工程总承包项目管理方案
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇工程总承包项目管理方案范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
工程总承包项目管理方案范文第1篇
EPC总承包是一种新型的项目管理方式，近年来在水利工程中大力推行。它对比于过去的项目管理来说有着自身明显的优势，可以优化资源配置，缩短工程的周期，降低工程造价成本，减轻发包方技术管理难度等。
1EPC总承包项目管理浅述
1．1EPC总承包项目管理概念
EPC总承包项目管理是指以勘察设计单位作为主体的总承包商按照合同中的约定承担整个工程项目的设计、采购、施工以及试运行等服务，而且对承包工程的建设质量、安全、工期、造价等方面进行全方位控制的管理模式。
1．2EPC总承包项目管理特征
EPC总承包项目管理特征:(1)项目整体效率高。EPC总承包项目管理因其涉及的内容丰富，是一项综合性的管理。对管理项目设计、采购、施工等方面的有效结合，突显设计－施工、设计－采购优势，对过程中安全、进度和现场管理方面的相互衔接，让整个项目的资源重新整合，提高项目的整体效率，增加了项目的效益;(2)总承包人是EPC项目管理的总负责人。在EPC总承包项目管理中，总承包人是整个管理中总负责人也是对发包方负总责的人，负责全部设计、采购和施工，直至试运行准备工作等。同时对各个环节的管理与风险进行承担，是整个项目的直接管理者。
2EPC总承包项目中造价管理特点
EPC项目管理是一个动态的管理过程，在项目实施的过程中会受到各种因素的影响，这就使得造价管理处于一种不稳定状态，变动性比较明显，有着两个显著的特点:(1)影响造价管理的因素多。水利工程建设中它的造价主要包括建安工程、设备采购、税金等费用，在这其中建安工程以及设备采购是重要的管理内容。在管理方面就比较复杂，这是因为建安工程的费用有材料、人工等直接费用还有项目所处的地形地质、设计方案等间接性的费用，设备采购的比价选型等，这些都是影响着工程造价管理的因素;(2)实现造价目标的难度大。对于水利工程项目建设中的造价管理，我们的理想状态是花最少的造价，在最短的工期内得到最好的工程质量，不过理想状态只是理想，在实际的造价管理上是很难实现此目标的。工程建设中，对于质量、进度等方面影响的因素有很多，而且往往两种因素之间又存在着相互制约的关系，也因此一旦牵动一方就可能影响整个造价管理的所有项目。在总承包造价管理上，理想状态的目标是很难实现的，能接近理想目标的实现就是很难得了。
3造价管理具体对策
EPC项目造价管理与传统的造价管理有着很明显的区别，在过去的项目管理中都是把设计与实施的主体进行分离来进行管理的，而EPC项目管理则是把项目中总造价管理的风险全部转交给了承包方。承包方所要做的就是改变传统的造价管理方式，把设计与施工造价进行统一，并且健全造价管理系统，使其能够更加全面科学的来对项目全过程造价进行管理，明确责任制。
3．1建立全过程造价管理与运作体系
水利工程项目各个阶段的造价管理的任务是不同的，而且参与到管理的人员管理能力也是各不相同的，这些差异都会影响着各个阶段的项目造价管理的，总承包商就需要针对每个阶段的造价管理任务结合自身的实际资源情况，对其进行规范化的管理，也就是说制定出与每个阶段符合的造价管理标准体系，按照标准去执行管理，这样可以有助于实现造价管理的规范化与标准化，同时也能提高管理的质量与控制的质量。在建立造价管理标准体系的同时需要具有相应的机构班子将其执行到位，这就需要专业技术水平高的部门、造价精确的部门、熟悉市场设备、材料价格的部门及现场管理经验丰富的部门。通过以上几个部门的通力合作，是实现全过程造价管理的基础。
3．2优化设计是实现造价管理的首要任务
EPC总承包管理又名交钥匙工程，在获得项目的初期提交给发包方的方案不是详细的方案。在EPC合同确定后的方案优化将是造价控制中的首要任务，是控制造价管理的排头兵。发包方追求的是如何以最少的投资产生最大的回报;而施工企业是以最低的成本完成合同以取得最大的效益，这两者是一矛盾的。方案设计的标准或者配置势必会影响造价，但是作为一种技术，它的优化会使成本得到缩减，而不影响产品的使用性能和寿命，这是方案设计的艺术。如果能说服发包方采用优化的方案，将是一个双赢的局面。这是一种创造性的工作，通过技术数据确保优化方案的科学合理，通过合理的改进获得收益。总承包管理者需要切合现场实际条件、与业主充分沟通，优化设计方案。同时应充分考虑后期施工单位、设备材料的选型，从全局观上对整个项目的功能与造价进行优化部署。
3．3充分使用招标投标制度确定分包人
水利工程项目繁多，其中施工、设备及材料的采购开支几乎占有整个项目的总造价，确定分包人对降低整个工程项目的造价起决定性的作用，也是EPC项目成败的重要因素之一。项目招标投标制度是总承包单位控制工程造价的有效手段，通过招标投标选择优质的分包人，可以提高项目的经济效益，保证建设工程的质量，缩短建设投资的回报周期，总承包单位可以充分利用招标投标这一有效手段进行工程造价控制。
3．4强有力的合同管理制度
