医疗绩效管理办法

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医疗绩效管理办法范文第1篇

关键词：社区卫生服务中心；绩效管理；困境；措施

社区卫生服务中心是将为社区居民提供医疗服务和预防保健指导作为重要工作的组织机构，是国家医疗卫生部门的下属基层医疗卫生机构，可以为社区居民提供基础的疾病治疗、康复及保健等相关的医疗卫生服务。为了能够充分发挥其职能，就要进行相关的绩效考核，并建立健全完善的绩效管理体系。

一、社区卫生服务中心的概述

社区卫生服务是指在一定的社区中，由社区卫生服务中心向所在区域范围内的社区群众提供医疗、预防、康复以及健康促进为内容的卫生保健活动的总称。作为一个具有一定系统性和专业性的保障系统，社区服务中心涵盖了卫生保健的供应者以及相关卫生服务的接受者，并在2017年，由原先的(communityhealthyservice)改成了(communityhealthycarecenter)，社区卫生服务中心具有广泛性和综合性的特点，主要体现在服务范围的广泛性以及服务种类的综合性，社区服务中心主张院内与院外服务相结合，致力打造一个卫生部门和家庭社区相结合的服务中心，社区卫生服务中心带有一定公益性质，不以盈利为目的，主要为社区群众提供主动服务和上门服务等医疗服务，特别是对于妇女、儿童和一些慢性病人、残障人士以及贫困居民更是提供了特别的照顾。

二、社区卫生服务中心绩效管理中面临的主要困境

(一)绩效管理办法不完善、管理体系不成熟

当前，我国大部分社区卫生服务中心对绩效管理都缺少明确的认识，相应的管理制度也有所欠缺。部分社区卫生服务中心的绩效管理水平相对较低，绩效考核形同虚设，认为通过绩效管理工作，也难以改变当前社区卫生服务中心绩效管理的现状，随着社会的进步与发展，虽然已经实施了绩效管理办法，但是已经难以顺应当今时展的趋势。特别是一些社区卫生服务中心内部的相关管理者对工作产生一定的懈怠心理，没有充分的意识到完善的绩效管理方式对进一步推进社区卫生服务中心发展的重要性，在日常工作的过程中，致使绩效管理流于形式，员工工作表现以及功过都很少会在绩效管理的方面上展示出现，更是在一定程度上限制了社区卫生服务中心绩效管理的发展。

(二)绩效管理考核流程不规范，考核指标不统一

社区卫生服务中心制定绩效管理方法，目的是为了能够更好的发挥社区卫生服务中心的作用和价值，但当前社区卫生服务中心的绩效考核管理流程不规范，在一定程度上影响其绩效管理的最大价值，主要体现在社区卫生服务中心在开展绩效管理工作时，没有根据需要有针对性地制定相关绩效考核指标，也没有将其作为社区卫生服务中心展开绩效管理工作的重点，从而不能够对社区卫生服务中心绩效管理工作提供有效的支持。与此同时，当前一些地区的社区卫生服务中心的绩效状况不佳，绩效考核管理指标缺少内在的统一性，特别是考核指标的不统一，造成了一些员工的质疑甚至是抵触，认为绩效考核缺乏公平性，无法更好的激发出员工的工作积极性，特别造成考核结果缺少一定的说服力，导致绩效管理工作无法整体有效的进行开展。

三、完善社区卫生服务中心绩效管理的措施

(一)制定绩效管理方法，完善绩效管理体系

随着人民生活水平的不断提升，居民对医疗服务及健康情况的要求有了更高的标准，而完善社区卫生服务中心绩效管理，能够更好的履行基本医疗职责，并改善社区居民医疗卫生状况。我国社会卫生服务中心与国外相比，正处于初级建设阶段，在很多方面都应该借鉴国外的先进经验。应该完善绩效管理体系，建立社区卫生机构的绩效管理体系，运用指标评定与问卷调查的方式制定出相应的评价指标，进而明确指标体系；在通过问卷调查的方式，对指标进行评价筛选，从而明确权重，对其进行类别区分。制定一、二、三级别的指标内容，实现社区卫服务中心绩效指标管理体系的建立。例如绩效管理办法的制定，可以设计多个方面的关联性的制定方案，如全科诊疗、传染病及慢性病管理、老年人保健、妇幼保健、计划免疫、健康教育等相关工作等，另外对各团队设定相应的评分等级，使得社区卫生服务中心能够不断的完善绩效管理体系。与此同时，还要进一步优化绩效管理体制，特别是要将社区相关工作人员的绩效和日常的工作行为和工作表现相挂钩，制定和完善具有一定针对性的绩效考核标准，特别是对于一些有歧义的内容进行重点处理。

