医疗物资供货方案

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医疗物资供货方案范文第1篇

医疗消耗性材料管理技术方法

随着医疗卫生改革的不断进行，我国由计划经济下的医疗服务业格局逐步转变为市场经济下的医疗服务业格局。而医院也开始从公有制逐渐转变为多种所有制共存的模式，所以成本核算对于公立医院管理来讲是一个新的挑战和机遇，由于医院在耗材方面的支出成本逐年增加，也就成为导致群众“看病贵”的主要原因之一。近几年来，随着新医改方案的出台及推行，切实的解决了群众“看病贵”的一些问题，但是随着“高药品”的逐渐消失，“高耗材”的管理却逐渐成为焦点问题。

现代医疗技术的发展使得医用耗材在医疗服务中的作用越来越大，医疗耗材管理也就成为了医院管理的重点和难点，相关研究也在不断深入，近年来的研究主要是将“物流”的相关理念应用到了医用耗材管理当中，在此基础上应用信息技术、“循证数据库”、“企业资源计划”等解决管理中出现的问题。

四川大学华西医学院的张志君教授首先在口腔医学技术装备的采购中应用了循证医学理念，开创性地提出“循证采购”的概念。又称实证医学，是统一利用科学方法获取证据，来确认医疗成效的一种尝试。国内在相关研究中己经取得了一定进展和成果，但国内的研究与国外仍有很大差距，且理论研究的成果目前还不能在实际管理工作中完全发挥作用。而在应用循证管理较多的澳洲，英国、加拿大等地，医疗耗材的论证结果可以作为医保支付政策制定、医疗器械耗材购买决策的依据。本文主要从消耗性材料的管理现状及存在问题和完善耗材管理的技术方法等几方面进行探讨。

1目前医疗消耗性材料管理现状是

（1）医疗耗材管理流程：医院的临床医技等使用科室通过计算机系统向物资储备供应中心提交请领计划。医院物资储备供应中心对医用耗材采购计划进行汇总，并按照以往使用量及季度诊疗人次的特点进行适当调整，建立医用耗材购计划清单，经相关负责人审核批准后进行采购。库管人员对购入的医用耗材数量及质量进行验收，验收合格办理入库手续。根据各使用科室请领计划配送医用耗材，同时进行账务处理。

（2）医疗耗材信息管理系统：医用耗材品种多、用量大，是医院开展日常医疗、护理工作的物质基础。医用耗材的管理是医院管理工作的重要内容，关系到医院和患者的切身利益，这就需要用现代化的技术建设、装备和管理医院，提高医院的管理运作效率，以期保证医院的与时俱进和不断发展。

以信息化促进医院管理现代化、以实现跨越式发展目标牵引信息化建设的思路，初步推进医院信息化建设，体现“专科设置精细化、人员组成团队化、资源利用最优化、经济核算最小化”的管理思路，实现管理重心下移管理，加快医院跨越式发展进程。通过应用一体化物资管理信息系统，与医院多个系统进行端口对接，实现多部门多渠道的物资请领，而医疗耗材管理就是信息系统管理中的要点和难点。

（3）医疗耗材采购管理：实行“三统一”招标采购制度（统一采购，统一配送，统一价格），实施中一是取消了医院购的中间环节，直接与生产厂家联系，并通过企业竞价，促使医用耗材价格降低，使老百姓得到实惠；二是由政府主导，进一步规范市场竞争秩序，建立起良好的制度，保证公平公开公正，便于社会监督；三是实行100%全面覆盖抽验和质量公告制度，有利于激励生产厂家提高医用耗材的供货质量；四是促进供货商进一步调整结构，有利于实现医药资源整合；五是购、供应的程序规范，甄选严格，注重医用耗材的可及性和实用性，有利于医用耗材的合理使用。

（4）医疗耗材库存管理：库存一方面造成资金的积压和库房的占用，另一方面，为了保证临床医疗服务及科研教学的需求又不得不保持一定的库存。所以问题的关键在于库存量的合理性。

由于过去医用耗材品种及规格相对单一，所以根据实践积累可以很容易的估计使用量，即可确定相应的周转库存和保险库存。如今，随着医用耗材种类、规格、数量的增加，为每种耗材保持库存会导致医院总库存量大大上升。

