大型企业绩效管理方案

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇大型企业绩效管理方案范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

大型企业绩效管理方案范文第1篇

通过将商务智能技术与企业绩效管理的集中环境融合在一起，商务智能方案正从一个部门点扩展至一个企业，具体有如下几个方面：

1.从报告中心向信息集成发展

一直以来，查询和报表一直是商务智能解决方案的“面包和黄油”。在它们依然重要的同时，优先性却在产生变化。由于商务智能方案在整个企业内扩展，而且对企业绩效管理方案的需求也在增加，因此需要以一种新的思路去理解商业用户，他们是如何需要观点见解和使用信息的。仪表盘、量度和关键绩效指标――这些是管理和跟踪企业绩效所使用的所有信息元素。这些信息的可用性是企业绩效管理方案的关键要素――但当仪表盘上的独立元件需要依赖于对信息的深度理解时，突破绩效的大门则是敞开的。对绩效的下一层次的追求可能来自于组织的任何层面，涵盖整个组织的所有功能。

考虑组织对信息需求的最佳方式就是通过一个被称为信息阶梯的概念。如果您在思考如何将信息提供给商业用户的方式，那么传递信息需要若干层级的要求。在一个扩展能力的阶梯中，这些要求被分为若干层次。就犹如马斯洛所描述的人类基本需求和最终行为的需求层次论，在向更高一级的需求转变时必须满足基本的信息需求。在阶梯上任何主要需求点上进行上下移动，取决于即时的情况。商务智能解决方案需要认识到关键需求是满足不断变化的主要需求的，以便让商业用户毫不费力地在解决方案的各部分之间进行选择。

信息阶梯分为五个层次：

这里已经对整体价值和信息的成功传递进行了折中处理，因为大多数组织希望：在没有首先满足仪表盘的初级需求情况下，从第一层（事先产生的内容或报告）的商业用户开始。仪表盘对所有相关企业数据源进行平衡,以便为商业用户提供清晰、可行和与职责相关的信息。和仪表盘所显示的信息同样重要的是，仪表盘为淹没在海量报表中的商业用户去除了所有的干扰，从而提供正确的信息，而且只把正确的信息，在正确的时间提供给正确的人。现在初级信息需求已经满足，商业用户可在信息阶梯的指导下取得更好的预期结果。比如通过仪表盘的引导，商业用户可以实现为特定利益者提供具有额外背景的特定报表。对大多数人而言，仪表盘有可能是他们关于企业绩效管理的首次经验。

2.统一查询、分析和报告

如今根据数据的存储地，商务智能可以提供不同的工具和不同的终端用户经验。其中一种经验是关于关系数据的，另一种是关于多维数据的，还有一个是关于包含于套装软件中的数据的，这不是商业用户所希望或需要的。商业用户在信息阶梯上上下移动的特点，使他们希望信息是简便和综合的。

实际上，商业用户希望企业能侧重于对其绩效的理解和管理。技术目标应该是简化的信息查询、分析和报表，以便促进其自身的绩效以及为企业的绩效提供洞察力。

海波龙（Hyperion）的战略是提供统一的查询、分析和报表套件，以消除复杂的数据源和数据格式带给商业用户的障碍。这一点将变得更为关键，因为企业绩效管理将会把商务智能扩展至大型企业中的成千上万个用户。

海波龙（Hyperion）统一提供方案的同时，将所有信息资产中的数据集合在一起――运营、OLAP以及分析应用――以提供全面的企业绩效，包括历史的、分析的、预测的和具有前瞻性的信息。商业用户能够在整个企业向每个股东以最适合的格式传递这些丰富的数据。

3.信息可视化进程

无论是对信息的提供还是分析，信息可视化一直在商务智能中起着重要作用。可视化的案例当然是需要的。

我们的大脑对理解可视化模式的理解是固定不变的。模式说明了关系。另外，对关系（比如客户服务与客户忠诚度之间的关系，或产品质量与销售之间的关系）的理解可以促进决策的制定。因此，合理利用信息可视化将提高我们理解关键企业之间关系的能力，另外又反过来提高我们的决策制定能力。

