财务部规划方案

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财务部规划方案范文第1篇

关键词:财务 资金调控 失效 应对措施

新时期经济体制改革让企业面临着新的竞争环境，国内外企业共同冲击社会主义市场带来了巨大的经营压力。资金调控失效问题的发生，不仅破坏了企业原先制定的市场计划，也削弱了其应对市场风险及同行竞争的能力，解决资金调控失效问题是经营者需要积极思考的问题。

一、企业资金调控失效的原因

企业并非每一个组织或个人，而是由不同部门、成员共同组织且以盈利为目的的整体，任何一项问题的形成均是不同因素共同作用的结果。资金调控是企业合理分配利用资金的关键步骤，资金调控失效降低了经营资金的使用效率，限制了经营期间的效益增收水平，不利于企业未来在市场中的规划发展。作为企业经营管理者，其必须要弄清导致资金调控失效的相关原因，以免其它资金调控出现相同的问题。

(一)人为因素

各部门职员是企业经营发展的人力资源，人员价值作用的发挥有助于企业经营效益的增收。会计人员是从事经济活动管理的工作者，而人为因素也是造成资金调控失效的首要原因。如：会计人员在清理账务时没有详细划分资金的收支来源，向经营者提供的财务报表与实际情况存在明显的差异，这些都会影响到资金调控方案执行的效果，降低了经营管理的工作效率。

(二)市场因素

社会主义市场为企业创造了广阔的交易平台，满足了各行企业之间的经济活动需求。但是市场对于企业资金调控措施的实施具有“不稳定性”的影响作用，市场波动给财务部门造成的工作难度极大。如：经济危机的到来，打乱了社会主义市场稳定的局面，尤其是商品的价格遭受前所未有的冲击。此时，企业投放市场的资金不仅无法及时收回，且带来的损失相当惨重。

(三)管理因素

企业发展靠管理，现有资金的调控运用也需要借助不同的管理制度。由于管理者决策失误，把工作重心集中于市场推广或商品销售，对内部资金的调控状态缺少综合性的管理因素。如：监督管理方面，经营者对日常资金的收支状况未能及时监督检查，许多账务与实际资金支出金额存在明显的差异，若不及时查清控制则会造成更多的资金流失，无形中浪费了企业财产。

(四)预算因素

预算是根据企业现有的资金数额及未来经营发展双方面情况采取的预测性工作，借助于预测环节可大致掌握财务资金的流通去向，为资金调控提供合理的引导。预算失误直接导致资金调控失效，如：企业投资某一市场项目，在预算环节对各投入资金均实施紧密地规划，实际投资时发现资金预算方案存在误差，短时间内会造成可利用资金不足，阻碍了企业正常的经营发展。

二、财务调控失效的不利影响

财务管理是现代企业经营的管理重点，利用财务管理可以实现企业的体制改革及规模壮大。资金是企业经营发展的物质保证，也是企业固定资产的主要构成。财务部门是负责企业资金规划使用的分支机构，受到多方面因素的影响，企业财务调控失效问题常会对其经营造成诸多不利的影响。

(一)收益损失

“经济效益最大化”是每个企业经营的最终目标，财务部门制定资金调控计划是为了优化资金使用效率，减少经营成本的的投资。资金调控失效并没有起到控制成本的作用，反而增加了企业经营的成本投资，造成较大的经济收益损失。面对财务调控失效的局面，经营者必须及时调用其它资金补足才能维持经营，否则企业将面临着破产或倒闭的风险。

(二)资产减少

资金浪费或资金流失等是财务调控失效的必然结果，资金调控不当也造成企业固定资产逐渐减少，尤其是持有资金的存储量大打折扣。固定资产减少限制了企业在市场中的营销活动，如：由于资金约束，企业难以规划商品的市场推销方案，常年以来建立的商业品牌也会被其它竞争对手取代，长时间处于这种状态也是对无形资产的过度耗损。