在传统的供货过程中，当医用耗材通过验收、入库手续，进入医院库房的同时，所有权也随之变动。医院请供应商在医院或方便的位置进行医用耗材的存储，既可确保医用耗材及时供应，减少了库存资金占用，又能提高响应速度，又有利于医院节省在库存方面的建设投资和日常仓储管理的费用。利用寄售库存，医院将维护库存的财政负担转嫁给医用耗材供应商，减轻了自己的负担，医院内部只需很小一部分耗材留有安全库存。库存是医院医用耗材管理的一部分，对于整个医院来说库存并非最小就是优化的，如果适当增加部分库存能够减少其他形式的成本，且节约额超过了库存成本的增加额，那么医院就应该选择适当增加库存。

2目前医疗耗材管理存在的问题主要有以下几点

（1）管理体系运行形势化：医院负责医用耗材管理的部门是物资储备供应中心。物资储备供应中心负责医用耗材的招标采购、验收入库及医用耗材的配送和供应；财务部门负责医用耗材的使用收费、成本核算和账务处理；医务处负责对医用耗材在使用过程中发生的不良事件进行处理；审计监察部门负责监督医用耗材的招标采购、合同签订等事项。

医疗物资供货方案范文第2篇

关键词： 医院供应链；成本管理；总所有权成本0引言

高昂的医院供应链成本一直是限制医院发展以及导致医疗费用无法降低的主要原因。从目前关于医院供应链的研究文献中可以看出[1-3]：首先，大部分研究都是通过降低医院供应链某一环节的成本，但供应商在医院供应链上的各活动彼此之间存在着影响，一项活动成本的降低并不意味着另一项活动或几项活动成本的降低或者不变。其次，在以供应链整体作为对象的研究中，都只注重与供应商加强合作，采用先进的管理理念和管理技术，但无法确定具体优化方案和最终优化结果，因此也无法了解其方法的有效性。最后，由于缺少供应链总成本的信息，无法获知整个供应链上的真实成本，也无法对医院供应链进行有针对性的评价。

TCO作为一种采购理念和工具，更多的用于选择供应商的决策上[4]，此外，TCO同样用于衡量供应商绩效和采购部门自身价值的评估[5]，并支持与供应商的谈判及确定在供应商之间的采购数量分配[6]。本文从成本角度分析医院供应链各环节产生的影响，并利用TCO理论，确立医院供应链上的成本因素，建立数学模型，以医院某一物资为对象，利用模型分析其总成本最低的供应形式。

1利用TCO理论建立关于医院供应链的数学模型

1.1 基于TCO理论对医院供应链成本分析TCO（Total Cost Ownership），即总所有权成本。它既是一种成本分析工具，又是一种成本管理理念[7]。通过TCO理论，有助于理解在与供应商发生商品或服务交易时的真实成本，这种真实成本不仅包括商品或服务的客观价格，还包括在获取、拥有、使用和处置等相关或重要活动过程中发生的成本。

根据TCO理论，将医院供应链分为三个阶段：交易前，从医院确定供应商并对供应商提出计划的阶段；交易中，从供应商发出物资到医院接收物资的阶段；交易后，从医院为患者提供医疗服务到患者完全得到医疗需求。将医院供应链分为这三个阶段，涵盖了医院供应链上所有涉及的活动，因此，也包含了所有在供应链上产生的成本。

1.2 确定医院供应链各活动成本及其符号表示为方便建立数学模型，设定数学符号T为时间序列集合，t表示进行一次供应周期，S为供应商集合，s表示为医院供应物资的供应商；prtc表示交易前成本，mtc表示交易成本，potc表示交易后成本，TCO表示医院供应链总成本。

TCO=prtc+mtc+potc

交易前成本，其包含收集相关信息的成本、审核供应商的成本、发出订单的成本等。将以上成本按活动形式归类为订单成本Oc和供应商管理成本Mc。其符号表示：ocst表示第t周期向s供应商发出订单的成本，mcs表示管理供应商s的成本，oc′s+1t表示第t周期向s+1供应商发出应急订单的成本。则prtc=Oc+Mc。