但是在过去的几十年，甚至更长时间内，商业用户已经拥有了几乎是相同的可视化技术（饼形图、条形统计图表、分散绘图、线形图……）。将来海波龙（Hyperion）还会提供新型技术，以提高数据的可视化表示，尤其是面对大量数据的时候，从而提供更好的洞察力。当开始一项新的可视化技术时，应切记：“洞察力存在于旁观者的眼中”。对科学家或工程师而言，看起来似乎是一项巧妙的可视化技术；可是对试图更好了解其企业的商业用户来说，可能并不适用。海波龙（Hyperion）可视化技术的改进将无疑侧重于提供富有创造力的商业洞察力。

有了现有的以及正在研发的可视化能力，另一个机遇则是选择智能化的可视化技术，用于特殊的分析方法，而不是现在的手工处理方法。对于简单的应用领域，当其他技术能够更清楚地表示信息或者提供更好的洞察力时，商业用户就会经常选择这项技术。对于更为复杂的应用，用户可能根本不希望将精力投入到考虑如何使信息可视化。未来海波龙（Hyperion）的商务智能技术将使数据可视化过程自动化，并且为最适合用来强调查询结果意义的可视化技术自动提供建议。

大型企业绩效管理方案范文第2篇

我国民营企业受发展历史、规模实力的影响，在人力资源管理特别是人力资源绩效评价上还存在诸多不规范和不科学的问题，人力资源绩效评价制度或是内容陈旧，或是主观随意，甚至还有企业根本没有人力资源绩效评价制度，因此必须尽快建立符合民营企业自身特点的人力资源绩效评价制度。

一、人力资源绩效评价的相关基本理论

（一）人力资源绩效评价的定义

人力资源绩效管理的思想来自贝尔实验室的舒哈特(Shewhart)于20世纪30年代提出的品质改进循环圈，即众所周知的P-D-C-A。在人力资源绩效管理过程中，就是建立战略目标、实施目标，将结果与目标相比较以及分析结果改进人力资源绩效。

人力资源绩效评价并不等同于人力资源绩效管理。从传统的人力资源绩效管理系统来看，传统的人力资源绩效评价（PerformanceAppraisal）仅仅是含义更为广泛的人力资源绩效管理过程中的一个组成部分。在传统意义上，人力资源绩效评价系统一直被看成是对员工人力资源绩效进行管理的手段；人力资源绩效评价是管理人员所承担的一项管理职责，并由企业的人力资源管理部门负主要责任。人力资源绩效评价与人力资源绩效管理相比，具有很大的差异，主要表现为：

1、从涵盖的内容来看，人力资源绩效管理的内容更加丰富。传统的人力资源绩效评价更多的是强调员工评价的结果，而人力资源绩效管理不仅包括上述内容，还着重强调了人力资源绩效消息的分析、员工人力资源绩效的改进与提升。

2、从实施过程上看，人力资源绩效管理更加完善。传统的人力资源绩效评价也包括评价标准的制定，标准的衡量与人力资源绩效信息的反馈，注重员工的人力资源绩效结果，但人力资源绩效管理在实施上更是一个往复循环的过程，作为一种管理模式贯穿于企业运作的始终，具有延续性、灵活性，更加注重员工的行为与结果的评价。

（二）人力资源绩效评价的作用

人力资源绩效评价是建立企业家激励与约束机制的需要随着企业产权的进一步明晰，如何形成对经营者的激励与约束机制成为困扰企业所有者的难题。通过对经营者进行有效人力资源绩效评价，有利于保证企业的长期利益。

（1）人力资源绩效评价成为国有大型企业的一个管理重点

国有资产管理委员会对国有大型企业负责人每年都要签订当年的业绩指标，这是对其经营行为的重要控制手段。但目前这一手段仍有待于完善，存在着一些问题，主要有：业绩合同的签订时间过长，容易造成评价标准的不严谨；评价指标的选择缺乏对企业长期和整体利益的全面反映；行为性指标远低于结果性指标，缺乏对经营者的过程性监督；评价体系的防范性远低于惩罚性，这就增大了企业资产运行的风险。