(三)资金受限

一般情况下，企业所拥有的资金分为固定资金、流动资金两种。固定资金是固定不变的资产，常用于经营期间的规模扩大、业务更新等，流动资金是投放到商品的生产加工、营销推广等方面。若财务部门资金调控失效对固定资金、流动资金的分配均是不利的，企业会在短期内处于资产流失状态，约束了企业在市场竞争中相关措施的执行。

(四)经营不畅

经济全球化时期到来，国内企业的发展遇到了巨大的挑战，各种经营管理问题随之而来。资金是企业经营的物质基础，也是经营者执行策略抵制市场冲击的保障条件，一旦财务部门的资金调控失去成效将影响到企业经营策略的顺利执行。如：在扩大经营规模期间，企业采用的经济管理模式均要以资金为支撑，投入资金与产出效益成反比时造成的损失不可估量。

三、防范资金调控问题的财务策略

资金对企业的经营发展起着至关重要的作用，财务部门资金调控失效将给企业造成“致命”的打击。经营者在管理期间需建立由“上级至下级”、“由部门到个人”的资金调控模式，从每一个细小的环节抓好财务资金调控工作，确保每一笔资金利用后均能为企业创造理想的经济收益。资金调控问题的解决应借助企业的财务策略，具体如下：

(一)加强预算

预算阶段是统筹资金管理的核心环节，通过预算可达到资金合理调控的要求，力争为企业带来最大的经济收益。财务部门的预算工作需涉及到各个方面，如：市场推广，会计人员必须要根据掌握的资料信息，预算商品在市场推广营销期间的成本开销；生产成本，预算生产加工的成本投资需考虑设备、原料、人员等因素，综合预算、多次预算才能避免资金浪费。

(二)监督收支

财务监督策略的执行可间接性地加强资金调控，属于一类“以督代管”的经营模式。财务部门针对资金调控设计的监督方案应从“收入”、“支出”两方面进行，以确保各项资金调控方案“有账可查”。财务部门负责人需严格按照企业提供的财务管理指标，定期查验资金收支状况，对存在疑问的账务要一一核对查清，杜绝“漏账、少账、毁账”等不良行为。

(三)资金筹划

从客观角度来看，企业资金调控失效也是由于资金利用空间有限或者可利用资金数额较少，给会计人员的财务工作造成了许多困难。资金筹划的主要任务是筹集、规划资金，能够为企业提供足够的资金保障。一方面，财务部结合企业未来的发展走向，积极联系同行合作者参与投资，为自身企业的经营筹集更多的资金。另一方面，对已掌握的资金合理规划筹集。

(四)财务核算

资金预算是一种超前性工作，财务核算则是后期的验收性工作，主要是对企业每一笔资金的流通状况详细审核。会计人员在核算中应以事实为依据，收集与资金调控相关的凭证作为核算依据。如：财务报表、采购发票、税务发票、收支数据等，若核算时遇到账务不清或不详等问题，必须要查明账务情况，涉及金额较大的账务问题需及时汇报上级领导。

四、优化企业资金配置的有效措施

社会主义可持续发展观倡导合理利用资源，以促进某一事物的长期性、可持续性的发展，由此出现了“资源优化配置”的先进思想。企业可以将优化配置理念运用于资金的调控管理中，把资金看成是企业长期经营发展的资源构成，以科学利用资金为指导优化资金的配置。企业资金优化配置要从多个角度展开工作。

(一)管理制度更新

传统的企业管理模式存在明显的弊端，如：目标不明确、成效不显著、制度不先进等，使得经营者实施的资金调控方案达不到预期的效果。管理制度更新有助于资金配置方案的优化，对资金调控制定严格性的监管制度。如：从预算、结算、核算等环节完善管理体制，可大大降低企业资金调配活动的浪费率。

(二)会计人员培训

会计人员是企业资金活动的直接管理者，会计人员的专业技能水平对财务部门的工作效率有很大的影响。考虑到提高企业资金调控使用的效率，企业应定期开展会计培训工作，建立一支“专业、高效、负责”的财务团队。培训会计人员要注重专业技术的培养，尤其是办公自动化技术的运用，这是未来企业经营的必然趋势。

