医疗机构绩效考核方案
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医疗机构绩效考核方案范文第1篇
当前绩效考核已经成为医疗机构人力资源管理的重要手段，采取有效的绩效考核方式是目标得以实现的重要保证。目前大多数医疗机构已逐步开展绩效考核，但不足之处均未能形成科学的考核体系和规范，考核只是一个形式无法达到预期的效果。
一、现行医疗机构绩效考核的现状分析
目前我国的医疗机构仍然采用的是传统的事业单位的年度考核办法，没有按照不同的岗位和层次，所有人员的考核标准是统一的，考核的内容和标准界定不清，缺乏系统和规范的量化指标。因此，难以反映不同岗位、不同人员的职责和业绩能力。“重考核、轻管理”的这种方式使得考核结果只作为工资奖金发放的依据，未将其运用于激励和工作改进当中，致使绩效管理的精髓没有实现。主要表现在：
1.沟通与反馈不能有效的结合
当前普遍存在的问题是“为考核而考核”，导致考核前无沟通，考核后无反馈。在绝大多数人甚至是高层管理人员的观念中，考核的结果就是为了简单的奖金分配。考核结果不能反馈给员工，甚至在奖金分配的结果中存在舞弊的因素。无反馈的考核使职工对组织意图的不了解，职工不知道自身存在哪些方面的不足，更不知道以后的改进或努力方向，失去了绩效考核在开发人力资源方面的积极作用，从而影响医院的执行力。
2.执行过程存在偏差
考核工作成功与否执行是关键的所在。如果执行不到位或执行有偏差，那么再好的方案也发挥不出应有的作用。在绩效考核的运行中，一些部门领导由于认识上的因素，一心想做老好人，因此不愿意扣职工的考核分来得罪人；这里面有人情分的存在，与自己关系密切的职工评分高、与自己有过节的评分低，这也是普遍现象。而考核结果与职工的直接经济利益密切结合，职工也就将考核与收入等同起来，必然出现不正之风。因此出现科室全体人员得分都是良甚至都是优的现象也不足为奇。这些因素的存在使最终考核结果失去了客观性和公正性，不能反映出职工的真正表现。
3.考核指标设计不合理力度把握不一
考核标准的设计上，没有区别对待不同岗位的人员都采用统一的评分标准，领导和职员的考核标准一致，导致真正在第一线工作的人员最后的努力程度没能真正的体现，没有针对性的考核标准决定了考核必然没有科学性可言，不能真正区别出业绩的好坏。这直接影响了这个机构的利益。
采用定性的评分表进行打分的方式进行考核，考核结果受考评人主观性影响大，缺乏客观性和公正性，使考核成为医院与科室及职工之间公开的填表游戏。职能考核部门对各分管考核指标的检查力度有松有紧，有的职能部门检查次数多、力度大，标准掌握严，有的职能部门检查次数少、扣分标准掌握松，存在考核的差异性, 导致考核受主观因素影响较大。
二、完善医疗机构绩效考核的新办法
近几年，随着医院科学化管理要求的提高，以及新的管理理念的引进，医院管理者对医院人力资源管理重要性的认识逐步增强。科学的绩效考核应该是从医院的经营目标出发，用一套系统的、规范的程序和方法，通过科学的评价，发现职工的优势和劣势，对职工进行有针对性的培训或教育，进一步挖掘他们的潜力，帮助职工成长，切实调动职工的工作积极性，使评价以及评价之后的人力资源管理有助于医院经营目标和职工个人发展目标的实现。
1.建立绩效反馈机制
通过绩效考核，科室领导对职工的工作能力、职工的优势和缺点都已有全面的认识。因此，通过建立绩效沟通和反馈机制，使科室领导能明明白白地把信息如实地反馈给职工本人，使其对自身有更充分的认识，为其指明下一步努力改进的方向，从而帮助职工成长提高。使员工和机构达到双赢的目标。
2.细化考核标准