合同是造价控制的依据，采用合同评审制度，可使总承包单位各个部门明确责任，分解风险。加强合同管理，才能保证造价的合理性、合法性，降低履行合同中甲、乙双方的纠纷与索赔，有效的控制工程造价。一份签订的合同，需要从两个方面进行控制，一个是成本管理，一个是索赔。从成本控制来讲，对类似工程资料的收集分析，以往经验的借鉴，加上施工组织的有效控制，都对整个工程项目的造价控制起积极促进作用。从索赔来说，对合同的充分理解，在实施过程中做好索赔和反索赔的准备，严格按索赔程序进行索赔工作。
3．5加大控制设计变更和现场签证
项目实施过程中，由于现场情况的变化，不可避免的产生设计变更和现场签证。目前许多施工单位都采取低报价高索赔的策略，通过设计变更获得更多的收益。EPC总承包商应建立严格的设计变更签证审批程序，加强对设计变更工程量及内容的审核监督。在项目实施过程中，应深入现场，了解施工情况，收集工程相关信息，汇总施工动态，及时调整控制目标，为最终的工程总结算提供依据。在水利工程建设中实施EPC总承包全过程造价管理，无论是对发包方还是对承包方来说都是一种新的尝试，既是机遇也是挑战，而这其中总承包方的项目中标价是造价管理中的关键，一切造价管理都是在总合同造价的前提下进行的，承包方为了实现最大的利益，就需要制定详细的造价管理方案，并且健全相关的造价管理体系，在这个体系中安排专业的人员来进行实际的操作，为了达到预期的工程质量、成本等目标，并为其提供可靠的保证。承包方在签订合同后，就需要对工程的各个阶段进行造价阶段性的管理，造价管理体系越完善，在实际的管理上就越能体现出优势，也能让各项造价成本都在可控的范围内，让整个工程的造价管理都更加的科学化与规范化。
4总结
综上所述，在水利工程建设上使用新型的总承包管理方式，不但有效的促进了工程的进展，同时也推动了企业的效益与发展，具有重要的作用，新型的总承包管理让复杂的水利工程在开工前可以进行系统的分析，且在造价管理方面能够用科学的方式来进行，这对于水利工程管理来说有着关键性的意义。
参考文献
［1］兰光裕．水利工程EPC总承包全过程造价管理的对策［J］．水利规划与设计，2014(5):1－3．
［2］陈敏．基于水利工程项目EPC总承包模式的工程造价管理研究［J］．珠江水运，2016(17):94－95．
工程总承包项目管理方案范文第2篇
关键词：勘察设计企业；EPC总承包；成本控制
中图分类号： S611 文献标识码： A
引言
随着工程总承包模式在我国不断推广与发展，越来越多的勘察设计企业开始转变企业经营模式，大力发展工程总承包业务。EPC总承包模式一般采用固定总价合同模式，业主把绝大部分工程风险转移给了勘察设计企业。作为总包方，勘察设计企业承担着EPC总承包中设计、采购和施工所有环节的业务，风险比较大，因此，勘察设计企业加强EPC总承包项目成本控制，降低项目成本，实现项目经济效益最大化，具有十分重要的现实意义。
1 勘察设计企业开展EPC总承包的背景分析
1.1 勘察设计企业开展EPC总承包的政策支持
（1）为了深化我国工程建设项目组织实施方式改革，培育发展专业化的工程总承包和工程项目管理企业，2003年建设部出台了《建设部关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》；
（2）为促进建设项目工程总承包管理的科学化、规范化和法制化，提高建设项目工程总承包的管理水平，推进建设项目工程总承包管理与国家接轨，2005年8月1日《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T 50358-2005）颁布实施；
（3）为指导建设项目工程总承包合同当事人的签约行为，维护合同当事人的合法权益，2011年颁布实施《建设项目工程总承包合同示范文本（试行）》（GF-2011-0216）；
（4）2011年颁布了《标准设计施工总承包招标文件》（2012年版），自2012年5月1日起实施，适用于依法必须进行招标的设计施工一体化工程建设总承包项目。
二十多年来国家有关部门出台的指导意见、规定及规范，对深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，规范建筑市场秩序，加快与国际工程承包和管理方式接轨，积极开拓国际承包市场，提高我国企业国际竞争力发挥了重要作用。
推行工程总承包和工程项目管理的一系列政策措施鼓励具有工程勘察、设计资质的勘察设计企业，通过改造和重组，建立与工程总承包业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人才，提高融资能力，发展成为具有设计、采购、施工（施工管理）综合功能的工程公司。
1.2 勘察设计企业开展EPC总承包的优势
（1）设计在工程建设中居于主导地位。在工程建设中，设计方案的技术水平是决定性因素，其影响作用贯穿于项目建设全过程。国内统计资料表明：设计费约占总投资额的5%，而设计阶段对整个项目造价的影响却达75%以上，可见设计阶段是EPC总承包商进行成本控制最有效的环节，同时项目的建设质量在很大程度上取决于设计质量，因此对设计方案进行优化，可以很大程度的节约投资，有利于项目的投资控制和建设质量的提高。