(三)投资决策分析

投资是企业参与市场竞争的一项策略，成功的投资经历往往会让企业赚取更多的经济利益。同时投资必须要有足够的资金为前提条件，这使得投资决策成为了资金调控的指导措施。投资决策分析由财务人员全面研究投资方案的可行性、效益性，防止投资失败引起的资金调控失效，稳定了企业在市场中的经营发展。

(四)政府综合监控

政府是市场经济的宏观调控者，经济职能是政府参与市场管理的核心功能。政府机构参与企业改革发展可提供多方面的指导，其结合市场行情及国家经济政策趋势，向企业财务部门提供更加可靠的资金调控方案。此外，对企业存在的不正当经营或肆意浪费资金的行为，政府也可采取有关措施及时制止或综合监控。

五、结论

总之，货币是企业会计的衡量单位，也是属于一种无形的资产形式。财务部门通过资金调控方式可以协调企业内部资金的流通运用，为企业经营管理创造出预期的经济价值。解决财务资金调控失效带来的诸多问题，能够为企业创造良好的经营环境，不断提高日常经营管理的经济收益。

参考文献:

[1]梁思德.企业现代化经营管理中的财务调控方案[J].财会研究，2009，21（15）：10-11

[2]侯俊详.资金调控失效的成因及应对策略[J].经济创新导报，2003，31（20）：54-55

[3]潘浩文. 谈资金是企业长期规划发展的基本保证[J].上海财经，2010，40(22)：22-24

财务部规划方案范文第2篇

摘 要 财务管理是医院日常管理的工作重点，院内财务工作不仅影响了正常的经营秩序，也决定着医院内部运作的收益大小。从目前医院采取的管理模式看，财务工作还存在诸多不足之处，制约着各种经营政策作用的发挥。针对这一点，本文阐述了医院财务管理存在的问题，且提出优化管理模式的具体策略。

关键词 医院 财务管理 方案 优化

医院是我国医疗建设的结构，医院的日常经营状况影响了社会医疗服务水平。财务作是医院管理的重点内容，其必须要受到足够的关注才能保证医院经营获得最大的利益。经营者制定财务管理计划时需注重各方面工作的规范性，这样才能营造良好的财务管理环境。

一、医院财务，问题重重

当前，政府对医院各项经济活动都提出了严格的规定。而医院在新时期环境中所采取的经营方式存在诸多不足，日常管理不到位给医院内部的财务管理造成了很大的阻碍。当前，医院在财务管理方面存在的缺陷包括以下几点：

1.意识落后。医院领导在制定经营计划时将重点局限于医疗质量的改革，对于医院需要投入的成本消耗未能考虑周全[1]。这就造成一项新医疗方案的实施给医院带来较大的经济负担，财务管理工作也失去了原有的控制作用，影响到了后期医院经营的要求。

2.体系不足。缺乏科学的管理体系使得医院财务工作显得“杂乱无章”，如：制度缺乏、管理不当、领导失误等，这些都是降低采取管理效率的根本因素。此外，医院各部门是构建财务管理体系的组成元素，而每个部门之间缺乏合作精神则造成财务管理无方正常进行。

3.方案残缺。一是制定方案，财务部门设计的管理方案不科学、不合理、不实际，未经过详细的调查便制定财务计划；二是执行方案，会计人员在执行财务管理计划时缺少标准的执行准则，如：成本收支标准、药品采购标准等，造成财务报表信息失真[2]。

4.滥用资金。滥用资金主要表现在财务部门对成本资金未加以严格控制，资金运作失误后造成各类医疗工作无法顺利进行，如：采购设备、药品引进等方面的费用。同时医院负责人缺乏正确的决策指导，使得财务控制提出的诸多资金方案难以执行。

二、调整规划，制定方案

财务管理一直以来都是医院经营的难点，这主要是由于财务工作的复杂性、多项性、易变性等特点决定。为了保证财务管理效率的提升，医院在制定管理方案时要进行针对性的调整，防止医院财务运行出现问题。需要调整规划的内容有：