(二)规范绩效管理考核流程，统一考核指标

针对当前社区卫生服务中心绩效管理所存在的问题，统一绩效考核流程，是当前的一项重要工作。在一个区域之内，应该合理的制定绩效考核指标，使其具有统一性，进而才能比较出本区域内社区卫生服务中心的整体绩效状况。针对绩效管理考核流程的统一规范，本区域内应该开展绩效管理考核的摸底工作，深入了解各社区的绩效管理工作状况，在相关工作的基础上，根据不同地区的实际情况，做出相应的调整，还要对相关的考核文件进行协调和完善。另外，应该合理的完善绩效考核管理整体流程，让社区卫生服务中心的相关工作人员，都能了解绩效管理工作的具体工作环节和工作流程，以及相关的规章制度等，在社区卫生服务中心，合理规范绩效管理工作，能够促进医疗服务水平的提升。由于社区卫生服务中心所进行的绩效管理工作是一项较为完整的管理体系工作，其中包含绩效规划、绩效考核、绩效考核结果公示、绩效评价等环节，为了进一步完善社区卫生中心的绩效管理工作，更要保证考核流程以及相关的考核指标具备一定的规范性和创新性，特别是要根据社区卫生服务中心的实际发展状况来有针对性的构建一套完善的绩效管理理论，形成贯穿整个绩效工作始终的绩效管理模式，采用积极的反馈的方法与手段，将社区卫生服务中心的绩效管理工作各个环节工作进行进一步的完善。

(三)提升社区卫生服务中心的管理者对绩效考核的重视程度

只有从根本上加强相关管理者对绩效考核的重视程度，并带动其他工作人员的重视和意识，才能有效促进社区卫生服务中心的发展水平，并充分发挥其最大的公益性质。因此，在这过程中，管理者需要重视绩效管理和绩效考核的所存在的问题，特别是对于历史遗留问题和一些疑难问题等进行重点关注，特别要对相关医疗服务人员的工作情况进行重新的审视，并且不定期组织相关工作人员进行业务学习及培训，在经过一段时间的培训后，对其进行专业能力方面的考核，以此来检验相关工作人员现阶段的工作状况，并将实际的考核结果与工作人员的绩效工资相挂钩，以此来进一步提升社区卫生服务中心工作人员的工作水平和工作积极性，并实现经济效益和社会效益双赢的局面。

四、总结

总而言之，社会以及医疗科学发展水平的不断进步，人们对疾病有了全新的认识。预防和治疗成为当今人们的普遍需求，社区服务中心就要能够更好地满足人们对疾病防治的需要。当期，社区卫生服务中心应该重视绩效管理的工作，制定出完善的绩效管理办法、统一绩效管理考核指标，规范绩效考核流程等工作，激发全体员工的质量意识、服务意识、责任意识、竞争意识，特别是要重新树立正确的服务意识和服务宗旨，还要对相关的社区卫生工作人员进行专业的培训，从而系统且全面地提升社区卫生服务中心的整体服务水平和绩效管理水平。

参考文献：

[1]杨虎.社区卫生服务中心绩效管理面临的困境与对策[J].经营管理者，2017(32).

医疗绩效管理办法范文第2篇

关键词 医院 绩效管理 绩效考核 问题对策

一、医院实施绩效管理的重要性

（1）有利于改进医院的绩效管理水平和提高职工的待遇。医院的绩效管理主要是把对员工的干预和医院的绩效考核结合一起，通过提高医护人员的医术和服务水平，进一步改进他们的工作绩效。临床医技科室根据医院战略目标的部署，制定与科室实际相符合的考核办法，有效地激励科室员工全身心地投入到工作中，把多维度的绩效考核办法落实到临床医技的每一位职工，通过各种激励手段满足员工的物质和精神需求。物质激励手段如卫生津贴夜班费、手术站台费、效益工资、各种劳务补助，精神激励手段如科室组织职工参观红色教育基地、组织春秋游活动、带薪休假不扣奖金等。多种手段结合可以进一步激发他们的工作热情，使他们释放工作压力，全身心地投入到工作中去。只有提高职工的工作积极性和创造性，才能为医院创造更大的工作绩效，也才能更好地提升医院的绩效管理水平。

（2）有利于医院管理者了解医院的运营管理状况。随着医疗体制改革的不断深入，医院需要规范和构建切实可行的绩效考核评价机制。通过设置多种考核和评价指标，并对指标进行分析，为医院的决策层提供经营管理思路，制定更加科学合理的绩效管理办法，考核核算科室的绩效，分析和判断科室绩效管理中存在的问题，便于及时有效地实现医院绩效动态化的跟踪管理，提出对应的解决办法。医院的管理层通过每月或者季度、年度的考核报表来调整绩效考核的标准和实施范围，更能准确地反映绩效管理中存在的不足。