（2）民营资本期待人力资源绩效评价制度的创新民营企业在力图向现代企业制度转型的过程中也需要对经营者有效的监督。虽然民营企业不存在所有者缺位的产权困境，但大多数民营企业的家族式管理背景也给其管理制度的改进带来不少困难。对民营资本来讲，建立有效的企业人力资源绩效评价体系是投资者最关心的问题之一，所以人力资源绩效评价技术与制度的创新成为理性决策的需要。

（三）人力资源绩效评价的难点

虽然人力资源绩效评价的重要性早已为多数企业所认识，但真正建立起有效的人力资源绩效评价体系的却为数不多，这是因为人力资源绩效评价无论从理论上说，还是从实践上看都有许多难点。

1、理论上的难点

人力资源绩效的基本概念不易把握。从定义上看，人力资源绩效是指一定组织中个体或群体的工作行为和表现，及其直接的劳动成果、工作业绩和最终效益的统一体。这个定义可以分为两个部分，一个是指人力资源绩效的载体，可以是个体，也可以是群体；二是人力资源绩效的内容，包括过程和结果两方面。从基本概念出发，人力资源绩效具备三个特点：一是多因性；二是多维性；三是动态性。多因性是指决定人力资源绩效结果的原因不是唯一的，这一特点可以为人力资源绩效诊断与改进提供针对性的建议，但诊断本身就是对管理者的挑战；多维性是指人力资源绩效评价的指标应分不同的角度，这已为管理者在实践中所认可，但到底各类指标的权重在不同类型的评价对象中应如何分配，在理论上尚无权威的说法；动态性是指人力资源绩效在不同时期具有不同的表现，虽然在理论上能说清楚，但从实践来看，往往因为评价周期不合理或结果运用的滞后等因素造成对动态性的破坏。

“两个权重”难以确定。所谓“两个权重”是指人力资源绩效评价制度中必须要规定的两个比例，一个是不同评价指标的权重，另一个是不同评价者的权重。在评价指标的争论中，一直困扰学者的是行为性指标和结果性指标到底应采用怎样的比例。现实中大多是以结果性指标为主，学者指出了这种做法的不足，也提出了一些行为性的指标，但可行性不强。不同评价者的权重分配困难更大，360度评价讲究全面的利用评价主体，但不同的评价主体掌握的信息质量参差不齐，而且不同评价对象具有不完全对等的评价主体，如何从理论上把握公平性也是制度设计中的棘手问题。

不同评价对象如何统一在一个评价制度下难度极大。一个企业具有不同类型的人员，纵向来说，可以分为高层管理者、中层管理者、基层监督者和具体操作者；横向来看，又可以分为行政管理人员、生产人员、营销人员、研发人员等等。显然对不同的人员应采用不同的评价指标体系、不同的评价周期、甚至不同的评价技术方法，但作为一个企业整体，其所有人员的评价应容纳在一个统一的制度下，体现同一个评价理念，尤其对于横向同一层次的人员，不同的评价操作很容易给人造成不公平的感觉。

2、实践上的难点

其实，人力资源绩效评价更大的困难还是实践。许多企业已有一些成功的评价制度，在本企业行之有效，但几乎没有第二个企业能够直接学习使用。理论上设计再好的方案运用到实践中都会碰到现实的困难。

人力资源绩效评价指标确定的困难。这是人力资源绩效评价方案设计的关键问题，实践上要求由各级主管与其直接下属共同确定，但往往会遇到这样一些问题：

(1)企业没有明确的战略目标，于是对于各级主管来说，评价指标成了无本之木，无源之水；

(2)由于培训不到位或监督力度不够等原因，很多主管避重就轻，为下级开脱责任，同时也减轻自己的负担；

(3)有些主管缺乏与下属的沟通，指标与标准的设定过于主观，给下属造成很大的压力；

(4)有些主管不能坚持必要的、经常的人力资源绩效辅导，下属由于缺乏指导，难以提高人力资源绩效水平，致使评价人给人以秋后算账的感觉。

评价标准量化难。评价主体都希望评价标准能够量化，便于打分、比较和反馈，但现实中除了销售类人员和生产操作类人员等一些以量化结果性指标为主的评价对象能够实现外，许多部门、岗位评价的标准都难以量化，尤其对于行政管理人员和行为性指标，例如忠诚度、服从性、创新性等指标难以量化，而这些指标又都是必不可少的。