1.人员方面。作为医院财务政策的执行者，会计人员的作用十分关键。医院领导应协调好财务部门人员分配，将财务管理各项任务分配给每个会计人员，从而协调好各个人员的财务工作。调整会计人员的同时医院要定期进行考核，确保人员工作能力的提升。

2.标准方面。对医院财务管理制定严格的标准，要求会计人员在财务工作阶段能根据标准实施预算、核算。在制定新财务工作准则的过程中，医院要注重责任制的推广以调整管理模式[3]。如：对预算失误的会计人员给予处罚，以此来增强全体人员的财务意识。

3.指导方面。医院在执行财务管理工作的同时，需安排领导做好财务指导工作，如：资金规划上，可以向财务人员提供医院相关的资料，确保财务管理工作的有序进行。当执行各项财务政策时，领导者需指导会计人员从客观地角度对待财务工作以提升自己的办事效率。

三、综合经营，优化管理

对现有的经营模式进行创新是医院财务管理方案优化的最佳途径，在创新过程中可以认识到医院早期经营的不足。根据新时期医疗工作的需要完善财务执行方案，这样才能促进管理工作的优化改革。综合经营方案的设计要从多个方面开展工作。

1.搞好规划。日常经营中医院要充分重视各方面的财务信息，如：资金收支、药品价格等，这些都能给财务部门的工作提供依据。计划编制是医院财务管理的首要任务，在计划编制时要尽量根据医院实际情况进行，以保证最后提出的方案与现实经营状况一致。

2.注重资金。资金是医院财务管理的核心，在优化财务方案时必须要将资金管理作为重点内容进行[4]。通过资金管理来提高财务管理效率需细化各项工作，如：机械设备费用、人员薪酬费用等都是很关键的要素，而对于医院经营常见的问题要及时处理。

3.把握市场。市场是医院正常经营的“风向标”，也是财务管理方案调整的主要依据。一旦市场上的情况变化后，医院需立刻对财务章政策进行调整，只有跟着市场变动才能有效地控制财务收支。此外，会计人员要积极配合医院的管理，严格按照标准做好每项财务工作。

四、结论

财务管理在医院日常经营中占据了重要的地位，经营者在制定财务管理计划时需从多个方面收集资料，把握好财务管理的具体方案，以此来促进财务工作效率的提升。

参考文献：

[1]黄伟发.医院财务管理工作的改革调整策略.会计信息.2009.22(10):61-63.

[2]石文涛.医院日常经营中管理方案的优化.中小企业管理.2010.30(13):77-78.

财务部规划方案范文第3篇

关键词：母子公司 财务控制 全面预算管理 流程重组

一、母子公司财务控制总体规划

某母子公司全面预算管理业务流程再造实施过程借鉴了业务流程重组的实施步骤，流程的描述采用流程图作为建模工具，流程的分析、评价采纳了企业财务控制的相关理论，最终，完成了流程优化方案的设计与实施。1.总体规划。总体规划阶段主要的工作有以下四项：得到管理层的支持与委托；确定项目组成员；确定项目目标、范围；项目实施计划。2.现有流程调研、描述阶段。项目组成员到全面预算管理流程涉及的母公司总部计划部、子公司财务等部门去调研各部门职责与工作流程，收集并整理相关文件、资料及数据。利用流程图对调研的流程进行描述，作为流程分析、诊断的基础。3.现有流程分析、评价阶段。对现有流程进行分析、诊断。对流程的分析、评价主要结合母子公司财务控制理论，对流程进行分析、查找差异，进一步查找流程中的重点控制点。4.新流程设计阶段。整理前阶段的调研内容、分析诊断结果，提出可行的优化流程方案以及配套方案，并向公司领导汇报、讨论，最终确定改进的新流程方案。5.流程评价阶段。此阶段主要通过各种评价指标对新流程的优化效果进行评价。

