医疗企业绩效考核方案

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医疗企业绩效考核方案范文第1篇

［关键词］ 医院；绩效工资改革；利益分配；困境

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 07 . 016

［中图分类号］ R197.32 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）07- 0030- 03

根据国务院在2006年颁布的关于事业单位工作人员收入分配制度的改革方案，医院实行了绩效工资改革制度，新的工资制度将岗位工资和薪级工资作为基本工资，按照国家统一的政策和标准发放，而绩效工资则是员工工资分配中灵活处理的一部分，这部分工资是根据医务人员的技术、业绩、对医院的贡献等表现情况发放的，也是衡量医务人员劳动量多少的一个标杆，这部分工资拉开了医务人员间的分配差距。但是在实施绩效工资改革制度的过程中，出现了很多意想不到的问题，本文先探讨绩效工资改革后医院出现的利益分配困境，然后针对困境提出改进建议，以保证绩效工资改革的顺利进行。

1 医院绩效工资改革后出现的利益分配困境

1.1 医患利益关系难把握

实施绩效工资改革制度有利于医院的内部管理，也有利于平衡医务人员的工资待遇。但是在实际的操作过程中却总是会出现各种问题。有些医院为了获得更多的经济利益，维持医院的正常运行，强迫医务人员做一些不符合医德的事情。比如医院采购大型医疗设备，以患者做检查的次数为计算绩效工资的方式，这样一来，医生就很可能会要求患者做一些不必要的身体检查，以获得较高的绩效工资，同时也提高了医院的经济效益，这就是我们常说的以获得利益为导向的不合理分配方式。还有些医院以医生开出的处方费用为计算绩效工资的依据，无形之间也迫使医生开出一些高数额的处方单子，这样的工资考核标准会使医生为了自身利益而对患者不负责任，比如即使是小感冒也会让患者住院或花费与其病情极不对称的高额医疗费用，在某种意义上这也加剧了“看病难看病贵”的不良现象。

1.2 绩效工资的评估体系有偏差

医疗卫生行业不同于一般的行业，它是一种风险高、对医技要求也高的行业，因此划分技术和价值的标准也与其他行业有所不同，如何权衡各方的价值利益，制定出令大家都很满意的、高效的、合理的绩效评估体系是很难的一件事情。首先，考核主体不能明确确定。当前医疗卫生部门没有明确规定绩效考核到底是由谁来负责。其次，考核体系并不特别公平，没有得到大多数人的认同。调查显示，当前很多医疗卫生部门在制定绩效考核评估体系时，明显偏向于领导管理阶层，很少考虑到一般医务人员的利益，所以绩效工资的发放有失公平性、合理性、科学性，也很难体现绩效工资激发医务人员工作积极性的作用。再者，评价主体力量单薄。当前的形势是绩效工资评价主体单一，基本上由医院的领导团体或个人决定，广大的医务人员基本上没有发言权，更没有参与权。

1.3 社会效益与经济效益难以双赢

医院是一种公益性组织，但大部分医院都要自筹经费，社会效益与经济效益难以实现双赢。调查显示，我国96％的医院是公立医院，但中央财政拨款仅占公立医院收入的7％～8％，其他收入都是医院依靠医疗服务收费和处方卖药所得的。当前我国的医疗行业存在的一种不良现象就是老百姓“看病难、看病贵”，而出现这种状况的原因就是医院的高收费和医生的大处方。很显然，医院单纯追求经济利益的做法不仅普通老百姓难以接受，也违背了医院救死扶伤、为人民服务的宗旨。但是，由于全球化的风波席卷我国的医疗卫生市场，医疗卫生市场竞争也变得激烈，追求较高的经济利益仍然是不少医院的经营目标，医务人员被迫肩负起增收的任务，因为多增收就意味着多收入。在未颁布新医改方案之前，医院在经营模式方面的改变不会有大动作，绩效工资改革也很难得到人们的认可。最重要的是，绩效工资改革不应该成为医务人员增加收入的主要动力，否则“以病人为中心”“为人民服务”的服务理念就会变成空话。

1.4 过度重视管理人员的工作业绩

医院的管理人员主要负责为一线的医务人员提供后勤保障和辅助。虽然会与科室部门的工作有一些交叉，但因为管理工作涉及的方面不同，其具体工作内容也比较复杂。因此要从多个角度考核评价医院管理人员的工作业绩，但是很难对不同层次的管理科室做出统一的评价标准，也就不能确定不同管理工作的可比性和公平性，而很多医院把对专业科室的绩效评价作为工作的重点，很少通报行政工作的考核评价情况。很多人误认为行政科室就是消费科室，而医院对行政职能也很少关注。因为工作性质的不同，管理人员工作绩效的评价体系必然与医务人员工作绩效的评价体系不同，其定性考核指标多而定量考核指标少。行政部门的工作性质决定其没有具体的工作评价标准，对管理人员绩效指标问题也就会产生质疑，导致大多数医院没有合理的评价行政部门的绩效标准，也影响了行政部门在医院的地位，不能很好地发挥该部门应有的作用。医院管理人员的绩效评价因此只能是定性的，不能是定量的，也就很难准确地考核或评价其工作价值。