考核要有据可依，对职工的加分、减分都要有依据，而不能凭主观记忆。因此，有必要完善职能部门的检查制度，确保收集到的信息尽可能完整、客观、科学，以提高考核的准确度。考核标准之所以难以制定或者科学性不够，原因在于对所在岗位的职工需要考核什么不清楚，其根源在于没有进行工作分析，工作职责不够明确。因此，有必要进行工作分析。借助于外部人力资源管理专家的力量，对医院所有岗位进行工作分析，明确各岗位所需要具备的能力、素质、职责等。这些就是考核的标准。
3.建立和完善配套的绩效管理政策
绩效考核不是人事科一个部门的事，需要方方面面负有管理职责的人员共同参与。因此，有必要加强考核组织机构建设，明确从上到下各级机构的职责，这是绩效考核成败与否的组织保障。建立和完善如职务聘任、晋升、培训、推优评先等制度，并与绩效考核挂钩，使考核结果成为职称聘任、职务晋升、培训、人才开发的依据，而不是单纯为了分配。这样一方面可以有效发挥绩效考核的作用，另一方面能充分调动职工的积极性。
三、对国内医疗机构人力资源管理的重要意义
绩效考核作为人力资源管理中不可或缺的一个关键环节，是医院聘任、培训、奖惩、职务任用与升降、人才开发等正确实施的基础和依据，在医院面临我国卫生事业改革发展进一步深入、政府和公众要求医院降低医疗费用提高效率以及国内外各类医疗机构参与医疗市场竞争的现实压力下，其重要性更加凸显。通过科学有效的绩效考核的施行，有助于切实提升国内各级医疗机构的人力资源管理水平，增强医疗机构的综合竞争力。
参考文献：
[1]钱萍霞,裴夕.医院绩效管理实施探析[J].经营管者, 2009, 19:62
[2]马月耳.医院绩效管理的探讨[J].中国卫生经济, 2007, 26
医疗机构绩效考核方案范文第2篇
关键词：医院；改革；绩效；工资；瓶颈
随着医院逐渐普遍推行绩效工资制度的进程加快，但推行的过程中其效果并不是非常理想，在绩效工资的视角下，对“绩效考核形式化”以及“绩效工资权力化”的改革在过程上发生了一些偏离。结合实际，在医院的绩效工资改革过程中有三个问题是有待突破的瓶颈。
一、医院绩效工资改革中遇到的瓶颈
（一）在保障资金上的缺口
目前，我国在医疗卫生部门上所推行的在绩效工资方面的改革，在经费上面存在很大的缺口，这种缺口主要表现在以下两方面：第一，对于基本工资以及绩效工资的比例上还很难确定。依据有关机构的调查可知，沿着绩效工资改革的路线方针发展，我国广大医务人员的收入将会被分成两部分，即基本工资和绩效工资。如果想要改革可以发生实质性的变化，并充分发挥激励的作用，绩效工资在总工资中所占的比重就不能太小，但比例也不能过大，一旦比重过大，那么绩效工资的来源变成了问题。第二便是财政补助的比重和医疗机构自筹的比重很难得到协调。调查结果显示，目前我国医疗机构的医务人员的工资主要是有财政补助以及医疗机构自筹所构成的。如果绩效工资由国家的财政全额承担，那么广大县、乡特别是财力相对薄弱的乡镇，地方财政将无法支付高额绩效工资。因此，财政补助在绩效工资中只能作为很小的一个组成部分，大部分还是需要由医疗机构自行筹集，在医疗机构筹集资金的过程中势必会出现“过度医疗”的情形。因此要从社会公共服务上对资金来源的渠道进行拓宽，我国的医疗卫生部门应该对绩效工资改革中遇到的资金问题进行及时查找，尽量为确定资金的来源制定一系列行之有效的方法及措施。力图避免地方政府和公共卫生部门之间存在矛盾。最后，还要开辟筹集资金的途径。公共卫生部门应该就资金的筹集问题进行明确的规划，首先要明确筹集资金的方向，其次要对筹集资金的途径进行拓展。据调查显示，目前医务人员在资金的筹集上还提出了一些诸如社会支援等新方法，这些方法不仅可以缓解地方在财政上的压力，而且对过度医疗还可以起到一定的避免作用。
（二）在评估体系上存在偏差