交易成本，其包含物资价格、运输成本、检验成本、库存持有成本、库存管理及维修成本、消毒成本等。将以上成本按活动形式归类为采购成本Purc、检验成本Ec、库存持有成本Invc、库存管理及维修成本Ainvc和消毒成本Dxc。其符号表示：mst表示在第t周期从s供应商采购某物资的数量，pst表示在第t周期从s供应商采购某物资的单位价格，p′s+1t表示在第t周期从s+1供应商进行应急采购某物资的单位价格，rpst表示在第t周期从s供应商采购某物资获得的单位价格折扣，rp′s+1t表示在第t周期从s+1供应商应急采购某物资获得的单位价格折扣，vcs表示交付s供应商每笔发票的成本，ecst表示第t周期对s供应商所供应某种物资进行的检验成本，ec′s+1t表示第t周期对s+1供应商所供应某种应急物资进行的检验成本，ht表示第t周期内单位物资持有成本占价格的比例，ainvct表示第t周期内仓库管理及维修成本，dxcst表示第t周期对s供应商供应某种物资单位消毒成本。另外相关变量符号有：ist表示第t周期由s供应商供应某种物资的物资缺陷率，ls表示在T时期内对供应商S的采购批量。则mtc=Purc+Ec+Invc+Ainvc+Dxc。

交易后成本，其包含物资的使用及维护成本、处置成本、事故赔偿等。将以上成本按活动形式归类为使用及处置成本Uc、事故赔偿成本Rp。其符号表示：ucst表示第t周期由s供应商供应某种物资的使用及处置成本，rpst表示第t周期由s供应商供应某物资导致的事故赔偿和收入损失。则potc=Uc+Rp。

1.3 确立相关约束条件及建立模型根据医院供应链为保证医疗活动及时顺利进行而不能允许缺货的特点，考虑整个医院供应链上存在的所有供应商，设其他相关变量符号：fst表示第t周期由s供应商供应某物资的提前期，对于t周期内存在的应急采购，可视为提前期小于需求产生到需求失效的时间；ft表示第t周期所需某种物资的提前期，且ft=mix[fst]；dft表示提前期内对某种物资的需求，当dft=0时表示在供应周期内，对这种物资产生的需求到使用存在一定的时间间隔，并且这种间隔大于某供应商的供货提前期，dft大于0时，表示对某一物资的需求是持续的；dst表示第t周期对s供应商供应的某物资的需求；dt表示第t周期对某物资的需求；bft表示在第t周期提前期内所拥有的某种物资库存量；bf0表示T初期的某种物资的库存量；bt表示第t周期内提前期之后的剩余库存。

并定义yst为第t周期向s供应商进行采购活动情况，yst=1（或0）表示第t周期向（或没有向）s供应商进行采购。y′s+1t表示第t周期向s+1供应商进行应急采购，y′s+1t=1（或0）表示第t周期向（或没有向）s供应商进行应急采购。

根据TCO理论及相关符号，将各类成本用符号表达为：

Oc=■■（ocstyst+oc′s+1ty′s+1t）；Mc=■mcs；

Purc=■■[mst（yst-isty′s+1t）pst（1-rpst）+mstisty′s+1tp′s+1t（1-rp′s+1t）]；

Ec=■■（ecstyst+ec′s+1ty′s+1t）mst；

Invc=■■htls{[mst（yst-isty′s+1t）+bt]pst（1-rpst）+mstisty′s+1tp′s+1t（1-rp′s+1t）}；

Ainvc=■ainvct；Dxc=■■dxcstmst；Uc=■■ucstdst；Rp=■■rpst

为了保证医院物资的正常使用，对医院供应链需求进行约束：

dt=■dst；bft-dft=bt；bt-（dt-dft）+■mst=bft+1；bft+■mst?叟dt；

bf0+■■mst?叟■dt；

bft、dft、bt、mst、dt、ls为非负整数，其他符号满足非负条件。

医疗物资供货方案范文第3篇

1 建立组织机构，实行卫生材料管理的最优方式

1.1建立健全组织机构。首先由设备科对全院卫生材料采购、管理、分配进行全面统管，改变了过去医院卫生材料管理粗放分散型的运作模式，并遵循合理分工与相互制约原则，不相容职务分离原则、协调原则和责任到人等原则，使医院卫生材料管理突出集中统一，责权明确，网络监督。其次，成立设备管理委员会，定期召开会议，了解医疗卫生材料使用情况，审批临床科室使用新型医疗耗材的申请，每年进行卫生材料招标工作，充分体现卫生材料管理的透明性。

1.2 分库管理、统一核算。医院的物资材料按大类分库存放管理、采购发放，设立后勤材料库、卫生材料库。卫生材料库房属于设备科管理，账务由物资会计统一核算。凭借网络的优势将各个库房的物资材料的账务数据全部汇集到物资会计处统一处理、统一核算、汇总统计。物资的消耗统一参与医院内部的经济核算。