2 解决绩效工资改革后出现问题的对策

2.1 加强医患之间的沟通与交流

绩效管理过程其实是医院员工与医院管理者之间的双向动态交流。比较完备的绩效工资管理体系应包括设定绩效目标、记录员工的工作表现、为医疗服务工作提供合理的资源支持与指导、期终绩效考核与反馈、合理运用绩效考核结果等。在整个绩效考核与管理过程中，应分两个层面进行沟通交流：一是医院与科室部门领导沟通并设定目标；二是征求科室内部人员对方案初稿的意见，与医院职工进行沟通，使得最终的目标成为医院领导阶层与科室主任、科室主任与广大员工之间的联系纽带，同时使这个目标承担着医院对科室、科室主任对广大员工的绩效期望与员工对医院的绩效许诺，以便获得员工的支持。在绩效反馈环节上，要连续3天公示绩效考核细节，确保绩效考核的公平性、公正性，这样也有利于科室员工认识到本科室在考核过程中取得的成绩和存在的不足，从而知道下一阶段应该努力的方向。具体到细节上，可以通过定期召开科室会议，讲评科室考核情况，讨论产生问题的原因和改进问题的对策，确保下次考核不再出现类似的问题，以便取得更好的成绩。

2.2 完善绩效评价体系

绩效考核是医院对医务人员的工作做出的一种反馈，也是确定他们的绩效工资的重要依据标准。绩效考核是医院人力资源管理工作中较难处理的一项，必须有一套可以反映员工工作岗位特点和实际工作业绩的科学考核体系。因为医疗服务工作具有特殊性，所以不能以医务人员治疗患者的数量来确定，也不能以医务人员开出的处方费用为衡量标准。医院可以在以追求正面的、积极的效果为前提的情况下，给员工适当的压力，从医德、能力、业绩等方面全方位地考核员工，充分考虑患者的满意度、医疗费用、药品费用等相关指标来综合考虑工作业绩。绩效考核必须公开、透明和公平，绩效指标可以进行等级化，根据工作岗位的不同采用与之相对应的考核方法，科学评估考核结果，并将考核情况书面通知被考核者。

2.3 坚持“以人为本”绩效考核原则

实施绩效考核方案，应遵循三大原则。其一是突出社会公益，坚持以人为本。通过绩效考核，提高医疗服务质量，提高患者对医院的满意度，也能提高医务人员的主观能动性和工作效率，在工作中实现自身的价值。其二是重视可操作性。一般来说医院要按照新医改的精神，结合医院的具体情况，简化或多样化考核指标，体现绩效考核的可操作性。临床、医技、后勤是3个主要考核工作区，由于工作性质的不同，应采用侧重点不同的考核体系，且不同的考核体系都应具有可操作性。其三是考核目标要科学合理。根据科室、岗位等特点，客观、公正、科学地制定考核目标，减少实施过程中的难度和不确定性。有关部门也要协调调查研究，要根据员工的贡献、工作的技术含量、风险的大小、负荷的强弱、责任的轻重等来制定，倾向于社会最需要的科室部门，让这些员工为医院的发展做出更大的贡献，实现医院里人人为医院以后的发展贡献自己的力量。

2.4 正确评价医院的岗位设置

医院绩效工资改革制度是与医院的岗位设置紧密相连的，实行这种制度，首先要将职工与职务有机、紧密地联系在一起，每个不同的岗位都有相对应的绩效考核标准和任职资格，只有具备较强的工作能力和专业素质的人才能担任，这样，责、权、利才能得到真正的落实。相对于企业的人事制度改革，医院的改革则相对落后，虽然也实行了全员聘用制，但是工作分析和岗位评价制度仍然没有在大多数医院里得到建立。工作分析对人力资源管理具有非常重要的作用，因为人力资源管理的每一项工作几乎都要用到工作分析的相关数据和成果，绩效工资改革制度将工作分析这项任务提前。因此，希望得到上级领导的重视，聘请专业人士分析研究人力资源管理工作，选择有代表性的医院作为研究对象，以期得到能够适用于大多数医院的成果。

2.5 全面推行绩效工资分配

要想使绩效工资分配全面推行，就必须采取必要措施建立保障推行的体制。首先要提高对绩效工资分配制度的认识，统一思想，增强医院改革的紧迫感，打破传统的工资分配制度中的“大锅饭”局面，建立起富有生机、活力、潜力的绩效工资分配制度和内部运行体制；其次是在拉开差距的同时，强调并不是差距越大，就越好，也不是薪酬就越来越高，不能片面地追求“轰动效应”，否则就会偏离改革的初衷和设想的发展轨道，最终打击了大家工作的积极性和热情；第三要充分发挥领导负责人的带头作用，加强宣传教育和思想政治工作，要想得到广大医务人员的支持和理解，就要为全面推行绩效工资改革创造良好的环境氛围；最后是各科室部门要将推行绩效工资分配制度作为工作的一个重要项目，总结工作经验，借鉴企业的优秀成果，全面推进绩效工资分配体制的发展和深入。