（3）有利于改善职工和医院的信息沟通，增强医院凝聚力。绩效管理不仅是一种绩效导向的管理思想，也是一个完整的系统。持续不断地沟通是串联绩效管理系统的重要工具。及时的信息沟通能够使医院管理者和员工的信息不断交换，不断进行自我调整。顺畅的信息沟通也是医院良好的文化的象征，医院文化核心价值观要求员工要具备与病人有良好的沟通能力，通过沟通把病人需要了解和指导的事项传递给他们。绩效管理对员工的工作行为和态度有着非常强的导向作用。

二、当前我国医院绩效管理存在的主要问题

（1）医院发展战略目标要求与绩效管理的职能的发挥还不相称。当前，许多医院的绩效管理还存在职责不清，岗位分工不明确，出现错误容易相互推诿扯皮。还有的认为绩效管理是医院财务科一个部门的事，与其他相关职能科室关系不大。究其原因，认为绩效管理是单纯一个部门就能解决的事，事实相反，绩效管理是一个系统工程，需要医院每一个科室根据医院的发展战略分解绩效实施的目标，科室所有的成员共同协作才能达到绩效考核的目的，并把绩效指标的考核落实到科室每个成员，使每个成员都有责任完成医院与科室的目标。

（2）医院的绩效管理整体性的落实有待改进。目前，大多数医院实施绩效管理尚未发挥好它的整体作用，主要是根据科室考勤、奖金分配、职称晋升等考核评价体系，这种不具有完整性的考核往往忽视了绩效管理其他环节的作用。而医院全面的绩效管理不仅是简单的绩效考核，它是由绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个部分组成，它们之间是相辅相成的，构成一个完整的绩效管理体系。真正体现了绩效管理的完整性和全面性，需要绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈都能有效实施和运行，形成持续、整体的管理链条，激发员工的积极性和创造性，保证绩效管理能够带来良好的改进效果。

（3）绩效考核标准指标设置不合理。医院的绩效管理考核指标设置存在很大的随意性，选择的指标有的不具有针对性，使得考核指标的设置不够科学和合理，难以建立一个公平和完整的绩效考核评价体系。目前，大多数医院的评价指标主要是医院静态水平的绩效指标，缺乏动态的、体现效率的评价指标，这种评价指标具有滞后性，不能根据实时动态准确无误地对一些指标进行客观的评价。有的指标设置缺乏患者层次的评价指标，无视患者的投诉，没有将其加入科室的考核范围里，对管理的过程也缺乏有效的评价指标。考核评价指标还缺乏一定的可比性和公平性，与医技辅助科室相比，临床一线医生的收入还远远低于这些医技科室，这种考核机制导致激励机制无法用在压力和风险大、工作强度高的临床科室，容易挫伤临床医生的工作积极性。

三、改进和完善医院绩效管理的对策

（1）高度重视对医院绩效管理的认识。在各大医院为了获得医疗市场份额，增强医院综合实力的外在环境下，医院绩效管理成为提升医院整体管理的切入口和重要的管理工具。要通过培训和宣讲，使全院员工充分认识到绩效管理的重要性，认识它对于医院和科室的发展具有推动作用，不能像过去的考核缺乏有效的激励或者走形式。因此，从医院管理层到每位员工都要充分认识绩效管理的重要性以及价值导向，使医院的发展更适应社会发展，患者的迫切要求。要进一步开发员工的自身潜能，激发员工的工作热情，提升他们的医疗质量，强化质量管理，进一步落实医院的绩效管理。现代医院管理的重要手段和工具之一就是绩效管理，认真实施绩效管理，可以整合医院资源优化，节约医疗成本，从而进一步推动医院的经济效益，促进医院的可持续发展。

（2）建立医院绩效考核体系。医院建立科学合理的绩效考核体系，一方面可以形成有效的激励机制，有效地约束和监督医院经营管理者的行为；另一方面，可以节约医院成本，为医院经营管理者提供决策参考的依据。因此，要结合医院自身实际情况，建立医院和科室设定的内部绩效考核指标体系。医院临床医技科室的奖金分配依据的主要参考绩效考核，要通过平衡计分卡的四个维度，通过每一个指标的环比增长率和同比增长率进行计算考核，实现绩效考核奖惩分配的多维性、动态性。运用平衡计分卡考核体系，能够更好地提高资源的利用效率，增强医院的核心竞争力。