人力资源绩效结果反馈与运用难。不少企业在人力资源绩效评价方案设计之初就出现了一种尴尬，即评价结果与什么挂钩，不同的评价结果会给被评价者带来什么不同的影响，决策者往往有想法但不具体，而且不能和有关制度如薪酬、升迁等直接建立联系，所以使得评价雷声大雨点小，不了了之，既增加了评价成本，又流失了评价的成果。另外，人力资源绩效评价原则中有一个反馈性原则，即评价主管应在评价结果出来后与每一个评价对象进行反馈面谈，其重要意义在于，不但指出被评价者的优点与不足并达到一致，更重要的是要制订改进计划并落实到书面，以杜绝不良人力资源绩效的再次发生。但很多企业的主管人员一方面缺乏沟通技巧的训练，使得反馈质量难以保证；另一方面主管人员不能持之以恒，以各种借口回避反馈，最终置之不理。

大型企业绩效管理方案范文第3篇

关键词：中小企业；绩效考核；问题与对策

1中小企业绩效考核的特点

(1)可操作性。中小企业组织结构趋于扁平，人数相对较少，信息传递链条较短，信息不容易失真。

(2)人性化。由于信息传递链短，公司内部员工之间相互了解的机会较多，在绩效考核过程中，企业较多地采用人性化的解决方法，做到全员的考核以达到公平、公正的绩效考核。

(3)灵活性。中小企业的抵抗市场风险的能力相对较弱，公司的业绩会较大程度的受到市场环境的影响，因此中小企业在设计有关业务方面的绩效指标时更多地考虑体现灵活性，将员工的目标统一到公司的目标体系中。

2中小企业绩效考核的现状问题分析

(1)人力资源机构设置不完善。

中小企业的组织结构内部层次性不够分明，只是一种对外的形式而已，组织机构特别是人力资源的机构设置不完善导致人力资源绩效考核效率低下。中小企业虽然不能像大型企业一样有一整套人力资源管理系统，但其职能却是类似的，目前不少中小企业中人力资源绩效考评功能只是在重复旧体制中原国有企业中人事考核的后尘。

(z)绩效考核过程形式化。

这是一个非常普遍的现实问题，有些中小企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作，但是员工内心都认为绩效考核只是一种形式主义，每年必须的走过场，无人真正对绩效考核结果进行认真客观的分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。

(3)绩效考核结果无反馈。

绩效考核的主要目的之一是通过考核结果的有效应用是把握企业运行情况、调动员工积极性。中小企业还没有形成科学完整的绩效考核观念，也未建立完善的考核结果回馈机制，如果考核结果不能以适当方式反馈给被考评者本人，那么绩效考评本身就失去了意义，更谈不上考评目标的实现。久而久之，员工将对考评工作失去兴趣，将绩效考评视为流于形式的一项活动。

(4)缺少绩效管理思想。

绩效管理思想是指整个绩效体系以实现企业的目标为导向，在绩效考核过程中注重管理者与员工之间的沟通和互动，引导员工参与，并以发现问题和解决问题为重点，在此基础上通过绩效计划的合理制定，使个人及企业绩效不断提升。实现企业与员工的双“赢”。

绩效考核是绩效管理的关键环节，但不是全部组成部分，很多中小企业割裂了绩效考核和绩效管理的关系，歪曲了绩效考核的作用，使绩效考核成为纯粹性奖罚的工具，考核最终成了企业里的“考试”，而其管理工具的作用却被完全弱化，甚至被忽略。

(5)绩效考评与激励机制结合不够。

目前中小企业对员工的绩效考评主要是基于企业既定的目标、任务下所完成的工作量来衡量，其方式多为员工对上司命令的执行和服从，其标志主要是即时的工作效率。这是因为我国企业在某种程度上更加关注那些在较短的时期内能为企业带来有效价值的东西，所以在研究如何进一步完善企业的激励制度上缺乏相当的热情。这显然是对人力资源管理是极为不利的，特别是中小企业难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，不利于充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能，也不利于员工与企业同舟共济，积极参与管理。