1.3 卫生材料品种采用ABC管理方法。A类为高值耗材，如钢板、支架等，因为属于单个价格较贵重，在招标时由相关科室共同参与，经招标确定品种、规格型号和价格以及相应经销商，由经销商直接配送至科室（因为患者病情及个体差异，所需材料的具体要求要由临床医生和经销商沟通后配送，不可能大量品种齐全地配齐库存），使用时由使用相关人员填写使用确认单并签字，连同收费小票交予经销商业务员，由业务员定期凭使用确认单、收费小票、公司出库单和发票经采购员、验收员和库房管理员核查后同时办理入库及出库到科室手续，再经分管院长和院长签字后财务入账，最后才进入付账环节。部分高值耗材如支架和钢板等还需由住院部确认患者已结账出院或出院不欠费并签字。这样将过期、浪费、损耗、丢失、漏费的风险降低为零。B类为可收费普通卫生材料，如导尿管、引流袋、负压引流器、一次性胸腔引流瓶等，这类材料能够加价收费，价格不高，使用频繁，周转数量较大，电脑信息系统能够统计，初期根据各相应科室使用实际情况确定科室基数量，一般为2个月的常规使用量，以后每月根据信息系统实际使用量进行请领补充，特特殊情况耗损要写申请报分管院长审批予以补充，通过这样的管理同样达到避免浪费、不必要的损耗、丢失、漏费等情况。C类为低值易耗不可收费材料，如碘伏、棉签等，这类材料不可收费，为科室材料消耗，一般由科室每月根据实际使用情况进行领取，纳入科室成本核算。由于它们品种众多，而且单位价格又很低，存货占用资金也很低，因此可适当增加订货数量，减少年订货次数。

2 利用网络优势、实现对卫生材料进行科学化管理

2.1 通过网络系统库房对每一种物品，根据日常领用情况，设置了库存上下限和标准存量，并以此为依据进行积压和临缺报示，再结合科室申领计划单，生成采购计划，经调整确认后定制采购计划，进行物资采购。避免了库房物资积压和浪费。此外，采购人员可以根据网络提供的信息进行必要的市场调查，严控价格。对一些耗量大、周转快的物品，采购员根据库管员提供的信息及时采购，保证临床的物资需求。

2.2 实现网上卫生材料申领流程。充分利用医院网络系统，对各病房领用的卫生材料的使用量进行审核。对于已使用的可收费材料及时给予补充；不可收费材料由科室定期申请。各个科室可以在网上进行物资申领，库管员打印出库单，由科室领取。下一步准备由库房工作人员核实物品后配送至各病房。各部门可通过电话申请物资，由于无须医护人员往返仓库，而直接由库房工作人员配送，可节省科室大量的时间，使职能科室服务工作更加落实到位，真正做到了将“医护人员还给病人”。

2.3 实现计算机出入库、库存管理。 库存物资实行微机化管理后，入库、出库单据不再由手工填写，而是履行有关手续后由计算机打印入库单、出库单。这样就避免了物品不入库就被领取和领取物品不填出库单的现象。月末由计算机操作人员打印出月末库存物资的账目同实物一一核对，做到了账实、账账相符；打印出采购的各供货单位物品的汇总表，便于与各供货单位清算结账。

3 规范卫生材料管理，确保卫生材料流通渠道畅通

3.1 规范卫生材料流通秩序。从物资采购到物资流通的各个环节，都受到经济管理的制约，把成本与物资管理有机地结合起来，实行计算机网络全方位监督，较好地发挥了物资整体保障作用。从根本上改变传统物资管理的思维定式、管理模式和方法。推行领导集体理财、经费归口管理、物资统一保管。物资统管纠正了采购、管理、供给、核算各环节的不可控性，从根源上消除弄虚作假、损公肥私隐患。使财物管理科学有序，提高了经济效益。加之，网络监控系统的全程跟踪和严格的审批、请领制度，都有助于行为的自我调控和约束。

3.2 提高卫生材料管理效率，保障科室核算实施。实行物资统购统管后，物资的采购、入库出库可以随时查询，并根据库存情况由计算机自动生成或人工编制进货单，既保证了临床一线的使用、又避免了库存积压和资金占用，从而提高了采购资金的循环利用率。

4加强卫生材料控制，降低耗材成本消耗

4.1 卫生材料品种的控制。卫生材料品种由设备科统一管理，设备科根据实际工作需要，具有统筹性，避免各个科室各自为战，避免不同的科室使用不同的品牌，有利于设备科进行采购，有利于医保的申报，有利于患者费用的降低。

医疗物资供货方案范文第4篇

关键词：轨道 突发应急 预案

Abstract: the emergency plan in China has been to have infiltrated to all walks of life, as a rail traffic is not exceptional also, in order to ensure the safety of the project construction and the quality control, this paper to suzhou rail transit line no. 2 Ⅱ-TS-10 section of emergency plan carried on the detailed design, for the industry for a certain reference.