二、现有全面预算管理流程描述与分析

此阶段的工作目标是项目组成员首先通过与熟悉流程执行的业务人员进行攀谈，对目前流程执行过程中涉及的相关部门、部门职责有一个粗略性的认识，为下一步调研各层级的工作内容进行铺垫。

从企业财务控制的一般性原则上来讲，全面预算流程首先违反了完整性原则，即流程中控制点设置不完整，没有对流程执行的全过程进行自始至终的控制。同时也违反了合理性原则，控制点的设置不合理，没有建立相应的控制环节，控制划分不清楚，人员间的分工与牵制不恰当，在有效性上也大打折扣。

从企业财务控制的具体方法角度，全面预算管理流程主要存在以下几方面的问题。1.程序控制缺失。流程中缺少程序控制。公司内部没有对各部门的职责进行明确的界定，必然导致流程在执行的过程中被曲解或简化，造成流程执行的效果不甚理想。2.组织规划控制缺失。全面预算管理流程中部门设置、职务分工不统一，缺少组织规划控制，这是流程缺少程序控制的一个必然结果。3.人员素质控制缺失。在人员素质控制方面，从调研中发现，大部分公司在预算编制人员的配备上重视程度不够。很多公司从事预算工作的人手不足，常常一人身兼多职，造成预算工作执行力度不够。从现有流程具体情况来说，在预算编制过程中，其他部门的预算意识不强，参与积极性不高，只是财务部门硬撑，且预算编制的基础数据缺乏，经验成分偏多，预算在一定程度上流于形式，对经营控制的指导意义不大。预算做完后，不存在预算执行过程中的调整与检查，也不存在执行中的分析，只在年末作为考核的依据。即使在预算执行的情况下，也缺少对预算执行过程的检查与控制，在支出发生时，很少参照原有预算，对预算外支出也没有相应的控制措施，预算失去应有的约束作用。

三、新全面预算管理流程设计

（一）建立总体改进目标

经过流程分析阶段，现有流程中存在的问题已经清楚地整理了出来，具备了流程再造即新流程设计的条件。流程再造就是针对现有流程中发现的问题，结合企业财务控制理论的相关要点，设计出控制点更为合理、有效的新流程。在设计新流程前首先要明确流程改进的方向，这是新流程设计改进的指导思想。针对流程评价的完整性、合理性和有效性方面的不足，从全面预算管理有效控制几个方面简要列示了全面预算管理流程改进方案。1.加强组织规划控制。企业新设专门的机构负责预算的编制、执行、调整和考核工作的专门预算管理机构――预算委员会，在董事会下设立并负责向董事会提出对公司全面预算工作的建议。2.加强授权批准控制。将制定公司的年度财务预算方案公司的职权交给董事会（《公司法》有关条文规定：审议批准公司的年度财务预算方案是股东大会的职权）。3.规范程序控制。企业在制定预算过程中选择集权分权相结合的模式，加强公司其他职能部门在预算编制时的参与度。细化全面预算管理流程，将流程分为年度预算编制流程、预算执行控制流程、预算调整流程和预算外费用审批控制流程。在流程中设置控制点并实行程序控制，在企业内部对流程给予明确的定义，对流程涉及部门的职责给予准确的界定。4.加强人员素质控制。通过流程细化和对流程涉及部门的职责给予准确的界定，制定全公司统一的全面预算管理流程执行规范，明确各岗位工作职责、操作规范，保证企业各级人员具有与岗位职责相匹配的工作能力和素质。