（2）勘察设计企业开展EPC总承包有利于建设周期的缩短。项目的建设周期包括前期阶段、设计阶段、设备采购阶段，施工阶段和试运行阶段等，而设计咨询服务贯穿于项目建设全过程。企业可以在设计阶段就考虑设备的选型采购，实现采购阶段的提前介入；可以在设计和设备选型的同时，根据工艺方案考虑结构形式和施工方案，缩短项目的施工周期；可以在施工同时提前考虑设备的单机调试与联动调试，缩短项目的试运行周期。因此，以勘察设计企业为主体的EPC总承包，可以实现设计、采购、施工以及试运行阶段的合理交叉，缩短工程建设周期。
（3）有利于项目管理水平提高。在以勘察设计企业为主体的EPC总承包模式下，业主只需签订一个EPC总承包合同，传统模式下的设计委托合同、设备采购合同、施工合同均纳入EPC总承包合同，合同关系简单明确，有利于项目的组织与协调，同时也有利于项目的信息管理。
（4）符合EPC总承包模式的发展趋势。EPC总承包模式已成为国际工程承包的主流形式，在国际知名的350家设计企业中，近一半的设计企业是EPC工程公司，以勘察设计企业为主体的EPC总承包是国际工程建设管理方式之一，也是我国总承包模式的发展方向。随着国内EPC总承包市场逐步走向成熟，越来越多的勘察设计企业进入工程总承包领域。
2 勘察设计企业EPC项目的成本控制措施
EPC总承包项目成本包括项目实施过程中设计、采购和施工各阶段发生的成本。因此，EPC总承包项目的成本控制包括设计、采购、施工三个环节。
2.1 设计阶段的成本控制
EPC项目设计费用一般只占项目总成本的3%-5%，但占项目成本大部分的采购和施工成本在设计阶段就已经基本确定，因此EPC总承包项目成本控制的关健在于设计阶段。
2.1.1 优化设计方案，采用限额设计
限额设计是控制工程投资的一种重要手段。它是按批准的费用限额控制设计，而且在设计中以控制工程量为主要内容。
限额设计的基本程序：
1、将项目控制估算按照项目工作分解结构（WBS），对各专业的设计工程量和工程费用进行分解，编制“限额设计投资及工程量表”，确定控制基准。
2、设计专业负责人根据各专业特点编制“各设计专业投资核算点表”，确定各设计专业投资控制点的计划完成时间。
3、设计人员根据控制基准开展限额设计。在设计过程中，费用控制工程师应对各专业投资核算点进行跟踪核算，比较实际设计工程量与限额设计工程量、实际设计费用与限额设计费用的偏差，并分析偏差原因。如实际设计工程量超过限额设计的工程量，应尽量通过优化设计加以解决；如确实需要超过，设计专业负责人需编制详细的限额设计工程量变更报告，说明原因，费用控制工程师估算发生的费用并由控制经理审核确认。
4、编写限额设计费用分析报告。
工作分解结构（WBS――Work Breakdown Structure）是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该组织的所有工作任务。项目结构图中，矩形表示工作任务（或第一层、第二层子项目等），矩形框之间的连接用连线表示。
笔者以市政给排水工程为例，建立各设计专业的工作分解结构WBS模型如图2-1所示：
图2-1 设计专业的WBS结构图
2.1.2 设计与采购、施工的合理交叉
（1）采购向设计阶段延伸。勘察设计企业开展EPC总承包最大的优势就是占据设计主导地位，可以将设计、采购、施工紧密结合。在设计阶段可以统筹考虑设备定型与采购，使采购工作与设计工作相结合，同时也为设备采购与施工相配合创造条件，使设计、采购、施工相互之间进行深度交叉，缩短建设周期。
专业设计人员要转变观念，参与设备采购，编制设备采购技术文件，与供应商进行技术谈判，确保设备符合项目要求。
设备供应商在设计阶段就参与项目，可与设计企业共同考虑设计和施工的需要，实现EPC总承包商与设备供应商的信息共享，使工艺设计与设备制造技术深度对接，共同达到工艺设备良好运行的目标，共同寻求降低项目总成本的途径，从而达到“双赢”的效果[4]。
（2）施工向设计阶段延伸。勘察设计企业EPC项目中，将结构施工和设备安装等施工方案综合考虑入设计方案中，可以缩短工期，降低造价，保证项目的顺利进行。勘察设计企业可以充分发挥设计优势，根据设备选型、施工能力和施工机械水平，在设备布局、结构设计、总图布置设计文件中考虑施工方法和施工方案，避免设计与施工“脱节”[3]。
2.2 采购阶段的成本控制
2.2.1 合理选择设备供应商
在以勘察设计企业为主体的EPC总承包项目中，项目参与方主要包括业主、设计院、监理、设备供应商、施工分包商。除监理外，项目其他参与方构成了1条供应链。链的上游是生产和提供各种材料设备的供应商，下游是具体的各个施工分包商。这条链的最下游，也是链的终端，是该项目的业主。设计企业应将上游的供应链和下游的施工分包商纳入自己的供应链，形成综合竞争优势。在这个过程中，关键是合理选择供应商。勘察设计企业应与优秀的设备供应商建立良好的伙伴关系，并建立经常合作的供应商数据库，加强对各类供应商的分类管理[4]。
2.2.2 加强采购的合同管理
