销售狼性文化

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销售狼性文化范文第1篇

关键词：狼性 羊性 团队协作

众所周知，营销是产品实现其价值的重要环节，将产品销售出去是企业营销人员的职责。由于营销人员大多是思维活跃、不受约束、流动率高、善于体现个人英雄主义的人，因此选择适合营销人员特性的管理文化来对其加以引导和约束，促使其创造好的销售业绩成为一个难题。当前狼性文化受到众多企业的追捧，但狼性管理方式对营销团队的管理是否适用？如何实现对营销团队的高效管理？就成为企业营销管理者所关注的核心问题。

一、狼性的内涵

英国动物学家艾利斯说：“在所有哺乳动物中，最有情感者，莫过于狼；最具韧性者，莫过于狼；最有成就者，还是莫过于狼。”（闫治民，2009）狼是一个群体性很强的动物，具有敏锐的嗅觉，具有不达目的不罢休的精神，同时狼群是一个合作能力极强的团队。“狼性”是积极主动、富有竞争力和群体合作精神的体现，而狼群所具有的群体作战、前赴后继、不怕牺牲的精神正是企业营销团队所应具有的精神。因此，分析狼性管理在营销团队管理中的适用性将为企业构建高效的营销团队提供一条可供选择的道路。

二、狼性管理与营销团队管理

实践证明，狼的智慧、狼的韬略以及狼的团结协作精神对于指导企业的运营和发展起到了极大的推动作用。狼性管理强调的是强势管理，“狼性文化”可总结为：第一，对市场极度敏感，善于捕捉战机。第二，不懈进取，意志坚定。第三，智慧，战术水平高。第四，分工明确，责任心极强。第五，团队协同作战能力强。企业营销团队面临的市场竞争如同狼群的生存环境，充满着弱肉强食的残酷和功败垂成的巨大挑战，因此狼性管理同样适用于营销团队管理。

1.营销团队领导者——向狼王学习

在狼群中，总有一头异常凶悍又异常智慧的狼王作为首领，在狼王强悍的领导下，狼群或单兵作战，或组织行动，极有章法。狼王是狼群中英明的团队领导和坚强的核心，它沉稳老练，总揽全局；它充满智慧，率领狼群顽强地奋战不息；它善于发现可能出现的时机；它亲临战场，身先士卒；它镇定自如，临危不乱。

从狼王身上可以看到作为一个团队领导者应具备的优秀品质。营销团队领导者在团队中的地位犹如狼王的地位，因此营销团队领导者需要向“狼王”学习它沉稳老练、总揽全局的能力、高瞻远瞩的独到眼光、超前的决策意识、亲临战场、身先士卒的精神和临危不乱的良好心态以及在团队中的模范带头作用，从而能够对市场竞争进行科学准确的判断，做出正确的营销决策。

2.营销团队成员自身——向狼士学习

狼被称为草原之王，其个体具有超强的自信、强烈的危机意识、极强的耐性和超强的逆境生存能力等特质。无论是数九寒天，或是炎炎烈日，狼都能忍受，从而能够在险恶的环境中不断战胜对手生存下来，成为陆地上食物链的最高单位之一。

营销团队成员要想在其营销职业生涯中有所成就，就需要像狼一样能够适应激烈的市场竞争环境。一是要学习狼的超强自信。树立自己的强者心态，敢于面对和参与竞争，在竞争中磨练自己。二是在开发新客户的过程中，要学习狼的耐性。三是学习狼的危机意识。营销环境时刻会发生变化，要时刻关注市场动态，及时调整营销策略。四是学会狼的逆境生存能力。因此，作为营销成员自身如果能像狼一样，树立起强者心态、危机意识、有足够的耐性和锻炼出逆境生存能力，他将会在个人的营销职业生涯中不断成长进步，取得职业生涯的成功。

3.营销团队成员之间——学习狼群的团结协作

“狼者，群动之族。”狼堪称团队作战的典范，它们群居生活，共同寻找猎物，共同面对大自然中危险的境象，共同享受丰美的食物。狼群中的每一个成员，都紧密团结在狼王周围。狼群每次攻击猎物时都是团队协同作战，他们之间相互信任、相互配合、分工明确、职责明确、团结一致，形成强大的执行力和攻击力。