就医疗卫生行业而言，是一个相对风险及技术都较高的行业，行业内部对技术及价值有着特殊的划分标准。因此对于各方利益如何衡量，以及怎样可以制定高效的评估体系等是目前绩效工资改革的重点。第一，目前对考核还不是十分明确。对绩效考核主体认知还不够，一些部门不知道对谁考核，这是因为当前医疗卫生部门对绩效工资改革中没有对主体进行明确规定。第二，考核体系在缺乏公允。当前，不少医疗机构所实行的绩效评估考核体系还仅局限于在机构的管理层级权利层内部实行，对机构里一般的医务人员的利益则较少考虑，存在一定的不公平，在绩效工资的考核中应该充分体现公平、合理、科学。
要站在科学的角度上对绩效工资体系进行评价。首先，要进行广泛的调研。省、市、县等各级医疗卫生管理部门要对其对应的医疗医疗机构逐一进行调研，以医护人员的意见为基础，对所指定的实施方案尽量细化，确保绩效工资的改革方案可以覆盖到全部医务人员，做到真正的公平、公正。第二、可以借智参与。换言之就是在绩效工资改革的方案进行制定时，可以聘请有关的专家学者，听取他们的意见，或者召开公开的听证会，这些都有助于帮助制定科学的改革体系。
（三）在思想认识上存在错位
在对医疗绩效工资的改革上必须形成正确的认识。长期以来由于在思想上存在错位，给改革带来了很多的不利。首先，领导层面对此没有给予充分的重视，一些医院的领导对绩效工资改革缺乏一定的热情，而且重视度也不够。其次，对绩效工资改革的认同度较低，在调查中可以看出，有一半左右的人认为绩效工资改革就是“涨工资”，缺乏一定的认同度。最后在执行过程中还有部分人员抵触。医院的绩效工资改革改变了原有的“大锅饭”的思想，部分人员在心理上存在抵触的现象。这就阻碍了绩效工资改革的实施。
二、实施绩效工资管理的基本原则
在实施绩效工资管理的是要需要对以下几点原则进行把握：即公开、公正、公平、实事求实、兑现承诺；科学考核、及时反馈；人才在绩效管理中占据着十分重要的作用，要坚持以人为本的理念，制定科学、可行的绩效工资管理。
三、进行科学合理的绩效指标制定
医院的战略目标得以实现是全体工作人员共同努力的结果。因此在制定绩效指标时要对各方面因素进行充分的考虑，既要科学合理且便于操作，又要考虑到每个工作人员的利益，制定可以充分激励人奋斗的制度。对绩效指标要进行层层分的解，层层的落实，并相互监督及定期考核。并把绩效管理体系同医院的岗位管理目标进行有机的结合，以此来增加医护人员的质量意识、服务意识。有助于提高医护人员的工作水平以及责任心，最终实现医院的战略目标。绩效指标在制定与分解的过程中要考虑具体科室、以及具体岗位的特点，并公正、够公平对对待考核结果。只有这样才能确保绩效指标具有很强的可操作性。
四、对绩效工资的监督管理进行强化
如果想确保绩效考核可以顺利进行，那么就要对其实施的全过程进行监督。在过去，公立医院推行绩效管理时大多往往只对结果重视，而忽略过程。在新的考核制度中，应该加大外界的监督力量。尽量避免这种只重视结果而忽略过程现象的出现。只有在实践中不断的对考核方法进行改进，才能不断的提高员工的工作积极性。
医疗机构绩效考核方案范文第3篇
一、活动目标
（一）总体目标：在全县开展星级村（社区）卫生站创评活动，力争通过以评促建，创建一批硬软件达标、机构管理规范、运行机制科学、服务功能完善、社会效果显著、人民群众满意的星级村（社区）卫生站，典型示范引领，促进三级医疗卫生“网底”规范化、标准化建设，促进基层医疗卫生服务机构健康、可持续发展。
（二）具体目标：2014年年底，10%的基层社区卫生服务机构和村卫生站达到三星级以上标准；到2016年年底，30%的基层社区卫生服务机构和卫生站达到三星级以上标准；到2018年年底，60%的基层社区卫生服务机构和卫生站达到三星级以上标准。
二、活动原则
（一）坚持培育、创评与持续发展相结合的原则。通过深入开展创建活动，引导基层社区卫生服务机构及村卫生站不断加强综合能力建设，促进基层医疗卫生服务可持续发展。