2.6 将成本核算和目标责任制融入绩效考核制度中

绩效工资改革要逐步将成本核算和目标责任制融入绩效考核制度中，然后在此基础上计算绩效工资。全成本核算是医院内部管理的基础工作，也是深化医院分配改革和做好绩效工资分配的重要内容。医院可以在管理过程中借用信息系统，提高成本核算的准确性，充实和细化成本内容，在计算成本时，还要考虑管理费用等。综合目标责任制的考核是以综合目标为导向的，加强医院内部管理和按绩效进行工资分配，医院在具体的考核时，应以临床专科、医技科室的医疗服务质量、效率、行为等综合指标为参考依据，按照医院管理规定，不断提高质量考核的分数比例，引导科室部门不断改进医疗服务质量。比如，在行政科室内推行以共性目标和职能目标为内容的考核模式。

3 结 语

只有建立并不断完善医院绩效考核与工资分配体制才能帮助医院走出利益分配面临的困境。目前我国的公立医院医疗绩效考核管理模式还不健全，绩效工资的改革还处于探索阶段，面临的问题是比较多的，但是不能因为有问题、有困难就拒绝改革，相反，医院管理者和广大医务人员要提高自身对绩效工资改革制度的认识，逐步探索与本医院实际情况相适应的绩效考核模式，制定合理的、科学的考核标准，不断完善相关的保障措施。相信不久的将来会真正开创医务人员安心工作，患者满意医疗服务的新局面。

主要参考文献

［1］李兆连．我国医院绩效工资分配的实证探讨［J］．经济师，2011（4）．

［2］孙喜琢．医院绩效工资改革应突出的理念［J］．医院院长论坛，2011（2）．

［3］柳耀东．对医院实行绩效工资的探讨［J］． 财经界：学术版，2011（3）．

［4］段建丽．公立医院绩效工资改革的难点与对策［J］．卫生经济研究，2011（1）．

［5］王进臣，聂振国，王立芳．医院绩效工资改革信息资料档案管理初探［J］．中国医院管理，2011（6）．

［6］常琳．新医改形势下的医院绩效考核探析［J］．行政事业资产与财务，2011（8）．

医疗企业绩效考核方案范文第2篇

医院后勤岗位实施绩效考核管理是医院后勤管理工作改革发展的重点举措。本文通过介绍医院后勤岗位实施绩效考核管理的基本流程、体系建立和方案设计、实施注意问题等内容，对医院后勤岗位实施绩效考核管理进行了探讨和分析，指出了医院后勤岗位实施绩效考核管理的必要性。

关键词：

医院；后勤管理；绩效考核

当前医疗市场日益激烈的竞争,促使医院纷纷从规模效益型向质量效益型转变,加强医院内涵管理是现代医院持续发展的根本保证。绩效考核管理已经成为医院管理的热点问题。如何在医院后勤岗位开展绩效考核,提高工作效率,推进后勤管理工作的创新,规范工作流程,提高服务效能，已经成为医院后勤管理工作改革发展的重点问题。

一、医院后勤岗位实施绩效考核管理的必要性

医院在“公益化”改革形势下要发挥最优化的社会效益，除了不断提高医疗和服务水平之外，还要引进现代企业管理理念，实施绩效考核管理可以降低运营成本，通过采用更为有效的激励机制，挖掘内部潜能，实现从创收中心到服务中心、成本中心的转变向管理要效益。医院后勤岗位实施绩效考核管理是目前医院后勤改革的主要趋势。后勤岗位实施绩效考核管理有利于提高后勤管理效率,促使医院核心业务绩效提高，医院的绩效又直接关系到医院的生存和发展，可见在医院后勤岗位实施绩效考核管理意义重大。

二、绩效考核管理的内涵

绩效是指工作的成果，医院绩效是指医院的业绩、效率和效益,是医院经营和管理状况的客观反映。绩效考核通常也称为业绩考评或考绩，是对各岗位工作人员工作成果的考评，是针对各个工作岗位，每个工作人员所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对工作人员行为的实际效果及其对单位的贡献或价值进行考核和评价，。绩效考核是一种周期性检讨与评估工作人员工作表现的管理系统，是部门主管或相关人员对职工的工作给予的系统评价。有效的绩效考核，不仅能确定每位职工对组织的贡献或不足，更可在整体上为管理工作提供决定性的评估资料，从而可以改善单位组织机构的反馈机能，提高员工的工作绩效、激励士气，还可作为公平合理地酬赏职工的依据，它是岗位管理工作推进的强有力手段之一，更是现代组织不可或缺的管理工具。

三、实施绩效管理的基本流程

绩效管理的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现组织的目标。在后勤岗位中实施绩效管理进行业绩考评工作，需要做大量的相关工作。其基本流程包括如下几方面：一是绩效诊断评估：包括组织管理诊断，绩效现状调研；二是绩效目标确定：主要是经营计划及工作计划的确定；三是绩效管理体系建立及方案设计：具体指体系和方案的设计与调整；四是绩效测评分析：需要进行考核人员的培训，组织模拟实施；五是绩效指导改善：针对模拟实施中的低绩效问题给予改善；六是绩效考核实施：组织考核方案实施运行。

四、后勤岗位绩效管理体系的建立

绩效管理是一个相当体系化的工作,需要建立一套从制度层面到操作层面的精细化系统。只有建立完整完善的绩效管理体系,才可能基于绩效考核的结果实施绩效管理。完整的后勤岗位绩效管理体系应包括以下三个体系的建立。