营销团队需要向狼群学习其团队精神，包括：第一，严密的组织纪律。一套科学有效的管理机制，使营销团队能够时刻保持正常、高效的运转，才能对市场的任何变化永远保持高度的敏锐，快速、准确地做出反应，并采取一致的行动。第二，成员责任明确。群狼捕猎的成功在于其角色分工明确又能团结一致，同样在企业的营销团队中也需要明确每个成员的职责，只有责任明确，才能协同作战。团队成员需要相互支持，相互配合，让每一个人的优势都得到最充分的发挥，实现团队效能的最大化。第三，团队协作精神。公司任何一个市场的营销任务的完成，都是团队成员共同努力的结果。团队成员配合默契，决不内耗，以团队的力量出击市场与进行竞争，就能以排山倒海之势，扫除前进路上的一切障碍，开拓出更广阔的市场空间。

4.狼性管理的弊端

在中国狼性管理成功的典范就是华为集团。华为被称为东方狼王，其核心竞争力是狼性企业文化。对华为而言，其销售表现出了狼性最为鲜活的一面，那就是以整体力量向外攻击，利用各种手段，争夺市场。它对胜利有着疯狂的追求，对失败有着不懈的忍耐。华为能在竞争中胜出，得力于其独树一帜的狼性文化。

但是狼性管理是把双刃剑。狼性中深藏着固有的本质——残酷无情、你死我活、为达目的不择手段、无视人性等等，极易造成企业及员工在文化上的迷失。在与市场竞争对手的拼杀中，置对方于死地将是惟一目的，即使一方获胜，也会因失血过多元气大伤，形成“两败俱伤”的结果。在企业内部管理中，由于人性的缺失，很容易形成强硬的刚性文化，员工与老板之间以及员工与员工之间互相提防、互相猜忌，毫无信任感，产生巨大的内耗。

三、高效营销团队的管理——狼性和羊性的结合

基于“狼性文化”的弊端，学者提出了“羊性文化”和“羊性管理”的思想。“羊性”是善良、柔弱、任劳任怨与坚韧不拔的代称；又是听话、安于现状、缺乏创新、群体合作意愿以及循规蹈矩的表征。将“羊性”应用到企业管理中，是一种温和管理、人性化管理，强调对人性的尊重，尊重不同的价值观、思想及不同的需求。

在营销团队中，如果管理者“狼性”十足，就会使下属也沾染上这种“狼性”的无情、冷酷、置别人于死地而后快，从而使团队中的人情冷漠、自私贪婪与张狂傲慢之风渐涨，导致团队的内耗。因此，需要将“羊性”成分添加到团队的狼性管理中，这就涉及到处理好“狼性”与“羊性”的关系，扬长避短。

1.对营销团队领导者的要求

团队管理是一个协调的过程，只有按照既定的理想目标不断协调才能走向成功；领导者与团队成员之间是和而不同的“君子”关系，彼此是互补的，因此团队管理中更多的是认同和沟通，团队领导力是一种自愿服从的能力。领导者可以通过以下措施促进下属的自愿服从：

（1）对个人成就感的管理。每个人都有尊严、成就感以及自我价值实现的需要，成就感是每个人更高层次的需求。通过对人的需求进行投资，运用智慧来实现个人对成就感的需要，就能增强团队的凝聚力。

（2）运用目标管理，促进营销团队的合力所指。可以将团队的目标加以层层分解，明确每个人的销售目标、回款目标，并尽量做到责任明确、目标到人、切合实际、具体量化、时间限定，从而有效地保证团队业绩的完成。

（3）有效地激励下属。针对有进取心的营销人员，根据他们的不同需要实施合理的激励措施，如建立早晚会提升体系、每天排出销售龙虎榜、以会代训提升下属技能、目标动态跟踪考核制度等，必将更高效的激发员工的潜能。

（4）加强对团队的指导管理和控制管理。团队领导者需要明确自己在团队中所起的“催化剂”和“管理”的作用，把握团队的方向，提升团队成员的胜任力，勇于承担责任，积极主动地承担起“狼王”的角色。同时需要时刻根据情况调整战略，保证团队前进方向的正确性，对下属的工作进行跟进和辅导，解决团队内的冲突。

（5）对不同的员工进行差异管理。团队领导者需要对应员工的不同状态采用不同的领导风格，从而使人尽其能，保证团队业绩的达成。

2.对团队成员的要求——狼性执行

如前所述，作为营销人员自身应该向狼士学习，打造自己的狼性特质，这主要体现在对销售业绩的狼性追求方面。由于业绩来自结果，所以对团队成员的狼性要求，就是对结果的使命般追求，这就构成了团队成员的狼性执行。这主要适用于团队成员（即基层员工）的“狼性”执行，它是一种对结果的管理，是对业绩的追求，是对事不对人，强调对制度和流程的执行，强调绝对服从。但是，带有“狼性”的员工也应该将“羊性”优秀的一面融入到自己“狼性”的一面，体现出人性。不论是“外柔内刚还是外刚内柔”，都是“羊性”与“狼性”有机结合的统一体。