（二）坚持科学、先进、适度的原则。结合实际，坚持与经济社会发展相协调，科学制定村（社区）卫生站星级评定评估指标体系，确保活动的持续性与导向性。
（三）坚持公平、公正、公开的原则。创评活动要坚持公平公正、规范有序，创评结果要向社会公示，接受社会监督，确保活动的有效性。
（四）坚持多方参与、分级负责、分步实施的原则。充分发挥村（社区）卫生服务机构主动性，广泛调动地方政府以及各方的积极性，两年一评分步实施。
三、创评对象及基本条件
（一）创评对象
在我县范围内设置、经县卫生行政部门批准设立的村（社区）卫生站。
（二）参与创评的村（社区）卫生站，须同时符合以下条件
1、村（社区）卫生服务站建筑面积60平方米以上，三室分离、流程合理、制度健全、干净整洁。
2、纳入新型农村合作医疗定点医疗机构。
3、承担县乡村（社区）医生健康双签约服务。
（三）有下列情况之一者，即取消创评资格
1.《医疗机构执业许可证》无效。
2.使用非卫生技术人员从事诊疗活动。
3.执业的卫生技术人员未注册。
4.不服从管理，不接受乡镇卫生院指导。
5.机构两年内发生责任医疗事故或违法违规事件。
四、评估标准及结果应用
（一）评估依据
根据《省村卫生室评审标准（试行）》、《县村（社区）卫生室绩效考核办法》。
（二）评估办法
对星级村（社区）卫生站考核评估评分包括组织机构管理、乡村（社区）医生综合考核两大项，每项以百分计，组织机构管理占总分20%，乡村医生综合考核占总分80%。乡村医生综合考核按《县乡村医生绩效考核办法》文件执行。
（三）评定标准
村（社区）卫生站考核评估评分达95分及以上者可评为五星级，达90—95分可评为四星级，达85—90分可评为三星级。村（社区）卫生站考核评估评分达不到85分的暂不纳入星级评定。
（四）评估程序
评估每两年一次。所辖乡镇（中心）卫生院、社区卫生服务中心对签约村（社区）卫生站完成星级村（社区）卫生站初评、申报。县卫生行政部门对初评合格对象进行复审。
（五）奖励办法
对达到三星级及以上创评标准的村（社区）卫生站统一授予标牌，并根据情况在相关项目、资金、设备安排上优先考虑。
五、创评活动安排
创评活动以两年一评，从今年起分年度实施，具体安排为：
（一）创建阶段。1-8月份，各村（社区）卫生站对照考评标准创建。
（二）评估阶段。9-11月份，乡镇（中心）卫生院对签约村（社区）卫生站进行绩效考核，星级村（社区）卫生站评估评分，完成初评和申报；县卫生行政部门对初评合格对象进行复审。
（三）授牌阶段。12月份，县级卫生行政部门根据复审结果授予相应村（社区）星级村卫生站荣誉称号并授牌。
六、保障措施
（一）提高认识，加强领导。各相关医疗卫生机构要将星级村（社区）卫生站创评活动作为加强基层卫生服务机构绩效考核、规范村（社区）卫生服务管理的重要抓手，推进村（社区）卫生服务机构标准化建设，落实服务功能，提高服务绩效，维护村（社区）卫生服务公益性质。各乡镇（中心）卫生院要成立创评活动领导小组，负责制订工作方案、组织实施、督导检查和考核评估等工作。
（二）认真组织，务求实效。按照《实施方案》的要求，结合各乡镇实际制订具体的创评实施方案，认真组织开展创评活动。要严格掌握标准，坚持宁缺毋滥的原则，遴选优秀的村（社区）卫生站作为示范，以典型引路，发挥示范效应，推动本地区医疗卫生服务持续发展。
医疗机构绩效考核方案范文第4篇
关键词：医院绩效考核实践
【中图分类号】R-1【文献标识码】B【文章编号】1671-8801（2013）03-0319-02
1搭建以信息化平台为支撑的绩效考核管理模式
医疗机构实施绩效管理，实现优绩优酬、多劳多得的分配模式，已成为当前医院管理者的共识。利用国际通用的平衡计分卡管理理论[1]，以网络信息化系统为数据支持平台，将考评结果与分配机制有效结合。
2网络信息化绩效考核的方案与实践
2.1绩效考核的方案。