Keywords: track emergency plan

中图分类号： U213.2 文献标识码：A 文章编号：

1工程概况：

苏州市轨道交通2号线Ⅱ-TS-10标段含两个车站（宝带西路站、旺吴路站）、两个盾构区间（宝带西路站～旺吴路站、旺吴路站～石湖路站）。平面图如下：

2突发应急预案设计

2.1应急救援组织设计

根据本标段的工程特点，地下管线、地面建筑物等周边环境的特点以及相关的技术方案，加强突发性事件处理的综合指挥、调度能力，提高紧急救援反应速度和协调水平，确保迅速有效地处理各类工程意外情况及事故，最大限度地降低突发事件带来的损失。成立应急救援领导小组，由项目经理负责、项目副经理、安质环保部及相关部门负责人组成。

项目经理任总指挥，负责应急救援工作的指挥、协调，必要时亲临现场指挥。应急救援领导小组组织机构见图2.1。

图2.1应急救援领导小组组织机构图

指挥小组职能：拟定救援路线、应急演练组织、应急物资准备与管理，应急救援命令，组织指挥救援行动，汇报突发性事件发展、通报救治情况，参与调查、分析，善后处置。

2.2应急指挥人员与机构职责

(1)项目经理负责调集有关人员、材料、设备及资金等资源，负责向建设单位、监理等有关部门上报事故情况、进展及应急处理措施，全面组织事故抢险救援工作。项目总工程师具体组织制定抢险方案、技术措施，并组织实施、监督。项目副经理负责按照既定方案组织实施抢险救援。

(2)综合办公室：负责拟定救援线路，并与医院、消防、交警、公安等部门取得联系，以便在救援时及时联系并签定有关协议，负责传达贯彻领导指示，报告事故处理情况，负责组织危险区人员撤离，设置警戒区域，疏通道路，维护现场秩序，保障抢险道路的畅通和抢险车辆的顺利通行，协调外部消防、医疗、公安部门组织救援工作。

(3)安质环保部：组织制定抢险方案，提供抢险技术指导，督促抢险保护措施的落实。做好事故现场拍照、记录、收集证据工作。

(4)物资设备部：负责调集现场抢险所需的运输、挖掘、堵漏设备和物资，保证抢险设备、物资的供应。负责现场电力、通讯、及生活用品输送，保证救援工作不间断地展开。

(5)专业工程施工队：负责事故现场救治，控制事故扩大。如搭设临时支护、挖掘坍塌体、灭火、隔离有毒有害物质等。

(6)机动预备组：由项目经理临时确定、调动、使用。

2.3通讯装备及联络方式

应急预案小组的成员，每人配备手机一部，总指挥与副指挥保证24小时开机，确保通信联络畅通无阻。

2.4日常检查和演习

为了确保应急救助的快速反应能力和效果，还必须研究和制定安全排险救助的技术措施，做到统一指挥、分工明确、各尽其责、搞好协作和配合。同时对整个系统的各个环节进行经常性的检查并实战演习，当突如其来的险情发生时，能够指挥得当，应对自如，真正发挥其抢险救助的作用，达到减轻或避免损失的目的。

(1)施工现场配备必要的医疗急救设备，随时提供救助服务，与现场附近医院及时联系，根据医院特点，就近选择医院，并签订有关救助协议，记录相应联系方式及拟定抢救路线，确保突发疾病和受伤人员能够得到及时救治。

(2)聘请专业救护人员，对职工进行自救和急救知识的教育，添置必要的急救药品和器材。

(3)施工现场配备受过急救培训、掌握急救、抢救和具备工程抢险技能的专兼职人员。

(4)发生火灾时拨打“119”火警电话，并组织现场人员进行抢救。

(5)项目部从各工班中抽调30名精干人员组成抢险小组，由一名副经理任组长，做好教育培训和演练工作，做好日常检查工作并负责突发的抢险工作。

(6)必要时调动社会援助力量投入抢险救助，将事故损失降到最低。

2.5救援物资的准备

项目部物资设备部门与各生产厂家保持联系，签订供货意向协议书，确保一旦紧急事态发生能够取得联系，在24小时内随时可以发货。随着工程进展，及时向各供应商提供信息，做好准备。同时，施工现场储备一定必要的应急物资，确保一有紧急事态，以最快速度控制事态发展。