1．后勤管理绩效指标体系绩效指标体系是后勤岗位绩效管理体系中的核心内容，也是后勤岗位绩效考核管理方案设计、制定的基础，该体系的设计对绩效考核效果起着决定性作用。可按以下步骤进行：首先，根据后勤工作的总体目标要求，设计后勤管理层面的关键绩效指标，然后将后勤管理关键绩效指标分解到后勤各部门、各岗位。其次，完善工作制度，规范各岗位工作流程，进行岗位分析、建立岗位工作说明书。根据岗位说明书的内容设计各部门岗位的岗位职责指标。再根据各岗位的胜任条件要求设计各类岗位的岗位胜任特征指标。最后根据工作岗位的不同设计各岗位工作人员的工作态度指标。完成整个后勤岗位的绩效指标体系构建后，再进行后勤岗位绩效考核管理方案的设计、制定。绩效考核的效果取决于被考核者的考核类型、考核目的、考核指标及标准三种因素。绩效考核指标分为三类指标：一是，特征性效标，主要考核工作人员是怎样的人，侧重点是职工的个人特质，如沟通能力、可行度、领导技巧等。二是，行为性效标，重点是工作人员的工作方式和工作行为。三是，结果性效标，用于考核工作人员的工作内容和工作质量两方面。后勤岗位绩效考核管理方案设计制定时，绩效考核指标的设计和绩效考核方法的选择，在整个方案设计中起着举足轻重的作用。绩效考核方法包括以下三类：一是，行为导向型的考核方法，主要有主观考核方法，包括排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；客观考核方法，有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。二是，结果导向型的绩效考核方法，主要有目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。三是，综合型的绩效考核方法，主要有图解式评价量表法、合成考核法、日清日结和评价中心法。绩效考核方法的选择时应考虑管理成本、工作实用性和工作适用性三方面因素。低层次的管理性或服务性工作，宜采用行为或品质特征为导向的考核方法。部门负责人或专业人员宜采用结果导向的考核。选择考核方法可依据以下原则:其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考核方法。考核者有机会有时间观察下属的需要考核的行为时，采用行为导向的考核方法。上述两种情况都存在，谁占主导就主要使用何种考核方法，另一种考核方法为辅。上述情况都不存在时，可考虑采用综合性的考核方法。

2．后勤绩效考核运作体系该体系主要是保证后勤绩效考核管理方案的实施和运行。首先要建立后勤绩效考核组织，明确考核分工和工作职责，专人负责后勤绩效考核工作的组织实施。同时应根据后勤各岗位工作特点，设计相应的考核方法和考核流程，确保考核工作的周期运行3．后勤绩效考核结果反馈和评价体系。绩效考核结果最终是与薪酬相结合，考核结果反馈和评价是绩效管理的重心，它不仅关系到整体后勤绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及到职工的当前和长远的利益。后勤绩效考核工作试运行一段时间之后，非常有必要进行一次职工满意度调查，以了解职工对此绩效考核方案的意见。这样既有利于保证考核方案的有效运行，又有利于提高职工的工作质量。并根据满意度调查分析结果，对后勤绩效考核方案进行修改完善后再正式实施运行考核方案。

五、后勤岗位实施绩效管理应注意的几点问题

第一，后勤岗位实施绩效管理最终的目的是为提高单位的绩效，因而应与单位的整体经营管理体系建立关系，保持目标协调一致，正确处理好单位组织架构、工作流程与绩效考核的关系。

第二，提前做好绩效考核失误的预防，保证考核标准的客观性和准确性、考核者的公正性、考核程序的合理性和完善性、考核资料数据的准确性等，以保证绩效考核的准确性。

第三，出现绩效考核效果不佳时，应认真分析原因，及时处理应对。经常出现的一类原因是个体原因，如能力不足、个人努力程度不够；另一类是组织或系统的原因，如目标设置不科学，工作流程不合理，组织领导不得力，规章制度不健全等。

第四，建立绩效核审和职工申诉机制，监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考核工作，对员工考核结果进行必要的复审复查，确保考核结果的公平和公正性。对绩效考核中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策。对存在严重争议的考核结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。允许员工对绩效考核的结果提出异议，给考核者一定约束和压力，使他们慎重从事，在考核中更加重视信息的采集和证据，减少矛盾和冲突，将不利的影响压低到最低限度。

第五，考核结果的反馈将保证绩效考核的公正性，定期公布绩效考核的结果、进行绩效反馈，有利于激励被考核者，达到考核目的。医院后勤管理的目标，在于提高医院的社会效益和经济效益。后勤管理推行绩效考核和岗位管理制度，完善分配激励机制，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，将有效调动工作人员的积极性，保证后勤工作的顺利进行和组织目标的完满实现。

参考文献

[1]薛宝真：医院管理理论与实物，电子工业出版社，2009.9

医疗企业绩效考核方案范文第3篇

关键词：绩效考核；公立医院；管理

中图分类号：C93 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）015-0000-01

21世纪以来，随着我国加入WTO（世界贸易组织）和改革开放，我国国民经济快速发展，人们对医疗卫生服务的要求越来越高，各级医院管理者也逐渐开始重视并加强医院内部的管理工作，尤其是绩效考核。现阶段，我国公立医院绩效考核管理工作中多凸显出缺乏绩效考核理论体系、考核工作经验不足等问题，严重阻碍绩效考核进程。针对这种情况，公立医院需与时俱进，借鉴先进的绩效管理思想，并结合医院实际发展情况，制定并完善一整套科学、可行的绩效考核机制并积极落实，充分实现绩效考核的科学化管理，提高公立医院的管理水平与管理质量。