2.1.1成立绩效考核领导小组，建立工作制度，按职能分工，明确部门职责和工作要求。
2.1.2科室分类。按科室功能、性质以及业务特点，一般划分为临床医疗类、医疗技术类、医疗辅助类、行政管理类。
2.1.3指标层级设计。指标维度分解设计。一级KPI指标包含财务效益、社会评价及行风、内部业务流程、学习与成长4个维度，每个维度设计若干二级、三级指标。
2.1.4指标内容设计。指标内容要突出重点、量化清晰、可操作性强，能够科学反映医院综合管理，反映医疗质量、服务能力等。
2.1.5分值权重。结合医院战略目标与经营管理目标，设计各层级指标权重。
2.1.6考核评分标准。对第三级指标制定比较详尽的考核内容、考核要求和评分标准。
2.1.7考评时期与结果的运用。根据需要，可以设计按月度、季度、半年、年度考核。考核部门在规定时间完成相关考核，由绩效考核管理办公室汇总考核结果，并运用于医院的绩效分配，同时做出绩效评价和总结。
3信息化绩效考核实践效果
3.1信息化平台在医院经营管理中起到重要作用。通过信息化绩效考核，提高了工作效率。实现了运营数据的录入、归纳总结，促进各方面工作的有益开展。
3.2有利于实现全面质量管理和目标管理。通过以制定目标为抓手，实施绩效管理，从过去事后评价为主，转变为预防和改进为主，从管结果变为管因素；从检查结果变为监督过程[2]，从而使医疗服务全过程处于受控状态。
参考文献
医疗机构绩效考核方案范文第5篇
1医疗保险基金管理中心结算办法
为保障参保人住院医疗保险待遇，鼓励医院为参保患者提供质优价廉的医疗服务，切实降低个人住院负担，提高基本医疗保险管理水平，规范基本医疗保险基金管理，在确保医疗保险统筹基金收支平衡的基础上，以本市医药卫生体制改革3年改革方案（2009年到2011年）为指导思想，本着“公平、公开、科学、合理”的原则，坚持“以人为本，服务优先”的理念，结合本市实际制定结算办法．
1.1医疗保险基金管理中心结算办法以下简称办法以“总量控制”为基础，根据医院的医疗服务质量、服务协议履行情况建立以“服务质量评价”、“履约诚信评价”及“绩效考核”为体系的住院医疗费用结算支付办法，将结算、考核与拨付进行有机结合．办法适用于本市各级别医院所发生的属于“病种付费”以外，符合城镇职工基本医疗保险支付范围内的住院医疗费用的结算．
1.2办法医保经办机构与医院之间对发生在一定结算周期内，符合医保支付范围内住院费用的结算与拨付方式．参保职工按照医疗保险相关政策规定所享受的住院待遇不因结算办法而改变．1.3结算周期办法以1个季度为结算周期．对定点医疗机构的住院费用拨付实行的是“绩效分类预付、结算周期清算”的方式，即：每个结算周期前按照绩效评价对其住院费用进行预付，结算周期末按照“服务质量评价”结果进行结算，扣除已预付的资金、服务质量保证金，计算出最后实际拨付基金金额．
2相关指标解释
2.1“总量控制”是指根据年度基金收入和既往住院费用发生规律，医保经办机构做出统筹基金支出预算，对结算周期内发生的住院费用统筹基金支出实行总量控制．
（1）“总量控制”系数为可拨付住院统筹基金预算与实际发生统筹基金之比．
（2）“总量控制”系数由医疗保险基金中心根据基金收支情况进行测算并公布．
2.2“质信双评”是指“服务质量评价”与“履约诚信评价”:
（1）“服务质量评价”是对医院为参保人所提供的医疗服务质量进行评价，每一个结算周期根据“服务质量评价表”进行评分，得分除以一百后成为定点医疗机构“结算系数”，该系数决定了定点医疗机构结算周期内的住院费用结算标准；
（2）“履约诚信评价”是对医院履行《基本医疗保险定点医疗机构服务协议》情况进行考评，每一个结算周期根据“履约诚信评价表”进行考核评分，根据评分情况支付当期服务质量保证金；
（3）“服务质量评价”与“履约诚信评价”满分均为100.