（3）正确应用绩效管理考核方法和反馈考核结果。医院绩效管理考核方法的选择关系到考核结果的公正性和合理性。要想获得长足的发展，必须设置合理科学的考核方法，使考核的指标更具有代表性和全面性。同时，结合医院的现实情况，坚持分类别与分层次考核相结合的考核方法，根据医院不同类别的人员和不同技术职称的业务人员，制定与岗位相符的考核办法和评价标准，真正做到与岗位职责相连的绩效评价反馈方法，将科室绩效考核与个人考核相结合，不能偏袒一方，否则考核的结果就会单一化，绩效管理的目标就不能真实反映科室与个人的考核结果。要想更深层次地强化绩效管理的导向和反馈作用，就要约束和激励科室的全体员工相互监督，把奖惩的考核结果落实到相关的员工，从而真正发挥绩效管理的监督反馈作用。

四、结束语

医院注重绩效管理工作，实际上是医院客观认识自身发展状况，依据未来发展目标制定和选择的必要战略方法。绩效管理工作本身对医院的长久发展有着重要意义，同时也有利于医院内部团结与员工稳定。因此，医院开展绩效管理工作势在必行，这也需要医院内所有领导与员工的一致努力，为医院长久发展以及为促进我国医疗卫生事业长久进步作出贡献。

（作者单位为唐山市中医医院）

参考文献

医疗绩效管理办法范文第3篇

[关键词] 绩效管理；工作质量；管理效益

[中图分类号]R197.3[文献标识码]B [文章编号]1674-4721（2008）02（a）-058-02

我院是一所集团医院，在走集团化发展道路下，在一个法人的管理基础上，集团共设立了三个医疗区：中心医院、南院、北院。中心医院是集团的人才中心、设备中心、技术中心，承担着满足基本医疗、科研教学及应对突发公共卫生事件的责任。北院是在兼并的基础上发展起来的儿童医院。南院是集团新建的一所以生殖、体检、康复、肿瘤为主的专科医院，目前开放住院床位180张，日门诊量600余人次。南院2008年医院业务收入约为7 500万元，药品收入约为3 000万元。南院药房是一个负责门急诊、住院发药及输液配置为一体的多功能药房，配置室日均工作量为450袋次。药房药品由集团药库统一配送。药房配备2名副主任药师，4名主管药师，2名药师，4名配置护理人员。药房分两个工作组：调剂组和配置组，负责除完成日常的调剂及病人的输液集中配置工作外，还需开展医疗区合理用药、处方及病历质量的检查工作，并为了方便门诊多日输液患者，开展了输液药物药房暂存保管，极大地方便了患者，减少了患者带药的麻烦，同时也提高了患者用药的安全性。南院药房自2006年2月份实施绩效考核以来，经过近3年的考核，取得了较好的管理效益。通过该办法对科内员工进行考核后，使科内员工人人参与管理，大大提高了工作质量，增强了员工学习的积极性及工作的责任心。取得了很好管理效益。现将绩效管理方案作以下简述。

1考核办法

1.1薪酬总额

根据医院对医技科室绩效考核办法，将薪酬总额分：基本薪酬+绩效薪酬。

1.1.1基本薪酬=基础工资200元/月+职称补贴（初级100元/月、中级300元/月、副高500元/月，正高800元/月）+工龄补贴（20元×工作年限/月）[2]。

1.1.2绩效薪酬的核算：结合南院的特点，药剂科内员工分为两个组，调剂组和配置组，调剂组和配置组的绩效分配比例为，1.30∶1.00。各组的考核办法在执行医院劳动纪律及工作质量等考核办法的前提下，各组分别以100分制进行考核，另设10分奖励加分以提高员工发表文章等的积极性。为提高各组的工作质量将100分中的40分作工作量的考核，60分作为工作质量的考核。每个月以满月（包括周六、周日）考核，以各员工的得分总数分配绩效。

1.2.3绩效薪酬的分配办法为：个人绩效薪酬=该组绩效薪酬总额/该组总分×个人得分。

该考核办法较适应我科现阶段的考核，但随着我科的不断发展，将不断完善、改进考核办法，使之能更好地激励员工做好本职工作，更有效地提高服务水平。

1.2各组考核办法

1.2.1调剂组考核办法考核总分100分，另计10分奖励加分。以月为单位对工作人员进行考核，考核办法如下：

1.2.1.1工作量考核计40分，以处方量为考核目标。考核办法：白班的处方量配方和发药班各计一份，中班处方量计双份，晚班处方量计三倍。月累计处方量最多者计40分，其余的比较计分。

1.2.1.2工作质量计30分，发药及调配处方计10分，发药及调配无差错计10分，发药差错每次扣0.5分（发药前经核对发现的差错不扣分）；标签标示及处方签名计10分，配方标示正确、发药交代清楚计5分，配方标示不准确、发药交代不清楚每次扣0.1分，配方标示及发药交代错误每次扣0.5分；工作协调考核计10分，各班次必须完成规定的工作任务，各组之间必须相互协调共同完成科内工作，工作协调好计10分，如出现推委或不服从安排者每次扣1分。