一、绩效考核

具体来讲，绩效考核是一项系统工程，是指企业或单位在一定的战略目标下，采用特定的指标与标准，对单位内员工的工作行为以及所取得的业绩进行综合评估，并根据评估结果正面引导员工以后的工作行为与取得业绩的过程与方法。目前较为常见的绩效考核方法主要有360度考核、BSC以及KPI等，一般具备开放性、客观性、常规化、开放沟通以及发展性等多项考核原则或考核标准，其主要内容与工作环节为设定绩效目标、达成绩效要求、修正绩效实施对策、面谈绩效结果、改进绩效实施方法以及再制定目标的循环。从本质上来讲，绩效考核并不单单是对工作结果的考核，而是一种过程管理，主要是将中长期的工作目标分解为月度、季度或年度指标，通过督促员工实现与完成的过程，适当、有效的绩效考核有助力帮助企业或单位实现工作目标。

二、公立医院管理中的绩效考核现状

就目前情况来看，我国公立医院绩效考核工作中仍存在许多问题，具体表现在以下几个方面：①绩效考核工作经验不足，我国公立医院绩效管理工作尚处于起步阶段，推行时间较短，且没有足够的经验或总结积累，能够借鉴的成功案例不多，考核工作实施起来较困难。②缺乏一套科学的绩效考核理论体系，对于公立医院来说，无论什么层次、什么岗位或什么专业均需具备一整套统一的管理和考核标准，但是目前我国公立医院的绩效管理工作中对医务人员必须考核的德、能、勤、绩等各方面内容的规定与考核标准均比较笼统，无法客观、真实反映不同岗位、部门、人员和科室的实际业绩。③医院过度看重市场经济效益，于各科室或部门均设立创收指标，偏重薪酬核算，却忽视了公益服务，弱化了公立医院的公益性，绩效考核制度不合理。④绩效考核方法不科学，考核指标不明确，无法客观反映医务人员的工作绩效与各科室所创造的效益，且部分医院的考核指标太过繁琐，未考虑客观因素，影响考核管理效果。⑤现阶段，许多公立医院的绩效考核工作均缺乏与医务人员的沟通，不仅会打压或降低其参与医疗活动的积极性与主动性，且还会使得绩效考核工作成为单纯的业绩考核，影响员工主观能动性与工作能力的发挥。

三、注重绩效考核，提高公立医院管理的对策

1.各科室互相配合，配套推进经济绩效考核

一般来讲，经济绩效考核属于系统工程的一种，与各方面工作均联系密切，故公立医院中的绩效考核工作需充分发挥团队力量，积极适应医院发展战略、经济经营管理模式以及成本效益管理方法等，同时需与各科室、各部门相互配合，并结合员工培训、晋升以及薪酬分配等实际情况，配套推进经济绩效考核工作。

2.增强绩效考核指标的可行性与适用性

绩效考核指标的设定是医院制定绩效考核方案的关键关节，直接决定了员工绩效考核内容与考核标准，不仅可影响到各部门或各科室员工对待工作的态度，而且对员工的工作行为还具有一定的引导作用，需让员工明确自身工作的具体要求、工作开展和改进方法以及薪酬待遇等，从该意义上讲，绩效考核指标具备战略导向性。所以，公立医院在设定绩效考核指标时，需结合医院实际情况因地制宜，且考核指标无需过多，尽量简单易懂，操作简便，并突出各岗位的工作要点，以达到改善员工行为，提高其工作效率与整体管理效果的目的。

3.重视医院与医务人员的双向沟通

要实现和完善医院的绩效考核管理，绩效沟通是必不可少的工作环节与重要手段，其贯穿绩效考核工作始终。就从目前我国公立医院的绩效管理工作来看，绩效沟通方法主要有两种类型，即横向沟通和纵向沟通，前者是指同一层次的医务人员之间的沟通，可有效增进员工之间的了解，使其能够在组织作业时互相支持、配合，构建和谐、良好的工作氛围；后者是指医院院长与各部门、各科室主任之间的沟通，以及医生、护理人员与科主任之间的沟通，能够让员工明确考核目标、考核内容以及考核方法等，且在考核过程中，员工还可以就具体的问题提出自己的建议，增强反馈力度。通过以上两种绩效考核的沟通方式，可有效减少考核管理工作中的矛盾或问题，推动绩效考核工作顺利进行。另外，公立医院还可制定相关奖惩措施，奖优罚差，起到警示、鼓励与鞭策的作用，以激发员工的工作热情，提高工作效率，增强管理效果。

四、结语

综上所述，目前我国公立医院绩效考核工作中存在考核工作经验不足、缺乏科学理论体系、过度看重经济效益、考核方法不科学、指标不明确以及缺乏与医务人员的沟通等多种问题，针对这种情况，本文建议医院从各科室互相配合、配套推进经济绩效考核、增强考核指标的可行性与适用性、重视医院与医务人员的双向沟通以及制定相关奖惩措施等多个方面努力，以提高绩效考核水平和员工工作效率，增强公立医院的核心凝聚力与市场竞争力，提高医院的整体管理水平。

参考文献：

[1]曹云.全成本核算经济管理模式在医院绩效考核中的应用[J].中国集体经济，2014，（27）：31-32.