总之，狼是一个群体性很强的动物，狼群是一个合作能力极强的团队。“狼性”是积极主动富有竞争力和群体合作精神的一种体现，而狼群所具有的群体作战、前赴后继、不怕牺牲的精神正是企业营销员工所应具有的精神。营销团队的领导者需要学习狼王的沉稳老练、总揽全局、临危不乱、超前决策意识和身先士卒的以身作则精神，发挥好团队核心领导的作用；团队成员自身需要学习狼的超强自信、耐性和逆境生产能力，从而适应恶劣的营销环境；团队成员之间需要学习狼群的团结合作，保证团队整体的协调一致，实现营销团队的目标。但是狼性管理是把双刃剑，存在残酷无情、你死我活、为达到目的不择手段、无视人性等问题，因此高效的营销团队还需融入“羊性”管理的思想，平衡两者的利弊，实现“狼性”和“羊性”的最佳结合。

参考文献：

[1]闫治民.如何打造真正的狼性营销团队.中国营销传播网，2009，3，10

销售狼性文化范文第2篇

判断一个公司是否国际化，有一个很简单的标准：其海外销售额占全球销售额的1/3以上的话，才可以称得上是一个国际化的公司。从这个角度评价，华为已是个真正国际化的公司。华为已把国内销售总部降格为与海外其它八个地区总部平行的中国地区部，可见华为国际市场在华为的重要性。而海尔国内销售仍占大头，海外销售的话语权还不大，是一个还在国际化征途上的公司。

海尔和华为开始国际化的时间点基本是一致的，都是在95年左右开始走向国际市场，已经经过了十几年的国际化历程，为何在国际化方面有这么大的差距呢？

海尔是家电行业，华为从事的是通信、IT行业，海尔销售的主要是与老百姓生活息息相关的家用耐用消费品(CONSUMER GOODS)，主要是通过大卖场销售。而华为销售的是针对运营商使用的通信系统，属于基础设施的资本性产品（CAPITAL GOODS），一般是用户通过招标直接先客户采购。虽然，这两个企业在行业背景、产品、渠道等方面有巨大的差异，但在国际化方面还是有可比性的，下面从三个方面对华为和海尔的国际化进行比较和分析：

一、国际化战略的路径选择：海尔“先难后易”PK华为“先易后难”。

海尔“先难后易”的国际化战略简单的说就是先打开发达国家市场，后进入发展中国家市场的战略。按海尔的说法，到消费者最讲究、最挑剔的市场，到强者如林的成熟市场，摔打历练，才能迅速成长，占领制高点，然后，居高临下，进入其它市场。海尔先后在美国和意大利等地建立了工厂。 笔者在服务海尔海外的时候，对这个战略持怀疑态度，从海尔的海外实际的运作情况来讲，这个战略运作的也不是很成功。海尔虽然在美国有工厂和贸易公司，但在美国市场一直没有占领主流市场，只是在细分市场上小有斩获，在欧洲和日本等发达国家市场的表现也是差强人意。打个形象的比喻，先难后易，就像让刚毕业的小学生去参加高考一样，结果可想而知。这个战略“看上去很美”，逻辑上也好像成立，但实际操作的效果并不理想。华为国际化采取的是务实的“先易后难”的战略。华为的任正非是“学毛标兵”，他的国际化战略是农村包围城市的“海外”翻版。华为的国内市场也是通过先做县城再做城市的农村包围城市的战略创建起来的。这种“先易后难”的战略与其说是华为的主动战略选择，在某种程度上也是一种不得已而为之的战略。因为华为当时不管在产品、技术、人才、综合实力上和强大的国外竞争对手都差距悬殊，正面较量的话，凶多吉少。针对当时的市场情况，东方不亮西方亮。欧美跨国公司吃欧美市场的肥肉，华为先去啃亚非拉的骨头。不能正面碰撞就侧面迂回。96年华为启动了拓展国际市场的漫长之旅，起点就是非洲、中东、亚太、独联体以及拉美等第三世界国家。在经过长达10年的发展中国家市场的磨砺和考验后，华为的产品、技术、团队、服务等已日趋成熟，完全具备了与世界上最发达国家竞争的强大实力。华为才陆续登陆欧洲、日本、美国市场。农村包围城市的“先易后难”的战略取得了阶段性的胜利。