1.2.1.3药品管理考核计10分，各自责任区内药品无过期、近效期药品标示明显、标示牌标示正确计10分。如检查发现责任区内有药品过期，每一个品种扣1分，近效期药品未标示、标示牌标示不正确每个品种扣0.5分。

1.2.1.4记录完成情况计10分，各班次按时完成各项记录（如冷藏柜温湿度、特殊药品记录及交接班记录等），无遗漏计10分。每漏记1次扣0.1分。

1.2.1.5奖励计分，发表文章计分。国家级加5分，省级加3分；报纸、药讯及院报刊登文章加2分。此项加分以当月文章为准，加分不封顶。

1.2.2配置组考核办法考核总分100分，另计10分加分。以月为单位对工作人员进行考核，考核办法如下：

1.2.2.1工作量考核计40分，以配置袋次为考核目标。考核办法：白班的配置袋次配置和核对班各计一份，中班配置袋次计双份。月累计配置量最多者计40分，其余的比较计分。

1.2.2.2工作质量计30分，配置和核对处方计10分，配置和核对无差错计10分，配置和核对差错每次扣0.5分（配置前经核对发现的差错不扣分）；标签标示及处方签名计10分，排药标签标示正确、配置和核对清楚计5分，按要求签名计5分，排药标签标示不准确、发药给病人交代不清楚及未按要求签名每次扣0.1分，配置和核对交代错误每次扣0.5分；工作协调考核计10分，各班次必须完成规定的工作任务，各组之间必须相互协调共同完成科内工作，工作协调好计10分，如出现推委或不服从安排者每次扣1分。

1.2.2.3药品管理考核计10分，病人多日输液摆放及标示正确计10分。如检查发现责任区内有病人药品摆放不正确每次扣1分，多日未来输液病人药品应单独存放，如未单独存放每次扣0.5分。

1.2.2.4记录完成情况计10分，各班次按时完成各项记录（如设备使用记录、消毒记录、配置记录及交接班记录等），无遗漏计10分。每漏记1次扣0.1分。

1.2.2.5奖励计分，发表文章计分 国家级加5分，省级加3分；报纸、药讯及院报刊登文章加2分。此项加分以当月文章为准，加分不封顶。

2考核成效

通过近3年的考核，南院药剂科的工作质量有了很大的提高，员工们都建立了很好的服务意识及质量意识。同时科内建立了学习制度，每周一～周五提前10分钟上班学习药品的说明书及药学动态，对提高工作人员的自身素质有很大的帮助。自考核以来，工作人员发表文章及院报投稿的积极性有了很大的提高。实现了工作量及工作质量的多重考核，使绩效分配更合理，更有利于学科整体素质的提高，收到了很好的管理效益。通过有效的绩效管理可以充分发挥工作人员的潜能，可以有效地为医院减少工作人员的费用支出。

3存在的问题及解决办法

由于南院药剂科工作人员较少，日常考核全部由科主任实施，存在考核不到位的情况，故存在一定的考核偏差。须通过逐步建立绩效考核小组，使绩效考核更细致、合理，使我科的管理上一个新的台阶。

4讨论

我院通过“零工资”绩效管理，将员工档案工资的一部分拿出来作为绩效薪酬，加大了绩效管理的考核力度，使绩效管理更有执行力，有利于科室及医院实现管理的目标。通过较全面的绩效考核使不同岗位及工作表现决定不同的绩效薪酬，给表现突出者得到合理的回报，使相对后进者有进一步培训的机会[3]。使员工充分发挥潜能，充分调动员工的积极性、主动性及组织协调性，从而使药房整体工作质量和服务质量不断得到提高。在集团化管理的前提下，实施药房的绩效管理，医疗区药房可以充分整合人力资源，达到高效运营的目的，为医院节约人力资源的支出，提高了管理效能。

[参考文献]

[1]刘德芝，顾明运.如何实施医院绩效管理[J].医疗装备，2008，2：25-26.

[2]陈亚光.国有医院薪酬改革与实践[M].北京：科学技术文献出版社，2005.74.