（二）流程优化设计

结合对现有流程问题的分析以及确定的改进方案，项目组提出了一系列的流程优化、改进方案。预算编制是预算管理过程中的一个主要环节，它涉及到企业的各个部门和各个层面。只有执行人充分参与预算的编制，才能使他们更加全面准确地理解预算，也才能使预算成为他们自愿努力完成的目标。预算编制的质量直接影响预算的执行结果，也影响着预算执行者的业绩考评。在预算编报阶段，预算管理委员会根据董事会的战略规划于每年10月份下达下一年度的预算目标，预算会计根据总预算目标进行预算分解，各子公司及其各职能部门编制预算申请，再层层上报，经过预算会计的汇总、平衡和初步审查，上报预算管理委员会，经预算管理委员会的讨论并提出调整意见，报董事会批准，于12月底正式下达预算执行。对于预算调整来说，由于全面预算管理与母子公司总体战略规划是一致的，所编制的预算涉及到企业的战略目标、资源配置和重大经营决策，因而预算一般不能作调整。对预算的调整要严格其权限和流程。可以通过计算机程序设计和权限设置，将最终审批权赋予董事会，限制预算调整审批权限，加强对预算调整的控制。

预算经预算管理委员会审批后，通过网络下达到各子公司执行。预算执行是预算目标实现与否的关键，是预算管理的核心环节。预算执行环节必须做好预算执行情况的真实、完整的记录，有效进行有关预算信息的收集与反馈。在预算执行过程中，作为各责任中心的子公司通过网络可以及时地向预算会计、总经理办公室报送预算执行计划进度，对预算进行过程监控提供依据。

母公司财务部负责预算执行过程中额外费用的管理和控制。在预算执行过程中，母公司财务部一方面利用计算机网络系统实时查看预算执行记录，对各分子公司的预算情况进行跟踪；如遇突发事件超出预算控制比例，计算机会自动报警，必须通过申请按程序逐级上报并经批准后才能实施。预算执行中的授权控制是通过对经济业务的审批分级设定权限来实现对预算外费用的执行控制，这样不仅可以对预算执行情况进行实时控制，也进一步卡住了会计信息失真的源头，减少虚假会计信息，真正实现了对预算的事中控制。

（三）新组织结构设计

全面预算管理流程是一个跨越组织多层级、多部门的复杂流程，必须对流程涉及的相关方面予以充分的考虑，才能保证新流程顺利执行。因此在确定了新流程方案的同时，项目组制定了组织结构调整方案执行计划，增设预算管理委员会。

财务部规划方案范文第4篇

关键词：预算；沟通；实施

一、预算旧理念之下的状况

1、实施停留在口号、会议、工作职掌表，停留在简单的模仿。公司负责人对预算非常重视，希望财务建立预算体系。但他对预算的认知停留在表面。简单业务的公司预算为他留下印象，预算全部由财务全盘编制。编制预算后，对费用支出的审批形成参照值，作为决策的依据。但实际情况是，简单业务的公司预算编制模式无法套用。目前的公司无论从业务种类、规模、发生频率、业务性质等角度，均无法与简单业务公司匹配重合。

2、业务部门各自按自己的理解做预算，各自为政。业务部门在开展之前向上级主管提出方案的支出预算，为上级主管的决策提供依据。但预算不会到达财务部门。财务部门无法根据实际发生的费用支出去比较预算，评价方案施行效果。

3、业务部门的理念和利益、业务现状。业务部门上下级条线基于本位主义。他们不希望自己的决策行动受到其他部门的干扰。他们更不希望自己的工作能力受到质疑。下级需要展示每个“预算”都完美地得到执行，上级需要展示管理有方的领导才能。所以，当执行中因某些客观因素而偏离预算时，费用被拆分出“预算项目”。没有人会对“预算”的执行情况进行评价。预算更不会与业绩相关联。

二、管理会计的预算理念

（一）管理会计的预算理论与理解

预算包括了规划、控制、评价，针对未来开展业务所需的资源投入。这种行为的一般初期规划需经历主营销售目标和其他投资目标设置、总目标设置和部门目标层层分解、实际执行中因业务变化的规划调整，是对未来规划的具体业务的数字体现。

（二）在具体业务中发挥作用

目前经济环境处于不景气之中，主营销售收入的不确定性增大，导致“节流“成为日常工作关注要点。而费用预算活动可以通过审视过往支出的必要性及未来支出的可能性对未来业务进行合理规划，达到节流目的。