对大多数想国际化的企业来说，要根据自己实力、竞争对手比较、国际市场的情况来具体确定自己的国际化路径战略。笔者人为，对大多数初出茅庐的国内企业，华为的国际化战略是可以参考的正确选择。

二、国际化人才战略：海尔“三融一创”PK华为“输出革命，赤化全球”

企业要国际化，必须要有开拓国际市场的国际化人才。 海尔在国际化人才战略上基本上是“拿来主义”，集中体现在海尔的“三融一创”上，即：融资，融智、融文化来创立品牌。海尔国内从事国际市场开拓的销售人员加上各产品部负责海外销售的人员，加起来也不过数百人。海尔海外的销售管理模式基本是采用区域的制为主。在当地成立的独资或合资的销售公司雇佣的绝大部分是当地的职业经理人。海尔负责海外销售的人员大部分是以商务出差的形式去管理海外市场，常驻海外的人员很少。基本是依靠当地的职业经理人来经营和管理。这就是“三融”里的“融智”的具体体现吧。海尔这种依靠当地人才的国际化人才战略笔者认为，在国际化发展的初期阶段是有问题的。大多数的欧美、日韩跨国企业，它们在国际化的过程中，人才战略步骤一般是这样的：第一步从国内培养本国的国际化人才输出派驻海外市场；第二步本国的人才培养当地优秀人才；第三步逐渐实现人才当地化、本土化，只有部分高层职位由本国人员担任，甚至全部本土化。这个过程要根据每个国家的实际情况，持续五至十年的时间。笔者以前服务过的松下公司和沃尔玛公司人才的彻底当地化都用了十年左右的时间才完成。韩国三星目前在中国市场驻在的韩国人员据说也有上千人之多，它的本地化还在进行当中。海尔的国际化人才战略看似走了一条捷径，实际上是绕了一个大弯，最后还得从头再来。海尔过早的去依赖海外市场当地的职业经理人，而不是花大力气培养自己的国际化人才，弊端是很多的。最根本的问题就是海外市场不受控。海外的各分支贸易机构成了游离于总部管理之外的，割据一方的诸侯。笔者服务海尔海外的时候，就真切的感觉到了这种人才模式的弊端。而华为的人才战略上走得是和很多跨国企业相同的路径：先从国内大批的向海外输出人才开拓国际市场。据说华为在海外工作的有一万人左右，占其员工总数的1/4强。华为几乎将其所有的高层管理者“驱逐”到海外去开拓海外市场。华为人把这种人才战略形象地称为“输出革命，赤化全球”。华为海外市场的销售业绩基本上是由中国派驻的华为人做出的。当然，中国的人力成本比国外的相对便宜是一个因素，但绝不是华为在海外市场用自己人的主要原因。笔者认为原因有以下几点：一是中国的电信市场已经是一个高度国际化的市场，经过国内市场磨练的华为市场人员，放到海外市场，经过一段时间的历练，同样能征善战。二是在国际市场开拓的初期，使用自己的人才，能与总部进行良好的沟通和便于总部的直接管理，有很好的执行力。当然，随着华为国际化的深入推进，华为要走国际化人才战略的第二步，培养当地的优秀人才，开放更多的高级职位给当地人才，让当地人才逐渐替代华为派驻的人员。只有这样，华为才能持续保证国际化竞争优势。反观海尔，其国内市场人员和海外人员基本上是不流动的。家电行业其实在中国也是一个已经充分竞争和国际化了的市场，海尔完全可以抛弃部门墙，把国内的优秀市场人才大批输出到海外，让他们在海外，像国内市场一样，开疆拓土，建立完全受控的海外销售和市场体系。

销售狼性文化范文第3篇

【论文摘要】经过20多年的发展，中兴和华为等中国电信设备制造企业通过不懈的努力，已经在很多重要技术领域取得重大突破。中国的电信设备制造企业在成功地实现了从优秀企业到卓越企业的跨越之后，下一个关键的挑战是如何使企业基业常青。本文认为，要想获得长久的发展，中国的电信设备制造企业必须进一步加强技术实力、市场运营能力和资本运营能力。

华为在20年前还是作坊式的小企业，如今销售额达到160亿美元；中兴通讯由一间300万元成立的小公司成长为年收入510亿元人民币的大型企业。为什么这两个曾经不起眼的企业却创造了惊人的业绩？如何能使这些初步获得成功的企业基业常青？本文对此进行了分析和探讨。