医疗绩效管理办法范文第4篇

关键词：公立医院 绩效考核 管理

新医改要求公立医院在坚持“公益性”的前提下，进行内部管理体制改革，强化以绩效考核为核心的绩效管理，激发内部话力，促进公立医院科学发展。近几年，各大公立医院绩效考核都建立了相关的考核体系，并逐步趋于向科学化、规范化方面发展，对公立医院的发展发挥了积极有效的作用，但目前仍存在不少值得注意和不容忽视的问题，应该引起重视并加以改进。

1.公立医院绩效考核中存在的问题

1.1将绩效考核和绩效管理相混淆

无论在观念还是实践上，人们往往将公立医院的绩效考核与绩效管理混为一谈。许多公立医院在操作绩效管理时，断章取义地认为做了绩效考核表，量化了考核指标，年终实施了考核，就是做了绩效管理了。这种误区使得许多公立医院在开展绩效管理时省略了极为重要的目标制定、沟通管理等过程，使公立医院绩效管理的水平也处于低层次徘徊。其实，二者的区别是显而易见的，绩效管理是一个完整的系统，而绩效考核则是管理过程中的局部环节和手段；绩效管理侧重于信息沟通与绩效提高，而绩效考核侧重于判断和评估；绩效管理贯穿于管理活动的全过程，而绩效考核则只出现在特定的时期。

1.2管理者角色定位不清晰

目前，有的公立医院管理者认为，绩效管理是人力资源部门的事，与自己无关，应该由人力资源部门来做，不能确认自己在绩效管理中的角色，在观念和行为上都置身于事外。由于缺乏高层领导者的支持和推动，绩效管理的实施往往比较困难，使人力资源部门承受很大的压力。因此，强调绩效管理的“全员参与”是致关重要的。如果仅仅依靠人力资源部门制定、协调和考核，就难以将医院绩效管理推行下去，就难以使各个考核环节落到实处。

1.3缺乏系统的理论支撑和指导，在实践中具有一定的盲目性

公立医院绩效考核有很多的内容难以量化，而需要量化并可以量化的内容研究，则要求研究者具有统计学、管理学、经济学、概率论、心理学、法学、人力资源等多学科的知识背景，公立医院绩效考核还受到多种因素的制约，错综复杂，研究难，见效慢。总体上来说，目前对该领域从基本概念、作用程序、实施原则、实际操作过程等都没形成共识。

1.4绩效考核指标体系不够健全

目前对公立医院绩效考核缺乏统一的法律、法规和相关政策作为应用的依据。实践中，许多公立医院的绩效管理最主要的出发点是如何根据考核结果进行利益分配，在进行绩效管理系统设计时，往往首先考虑的是如何解决干好干坏一个样、通过绩效考核将收入差距拉开，确定奖金的发放数额的问题。这造公立医院绩效考核的标准主要是以量化的经济指标为主，这过分强调经济收支指标的重要性，而忽视了满意度、学习与发展类指标等其它方面指标。在这种只侧重经济指标增长的指标体系引导下，为了追求经济效益而引起了看病贵等问题，使公立医院产生了短期行为。

2.完善公立医院绩效考核管理的对策

2.1树立成本核算，绩效第一的经营理念

成本核算是以降低公立医院运营成本为目标，对科室的支出实施限额、消耗分摊、奖罚等管理办法，并进行科室费用的归集和汇总，明晰科室成本项目及金额。成本核算是医疗市场竞争战略的核心内容和基础条件，通过加强成本核算，以达到在同行业用最低的成本完成业务活动的目的，从而实现社会、经济效益最大化。实践证明，在市场经济规律的条件下，公立医院通过“绩效”考核作为新的效益增长点已成为现实。因此，公立医院在经济运行过程中应该规范成本核算和管理，全面实施绩效考核制度，以合理有效的利用好人力、财力、物力等卫生资源。

2.2制定合理的内部考核管理机制

绩效考核的目标是公立医院经济管理的重要内容，绩效考核要建立起一整套科学的综合评价和目标管理评价体系。综合评价内容包括科室收入结余率、每床日收入、床位使用率、危重患者抢救率和病床周转率等指标，上述指标分别反映出了临床工作的经济效益、劳动强度、风险系数和工作效率等情况。目标管理评价就是选用经济收入增长率、患者服务满意率、医疗质量、医德医风等指标，设定综合评价指标来考核科室的绩效情况，以达到奖勤罚懒的目的。

2.3 建立现代化的信息技术平台，保证考核数据准确性、客观性

在信息高速发展的时代，公立医院要不断提高管理水平就要建立现代化的信息技术平台，对医疗活动各阶段产生的数据进行采集、存储、处理、传输、汇总生成各种信息，从而为绩效考核提供可靠依据。

总之，现代化的公立医院面临的激烈竞争是技术的竞争、人才的竞争，公立医院只有建立比较完善的绩效考核管理体系，使每个职工的积极性和创造性尽可能地得到最大发挥，才能真正发挥绩效考核在公立医院管理中的重要作用，使公立医院步入优质、高效、低耗，可持续性发展的轨道。