EPC总承包项目中的设备、材料采购是以设计为依据的，采购合同的签订要组织设计人员全过程参与，把好采购合同技术关。同时，应建立合同评审制度，合同签订应有设计、经济、审计、法律等相关专业人员的参与，分专业评审合同的各项条款，避免因合同漏洞给项目带来风险和损失。此外，还要对采购进行全过程管理，做好采购过程中进度、质量、成本控制，有效保证设备、材料的质量和工程进度，降低采购成本[1]。
2.3 施工阶段的成本控制
以勘察设计企业为承包主体的EPC项目，施工任务一般都分包给有经验的施工单位，设计企业在施工阶段主要进行项目管理与现场协调工作。施工阶段是将设计方案转化为项目实体的最后阶段，是设计工作于采购工作的具体结果，是试运行工作的具体载体。实践表明，施工阶段的管理与运行水平直接影响设计意图的实现，直接制约着项目建设的投资控制与工期目标。目前国内建筑市场的施工企业水平参差不齐，如何选择优秀的施工分包商是以勘察设计企业为主体的EPC项目管理运行中的关键工作之一。因此，选择施工分包商应建立施工分包商目录，对已经合作过的施工分包商的能力和信誉作出评价，为施工分包商的选择提供数据支持，优先选择具有类似工程经验的施工企业[3]。
3 结语
EPC总承包项目成本控制主要是以上三个阶段，设计在成本控制过程中处于主导地位，将设计与采购、施工环节进行合理的深度交叉，实现设计、采购与施工环节的有机结合，以达到良好的经济效益。EPC总承包项目成本控制是一项系统工程，勘察设计企业在成本控制过程中，要有全局观念，而不能将各个阶段分开进行成本控制，处理好整体与部分的关系，统筹安排，实现成本控制整体最优的目标。
参考文献
[1] 巩淑娟.浅议勘察设计企业EPC总承包项目的成本控制[J].企业管理,2013总第521期:50~52
[2] 李海波等.以设计为主导的EPC工程成本控制的环节与方法[J].建设监理,2010,(8):26~28
[3] 强健.以专业设计院为主体的EPC总承包的过程管理[J].管理论坛, 2011,29(6):115~118
工程总承包项目管理方案范文第3篇
1.监管一体化模式的比较优势
政府投资的高速公路项目选择专业化的监管一体化单位进行全过程、全方位的项目管理和工程监理，可优质、高效地完成项目的各项目标。传统的工程监理一般在施工阶段，强调施工项目的投资、质量、进度、安全等控制，而监管一体化模式集前期项目策划、设计管理、招投标管理、工程监理等于一体，强调全过程、全方位监理，监管一体化模式与传统监理模式相比具有明显的优势（见表1)。
2.监管一体化与设计施工总承包结合的管理组织模式
根据政府投资的高速公路项目特点，结合建设单位现有的组织结构及项目监管一体化单位的服务内容，基于监管一体化与设计施工总承包的高速公路项目管理有完全和有限两种组织模式。
(1)完全模式。该模式中，建设单位委托监管一体化单位全面负责项目管理，监管一体化单位对项目工程可行性研究、勘察、设计、施工、竣工验收等实施工程管理和全程监理，即履行全过程代建和全面监理的职责（如图1所示）。
(2)有限模式。该模式中，建设单位委托监管一体化单位对项目进行全面监管，监管一体化单位对项目决策、初步设计、设计施工招标、工程实施、竣工验收等实施监督和管理，即履行全面监理、辅助项目管理的职责（如图2所示）。
3.监管一体化与设计施工总承包结合的管理过程
在监管一体化与设计施工总承包有机结合的项目管理模式中，具体管理过程可分为项目前期管理、项目设计施工管理和项目竣工验收3个阶段（如图3所示）。
3.1项目前期管理
建设单位(委托监管一体化单位)组织编制项目可行性研究报告，办理项目相关许可手续；进行项目初步设计文件的编制及其协调管理）且织项目设计施工总承包的招标活动，签订项目设计施工总承包合同；编制工程进度总控制计划、办理许可证及进行相关协调管理等。
3.2项目设计施工监管
(1) 监管一体化单位对设计施工总承包商的设计工作进行协调与监管，及时提供相关资料;会同有关单位对设计方案进行会审等;报审设计文件，编制项目进度总控制方案、项目管理实施方案、项目投资总控制计划和项目施工计划并报送建设单位。
(2) 监管一体化单位组织全体监管人员熟悉工程各类合同文件、图纸及各项监管流程；熟悉高速公路工程现场情况；对清单工程量进行核查、分解并进行工程编号；审查（批）设计施工总承包商的施工组织设计、各项管理体系、测设设备、试验室、原材料、其他资料等）主持召开第一次工地会议。
(3) 监管一体化单位在施工阶段进行的全面监管工作包括工程质量监管、工程进度监管、工程费用监管、合同管理、工程安全监管、环境保护监管和缺陷期的监管等。
1)工程质量监管。项目开工前，设计施工总承包商需提交总体开工申请，经监管一体化单位审批后，下发总体工程开工令。在此期间，设计施工总承包商应做好施工定线和放样、原材料、配合比等试验及其他施工准备。
2)工程进度监管。月度进度计划由设计施工总承包商根据阶段进度计划分解至具体部位、桩号，并按时上报至监管一体化单位审核;分项工程进度计划由设计施工总承包商根据工程进度计划，在每个新的分项工程开工前递交开工申请，监管一体化单位审批。设计施工总承包商应严格执行已审批的阶段和月度计划，合理安排施工，定期检查实际进度与计划进度的差值，分析产生偏差的原因，采取措施确保建设工期。