3中小企业绩效考核的问题的对策

(1)员工参与考核方案的制定。

好的绩效考核方案一定是方案的执行者，也就是被考核的人积极主动参与的结果，而不是领导或相关的管理部门的凭空臆断。其实，征求员工意见的过程也是一个宣传动员的过程，无形中会促使员工把领导的方案变成自己的方案。因为员工亲身参与方案的制定，自然会理解并接受方案，也自然会全力以赴地为方案的执行而努力。

(2)关注规范性和可操作性。

理想的绩效考核模式要应用到我国中小企业中，需要根据实际情况在前期进行充分融合，才可能发挥先进管理方法的优势。如果只是一味地生搬硬套，在一个文化内涵不是很深厚、基础管理薄弱的中小型企业去做这样一项整体协调性要求较高的工作，是十分困难的，也很难见到成效，只能是劳民伤财。

中小企业的数据收集和分析的能力相对较弱，因此，绩效考核不能过于细致，否则绩效考核非但不能成为公司运营的催化剂，反而成为绊脚石。中小企业绩效考核中的数据收集和分析工作，要和公司实际挂钩，尽量使用目前可操作的，或者适当努力之后就可以得到的数据。

(3)正确利用绩效考核的结果。

绩效考核结果的应用是人力资源管理中的重要一环，必须引起足够的重视，考核目的不应终止于考核结果，它是新的绩效管理的开始。绩效管理的四个环节：确定绩效计划(衡量标准)、执行、考核与反馈。其中，绩效反馈所采取的措施是建立在分析考核结果基础上。通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见。

通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通，探讨考核中的绩效问题原因所在，从而帮助员工从客观、有针对性角度制定绩效改进计划，达到改进员工绩效，共同确定下一绩效管理周期绩效目标；同时，肯定员工成绩、提高员工满足感，能使员工更努力地工作。

(4)从绩效考核上升到绩效管理。

在人力资源管理各领域中，绩效管理是惟一具有总结性和承接性的工作，是人力资源管理与开发的核心，是最具系统性的评价工程。绩效管理是依据员工和他们的考核者(不仅仅是直接主管)之间达成的协议，来实施的一个双向式互动沟通的过程。与绩效考核的不同就在于，绩效考核是事后考核工作的结果，而绩效管理是面向员工，多个维度，事前计划、事中管理、事后考核的过程。新晨

我国中小企业在管理中应该以人为本，对员工的个体绩效考核也就不能停留在单纯的控制、监督的层次上。从管理者来说，尤其是企业的高层管理者，不能只把绩效考核当作一个简单的一次性的工作来策划和实施，而应把其当作一个不断改变组织绩效的过程，其最终目的是确保整个企业的员工行为围绕企业的战略目标展开，以达成企业战略目标的实现。管理者在日常的考核中重点关注的是绩效的持续改进，另一方面，员工也可以凭借自己的出色的工作绩效获得较高的报酬和认可。

(5)将绩效考核与其他企业管理模块结合起来。

企业绩效考核与企业其他体系联系相当紧密，如与企业的战略、人力资源规划、员工晋升、员工生涯规划、培训等诸多模块与环节联系相当紧密，必须与其挂钩，否则无法真正收到实效。

大型企业绩效管理方案范文第4篇

A企业是一个专注于互联网电子商务领域信息处理服务的大型企业。随着公司业务的迅猛发展和人员规模的急剧扩大，A企业的人力资源经理发现，当下的企业人力资源管理遇到了非常大的挑战。问题具体体现为：员工的日常工作内容与公司的总体发展战略脱节；员工的日常绩效考核流于形式，上级对下属的打分常常表现为“你好，我好，大家都好”的状况；员工们抱怨绩效奖金分配不公，这进而导致了业务部门骨干员工的流失。另外一方面，伴随着A公司上市节奏的加快，有越来越多的财务目标不断被总经理办公会提出，怎么落实，如何落实？人力资源经理不禁思考“如果企业的战略不能转化为员工们日常工作的具体目标，即便将其贴在墙上、写在纸上、或者挂在嘴上，又有什么意义？”