参考文献：

医疗绩效管理办法范文第5篇

关键词：医院，绩效，考核，和谐就医环境

 

党的十六届六中全会提出了构建和谐社会的明确要求，构建和谐医疗环境，成为医院管理的必然趋势。而作为和职工收入息息相关的绩效工资分配，则成为每次医疗改革所关注的问题，它直接关系到医务人员的根本利益和医院的内部和谐。

一：医院绩效管理产生及发展

绩效管理包括绩效计划、绩效管理和实施、绩效考评、绩效反馈、绩效改进5个环节。绩效考评是绩效管理系统中的中心环节，考评为绩效的反馈和应用提供了前提和依据。我国医院的绩效管理工作是随着国家经济体制改革、医疗卫生改革及医院管理实践的发展应运而生的，并随着医院改革的深入被重视和应用。医院绩效管理是一个完整的系统，是由医院领导、员工全员参与的管理过程。有效的绩效管理和绩效分配制度能调动员工的积极性和工作热情，促使科室节约成本，节约医疗资源，提高医疗服务水平，从而更好地服务社会。

二：实施绩效考核后的成效

1、员工目标和医院总体目标相统一 医院在国家医改政策的指导下，制定本院的绩效工资考核分配方案，根据考核办法定期（按月、按季、按年）对各科室、员工进行考核计奖，员工要根据分配方案规范约束自己的医疗行为，尽职尽责为患者提供服务。每一岗位的工作人员，尤其是科室领导，所负责的工作应对医院的目标、策略和发展有所贡献，员工在医院总体目标实现过程中也体现了个人价值，获得社会认可，同时收入水平也得以提高。。

2、收入的分配更趋公平、合理 以工作量为计奖依据，以医疗质量、医疗安全、服务质量、医德医风为考核指标，打破了以往干多干少一个样，干好干坏一个样，人人吃大锅饭，平均主义的分配机制。让能干和肯干的人得到更多实惠，依据客观性、可比性、重要性、可操作性原则科学核定工作量指标：门诊科室以门诊诊疗人次、挂号人次、收治病人数等考核计奖；住院科室按出院病人、会诊人次、CD型病历、平均住院日等考核计奖；医技科室按检查（治疗）人次考核计奖。随着信息化程度的提高，有条件的医院通过院内系统，实现网络管理，科主任、医生，财务核算人员可通过各自的权限查看工作量信息。科主任通过工作量信息可了解科室当月指标完成情况，医生工作情况，做到有的放矢，积极督促。医生也通过查看自己工作量情况，跟往月做纵向比较，发现工作中的不足，积极整改。

3、实现“量”的考核和“质”的考核相结合 实现综合性的绩效考核 以上所述工作量计奖主要是定量考核，而工作量是有内涵的，它必须达到规定的“质”的要求。2005年，国家卫生部在全国范围内开展了以“质量、安全、服务、费用”为主题的“质量管理年”活动，对医院的奖金分配提出了明确要求：以基本工作量为基础，通过服务效率、服务质量和经济效率指标，科学合理地考核科室工作绩效并核算科室绩效奖金。职工个人的绩效工资严禁与业务收入直接挂钩。通过几年的改进，对医疗质量，医疗安全，护理质量，医保执行，病人投诉，违规开药等方面的考核越来越细化，由考核部门制订相应的指标体系定期进行考核奖扣，逐步规范着医疗行为，不断提高医疗服务质量，为患者服务。

4、强化成本控制，节约了医疗资源 医疗成本按成本习性可分为固定成本和变动成本，变动成本是随着业务量的增减成正比例变动，而固定成本则是在一定时期和一定业务量范围内，不受业务量变动影响的。科室要降低成本，首先要精简人员，减少房屋使用面积，节约管理费用，降低材料消耗；其次是通过提高工作效率，增加工作量，从而降低单位固定成本。成本控制和科室绩效挂钩，改变了以往争人员、争用房、争设备的局面，科室开始关注成本开支情况，注重节约，并定期进行帐目核对，发现问题，及时改进。这样，本身经济效益提高了，也节约了社会医疗资源。

5、提高了中层领导干部的管理意识和管理水平 科主任往往是某个学科的带头人，或是某专科领军人物，而绩效管理又是全新的管理领域，每个月都要对所属员工进行绩效考核，考核的公平与否，关系到职工的个人利益和工作评价，这无疑对管理者提出了新的考验。医院中层通过定期培训、学习，以及在管理实践中不断摸索总结，使得管理意识和管理水平都得以提高，从而获得员工的认可，提升科室的凝聚力。