3)工程费用监管。工程费用监管的关键是在项目实施前认真仔细地分析项目清单费用构成，制定费用监管目标;以计量支付的手段合理地加以控制，以保证费用监管目标的实现。应重点做好如下工作：根据要求制定费用监管总目标并结合项目实际情况对总目标进行分解，在全过程监管中严格控制各分目标，以保证总体目标的实现；严格按规定执行计量支付程序，在曰常监管过程中严格执行合同条款、技术规范和工程量清单;采取有效的组织、经济、技术、合同等措施控制费用。
4)合同管理。监管一体化单位严格按照委托合同实行项目管理和工程监理，对合同履行、合同变更、索赔等进行规范化管理；对施工合同履行实施有效监督；严格按照规定程序办理合同变更、索赔等。
5)工程安全监管。按照有关法律、法规等开展安全生产监管活动，对发现的安全隐患及时书面指令整改，并督促整改到位，情况严重时及时上报；审核设计施工总承包商安全生产专项施工方案及应急预案;核查设计施工总承包商安全生产专项费用的使用计划及使用情况；建立安全生产管理台帐；建立并落实安全生产责任、安全生产检查等各项安全管理制度，并抓好协调推进等工作。
6)工程环境保护监管。监管一体化单位负责对项目环境保护实施组织管理并督促执行。实施工程环保监管，包括生态环境保护，水土保持，水源保护区等地的保护，污水处理设施、声屏障、边坡防护、排水工程、绿化等环保设施建设与监理；建立健全项目环境保护保证体系，制定和完善环境保护责任制度及施工环保监理办法等;贯彻落实各项规范要求，做好环境监理各项工作，使项目施工符合环保的要求，如噪声、废气、污水等排放达到有关标准。
7)缺陷责任期的工程监管。监管一体化单位在收到设计施工总承包商缺陷责任期终止申请报告后，成立缺陷责任期终止验收工作小组审查该申请报告，并对工程进行最终的整体检查，侧重缺陷责任期工作内容的检查和桥梁、涵洞等重要构造物裂纹的调查，提交缺陷调查情况报告并拟定处理方案。如经检查，施工现场存在施工缺陷影响缺陷责任期终止，则工作小组下发缺陷责任延期通知单，责成承包商加以处理。待缺陷工程全部修复完成后，由设计施工总承包商再次提出验收申请。
3.3项目竣工验收
当高速公路工程全部交工并通过项目交工验收后，监管一体化单位汇总合同段工程的交工验收报告，协助建设单位提出竣工验收申请，组织项目竣工验收。设计施工总承包商按要求完成施工总结，并参加竣工会议。
4.应用效果分析
江西省井睦(井冈山一睦村)高速公路项目建设中采用项目管理与工程监理合并管理模式即监管一体化模式，监管方为江西交通咨询公司，同时实行设计施工总承包方式，通过邀请招标方式确定设计施工总承包商为江西省交通工程集团公司和江西省交通设计院联合体。这种项目管理新模式取得了显着成效，主要表现在：
(1)优质、高效地完成了项目建设任务；与传统监理模式相比，精简了项目管理机构，管理人员减少40%;节省了管理费用、提高了管理效益。
(2)项目管理权责明晰，从根本上克服了项目管理与工程监理之间职责交叉的弊端。
(3) 真正实现从前期到设计施工、交工验收等全程项目管理和工程监理，实现了全面监管，保障了项目按预期目标完成。
(4) 监管一体化和设计施工总承包相结合，增加了信息共享的程度，节省了建设成本，提高了施工质量和项目管理水平。
5.结语
工程总承包项目管理方案范文第4篇
关键词：海洋石油工程；EPCI项目；管理策略
海洋石油工程普遍具有投资金额较大、工期较长以及风险较高等特点，这也对海洋石油工程项目管理工作提出了更高的标准，而EPCI项目总承包模式在海洋石油工程中的应用，对工程整体建设质量以及管理水平的提升有着重要意义，同时，EPCI项目作为一种系统性、综合性、专业性较强的工程承包模式，也对工程企业相关领域的专业能力有着更高的要求。
1海洋石油EPCI工程项目管理概述
海洋石油EPCI工程项目，是一种囊括了工程设计、材料采购、工程建造以及设备安装等诸多环节的一体化工程承包模式，EPCI项目管理工作具有更高的复杂程度且涉及到更多的专业领域，而且，工程承包方不仅需要保证工程施工进度和施工质量，还应做好工程设计方案管理、材料采购管理以及材料质量检验等工作内容，这就对工程承包方的专业能力以及管理水平等方面提出了更高的要求，目前海洋石油EPCI项目通常采用计划分级管理体系（如图1），其目的主要是为了保证工程各个环节能够有序、高效开展。同时，由于EPCI项目不仅是更加符合现如今海洋石油工程发展需要的工程承包模式，更是衡量海洋石油工程企业管理能力以及综合实力的重要指标，这就要求海洋石油工程企业对EPCI总承包模式给予更多的研究与实践[1]。
2海洋石油EPCI工程项目管理特点
2.1项目风险管理的先进性
总承包商对项目风险管控工作给予足够的重视，一方面需要总承包商针对工程设计、工程采办直至工程设备调试等各个阶段的风险因素进行全面识别，并对各个风险因素的发生几率以及对工程建设成本等方面的影响程度进行详实分析，然后在此基础上规划更具针对性和实效性的项目风险管理方案，另一方面还可以为工程决策工作提供必要的参考依据，从而确保工程决策的科学性以及可行性。
2.2采办管理的先进性