(1)储备一定数量的钢筋、水泥、钢管、黄沙、草袋、编织袋、方木、钢支撑等材料及潜水泵、注浆泵、钻机等设备。抢险救援物资数量详见表13.6.1-1。

(2)配备担架、绷带等急救医疗设备。

(3)起重机、吊车和类似设备均应装有超载报警装置。

(4)现场将办公区、生活区、仓库、设置足够数量的灭火器材，并经消防部门的检查认可，同时经常抽查，保证性能完好。

(5)现场配备抽水机和发电设备以备抢险应急时用水用电的需要。

2.6应急资金留置

通过申请公司有关部门同意，从项目财务直接划拨一定数量资金专用于应急抢险，并不得擅自动用。

3安全突发事件应急处理程序

突发性事件发生后，由项目总指挥通知各相关部门，向业主、施工单位、设计方、监理方等单位汇报，并及时向公司上级领导部门汇报。组成事故处理领导小组，制定处置方案，同时宣布启动应急预案，组织项目的应急预案小组进入事故处理程序。安全突发事故一旦发生，应急救援小组应在现场应急指挥部领导下开展工作，起动应急程序：

(1)向甲方及上级有关领导报告，事故报告内容包括事故发生的时间、地点、伤亡或损失程度、发生单位、简要经过、采取的应急措施等。

(2)事故情况，撤离人员、设备，抢救伤员，如有必要拔打“119”火警、“120”救护电话。

(3)抢险措施，落实人员、材料、设备到场，在最短时间内，实施抢险作业。

(4)注意各重点保护对象的变化情况，如，房屋的沉降、管线变形、围护的稳定、基坑区间的安全，将情况随时通报应急指挥部及有关单位，以制定进一步抢险措施力争将事故损失降低到最低。

(5)事故调查：按照实事求是、尊重科学的原则和认真负责的态度，及时准确地查清事故原因、发生过程、人员伤亡、经济损失，为责任认定、事故处理和防范措施的制定提供基础依据，撰写调查报告。

3.1突发事件信息报告

意外情况发生后，负伤者或最先发现事件的人应立即报告项目经理。项目经理接到报告后，立即将事故情况以最快方式向总监理工程师汇报。由总监理工程师以最快方式上报业主，业主逐级向上级主管部门汇报，逐级汇报时间不超过2小时。

同时报上级安全质量部，上级安全质量部立即报告董事长、总经理，发生重伤、死亡的突发事件，逐级汇报时间不超过2小时。报告内容包括发生的时间、地点、伤亡或损失程度、发生单位、简要经过、采取的应急措施等。

3.2突发事件处理

(1)应急抢险

突发事件发生后，项目要有组织、有指挥地组织抢救伤员和排除险情，制止事故蔓延扩大。并根据险情，请求当地消防、医院、交警等部门协助进行抢险。同时，为方便事故调查分析，应对事故现场实行严格的保护。因抢救伤员和排险而必须移动现场物件时，要做出标志，绘制现场简图并写出书面记录，尽可能保持事故结束时各种物件的位置、颜色、状态及其物理、化学性等，防止人为或自然因素的破坏。

(2)秩序维护

突发事件发生后，派专人或请求公安、交警等协助维护事故现场秩序，有序地疏散事故区域人员和围观群众，防止意外伤害，对需要取得证据的事故现场进行保护等。

(3)交通保障

请求公安、交警等部门对危害区的交通路口实施定向、定时封锁，阻止事故危害区外的公众进入；对事故现场周围的交通秩序进行重新组织和安排，防止交通拥堵，指挥、调度撤出危害区的人员和使车辆顺利地通过通道，并确保事故应急救援的队伍、技术专家和设备、物资能及时赶往现场；对重要目标实施保护，维护社会治安。

3.3突发事件调查

事故调查应按照实事求是、尊重科学的原则和认真负责的态度，及时准确地查清事故原因、发生过程、人员伤亡、经济损失、为责任认定、事故处理和防范措施的制定提供基础依据。

(1)轻伤事故及一般事故发生后，立即通知监理、业主，并在12小时内提出事故分析报告。

(2) 死亡事故和非伤亡的重、特大事件上报上级单位，由董事长、总经理组织有关人员组成的事故调查组亲临事故现场进行调查。重大伤亡事故，应按国家和地方的有关法律和规定进行调查。在24小时内写出书面报告，报总监理工程师，总监理工程师逐级上报。