医疗企业绩效考核方案范文第4篇

关键词：国家示范院校；KPI；教师绩效考核体系；设计

中图分类号：G717 文献标识码：A 文章编号：1672-5727（2012）05-0067-02

高等职业教育主要培养生产、建设、管理和服务一线的高技能应用型人才，要求学生具有较强的专业实践技能、岗位操作技能，这些能力的培养决定了示范高职院校的教师不同于一般的学科性高校教师，必须既具有较高的理论水平，同时又具有规范的专业技能、职业素养，并且通晓专业理论知识和操作技能的联系及规律。因此，对教师考核体系的设计必须符合教育部对示范院校建设的要求，同时又兼顾学校的实际情况。

在教师绩效考核中建立KPI关键绩效指标的意义

（一）有利于保障示范院校建设的顺利实施

高职院校高水平的示范性建设需要改变传统办学理念，通过以服务为宗旨，以就业为导向，创新人才培养模式，全面提高教育教学质量，走出高职教育是本科教育的“压缩版”或是中等职业教育简单升格的“怪圈”，在实践教学、工学结合、实验室建设、课程改革、校企合作等方面起到示范作用，做高等职业教育改革发展的先锋。高水平的师资队伍建设是示范建设的关键因素，也是学校整体水平提升的核心要素。将示范建设的关键绩效指标与教师绩效考核相结合，有利于保障国家示范高等职业院校建设的顺利实施。

（二）有利于教师职业规划的发展

对关键绩效指标的设计，改变了以前教师传统单一的以追求教学为主的发展目标，在指标设计上明确了教师发展方向与学校示范建设任务的匹配度。教师该从哪些方面努力，如何多途径提高自己的教育教学水平，通过与关键业绩指标对比，教师可以理智地规划自我、控制自己的行为，明确未来教学任务和需要努力的途径，从而促进自我的职业规划发展。

（三）有利于提高学校的核心竞争力

通过合理的、科学的关键业绩绩效指标的设计，促使教师在课程改革、实验室建设、教学团队建设、人才梯队培养、指导学生社会实践、科学研究、社会服务等方面提高自己的业务水平。教师教学能力、科研能力及社会服务能力的迅速提升，为教师个人职业发展提供了平台，他们可以更加有效地参与企业核心技术的研发，为校企合作、教师互聘打下良好的基础，同时为提高学校的核心竞争力提供人才保障。

某示范院校KPI关键绩效指标的模型构建

（一）KPI模型的构建

KPI模型采用目前通用的构架，即KPI维度、要素与元素。每个元素之间的相互联系及影响直接关系到教师的职业发展，考核体系的构建可以更加明确，教师也明白自己的业务水平和自身努力方向。维度主要由职业道德和成果业绩组成，教师的业绩可分为教学、科研、社会服务、实验室建设、指导学生实践等多项业绩点。对于不可确定的要素，可以采用其他类型确定。见图1。

（二）KPI在各维度的比例设计

根据国家高等职业院校建设方案，教师在不同的发展阶段所承担的任务侧重目标不尽相同，每个不同层次的教师所承担的核心职责有所改变，如教授主要侧重于科技服务、教学团队构建，副高职称的教师主要侧重于教学核心课程的设计与开发以及核心课程任务的承担，其他教师则侧重于发展过程中与团队的配合以及个人业务的提高。

根据任务指标，首先设置出专业技术岗位的额定业绩指标，如表1所示。示范院校建设可以根据不同时期的战略目标调节教学、科研与成果之间的比例，通过权重调整达到考核要求。承担基础课和公共课的教师，主要侧重于教学效果与教学质量，当然，要同时考虑基础课与专业课的融入程度。由于师德作为师资队伍建设中的一项一票否决制的指标，将另行单独计分。

（三）KPI在各维度的模型设计

合理设计各个维度的KPI要素，是教师考核的最关键因素，指标取值是否合理有效，将直接影响到示范建设工作的推进及学校事业的发展。下面主要从师德、教学与科研、成果业绩三个方面设计KPI业绩指标要素，设计过程以及核心指标要与国家示范院校建设任务保持高度一致。只有这样，才能确保核心任务指标设定与建设任务匹配起来，从而保障学校的建设任务，达到向教育部承诺完成建设任务的目的。

师德作为一票否决制的关键业绩点指标，其KPI要素单独设计，如表2所示。

教学与科研KPI要素设计如表3所示。

成果业绩点的设计至关重要，直接关系到示范建设的特征指标，如课程改革，是否按照工学结合、教学做一体化的方式来设计核心课程模块，关系到教学效果的好坏；参加实验室建设也对教师熟悉产品生产的工艺流程，对培养”双师“素质教师有积极作用；指导学生参加各类竞赛更加突出了职业院校实践操作技能的提升，这些指标对提升整体办学实力有积极的导向作用。