三：绩效考核引发内部不和谐问题及处理建议

在医院实施绩效考核过程中，不可避免地会触动一部分人的利益，也就必然会遭到一些利益既得者的反对，相应会滋生一些内部矛盾。提出以下几方面，并谈谈个人建议。

1、科室间收入差异引起的不和谐 一小部分科室绩效奖金长期偏低，甚至科室人均绩效奖金过分低于全院平均水平，引起员工不满情绪严重，从而影响了工作的积极性和进取心。。处理建议：（1）首先管理层要审视制度的合理性。定期对科室绩效考核情况进行总结和回顾，对存在的问题进行分析和讨论，及时对制度中的不足进行修订和完善。（2）其次要具体问题具体分析。发现造成奖金偏低的原因：如果是由于科室管理不善，员工工作拖沓，工作效率低下等原因所致，就要从科室的管理入手，帮助科室制定一套切实有效的管理办法，从员工评价和报酬上体现工作的数量和质量，奖优罚劣，以最低的成本消耗实现最大的收益，挖掘科室潜力，提高员工工作的主动性；如果是由于医疗价格调整因素，科室承担一些公益性的诊疗项目，收不抵支并且占比较大；或是由于引用一些新技术、新项目、新设备试行阶段；或是由于科室改造、装修阶段，对这些科室应区分情况,采用适当调整保底奖标准、或在一定时间间隔内核发院平均奖、或延长折旧计提期，以减少折旧费等措施缓解科室奖金过低的局面，在医院财力可承受范围内，帮助科室度过难关，营造一个和谐的内部工作环境。

2：科室内员工收入差异引起的不和谐 绩效奖金核发实行院、科两级分配根据不同岗位、劳动量、出勤情况由科室实行二次分配。在二次分配中，医护之间的矛盾尤为突出。有些科室在绩效奖金分配中过分倾向于医生，强调医生工作的重要性和风险性，体现在收入上医护收入差距过大，比如，有的科室在二次分配中把所有归属医生的单项绩效部分（挂号、会诊、收病人、开单收入等）先分给医生，然后再在医护其他人员之间进行分配，显然护士的收入就会低；或者，一些奖金比较高的科室规定护士只按医院平均奖核发，这样一来该科护士收入也低于医生。护士的工作积极性受到打击，工作的价值也没得以体现。处理意见：（1）科室二级分配方案应本着公开、公平、公正的原则，经科室人员讨论通过后形成制度执行，对执行中出现的问题及时组织讨论进行修订。（2）另外，院部要对科室的二级分配进行考评和指导，对科主任要进行指导和考核，保证分配的公正性和透明度，同时对科主任在分配中碰到的困难和问题，院部有责任予以帮助解决。（3）理顺沟通渠道，做好信息反馈。通过对考核后效果的反馈,科室领导可以了解职工的思想动态，以级对考核方案的认可度；院领导通过信息反馈可以了解职工的工作状态,也可以了解和监督管理干部对其主管工作的把握情况。根据反馈意见及时修改《绩效考核方案》和考核标准。

3：一线科室和职能后勤科室收入分配引起的不和谐 一线科室指临床医技科室，主要承担治病救人的社会职责，绩效按工作量、成本节约、综合考核来计发，

而职能后勤科室主要为一线科室的正常运转提供人力、物资、财力等方面的后勤保障，一般按临床科室平均奖的一定比例来核发奖金的。由于工作内容和性质的不同，双方在绩效分配上也存在意见分歧，表现在：临床科室认为，他们工作在第一线，承担的风险大，工作强度也大，并且为医院带来效益，应该在绩效收入上更多体现他们劳动的重要性。而职能部门认为应在兼顾公平的的基础上有所倾斜，更重要的是他们的工作能得到了解、认可和予以重视，而不是被认为是可有可无的存在。建议：（1）绩效方案的制定向一线科室、向风险大的科室、向手术科室倾斜，根据卫生部的文件，医院在方案的制定上也都体现了这一点，只是执行中要根据具体情况及时调整，以适应医院不断发展的需要。（2）创建信息平台，架起沟通桥梁。。让临床医护人员了解职能科室的职责划分和岗位设置，最好将科室职责印制为手册，分发到各临床科室，以便一线人员有事能找对相关科室或人员，提高办事效率。(3)建立必要的评价考核机制，奖优罚劣，提高职能部门人员的服务意识和服务质量，更好地为一线员工服务。

四：总论

综上所述，医院在绩效改革进程中不断发展，医院的考核制度也在实践中不断优化。考核牵动着每个部门、每个员工的神经，通过考核，不断规范着医生的医疗行为；通过考核，不断加强部门间的协作和配合；通过考核，不断增进了沟通和交流；通过考核，最终使医院在提升自身效益的同时，提升社会效益。