在海洋石油EPCI工程项目中，工程采办工作以及采办风险都由工程总承包商负责，总承包商可以根据工程设计要求和施工需要，规划更加系统、完善的工程采办质量管理流程及相关制度，并从工程采办整体角度研究和制定采办风险管控方案，不仅可以使工程采办管理工作由原本的事后控制转变为全过程控制，还可以有效降低工程采办风险问题的出现几率[2]。
2.3机械完工管理的先进性
机械完工管理工作主要是对未完成的工作内容以及不符合相关标准的工作内容进行管理，也就是机械完工管理工作是以项目尾项为主要对象，同时，项目尾项的多少不仅是项目完成情况的重要指标，对机械完工工期也有着重要影响。在海洋石油EPCI工程项目中，相关管理人员可以在工程设计阶段就设立科学的项目尾项管理目标和完善的管理方案，对海洋石油工程机械完工管理水平的提升有着显著的促进作用。
3提高海洋石油EPCI工程项目管理能力的策略
3.1提升海洋石油工程项目的综合控制水平
海洋石油工程项目综合控制水平的提升主要从以下两个方面入手：首先，应在项目建立之初对工程相关控制要素及其控制目标进行全面分析与明确，比如，工程费用支出、工程建设进度以及工程成本作为工程相关控制要素中最为基本与核心的内容，其控制目标的规划以及管控工作的开展，不仅应紧密贴合海洋石油工程建设质量目标，还应考量好各控制要素之间的相关性。其次，由于EPCI工程项目需要遵循一定的项目流程（如图2）由总承包商担负工程设计、工程采办、工程建造以及工程安装等各个阶段的主要职责，总承包商一方面需要根据工程不同阶段的工作重心及特点，合理规划更具针对性和实效性的管理方案，另一方面还应规划好工程各阶段管理工作之间的衔接，从而建立以工程设计为龙头的一体化工程项目管理体系，实现海洋石油工程项目综合控制水平以及管理能力的提升[3]。
3.2强化合同管理以及项目风险管理工作
与传统的海洋石油工程承包模式相比较，EPCI项目中总承包商需要承担更加重要的职责以及面对更大的风险，为了确保海洋石油工程的正常、有序进行以及承包商的工程建设效益，应当重视并加强合同管理以及项目风险管理工作的开展。首先，在合同签订之前，承包方应全面、详实的研究合同中的各项条款，并对合同中的风险因素进行识别和归纳，然后就合同中的不明确之处以及细节问题与业主方进行交涉和探讨，从而最大限度地降低总承包商的合同责任风险。除此之外，总承包商还应在工程建设过程中应积极主动地与业主方进行沟通交流，一方面有助于保证工程建设质量能够达到设计要求和相关标准，另一方面还有助于总承包商进一步解决部分合同风险问题，也就是说EPCI工程项目合同管理工作应贯穿工程前期直至工程竣工等各个阶段。其次，风险管理是工程项目管理工作的重要组成部分，在海洋石油EPCI工程项目中，项目风险管理工作主要涉及到内部风险以及外部风险两大部分，内部风险除了合同风险之外，还包括工程设计风险、工程采购风险以及工程建造风险，而外部风险主要是指市场风险以及自然灾害等外界风险因素，风险管理工作需要总承包商做好风险因素的全面识别以及详实分析，并根据风险因素的特点、级别以及影响值合理规划和选用有效地应对方案，比如，对于部分内部风险可以采取分包以及购买保险等措施将项目风险转嫁给其他方。同时，总承包商还应制定更加系统、完善的项目风险监管以及反馈机制，一方面可以更加及时地发现和处理项目风险，另一方面还可以推动项目风险管理工作的不断优化与完善。
3.3推进项目管理的信息化建设进程
海洋石油EPCI工程项目管理工作涉及到的领域更广、内容更加复杂，再加上工程建设过程中会产生不同类型且庞大的数据信息，进一步提升了项目管理工作的难度。而推进项目管理工作的信息化建设进程，并建立和完善相应的项目管理流程，对海洋石油EPCI工程项目管理质量的提升作用主要体现在以下几个方面：首先，项目管理人员可以借助先进技术手段以及设备，对工程相关数据信息进行采集、汇总和处理，有助于提升项目数据信息采集工作的全面性和高效性。其次，项目管理人员可以利用更加先进的分析技术以及更加科学的分析方法，对项目相关数据信息分析工作进行优化，不仅可以显著提升数据分析工作的效率和准确性，还可以为项目管理决策提供更加详实、可靠的参考依据，从而不断提升项目管理工作的合理性以及实效性（如图3）。海洋石油EPCI工程项目管理信息化构建应注意的是，信息化管理体系应紧密贴合工程实际以及项目管理需要，围绕项目管理具体需求合理运用信息技术等先进技术以及相关设备，从而不断提升项目管理的科学性以及技术性，推动海洋石油EPCI工程项目管理质量和管理效率的提升。
4结语
总而言之，项目管理是海洋石油EPCI工程项目的重要工作之一，也是推动海洋石油工程行业稳定、持续发展的重要推动力，高质量的项目管理除了需要紧密围绕工程实际合理规划管理制度以及管理模式，还应充分发挥企业自身的优势，一方面需要在加强工程合同管理、提高设计水平以及强化风险管控的基础上，提高项目管理工作的合理性、针对性以及有效性，另一方面还需要加强项目管理团队的建立以及管理人员素质能力的提升，从而为海洋石油EPCI工程项目的顺利、有序开展提供更加有力的保障。
参考文献：
[1]吴勇，于泽强.提高海洋石油EPCI工程项目管理能力的措施[J].化工管理，2019(28):195-196.