2.3“考核付费”是指根据“服务质量评价”与“履约诚信评价”情况，每季度对定点医疗机构进行绩效考核，根据绩效考核，分类对其住院医疗费用统筹基金进行审核、拨付：
（1）绩效考核满分为100分，“服务质量评价”与“履约诚信评价”评分在绩效考核分数中各占50%；
（2）根据绩效考核决定对医院的住院费用预付方式及审核模式；
（3）对于提前预付的医院，按照绩效考核情况，依据其上年度同期住院医疗费用的一定比例进行预付．
（4）按照绩效考核情况，住院费用预付方式、审核模式的更改自下一个结算周期开始，根据其下一次绩效考核情况实时进行调整．
3绩效考核分类
A类，考核分值95分以上；B类，考核分值85～94分；C类，考核分值75～84分；D类，考核分值75分以下．
4医院医疗服务质量管理设计
依据医保中心对医院进行考评的相关指标，同时本着对患者、基金管理方的责任，设计相适应部队医院的管理办法，可以有效遏制过度医疗及不合理医疗行为，使医保中心拨付医院资金及时到位．做法有：利用昆明总医院“军卫一号”数据库，设计科室医保患者考核管理指标，使管理目标明确、方法科学、手段到位，临床科室能依据指标以及考核数据履行细节管理，医院管理职能部门做到宏观监管．
4.1平均住院日管理
计算出昆明总医院3a各临床科室平均住院日，结合总后卫生部及当地卫生厅规定的平均住院日，合理分配各临床科室指标．按百分制超出1d扣1分．
4.2住院费用增长率管理
控制昆明总医院住院总费用增长率小于等于本市住院费用平均增长率，制定每季度科室大额费用患者收治人次，如大脊柱矫形内固定手术，血管矫形大支架放置手术等，核定各科室定额医疗费用．利用“军卫一号”数据库计算出每个临床科室每个月住院总费用，并与上个月相比增长率，在季度结算时，超出医院核定的住院费用总额5个百分点按百分制扣1分．
4.3自费率管理
科室使用自费药品和诊疗项目费用不超过医疗总费用10%．设计科室自费药品和诊疗项目管理软件，对每个患者自费药品和诊疗项目费进行跟踪统计，每季度按核算单元汇总，每超出一个百分点，按百分制扣1分．
4.4药品费占比管理
不超过50%，控制药品费占总医药费比例，可遏制滥用药现象．每季度统计各科室药品费占比，超过一个百分点，按百分制扣1分，并在全院相关会议上进行通报．
4.5物理治疗与康复、中医（外治、针刺、灸法、推拿、中医特殊疗法）占比管理
中医科不超过总住院医疗费用15%，其它科室不超过2%，以控制和降低呈增长趋势的过度治疗费用．设计科室物理与康复、中医治疗管理软件，对每个患者的相关治疗进行跟踪统计，每季度按核算单元汇总，每超出一个百分点，按百分制扣1分，并在全院相关会议上进行通报．
4.6检查、检验费用占比管理
占总住院医疗费用比不超过20%，以控制和降低呈增长趋势的过度检查费用．设计科室检查、检验费用管理软件，对每个患者的相关检查进行跟踪统计，每季度按核算单元汇总，每超出一个百分点，按百分制扣1分，并在全院相关会议上进行通报．
4.7绩效管理
（1）考核分值在95分以上的科室，建议医保中心不抽查该科室病历审核，给予医院质量管理考评经济奖励分值10分；
（2）考核分值在85～94分的科室，建议医保中心抽查该科室总住院人数10%的病历审核，住院总费用超标5%以上，所超金额在科室毛收入中扣除；
（3）考核分值在75～84分的科室，建议医保中心抽查该科室总住院人数20%的病历审核，所扣分值与医院质量管理考评经济处罚分值挂钩，住院总费用超标5%以上，所超金额在科室毛收入中扣除；
（4）考核分值在75分以下的科室，建议医保中心抽查该科室医保住院患者病历审核，并进驻实地核查，所扣分值与医院质量管理考评经济处罚分值挂钩，当期发生的医保患者医疗住院费用汇总不予计算到科室总费用中．
5医院履约诚信管理
履行与医保中心签订的服务协议，是部队医院收治地方医保患者的条件，因此要接受医保中心对昆明总医院就医管理；医疗行为的审核、稽核；参保人满意度的评价．相对应制定医院履约诚信管理公约．
（1）科室有虚拟（假）住院患者，每核实一例，按百分制扣10分；
（2）分解住院人次，如出院不满24h再次入院，或出院1周内非急诊状况再次入院的患者，每核实1例，按百分制扣2分；
（3）门诊大处方，每百人核实1例，按百分制扣2分；
（4）挂床住院，每核实1例，按百分制扣2分；
（5）达不到住院标准，降低标准收住院，每核实1例扣2分；
（6）推诿参保患者，拒绝收治医保患者，每核实一例，按百分制扣2分；
（7）不按发改委制订的收费价格标准，违规加价，每核实1例，按百分制扣1分；
（8）未如实上传住院医疗费用，让患者自费门诊交纳费用，每核实1例，按百分制扣1分；