3.4事故调查报告

事故调查组查明事故发生的原因、过程和人员伤亡、经济损失情况；确定事故责任者；提出事故处理意见和防范措施建议；按规定提交事故调查报告。

3.5善后处理

(1)在事故调查处理的同时，事故调查组提出的事故处理意见和防范措施建议，应由事故单位负责善后处理，并将处理结果上报上级单位相关部门。

(2)突发事故处理应严格做到“四不放过”，即事故原因没有查清不放过，责任者没有严肃处理不放过，职工没有受到教育不放过，防范措施不落实不放过，防止类似事故发生。

(3)发生职工死亡事故的，按有关规定处理，并对家属进行安置、发放抚恤金。

(4)因违章指挥、违章作业、以致造成伤亡事故的，对负责人和直接责任者给予行政处分和经济处罚，构成犯罪的，由司法机关依法追究刑事责任。

(5)凡接到抢险紧急通知后，行动迟缓，措施不力，致使事故蔓延、扩大的，要追究有关单位、人员的行政责任。造成严重后果的，要依法追究刑事责任。

(6)对在事故抢险过程中做出贡献的单位和个人要进行奖励。

4专项应急预案设计

(1)制定深基坑施工应急预案

（2）制定联络通道施工应急预案

（3）制定盾构进出洞应急预案

（4）制定起重吊装应急预案

（5）制定模板、脚手架应急预案

（6）制定火灾事故应急预案

（7）制定防汛防台应急预案

（8）制定工伤事故应急预案

（9）制定触电事故应急预案

5结论

本工程通过详细全面的突发事件预案设计，确保了工程的安全及质量，通过实施，效果良好。

参考文献：

［1]苏州轨道交通2号线土建工程Ⅱ-TS-10标段施工图设计；

［2]苏州轨道交通2号线土建工程Ⅱ-TS-10标段工程地质及水文地质勘察报告；

［3]苏州轨道交通2号线土建工程Ⅱ-TS-10标段地下管线及地下障碍物探测报告；

［4]苏州轨道交通2号线土建工程Ⅱ-TS-10标段现状地形地貌及施工用地范围平面图；

［5]苏州轨道交通2号线土建工程Ⅱ-TS-10标段管线搬迁方案和交通组织方案；

医疗物资供货方案范文第5篇

关键词：医院；物流；效益分析

中图分类号：F250 文献标识码:A

文章编号:1005-6432(2008)36-0130-02

Modern Hospital Logistics System BenefitAnalysis Discussion

Zhang Boping

(Subsidiary Taishan Medical College Hospital)

Abstract: The hospital physical distribution is improvesthe hospital overall operation achievements important link, thehospital in the implementation physical distribution managementprocess, should strengthen the economic efficiency analysis,pays great attention the total cost the appraisal and “the benefitback instead” the question, uses the cost - value analysis method,obtains the physical distribution management overall benefitmaximization.

Key Words: hospital; logistics; benefit analysis

医院物流可分为采购物流、库存管理、分发与供应、医用废弃品物流四个主要活动领域。包含了医院物流设施/存货网络、物流组织网络、医院物流流程、物流运作规范、医院物流战略五个层次。现代物流在降低成本、改善服务方面的战略价值日益为人们所认知及重视。本文重点探讨医院在实施物流管理中，进行经济效益分析应注意的问题。

一、医院物流的重要意义

医院物流在现代医院管理中拥有战略性地位，几乎涵盖了医院所有业务部门的日常作业和管理活动。如医院文书档案传输（包括病历、医生处方、检验报告单、医疗收费单据和账目等）、医用物资传送（药品、药械器材、无菌医用材料、手术器械等）、医用标本送达（化验标本、病理标本等）以及医院后勤部门的采购、装卸搬运、储存保管、供应等保障活动，都可以纳入医院物流范畴。随着现代物流在降低成本、改善服务方面的战略价值日益为人们所认知及重视，通过引入现代物流理论与技术，改善医院整体运营绩效，进而提升其核心竞争力，对于现代化医院的长远发展具有重要战略意义。