[2]霍雅新.海上油气田EPCI项目计划管理分析[J].化工管理，2019(10):217-219.
工程总承包项目管理方案范文第5篇
1引言
目前，施工总承包模式在国内工程建设领域已有一定的应用历史，积累了大量实践经验，基本形成了完善的管理体系，这为施工总承包模式在变电工程中的应用奠定了良好基础。在变电工程项目中引入施工总承包模式可以有效加深各参建单位的协同合作，提高项目建设效率，缩短施工周期。施工总承包模式下，项目实施过程中以设计单位专业化指导来代替业主单位对项目实施的非效率干预，在严格遵循国家相关法规及建设标准的前提下，可以高质量、高效率地完成项目。
2项目概况
国网新疆电力有限公司克州供电公司生产综合用房、倒班房及配套用房建设项目位于阿图什市产业服务区（劳动路），总建筑面积19928.83m2，生产综合用房地下1层，地上11层，总建筑高度49.8m。生产倒班用房1号、2号，建筑面积8876m2，地上9层，单元式住宅形式。每栋布置3个单元，每个单元每层均布置2套生产倒班用房，共108套。总建筑高度26.8m。项目还包含室外管网、供排水、绿化、消防、道路、围墙、监控视频等。项目计划工期为528日历天；计划开工日期为2020年04月25日；计划竣工日期为2022年8月30日。项目质量管理目标为：生产综合用房创“天山奖”；科技目标为：创“新技术应用示范工程”；安全文明目标为：创自治区级“安全文明标准化工地”。
3施工总承包模式下变电工程项目质量管理要点
质量是工程项目的生命，也是项目管理的重点环节。施工总承包模式下变电工程项目质量管理要求坚持质量第一、以人为本、预防为主以及全过程、全员控制的基本原则，重点对施工招投标、施工准备、正式施工以及竣工验收阶段进行管控，以切实保障项目整体质量，达到项目质量目标。
3.1招投标阶段质量管理
本项目采用邀请招标的方式，因此，在招投标环节应重点关注2方面：（1）关于施工方的评价。由项目部负责组织对施工分包方开展资格审查，并建立审查合格的施工分包方名单，以此作为邀请招标的基础。资格审查的重点应放在施工经验、技术水平、管理能力以及施工设备安装能力等方面，要求必须符合项目施工标准。（2）邀请招标。根据项目部编制的审查合格的施工分包方名单初步筛选符合本项目施工要求的分包方，然后上报招标管理机构审核，经机构批准后邀请相关单位参与招标，要求参与招标的单位不少于3家[1]。最终根据技术评审与商务评审的评审结果确定施工分包单位，评审内容包括相关技术文件资料是否完备；技术经济指标是否具备先进性；是否符合项目标书要求。
3.2施工准备阶段质量管理
本项目施工准备阶段主要采取以下质量管理措施：（1）项目总承包商分别与业主单位、分包商、监理单位建立起组织接洽与协调关系，共同制订项目质量监控计划并拟定实施。（2）项目总承包商对施工单位编制的质量管理文件资料进行审查、确认，具体包括质量管控程序、质量管控关键节点等[2]。（3）各项目参建单位尽快熟悉项目施工图纸，在施工设计会审的基础上，根据项目实际情况明确质量管控及创优目标，项目总承包商、业主单位及监理单位对施工方编制的施工组织设计方案进行审查。（4）根据项目设计、施工工艺、机械设备配置、智联管控目标等相关要求，组织项目参建人员进行岗前培训。（5）项目总承包商根据项目实际情况制订质量管控计划以及实施方案[3]。（6）项目总承包商、监理单位以及分包商提前介入，针对项目中采用的新材料、新技术及新工艺开展调研、试验，并开展相关人员培训工作。
3.3正式施工阶段质量管理
本项目正式施工阶段主要采取以下质量管理措施：（1）项目总承包商对分包商编制的重大施工方案进行审查、确认。（2）项目总承包商审查施工方特殊工种（焊接、高空等）的上岗证书及完成的作业技术项目是否符合要求。（3）项目总承包商参加施工方质量控制点的检查和确认。（4）参加施工质量事故的调查分析。（5）项目总承包商检查施工机具的配置和质量状况。（6）实测实量管理。项目总承包商每月结合现场进度编制现场实测实量月计划，每月根据实测实量月计划实施。目前，针对现场现浇结构、砌体结构进行实测实量，如图1所示。通过实测数据分析质量问题，制定针对性措施，保障现场实体质量。（7）质量专项治理。项目每周召开一次质量周例会，每月召开一次质量月例会，针对现场出现的质量问题，制定针对性措施，杜绝质量通病频繁出现。
3.4竣工验收阶段质量管理
本项目竣工验收阶段主要采取以下质量管理措施：（1）做好成品防护以及资料管理工作。对成品采取针对性的防护措施，防止因人为或非人为因素造成损害；检查项目施工记录、技术文件、质量检验报告等文件资料是否完备。（2）项目各分包商完成自检工作并确认合格后按照合同约定向总承包商提供竣工资料并申请开展竣工验收工作。项目总承包商收到竣工验收申请后联合监理工程师对分包项目进行验收，如发现质量问题应及时要求分包商整改。（3）竣工验收通过后，项目各分包单位应按照合同约定向总承包商移交相关资料、手续。