为了更好地落实公司的战略目标，并且有计划地规范各个业务部门和员工的日常工作，更为重要的是为了将员工的工作任务与绩效管理相挂钩，人力资源部门决定重新架构公司的绩效管理体系制度。人力资源经理试图尝试将平衡计分卡（Balanced Scored Card， BSC）的管理思想与中国民营企业的实践结合起来。因此，本文通过A企业的导入实践，向人力资源行业的相关从业人员提供合适的提升中国民营企业绩效实施效果的方法，并且分享导入过程中的经验和教训。

二、A企业绩效改进实践

针对A企业绩效管理实施的现状，人力资源经理尝试主导进行了A企业绩效管理系统的提升改造项目——建立基于企业战略的绩效实施模型。具体工作包括四个方面：建立组织绩效、设定个人绩效、实施绩效评估与面谈、分析绩效分析与改善循环等（如左下图所示）。

1.组织绩效

组织绩效确立和分解的过程大致包括以下四个步骤。第一步，平衡计分卡强调在圈定组织整体发展战略目标大致范围的基础上，在市场洞察、竞争分析、客户价值主张和企业核心能力等方面，人力资源部门主导全公司范围内的战略研讨推导。由此，企业通过战略研讨推导将战略目标在财务、顾客、内部流程和学习成长等四个维度上进行分解，根据关键战略举措提炼设定企业的关键绩效指标（Key performance indexes， KPIs）。

第二步，人力资源部门通过关键战略举措对各部门的影响矩阵，将公司的关键绩效指标分解到各部门，形成部门的关键绩效指标。随后根据关键绩效指标，推导企业经营的价值链。通过价值链的梳理，使企业的战略目标及关键绩效指标的实施路径清晰起来。例如，对于销售部而言，其实现销售收入的价值链就是：寻找企业大客户 签署差旅管理协议 客户差旅消费 客户付款 财务核算销售收入。通过各项指标的阀门调节，进行价值链模型的数据穿越分析，形成实现战略目标与关键绩效指标的行动举措。比如，对于销售部而言，其年度战略目标是：X年销售收入10亿。具体而言，在实现销售收入的价值链上进行数据验证：每个大客户平均每月的消费额是50万元，全年约600万元。要完成10亿元的销售，至少需要大客户为10亿/600万=167个。而大客户的签约成功转化率平均为20%。这就意味着至少需要寻找适合级别的有效大客户数为167/20%=835个。

第三步，在各个任务指标细项上进行目标分解。还是以销售部门为例，为了完成大客户的签约成功转化率，X年每月寻找消费50万级别以上的企业大客户至少70个（835/12）；即每周必须寻找消费50万级别以上的企业大客户至少18个（70/4），每天必须寻找消费50万级别以上的企业大客户至少4个（18/5）。只有实现上述目标，才能在谈判成功率在20%左右的条件下，达成10亿/年的销售目标。这也意味着销售部门作为一个整体，在X年的每个工作日中必须成功寻找消费50万级别以上的企业大客户4个，并且成功谈判签署1个。

第四步，从战略到行动，使公司战略目标有效落地。公司与各部门签署年度目标责任书，标志着组织绩效的实施正式生效。

为了更好地落实上述目标，公司人力资源部门还在业务部门中督促组织了业务实施研讨会。重点讨论的内容包括：实施上述目标的难度在哪里？从什么角度出发能够做出突破（例如，是提高大客户的数量，还是提高大客户的消费级别，或者提高以及大客户签约成功率，或者增加销售人员的数量），通过对成功因素、关键成功举措与行动计划的研讨，增加员工对于目标的理解和认同，更好地在工作中加以落实。

2.个人绩效

承接组织绩效成果，从部门到个人逐级分解、结合岗位职责等形成个人绩效承诺书。针对要达成的目标、结合现状，进行差距分析；针对差距分析，形成关键行动举措计划。例如A企业销售部个人绩效承诺书参见上表。