成果业绩KPI要素设计如表4所示。

表4为所获得各种成果在考核中等效的业绩点，并赋予一定的分数和权重。与其他的KPI元素相比，成果业绩点设置的要素范围比较广，教师可以在更大的范围内选择有利于发挥自己特长的元素增加业绩点。这样，不仅可以发挥教师的优点，而且还可以提高教师的积极性。当然，除了表4内的各项目，对于公共基础课，针对其特殊性，也设立了相关的KPI关键要素。

（四）算法设计

对于本套绩效考核系统，可以得出其整体的计算公式：

c为最终所得的业绩点，c1、c2、c3、d分别是教学业绩点、科研项目业绩点、成果业绩点和德育考核业绩点，其中，德育的权重在没有一票否决的情况下取实际测算值。Xa为不同的教学学时，xa为在Xa的学时范围内所对应的当量数；Yi为各类科研项目当年的进款数，yi是不同项目所对应的当量数；Zj为各类成果业绩所等效的业绩点。

本系统可以方便使用软件完成，只需输入教师的各项成绩和成果，先通过业绩点计算系统得出本年度的业绩点总数，然后通过评价系统，判断该教师是否完成额定任务，并且根据额定任务之外所得的业绩点多少来评价教师的业务贡献。

某示范院校实行KPI绩效考核体系后的实际效果

某学校自申请到示范院校建设后，在师资队伍建设上进行了系统规划，并实施了队伍建设、人才培养、团队构建、兼职教师聘任、带头人队伍建设等五大工程，绩效考核作为其中一个子系统，在有效的时间里得到了快速落实，对推进示范院校建设起到了关键作用。自实施绩效考核方案后，教师的积极性空前高涨，学校取得了一系列成果。

（一）学校管理更加规范

按照示范院校建设的要求，学校力争做管理的示范，学校党政领导在这方面积极落实，首先从学校的核心竞争力出发，抓住师资队伍建设这一关键因素进行改革。按照“盘活存量、优化增量、提高总量”的原则理顺了各项关系，出台了一系列保障制度。为教师想干事业、能干事业、干好事业提供舞台。针对教师绩效考核，学校充分发挥教代会的作用，采用无记名票决制，使考核方案更加公开、公正、客观、透明，使教师之间、教师与各职能部门之间加强沟通，减少了不必要的矛盾，促使学校管理更加规范。

（二）教师的主观能动性明显提高

作为一所职业院校，教师以前的任务基本是教学，很少有教师参与课程改革、科学研究和社会服务，主要按照本科模式进行常规的人才培养，自学校实施示范院校建设项目后，各项建设任务十分明确，取得很大的突破。在KPI关键绩效指标的导向下，教师积极追求、多方协调发展，他们积极参与校企合作、科学研究，参与课程改革，指导学生竞赛，撰写个人论文等。很多教师还积极担任班主任、课外辅导员等工作，积极与学生沟通，寻找多种方式提高自己的职业素养。目前，全校教师形成了以示范建设为纲、以学校跨越式发展为荣的局面，同时实现了教师的多元化发展，教师也感觉到个人价值得到了更好的体现。

（三）学校取得的系列成果

学校自实施绩效考核后，涌现出大量的教学、科研、业绩成果，获得国家教学成果二等奖、国家职业技能竞赛一二等奖、国家重点实验室建设项目、省市级教学团队等多项荣誉，自编教材、科研经费和的数量得到了明显提升。

当然，绩效考核是一项系统工程。在示范院校建设中，设计科学的KPI考核体系对教师业务能力的提升和教师职业规划的完善具有极强的导向意义，对于目前正在实施示范院校建设的高职院校来说，需要寻找多种途径提高教师的竞争能力，从而提高示范院校建设的整体水平。

参考文献：

[1]刘永强，张连勇，崔淑明.基于KPI的高校员工多维度绩效考核模型与算法研究[J].首都师范大学学报（自然科学版），2009，（3）．

[2]郑柏松.高职院校教师绩效考核存在的问题及其对策[J].职业技术教育，2007，（35）．

[3]孙琳.基于战略的KPI绩效管理体系设计[J].中国人力资源开发，2009，（5）．

[4]翁呤.高职院校专业教师全方位绩效考核体系设计――基于360度绩效考核方法[J].中国职业技术教育，2009，（8）．

作者简介：

医疗企业绩效考核方案范文第5篇

基金项目．甘肃省高等学校科研项目（项目号：2014B-107）。

摘要：由于强制分布法具备等级清晰、操作简便、刺激性强、强制区分等优点，因而成为管理人员钟爱的绩效考核方法。然而，在应用的过程中，超过三分之二的企业对采用这种方法感到不满意。本文分析强制分布法在应用过程中存在的误区及改善策略。

关键词 ：强制分布法 误区 策略

强制分布法是指先确定好各等级在被评价员工总数中所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制将其列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚。由于强制分布法操作简便，刺激性强，还可以规避国内企业普遍存在的老好人思想，因此受到了很多管理人员的青睐。据调查，我国目前有近40%的企业在对员工进行绩效考核时采用了强制分布法，但在采用强制分布法的企业中，只有约三分之一的企业认为达到了预定的考核效果，超过三分之二的企业对采用这种方法感到不满意或无可奈何。在我国企业人力资源管理整体水平不高的情况下，强制考核法法应用的效果受到多种因素的限制。因此，如果盲目采用强制分布并不一定能得到理想的效果，本文在此分析强制分布法在执行过程中存在的许多误区及改善策略。