4施工总承包模式下变电工程项目安全管理要点
4.1总承包方安全管理措施
本项目中，为保障施工安全，项目总承包商主要采取以下措施：（1）项目部建立以项目经理为第一责任人的安全生产监督管理体系，项目经理与全体管理人员签订安全生产责任目标书，以做到安全管理全员参与，通过明确有关岗位的安全管理职责、安全工程师的安全监督职责，做到监管分离。（3）项目部安全观察员对施工现场内遵章守纪、作业行为安全的一线作业人员发放表彰卡。表彰卡可用于兑换相应奖品，也是评选“行为安全之星”的依据。每月底项目部组织开展月度教育大会暨行为安全之星表彰大会。（3）为进一步提升员工的安全意识，增强应急处置能力，加强现场安全管理，项目部每月组织开展应急演练；签订应急协议医院；将应急信息在工人安全帽、主要道路出入口等部位进行公示、宣贯。
4.2施工分包商安全管理措施
本项目中，为保障施工安全，项目施工分包商主要采取以下措施：（1）项目总工制订危险源辨识计划，组织专业工程师、机电工程师、安全工程师等管理岗位人员开展危险源辨识活动，针对存在的危险源进行评价并制定控制措施，以形成危险源清单，通过项目经理审批后危险源。项目现场管理人员每人每天一条隐患，整改一项安全问题，消除一类安全风险，将隐患及整改情况通过扫描二维码上传。（2）每日分班组召开安全晨会，并将晨会情况通过二维码上报公司安全生产监督管理部；对新进场的工人进行安全教育交底工作；每周组织各班组长开展周安全教育培训活动；每月月底项目部组织召开月底教育大会暨行为安全之星表彰大会、特种作业人员月度教育大会。
5施工总承包模式下变电工程项目进度管理要点
进度管理是整个项目管理的核心与关键点，直接关系到项目其他环节工作的开展，同时有效管控施工进度也是保障项目经济效益的重要途径之一。因此，必须从组织体系、技术层面以及管理层面等角度采取进度管理措施，确保项目能够如期完工交付。
5.1组织措施
为保证工期，本项目采取以下组织措施：（1）项目实行经理负责制，构建以经理为核心的管理组织体系，项目部所属成员应服从经理管理，相互之间明确权责，加强沟通，且要形成具体的问责制度。（2）积极做好包括资金、人员、物资、机器、技术等的施工前期准备工作，按照计划组织人员进入现场，做好设备的安装组建。另外，要加强物资及设备的管理，避免因其造成进度延误。（3）项目总承包商要加强与设计单位、施工单位以及采购单位的联系，及时解决出现的问题，定期组织各单位召开协调会议，定期进入施工现场巡查，及时发现问题并解决问题。（4）落实文明施工管理，尽可能改善参建人员作业、生活环境，定期举办业余活动，丰富参建人员业余生活，使其保持良好的工作状态；定期组织各种竞赛活动，充分调动参建人员积极性与创造性。
5.2技术措施
为保证工期，本项目采取以下技术措施：（1）项目施工单位根据设计方案编制具有可行性的施工技术方案，并就施工技术方案中各道工序以及设计图纸进行审查，最终在图纸会审过程中提出问题并商议解决措施。（2）施工过程中注重技术总结与探讨，尽可能实现各道施工工序一次性完工、一次性验收合格，做到零返工。（3）针对项目中首次采用的新材料、新技术或特殊工艺，应在综合考量后制订完善的施工方案，落实技术交底制度，同时还应组织施工人员开展培训工作。
5.3管理措施
为保证工期，本项目采取以下管理措施：（1）利用P3软件实现信息化管理，根据项目工期要求编制进度计划，计划实施过程中应严格执行，严禁随意改动，进度管理部门应定期向总承包商汇报项目进度情况。（2）项目针对次疫情影响，已调整完成施工总进度计划、一级、二级节点计划。根据总进度计划，编制月进度计划、周进度计划并及时上报监理单位及业主单位，每月、每周审批后执行。项目每周开展生产例会，及时解决现场问题。（3）实施动态化管理，每月对实际施工进度进行检查，对比检查结果及项目进度计划，若存在较大偏差，应及时分析原因并采取调整措施，确保项目施工过程处于可控状态。6结语综上所述，施工总承包商模式下，项目设计、施工及采购环节衔接紧密，有效避免了传统项目管理模式下存在的问题，因此，项目管理重点应集中在施工质量管理、进度管理及安全管理3方面，严格落实各项管控措施，确保项目保质保量如期交付。
【参考文献】
[1]林一鹏.EPC总承包模式下的工程项目管理问题研究[J].建材发展导向,2020,18(2):1-2.
[2]孙卫锋.EPC电力工程施工总承包项目管理及其措施探讨[J].经济与社会发展研究,2019(14):1-2.