一、中国通讯设备制造企业成功的因素分析

1、华为技术。（1）清晰的战略定位。从华为公司的发展历程可以看出，华为多年来一直坚持专业化战略，在产品开发上一直实施业内闻名的“压强战略”，在决定成功的关键技术上“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破”。20多年的发展中，“压强战略”始终贯穿于华为的研发、营销和企业文化建设等多各环节，这种清晰的专业化发展战略定位让华为心无旁鹜地致力于基础通讯设备的研发，最终被思科列为未来最具竞争力的对手。

（2）强大的技术研发能力。中国没有哪一家通信企业能像华为这样每年都拿出超过销售额10%的资金用于专门的产品研发，对一个前途未卜的3G持续投资上百亿美元进行开发。华为这个在中国土生土长的民营企业在NGN网络的研发上达到世界领先水平，顺利实现由中低端路由器向高端路由器的转换，最终拥有和国际通讯巨头同场竞技的实力。

（3）强势企业文化。华为公司奉行的是“狼性文化”， 狼的三大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗。“狼性文化”的主要表现是：华为在产品研发上大手笔投入，为开发产品而不计成本；为了企业持续发展，积极进行像狼一样的市场攻伐。《华为基本法》第一条就写道：“通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态”。狼性文化促使华为始终为了自身的进步不停奋斗着。

（4）强大的市场营销能力。华为的营销战在业界历来以快、狠、准著称，不管是在创业初期推行的“农村包围城市”还是在发展过程中令对手叹为观止的客户关系经营，华为的目标只有一个：拿到订单，占领市场。作为公认的“营销帝国”，华为总能采用最有效的营销模式快速占领市场。

2、中兴通讯。（1）明确的战略定位。与华为的专业化发展战略不同，中兴一贯将自己的战略定位在多元化、差异化上。20多年来中兴通讯一向采取低成本稳定发展战略，至今成为惟一拥有全套自主开发、自主品牌基站及交换系统的中国厂商。在研发与营销投入上，中兴并不像华为那么大手笔，中兴租用的办公楼都是不显眼的办公楼。

（2）市场导向，而非产品导向。2003年中兴的销售额曾历史性地超过了华为。中兴超越华为主要在CDMA和小灵通两个产品上，表面上这只是两个产品的问题，但实际却是战略的问题。中国联通最开始选择IS-95A增强型CDMA技术而放弃CDMA1X这种更为先进的技术，其重要原因是建设经营CDMA网络的国家大都采用IS-95A技术。中兴认准中国必然会采用成熟的技术而非最先进的技术才能保证网络的安全可靠。

中兴通讯开发小灵通产品可说是运用了“蓝海战略”。虽然小灵通被认为是被淘汰的技术，但中兴通讯还是决定专门从事小灵通产品的设计和研发。在中兴看来，中国农村面积广阔，固定电话需求较少，用户分布零散，但仍然需要铺设大量的线路，缆线维护成本较高，小灵通通信可以解决有线通信实施过程中的难题。事实证明中兴通讯公司的决策是正确的，小灵通为中兴创造了丰厚的利润。

（3）“中庸之道”的企业文化。从中兴的发展历程可以看出，中兴一直采取稳中求进、低成本开发的战略，这与中兴的“中庸文化”有着密切关系。首先，中兴能够把握国内市场的每一个热点。从GSM、CDMA到小灵通以及到现在的TD-SCDMA，中兴几乎能够把握每一个国内市场的热点。如在手机终端产品呈爆发性增长的2002年，中兴通讯也没被落下。中兴通讯是国内唯一提供GSM、CDMA和PHS三大系列产品的手机生产企业，在CDMA、PHS手机上获利丰厚。其次，中兴拥有齐全的产品线。据说中兴拥有世界上最齐全的产品线，“不将鸡蛋都放在一个篮子里”是中兴始终坚持的做法。

二、中国电信设备制造企业可持续发展中的问题分析

1、性价比优势丧失。华为、中兴在海外市场的成功，很大程度上归于利用国内的人力成本优势，向电信市场提供更具性价比的电信解决方案，挑战成本极限。据统计，欧洲企业研发人员的年均工作时间只有1300—1400小时，而华为研发人员的年均工作时间却达到了2750小时，是欧洲同行的两倍。与此同时，华为研发的人均费用只有2.5万美元/年，而欧洲企业研发的人均费用大约为12—15万美元/年，是华为的6倍。正是依靠不计多干、苦干，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，研发投入产出比接近大多数西方公司的10倍，这就是华为低成本的核心所在。