三、A企业绩效提升总结

人力资源部门通过分析企业战略实施过程中存在的问题，使用战略绩效的平衡计分卡，从战略解码到关键绩效指标，从战略目标到行动计划，从模型数据验证到签署目标责任承诺书，从周期性考核到阶段性分析反馈改善，层层循环执行，确保企业绩效管理实施有效落地，提升了企业战略实施的效果。

从实施的经验来看，将公司目标科学逐级分解到员工非常关键，并且为了确保分解过程的顺畅，需要对部门和员工做大量的沟通工作（比如几上几下的研讨会、一对一的辅导沟通）。达成目标的举措与行动计划是效果的保证，可通过价值链的穿越验证，形成关键举措计划，确保达成目标。

从员工层面的调查反馈数据来看，绩效考核模式改进后，员工对于考核的公平性、考核目标设置的合理性、考核奖金与考核周期等反馈满意度由之前的56%提升到78%（改变了绩效走形式的现象，改进后的绩效模式成为管理者工作必备的工具与管理方法），而且员工的离职率由之前的15%降低到7%（真正体现了多劳多得、奖优罚劣，说明绩效的改进对于员工的激励与保留效果明显）。

大型企业绩效管理方案范文第5篇

关键词：电力企业；绩效工资管理；绩效考核

最近几年，我国经济与科学技术得到了快速发展，同时为电力企业发展创造了前所未有的发展机会。电力企业在我国属于大型企业，本身拥有雄厚的资金、先进的技术、高素质的人才，随着国家电力企业实行市场化管理，电力企业的薪酬优势日益减弱。绩效工资管理制度在我国出现的时间较长，在我国企业人力资源管理与提高企业业绩方面发挥着非常重要的作用。薪酬管理是企业人力资源管理的主要措施，利用绩效管理可以调动员工的工作积极性，提高员工的薪酬待遇。电力企业也需顺应时展，建立科学合理的薪酬制度，实行绩效管理，不但可以帮助电力企业吸引大量优秀人才前来，而且也可以提高员工工作效率。

一、电力企业绩效管理的发展情况

最近几年，随着电力企业运营资金的日益充足，其中的人才竞争形式越来越严峻，为了进一步吸引高素质人才，一些电力企业采取提高关键岗位与核心岗位人员工资待遇的做法。当前很多电力企业高度重视绩效管理与薪酬管理的作用，建立了较为完善的绩效考核与薪酬体系。留住与吸引人才，利用激励制度充分激发人才的工作热情是摆在当前电力企业管理人员面前的主要任务。我国当前很多行业都已逐步推行绩效管理制度，同时收到了较好的效果，我国电力企业也不例外。作为人力资源管理有效措施的薪酬管理，可以帮助企业提高竞争优势，实现健康发展。通常情况下，电力企业的绩效管理包括组织绩效管理与个人绩效管理二个方面，很多电力企业已针对上述方面建立了考核标准，制订了完善的考核方式，形成了各具特色的绩效管理体系。

二、绩效工资管理办法在促进电力企业发展中的重要性

1.绩效考核有利于实现企业战略目标。电力企业要结合自身实际情况制订不同时期的战略目标，同时还需根据企业面临的外部环境变化与内部环境制订年度生产经营规划，也就是企业的年度经营目标。经营目标就是企业战略规划的具体表现与实施过程。第一，企业经营目标要与企业战略目标相一致；第二，需要解决企业生产经营过程中出现的各种问题，制订解决方案。对企业年度经营目标进行分解则成为不同部门的年度业绩目标，各个部门对承担的年度业绩目标再次细分为不同岗位核心指标则成为关键业绩指标。企业要想顺利实现经营目标则离不开企业绩效考核水平，只有具备较高的绩效考核水平才能顺利实现企业战略目标。在绩效考核评价过程中，利用正确评价一个组织或个人的实际工作情况，掌握组织或个人工作取得的成果，对取得绩效较高的组织或个人进行奖励以使其保持旺盛的工作热情，要求绩效较低的组织或个人明确自身缺点并积极进行整改。