三、实践改变理念

（一）建立制度框架

修正“财务部预算”这种闭门造车、自我猜想的理念，引入管理会计关于预算的正确理念，建立目前适用的，有针对性的预算制度，与管理层充分沟通。公司属轻资产类型，人员编制精简，岗位覆盖各项职能，人员专业化强。鉴于其他部门对预算和绩效评价的忌惮抵触，在制度框架中，阐明了实行预算的目的是集思广益，通过各部门提报预算，共同参与探寻减少日常资源耗费的途径，并且，考虑到公司管理层对费用控制的关注重点，将预算编制的范围限制在销管费用类，通过协调，按照“业务活动谁管理（受益），谁负责”的原则，明确了各业务部门所涉及的销管活动的责任划分，财务部门则起了引导、参考、汇总的作用。针对销管费用这一特定预算对象，确立了采用零基预算和增量预算相结合的方法。

（二）数据分类设置

1、利用用友T3用友通标准版 财务软件提供的功能，对损益类科目设置了部门属性，分别为总经办、营销部、办公室 、财务部、产业发展1部/2部、食堂、外部单位、其他单位，按照谁经办，谁管理/受益，谁负责的原则，在出纳制单环节，根据收到的核准支出发票上标注的部门信息，选择相关部门选项。费用具体归属方法：人力资源和福利类支出、车辆油料通行费等日常性的资源耗费支出、人员保险类支出、人员差旅费、按人员计算的税费支出，按照受益部门确立费用承担，水电费按耗费的地理区域不同划归相关部门，营销费、广告宣传费、修理费用、税费及其他经营支出，按经办管理部门归属至相关部门。公司固定资产价值比重较大的主要为建筑物和车辆、家俱，无部门独占使用，办公设备相对占比较小，大型资产基本折旧完毕，由此，折旧费统一划归财务部门。“其他单位”作为在归属暂时不明确情况下的暂存单元。对修理费明细科目，设置了维修分类，分为建筑物及附属设施、车辆、办公电器、家俱。以上划分充分体现了实事求是、利益均衡、责任分担的原则。

2、分类设置和制单简介。（1）在“基础设置”下拉菜单选择“机构设置-部门档案”，在“部门档案”内进行设置；（2）在“总账系统-会计科目-损益”下对科目设置辅助核算；（3）在制单中选择部门。

（三）获取、分析详实的数据

获取数据的载体分为明细账、资金报表。明细账的摘要和内容分类，对业务的性质进行了有效的区分，资金报表反映的业务内容对明细账的业务区分提供了补充说明。通过用友通T3标准版的账册输出功能，将相关部门的前二年每年的费用数据和本年数据分别转换成EXCEL文件（如图1），根据简化统一摘要内容，利用EXCEl报表筛选功能，合并同类业务发生金额，将会计明细科目下的金额分析拆解为具体业务金额（如图2）。

（四）以数据反映营运，通过趋势分析反映未来

1、对账套中获取的数据进行分析分解后，作进一步分析。采用结构比率分析方法，计算出历史各年份明细费用占总费用比重，

并对各项比率数据按重要性作排序分析，再将各分析结果运用趋势分析方法进行纵向比较，判断获取数据的合理性和重要性及以往的费用管理成效。

2、根据管理会计作业耗费资源产生费用的理论，对未砜稍ぜ的费用按照发生的基础进行了预测。对缺乏支出依据，非固定可预见的费用，如修理费、广告费，则通过内部管理渠道向业务部门提出预算编制要求。

（五）沟通，解惑，针对性解决痛点

沟通，解惑，针对性解决痛点，重点体现财务部门的服务功能。通过预算实施方案沟通，历史财务数据转化为具体可理解的业务数据、财务预测，再向各级部门沟通，摆事实讲道理，使非财务专业人员对财务预算有了直观深入的了解。在整个预算编制活动中，财务部门起到了服务各业务部门的角色担当，利用自身丰富的数据资源，积极为各部门提供可理解的数据，淡化管理的色彩，充分调动了业务部门开展预算活动的积极性。