电信设备企业的几次大兼并，爱立信兼并马可尼、阿尔卡特与朗讯合并、诺基亚与西门子合并，除了增强产品线和扩大市场覆盖范围的考虑以外，最大的希望还是节省成本。当华为还在奋力追赶北电、朗讯等二流电信设备商时，全球的电信设备市场只剩下爱立信、阿尔卡特—朗讯、诺基亚—西门子、思科和摩托罗拉等五大玩家，华为以前产品的性价比优势逐步消失，而完成整合的巨头们下一步的目标则必然会对准华为。

2、缺乏市场应变的战略管理能力。国际电信巨头在短时间内完成合并使我们看到了他们优秀的战略管理和实施的能力。这种能力体现在对市场的清晰和完整的认识，对行业发展趋势的有效把握，对市场挑战和威胁的及时预警，对企业自身定位和战略的理性的思考。

中国企业刚刚进入国际化竞争，在灵敏度和企业战略应变上还需要加强。虽然华为也曾与马可尼谈判过收购，也曾同西门子商量过兼并，但是都没有成功。由于中国企业应对变化的战略不够明确和肯定，在落实的细节上过多地纠缠、犹豫不定，并且缺少跨国并购经验的经验，导致了落实行动的迟缓。

3、技术研发能力不足。由于外国企业申请的专利太多，目前在许多领域已经形成了坚实的技术壁垒，如当前移动通信领域大部分专利仍掌握在日、美、韩等国手中，而且这些国家都拥有移动通信领域的世界级企业，如三星、松下、爱立信、日本电气、高通等，专利的申请人也多是这些企业。现在由中国提交并被采纳为国际标准的数量较少，领域狭窄。在20世纪90年代以前，国外的大制造企业的科研投入一般为年销售额的4%左右，进入90年代后这种投入明显加大，为10%左右。近年为了研究和开发3G移动技术和其他新技术，国外有的大公司对移动通信的科技投入提升到16%。就科研投入的比例而言，中国一些大的通信设备制造商的科研投入比例也相当大，但由于中国通信设备制造商的生产规模无法与国外大型制造商相比，所以从绝对值看，目前国内通信设备制造商的科研投入仍然很少，与国外存在较大的差距。科技投入低导致了中国通信制造企业自主开发创新能力的薄弱，

三、结论

经过20多年的发展，中兴和华为这样的中国电信设备制造企业通过自己不懈的努力，已经在很多重要技术领域取得重大突破，但在规模、技术、品牌等方面与跨国企业的差距依然很大。中国的电信设备制造企业在成功地实现了优秀到卓越的跨越之后，下一个关键的挑战是如何使企业能基业常青。中国的电信设备制造企业必须进一步加强技术实力、市场运营能力和资本运营能力，这样才能在激烈的国际市场竞争中保证企业的长久生存和发展。

【参考文献】

[1] 钱悦：世界主流通信制造企业整合对中国通信业的影响的研究[D].北京邮电大学，2007.

[2] 成媛：我国通信设备企业发展战略比较研究[D].华东师范大学，2007.

[3] 王学人：以资本经营战略推动我国电信企业国际化[J].WORLD TELECOMMUNICATIONS，2006（5）.

销售狼性文化范文第4篇

蚂蚁具有较高的智商，属于群居动物。他们的个体很弱小，但群体非常强大，是“弱小的强者”。蚂蚁永不言弃，任劳任怨，全力以赴。执行任务时，不管遇到什么障碍，最后就是粉身碎骨也要坚持执行。

蚁族的典型代表是居住在北京郊区的刚毕业大学生群体。他们拿1000多元的工资，住着300元的床位，每天坐两个小时的公交车上班，大部分从事保险推销、餐饮服务、广告营销、电子器材销售等低收入工作，实际上就是基层营销人。他们大多出身农村，无城市户口、无固定单位、无固定工资、无三险一金，基本上跟农民工处于同一个层级。这种“生存之上，生活之下”的状态，让很多人感叹“生活扑面而来，梦想流离失所”。但是，既然选择在大城市生活，只能奋斗。

蚁族们有着最朴素的理念：“我要在北京闯下去，不能回家，免得被家乡人瞧不起”；“我要坚强”；“我并不认为我是失败者，只是我尚未成功”。这种奋斗精神是营销人最需要的精神，是整个营销大厦的基石。

