危险源编制项目施工组织设计（方案）中的安全技术措施，施工作业前，施工管理人员应向作业人员进行安全技术交底。

（4）按照项目安全检查制度内容，组织施工分包单位开展施工现场安全检查工作并做好检查、整改记录和奖惩记录，必要时向上级单位汇报阶段性安全工作。

（5）组织施工分包单位落实各类安全教育培训工作，如三级安全教育、班前会、每周安全活动日、事故案例教育、特殊工种教育培训等，确保各施工分包单位的安全教育落到实处。

（6）审核施工分包单位上报的施工方案、工程联系单、监理工程师通知单、施工现场事故隐患整改通知单、施工作业人员安全教育及资质证书等资料，并督促他们整改完善。

（7）按照项目招标文件和合同等内容，监督和控制施工分包单位有效使用安全文明施工措施费，保证安全资金专款专用。

4 结论

随着工程总承包模式应用越来越广，我国相关部门也在不断完善工程总承包方面的技术标准、工程总承包合同范本和招标投标等相关法规，国内的企业逐步接受了这种先进的工程项目组织实施方式[2]，我国工程总承包项目安全管理工作将越来越规范。

（投稿日期：2013年7月23日）

【参考文献】

[1] 王丽 刘名阳. 对我国煤矿设计院工程总承包的思考[J].城市建设理论研究,2012,(20):.