四、结论

任何事物的发展都是渐进的，通过实践，可以改变原来的观念，使事物朝正确的方向发展。财会工作也是如此。

参考文献：

财务部规划方案范文第5篇

财务管理循环的主要环节

国有企业是国家参与投资建设的经济单位，国有企业发展对整个国家经济产业也有很大的推动作用。鉴于国有企业财务管理存在的种种问题，经营者必须以可持续发展观念为指导，拟定循环式财务管理方案，保证国有企业的可持续发展。财务循环管理模式涉及到多个环节，这些都要求了财务部门积极配合工作，严格执行好每一项财务管理决策。

(一)制定财务决策

国有企业必须要按照国家经济走势执行经营方案，这就要求财务管理决策具有宏观调控下，不能仅限于某一个方面的财务管理。财务管理循环系统中，应该首先选定具体的财务决策，即针对企业的各种财务问题制定行动方案，也就是制定项目计划。国有企业与私有企业存在着本质性的区别，制定财务决策时要考虑国企的规章制度，以经济学理论为指导设计出切实可行的财务决策方案。

(二)制定预算标准

财务管理的关键在于成本控制，合理地控制企业经营成本，这是创造经济收益最有效的方式。制定预算标准是财务决策中比较难控制的一点，这是由于从不同角度出发所得到的标准不一。因此，编制财务管理决策应先编制预算标准，对每一笔资金的收支状况掌握清楚。即针对计划期的各项生产经营活动拟定用具体数字表示的计划和标准，也就是制定期间计划，这同样要符合国有企业的标准。

(三)记录实际数据

数据信息是财务管理决策的主要参考，根据数据运算、处理、分析等结果，很容易判断国有企业财务管理的发展走向，为经营者提供切实可靠的指导方案。记录实际数据是财务管理系统的基本组成，其自动记录了国有企业规划中的各项数据。即对企业实际的资本循环和周转进行记录，它通常是会计的职能，能够把多种数据信息整合到一起，筛选出最适合财务管理工作的相关对策。

(四)数据综合计算

对收集到的数据信息应定期计算，参照计算结果可以发现不同国有企业对于财务管理的要求。数据综合计算环节里，必须要尊重计算应达标准的原则，即根据变化了的实际情况计算出应该达到的工作水平。例如“实际业务量的标准成本”、“实际业务量的预算限额”等，也可以收集大量数据信息展开分析，逐一计算出某个时间段内的财务管理情况，及时发现异常问题以调整财务模式。

财务预算工作的完善对策

财务控制和财务预算有着密切联系，预算是控制的重要依据，控制是执行预算的手段，它们组成了企业财务管理循环。财务管理是企业日常管理的主导内容，缺少财务管理系统为支撑在很难持续发展企业，特别是国有企业。预算是财务管理常用的方式，通过预算方案显示的结果，能够帮助经营者选定最佳财务系统从事经营改革，壮大国有企业在国内外市场上的竞争力。

(一)调整预算方式

不论财务经理是否认识到，其预测流程都很可能存在弊病。陈旧的流程和工具与对预测准确性和质量的错误认识结合，使全球大多数预测流程存在弊病。解决上述问题要调整企业的财务预算工作，主要措施：首先，财务经理应当通过、确定并解决预测问题的主要状况，认识到财务管理工作存在的缺失，及时发现财务管理中场出现的种种问题；其次，认识到这一点之后，财务经理可以采取措施以实现更为准确的预测实践，并且最终转变为更加灵活且具有盈利能力的组织，通过强化财务管理而带动了预算方案的优化。财务部门要尽快调整过去的预算方案，为会计人员设计出高效率的预算处理公事，这样才能从根本上解决财务管理的缺陷。

(二)采用预算软件

信息科技开始融入企业的经营管理，对每个项目实施预算分析，进而保证了财务管理方案执行的有序性。预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。财务预算工作过程中，采用预算软件优化会计人员的预算结果，降低了各种因素引起的失误率。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。

结束语