狼族

狼有敏锐的嗅觉，善于捕捉战机；他们分工明确，团队协同作战能力强，不屈不挠，有奋不顾身的进攻精神；而且，他们有很高的智慧，技战术水平高。

狼性文化的代表在国内是华为。华为有非常严厉的绩效考核制度，让员工感觉随时有被淘汰的危险。但是华为的高压力是与高效率和高工资紧密联系的。华为人在外抢单快、狠、准，拼命三郎式的竞争，就能得到高回报。在华为，工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事，年收入在50万元以上的以千人计。

“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，则充分体现了狼族的团队攻击性。华为原来的技术不到位，机器经常死机，于是华为的技术员就成天待在客户的机房，死机就给修，坏了就给换，到最后客户都服气了：“华为的东西确实不行，但是人家天天盯在这里给你解决问题，你还有什么可说的?”

凤族

这里的“凤”是取“凤凰涅”的意思，寓意不畏痛苦、不断追求、提升自我的执著精神。

凤族的典型代表是最近收购了沃尔沃的李书福。李书福的吉利在中国汽车业属于最底层的集团，但他就敢收购沃尔沃。其实，李书福对收购沃尔沃也是没有把握的。他要并购的公司比他大好几倍，并购以及后续运营所需求的资金量也非常惊人，大大超过他的资产。他把全部家产都押上，如果输了，那就满盘输光，一夜回到解放前。

是什么在支撑他做这个事?1993年，李书福在做摩托车的时候就说要做汽车，当时所有人都摇头，因为当时国家严格管控汽车生产牌照。李书福拿不到牌照。却先把汽车基地建起来了。“先投入战斗，然后再去想解决办法”，是他一贯的做事方式。别人都说他是“疯子”，但是这种在某种程度上自寻死路的冒险，恰恰体现了凤族营销人对自己的期许。

三大族群对中国营销的价值

销售狼性文化范文第5篇

任正非的“危机策略”

任正非当年拿着3000块钱，联合了五位股东创立华为，其间经历过开不出工资、劳动法危机、员工意外死亡事故、国内外竞争对手的围攻打击、高管与员工大量流失、员工携公司知识产权创业等危机。面对重重危机，华为采取了哪些措施得以逆转？

第一，公司干部集体降薪。不要把余粮都吃完，更不要把种子吃完，一旦度过了冬天，到了春暖花开的时候，你连种子都没有就彻底没有了未来。所以我认为降薪是好办法，与公司共渡难关。华为在经济不景气时期以及成长受挫阶段，或者根据事业发展需要，启用自动降薪制度，到目前降薪三四次。任正非认为：裁员不是好对策，因为人员离职会对企业整体造成巨大的伤害。

第二，强化管理。从1999年到2002年，任正非连续四年在公司内部《十大管理要点》，当外边没有粮食，受挫的时候就该强化管理了。管理要点第一条就是均衡发展。所谓均衡发展，就是经营与管理的平衡。中国企业是强势经营、弱势管理，最后就会变成“白辛苦”，所以要实现管理均衡之美。

第三，让员工充满危机感。任正非在2001年公司内部讲话和文章中，都是在讲风险，一直在预测冬天的到来：华为的危机以及萎缩、破产是一定会到来的。所以华为一直充满危机感，这首先得益于认真分析。他不断用自己的语言、文章、报告将危机意识传导给全公司所有员工，所以华为形成了一个充满危机意识的群体。仅老板一个人有危机意识没有用，关键是怎样让员工充满危机感。

第四，向日本企业学习。2001年，任正非因健康原因不得不去日本休养。同时，他有意识地向日本企业学习。日本企业过冬已经过了20年了，还在“猪坚强”地活着，中国企业过冬只有几年，有多少企业熬过去了？像松下、丰田那样九死一生的企业才叫成功。任正非带着高管去感受日本的“冬天”，和松下交流，和日本学者们交流，坚定了信心，因为他看到了过冬的榜样。

第五，寻找新的生存空间。既然这块地粮食减产了，就要求我们寻找新的沃土。东方不亮西方亮，黑了北方有南方，这个世界不可能到处都是严冬，也有春暖花开的春天。员工纷纷报名愿意去海外，寻找新的良田，从而加快了国际化的步伐。2016年，华为将2000名工作15-20年的研发人员，拖家带口地外派到海外，这就是华为文化的力量。

任正非强调：惟有惶者才能生存。同时，他汲取了众多名家思想：唯有偏执狂才能成功（格鲁夫）；下雨打伞（松下幸之助）；高筑墙，广征粮，缓称王（朱升）；深淘滩，低作堰，逢正抽心，遇弯裁角（李冰父子）；坚定正确的政治方向，艰苦朴素的工作作风，灵活机动的战略战术（思想）。