一、不考虑工作类型

AE公司是一家大型医疗器械制造公司，公司采用强制分布法作为自身的绩效考核方法。经过一段时期，人力资源部发现对生产一线计件工人和销售人员来说，强制分布法似乎并不适合他们。实践中，这样的例子并不少见。通常来看，考核的三大指标分别为特征、行为、业绩，需要根据绩效所考察的职位对三项指标进行倾向性的考核。具体来看，强制分布适用于绩效结果量化程度较低的部门或者工作，而对于像生产一线计件工人和销售人员这样的绩效结果量化程度较高的工作岗位应该直接打分，也就是更倾向于业绩这个指标的考核，并不应该盲目应用强制分布法。相反，对于量化程度较低的部门，像人力资源部、行政和审计等部门就很难量化评定员工绩效，宜采用强制分布法，可以在一定程度上可以避免考核流于形式的问题，使得绩效考核更加真实准确。此外，工作性质同质化、差异小的部门，不好强制分布时，可以考虑适当延长强制分布的周期。

二、不考虑部门类型

W公司是一家中型制造企业，三个月前总经理决定在公司内部推行绩效考核体系，但是强制分布法的执行却遭到了各中层经理的反对，设计部王经理首先找到人力资源部，与人力资源部主管交流。原来设计部只有4名员工，并且都是王经理从全公司挑选出来的“精英”，现在人力资源部的强制分布方案要把4名下属的绩效强制分布到四个等级，王经理非常不急，因为绩效考核推行之后，但是设计部原来良好的团队氛围已经荡然无存，一个月之内王经理的4名下属跳槽走了2人。通过上述案例，我们不难发现，强制分布法对人数较少的部门并不适用。而在大多数中小企业中，辅部门相对人数较少，直接创造企业利润的部门人数较多。如果对辅部门采用强制分布，会出现A部门的A级员工还不如B部门的C级员工的现象。案例中没有考虑到人数的问题，导致了设计部“精英”团队的解散。通常，我们认为人数在10人以上的部门则比较适合在绩效考核中应用强制分布，而人数较少的部门应当减少强制分布的使用，甚至不用。

三、不考虑部门绩效

BM公司是一家外贸公司，公司规定以强制分布法作为绩效考核的原则，为了规范公司的绩效考核，公司将考核结果分为优秀、良好、称职和不称职四个等级，各个等级分别所占比例分别为20%、35%、25%和20%。销售部经理认为，所有的部门都按照这样固定的等级比例是不合适，销售部门与其他部门不同，其业绩与市场整体情况密切相关。不少企业在应用强制分布法的时候，由人力资源部门统一制定固定分布比例，所有部门始终按照一定比例进行考核。但这样，也存在着一定问题。不同绩效的部门采取不同的强制分布比例。也就是说，在绩效卓越的部门中，卓越的员工占得比例要比绩效一般的部门的高。因此，在制定考核的分布比例时，不能一概而论，应该根据部门不同的业绩水平进行适当的调整。强制分布法基于一个有争议的假设，即所有部门中都有优秀、一般、较差表现的员工分布。可以想象，如果一个部门整体绩效都很好，部门经理很难把某位员工放入较低等级的考核结果中。

四、考虑企业发展阶段

TU公司是一家以强制分布法作为绩效考核的外贸企业，由于经济危机的影响，公司的效益日趋下降，不少部门经理都纷纷找到人力资源部经理，汇报绩效考核的情况，客观的反映了目前部门内员工的绩效水平都不理想，部门经理无法将员工强制安排在最佳的一类考核结果里，希望公司能够进行相应考核方法的改革。从案例中可以看出，强制分布考核法的应用受到企业所处的生命周期的限制，因此，企业在不同的经营阶段不应一直运用强制分布，当企业整体处于衰退期或者行业整体遇到“寒冬”而导致业绩较差时，员工个体的绩效水平也会普遍下降，低绩效水平的员工在员工总体中占大部分，因此不能与企业稳定期一样在考核结果中应用强制分布法。

五、强制分布是人力资源部的事

PT公司是一家中外合资企业，公司人力资源部下发的绩效体系以强制分布为原则，公司将考核结果分为优秀、称职和基本称职三个等级，各个等级分别所占比例分别为20%、75%和15%。要求各部门经理严格执行这些员工等级的区分。而各个部门经理却误解了这个意思，认为仅仅将部门内的考核结果提交给人力资源部就可以了，至于比例分布的调整工作就应该由人力资源部来做。而实际上，强制分布的考核结果并不应该由人力资源部单独调整，需要企业所有部门经理的配合，部门经理若没有把绩效管理当作是自己改进和提高工作成绩的一种有效手段或工具来使用，而误以为是人力资源部门“没事找事”，这也就使得企业整体的绩效考核与管理失去了作用和意义。

总之，要明白强制分布是相对概念，操作过程中既要考虑其原则性，也要考虑其灵活性，避免其误区。

参考文献

[1]刘昕,柴茂昌.强制分布法在绩效考核中的有效应用研究[J].管理现代化,2013(4)