二、医院物流管理系统的效益分析

物流的各项活动（运输、保管、搬运、包装、流通加工）之间存在“效益背反”，在经济学中，“效益背反”是指“对同一资源的两个方面（例如成本）处于相互矛盾的关系之中，要想较多地达到其中一个方面的目的，必然使另一个方面的目的受到部分损失”。即在物流领域中，经常会出现经济的不经济、不经济的经济行为等经济学悖论。例如，减少库存据点并尽量减少库存，必然使库存补充变得频繁，增加了运输成本。为此就必须研究物流的总体效益，使物流系统化。系统的各个部分应该有机地结合起来，以最低的成本实现最佳的效益。

根据“效益背反”原则，在物流服务和物流成本之间存在着效益背反。作为医院经营管理一环的物流管理，必须首先确保必要的物流服务水平，然后再以较低的成本构筑物流系统进行运作。为此，医院管理者必须认真考虑物流成本下降与物流服务之间的关系。

三、医院物流管理应通过成本-价值分析方法

医院物流包括四个关键性的活动领域：①采购物流。采购部门根据医院某一时间区间的需求向地区医药(医械)供应商和其他物资供应商发出订单，签订供货协议。供应商将药品、医械和其他医用物资按合同要求准时配送到医院。②库存管理。由医院后勤物资管理部门对药品、医械和其他通用物资实施一体化管理，由于医院物资种类繁多、专业和技术要求高，这种一体化并不意味着要由某一具体职能部门将全部物资统管起来，而是建立起高度集成的网络协作模式。③分发与供应。是医院物流的末端，物流活动主要表现为业务科室对病房、门诊、药房和其他部门的医用物资消耗统计、申请、取货送货等。通常与其他医疗活动紧密交织在一起，许多医疗护理人员常常要承担繁杂的基础性物流活动，如病患护理、手术室作业中的药品、单据、标本、血样、医用消耗材料的传送、统计和保存等。该环节也是医院物流需求信息的产生点。④医用废弃物流。医用废弃物流主要指医院产生的医用垃圾的处理与回收。

从以上四个活动领域可以看出，医院物流是一个关键性的成本改善领域，应越来越引起人们高度重视，并在实践中努力寻求解决之道。目前许多医院应用成本-价值方法，对医院的各项活动进行分析评估，利用改善运作流程和削减不必要活动来降低运营总成本。为了实现总成本持续降低目标，医院需要筛选出所有与成本相关的活动内容，将它们区分为增值和非增值的活动，努力减少所有活动的成本，并“消灭”一切不必要的非增值活动。就是将医院物流所涉及的各种物流活动、组织要素和成本要素，纳入系统分析框架。通过分析、计算，找到系统运行代价最合理的方案。

四、医院物流系统成本核算办法

根据国外医院数据统计结果，劳动成本占医院物流成本的比例高达60%。而首要的成本影响因素是医院人员在从事不同物流活动和作业中所耗费的时间，其次，是用于物流技术支持方面的花费。医院物流的有效管理，建立在对每一项具体物流作业的成本-效益分析基础上。从此角度说，要建构高效的医院物流系统，前提是识别出每一项物流作业及其所耗费的成本。因此，医院应建立完善的物流成本核算办法，以便对物流管理系统进行有效的经济评价。

在会计核算中，一方面要把物流成本分别按运费、保管费、包装材料费、院内配送费、人工费和物流管理费等支付形态记账，从中了解物流成本总额和那些花费多的项目，以便于合理确定物流成本管理重点。另一方面分别按包装、配送、保管、搬运、信息、物流管理等作业功能计算出物流费用，可以看出哪种作业更耗费成本，进一步找出实现物流合理化的症结，以便于计算标准物流成本，进行作业管理，设定合理化目标。

一些医院引入了ABC(Activity-based Cost，基于活动的成本)系统和JIT(Just In Time,准时制)系统。在内部建立以需求“拉动”为核心的一体化物流流程，通过物流系统再设计、流程重组，理顺保障环节，削减不必要的非增值活动。在医院外部，为优化库存管理，同医用物资供应商建立长期的战略伙伴关系，实现供应链管理。为减少医院后勤服务成本，如餐饮、洗涤衣物等，寻求同其他医院建立联盟，以实现规模经济和资源的优化配置(Ol iv ierAptel, Hamid Pourjalali,2001)。

总之，医院在建立物流系统的过程中，应注重经济效益的分析，正确处理局部和整体关系，力求物流系统整体效益的最大化，促进医院健康持续的发展。

作者单位：泰山医学院附属医院