任正非在华为只管三件事：第一，方向；第二，节奏；第三，人均效率。如今，企业都已进入到了一个不确定时代，因此不能固守旧的战略战术，要依据环境作出调整。

坚不可摧的华为精神

一、专注的信念

2016年5月，任正非说“华为已进入无人区”，也应该是说前面没人，后面没人，中间没规则。华为现在很孤独、很迷茫，而且主要是技术上的迷茫，而不是公司未来方向战略层面的迷茫。

这是一个新时代，人类正由硅时代走向石墨烯时代。华为一直坚持一个观点：不要相信互联网能颠覆一个时代，整天喊颠覆就是一种不正常的心态。这个世界，想颠覆别人的绝对没有好下场。但是在技术上颠覆，可能会出人意料。

任正非说：“华为跟着人跑的机会主义高速度会逐步慢下来，进入低速增长。”随着技术高速发展的转型期到来，就意味着将有更多的不确定性。任正非解决的方案是：将黑天鹅放在咖啡杯中飞，经过思想的碰撞然后飞出白天鹅来。

二、对战略方向的自信

站在华为看外部，由内部规则的确定性应对外部环境的不确定性。现在最可怕的是内外不确定。华为的解决方案是，外部不确定，但是我们内部要确定，我们起码可以管理一下。

华为一直是站在后天看今朝，以当下规则的确定性应对未来的不确定性。任正非说：“华为唯一的武器是团结，唯一的战术是开放，信念、专注、团结和开放是华为要坚守的理念。”

我们看华为这几年确实没有冬天，在指标上几乎全面领先竞争对手。华为的战略梦是在2020年销售额达到1500亿美元。华为开始转型，由CT通讯技术转向ICT，这是在下一盘很大的棋，就是要信息与通信技术通吃，是在技术这一部分开辟自己垂直多样化的业务。

守住自己的欲望真的很重要，很多企业一做大就多元化。他们信奉一个理论：不要把所有的鸡蛋放在一只篮子里，因为篮子倒了鸡蛋全碎。而华为却反其道而行，就是要把鸡蛋放到一只篮子里，然后看好它。就是要把自己的云化为雨，通过自己的管道将终端销售到千家万户，为全世界60亿人口终端提供服务。所以，华为未来的战略就是“云管端”。

三、坚持乌龟精神

华为今天仍在坚持一种精神就是乌龟精神。任正非比喻，华为刚创业时就是一只小土鳖，把别人喝咖啡的时间用在爬上，爬着爬着就缩短了距离，爬着爬着前边没人了，后边也没人了。

华为精神就是坚守、聚焦，就是经得起诱惑、耐得住寂寞，在自己认定的道路上坚定不移地走下去。华为用六年时间，在世界500强当中由397位上升至169位，但华为的竞争对手却在走下坡路。

华为一直在坚守初心，从未放弃自己的目标。从1996年起，华为就确立制度，将销售额的10%作为研发费用。近10年来，华为在研发上投入了2400多亿元。拿@么多钱干什么不好？做金融、做房地产，收益绝对又高又快。但华为的“可怕”就在于，他总能自我约束、管住自己。这可以说是一直用工匠精神，做研发、做产品、做市场，从不急功近利。

华为始终活在春天里

细究华为迎来春天的原因，主要体现在三个精神：

第一，培育薇甘菊。薇甘菊的特点是，对生存条件要求低，繁殖力快；薇甘菊茎上的节点极易生根，进行无性繁殖。做好一件事取决于技能和态度，技能不行态度可以。华为有血性，有亮剑精神，在强敌面前不退缩，这个血液是流在每个员工身上的，这就是薇甘菊精神。

第二，打造尖毛草。尖毛草的特点是百花发时我不发，我若发时都吓傻，要与西风战一场，遍身穿就黄金甲。尖毛草倒长，往下扎根，其根系最深达到28米。华为的成长模式就是在聚焦业务发展的同时关注内部管理，一旦公司对机会和外部环境作出正确判断时就发力，企业度过冬天当然靠余粮，同时，实现企业经营管理的均衡，管理是真正的核心竞争力。

第三，保持狼基因，培养野狼团。华为从来没有说自己的文化是狼性文化，但是提倡狼性，企业发展就是要发展一批狼，有敏锐的嗅觉，不屈不挠、奋不顾身的进攻以及群体战斗的意识，将知识分子变成“战士”。