2.绩效考核能够帮助公司管理提高精细化水平。电力企业可以实行精细化管理，有利于帮助企业掌握不同岗位的实际工作情况，及时调整不同岗位的设置情况，使管理岗位发挥更为积极的作用，形成合理的工作流程。利用重新编制工作岗位可以提高员工的工作效率。开展绩效考核可以帮助企业顺利完成经营目标，有利于及时分解企业总目标并下发到企业各个部门。保证各个部门明确自身应该承担的职责，可以提高部门管理水平。可以形成合理的员工组织结构。可以实现员工间的合理竞争，及时淘汰多余人员。可以保证人员流动的科学性，实现人员的合理晋升。

3.绩效工资管理可以调动员工的工作热情。绩效管理与薪酬管理在电力企业管理中发挥着重要作用，对员工开展正确评价的目的就是激励员工努力工作。利用这种管理制度可以激励员工加强学习、自觉遵守企业制度，在实现自我发展过程中为企业做出更大的贡献。随着电力企业中的人才竞争日益激烈，利用合理的绩效工资管理制度可以吸引高素质人才，保证企业在激烈的市场竞争中处于有利地位。同时员工得到合理的绩效工资不但保证了自己生活的稳定，而且也得到了企业对自己工作的肯定，从而有效提高了企业的凝聚力与向心力。同时实行绩效工资管理还可以调动员工的工作积极性，充分展现自己的才能，创建一种公平的、公正的竞争环境，每一名员工都希望提高自己的工作技能，以得到更高的绩效，这种现象有利于推动企业的健康发展。电力企业建立科学的薪酬激励制度可以有效开发员工的工作潜能、发挥员工的创造力，实现持续性发展。

三、建立完善的电力企业绩效工资制度的主要策略

1.建立完善的绩效考评制度。电力企业应该在全面开展各项分析的基础上，保证薪酬分配制度覆盖岗位、能力、绩效等几个方面，自不同方面科学开展绩效考评工作，在实际考评过程中要全面应用客观数据，防止管理人员依据个人意愿开展评价，考核单位进一步细分为项目产值与个人产值，针对不同岗位制订不同的评价要点。逐步淘汰传统考核做法，建立公开、公正、透明、量化的绩效考核体系，保证考核评价工作得到全体员工的认可，促进全体员工的健康成长，提高企业人力资源管理水平。

2.进一步优化薪酬结构。进入新的历史时期以来，电力企业更需意识到薪酬管理的重要性，要尽快淘汰平均主义，利用最短时间建立公平的薪酬管理与分配措施。在相同的工作岗位上，有着不同工作表现的员工其薪酬分配也应有所不同。要真正体现多劳多得的激励效果。针对那些处于艰苦工作岗位、任务繁重的员工要给予较高的奖励，保证员工的付出得到应有的回报。要保证固定薪酬能够保障员工的基本生活，进一步体现薪酬管理的公平公正。保证要求较高技术与较高难度的岗位得到较高的报酬，实现岗位工资与福利待遇的融合应用。

3.建立与时展相适应的绩效考评评价体系。我国当前各个领域的改革开展得如火如荼，电力企业是一个新型行业，其只有顺应市场发展、改革内部管理制度才能实现健康发展，要求其在每次绩效考评后及时公布考核结果，接受员工的评价与监督。有利于帮助企业及时了解考评中出现的问题、掌握员工的反馈信息，进一步完善考核机制。绩效考核的权力应该下放给全体员工，可以防止出现偏袒与寻租现象。同时可以帮助电力企业及时收集员工意见，及时调整绩效管理策略。

四、结语

总之，随着电力企业制度改革的深入开展，电力企业需要应对的市场竞争也日益激烈。电力企业只有实行绩效管理与薪酬管理才能促进自身持续性发展，才能帮助电力企业在激烈的市场中站稳脚跟，因此建立完善的人力资源绩效工资管理制度是促进电力企业健康发展的有效措施。

参考文献：

[1]曹思颖,韩轶,孙爽.电力企业人力资源绩效管理的规划与开发[J].人才资源开发,2016(18):108-108.

[2]陈雪川.绩效管理在电力薪酬激励机制的作用探究[J].现代企业文化,2015(15):57-57.