商业地产策划书
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商业地产策划书范文第1篇
但9月13日他一定会回来，因为这一天是万通投资控股股份有限公司（以下简称万通）一年一度的反省日。自1992年万通成立一周年时即把（注册）成立日确立为反省日，20年来，作为创始人的冯仑从未缺席这个特殊的日子。
记者在冯仑敞亮而遍布书籍的办公室里，见到了万通董事总经理杨建新。
杨建新从1991年就跟随冯仑在海南创业，万通的营业执照就是杨建新去办理的。他也是万通最年轻的“老人”。
可恰恰就是这个亲历了万通21年成长的“老人”，却错过了万通早期的反省会。
他坦陈自己是有意“错过”的。最早确立万通反省日的时候，年少轻狂的他持怀疑态度，“狡猾”地找借口“开溜”了。
但后来杨建新对反省日的认识发生了翻天覆地的变化，他越来越认真、严肃地对待这一年一度的反省日。正是基于这20年如一日的反省，坚持“知在行前”的冯仑做到了“守正出奇”，万通更是通过一系列前瞻式的反省，奠定了今天的凯德置地模式，并把“丰满”的理想开往了遥远的美国纽约世贸中心。
如今，万通的反省日由书生式的修身自省过渡为制度性的理性反思，企业本身也由“野蛮生长”进入基业长青的探索。万通深入骨髓的反省历程检视了民营企业自改革开放以来的剧烈变迁之痛，以及从痛苦中磨练出来的成长之路。只不过，有的企业已悄然消逝，有的企业虽生犹死，只有少数企业成为大浪淘沙后的幸存者并志存高远。
时过境迁。随着中国商业环境和政策法律法规的逐渐宽松和规范，民企需要重新审视和调整自己的生存法则。今年万通反省日的主题是“敬畏规则”。
反省日最讨厌拍马屁功夫在诗外
杨建新在反省日遇到过的最荒唐的问题是：杨总，我们今年的业绩为什么这么好呢？
这让他觉得又可气又可笑。“这样的花絮几年有一次也就够了。多了，别说我，冯董首先就得崩溃。”在杨建新看来，这就是拍马屁，他讨厌反省流于形式。
头几年，在反省日上大家的批评与自我批评都很过火，气氛沉重。杨建新说，“用相互谴责已经无法形容了，甚至有一些互骂和互相伤害，起到了负作用。”万通最初的反省是粗糙的。
从一开始，冯仑就规定反省从高管做起，还特别要求大家主要批评包括自己在内的创业者。
高管们起初的反应都还不错，但后来发现批评也有很多过火的地方，第三、四、五届反省日之后，万通的反省日开始正式扩展到全公司范围的反省。杨建新偶然发现，反省日过后很多员工脸上都挂着会心的微笑。一问才知道，因为员工在会上提出的意见被采纳并开始改进了。
再后来，在他留学归来之后，员工们的灿烂笑容又没了，因为“说了也白说”和“不想说了”。“那时我不是特别地理解，要我当着那么多人的面去指责，用一些很尖锐的词说出问题，我感觉不太厚道。采取私下沟通的方式不是更好？而且，在反省日上提出的问题能真正行之有效地得到解决么？”
伴随着万通业务的发展，反省日也在曲折中不断调整、演进。“就像拉皮筋一样，绷的时间长了，弹性就会不一样。早期万通的发展就像冯董讲的，‘在不规则的空间里，做一些惊险的跳跃’。”杨建新分析，最初市场和商业环境很不规范，人们的商业举止和商业思维方式也不规范，所以需要用一些跳跃性的思维做事情。
时代在变，万通也要在规则面前摆正心态，按照商业规则去布局，让企业不再“野蛮生长”。
万通反省日的初衷一直没变，但杨建新坦言，围绕反省日的问题仍然存在，比如怎样正确引导大家提问、反省。他最怕新来的同事被个别老同事负面导向，“反省日你不用怎么准备，低头听着，该鼓掌就鼓掌，就行了。”
杨建新觉得这样就严重了，所以管理层的功夫不止是表现在反省日上，更在平日里，要让员工感知到在反省日上提出的问题是真正能得到公司重视并愿意去解决的。
杨建新爱和同事们聊天。“杨总，我去年提的问题好像还没有解决”，他喜欢听这样的反映，“这说明员工很关心自己提的问题，关心自己在企业里的定位，关心企业的认真和不认真，关心他对这个企业所能起到的一些作用能不能展示出来。”杨建新说。
三亿损失“反求诸己”高管“被质询”心怀忐忑
反省精神已经深入到万通的日常企业行为中。迄今为止，万通是鲜有的敢以自己的错误公开示人的民企。
在被称为“万通祠堂”的万通历史陈列馆，有一隅“镜鉴篇”，展示了冯仑以及整个管理团队在创业的第一个十年中所犯错误的14个案例。每一个案例的失败、每一次错误的决策都是一笔沉重的“学费”，这些代价，少则100多万元，多则9000多万元。“镜鉴篇”里详细记载了这些案例亏损的数字——总共至少3.28亿元人民币。
青春期的万通曾有着膨胀的欲望，呈现出机会型企业的各种特点，盲目自大、跟风，多领域、跨区域的投资四处开花，让万通走上了快速扩张之路。
1993～1994年，万通进军东北，先是与吉林联泰集团等六家发起单位签订《发起设立北方海神汽车股份有限公司协议书》，投资了长春北方海神汽车股份有限公司。接着，万通又成为上市公司东北华联的第一大股东。
东北两役，前一役涉足高投入、长周期的制造业，万通完全不熟悉，一直持续到1997年终于不得不以1372万元的代价止损；后一役也同样艰难，进入东北华联后，万通才发现对方管理混乱，业务也不值一提，这个叫好不叫座的项目最后也只得被迫退出，投资损失高达5000多万元。
1996年万通的总资产达到了60亿的规模，可负债也高达40多亿。1997年，“短债长投”的万通已大举扩张至7个行业数十个公司，结果却是“砸”了不少坑。
今日万通中心和新城国际的前身叫“理想世界”，当年建立之时，几个美国人仅凭一份策划书就轻松拿走了万通200万美元，这本堪称业内最昂贵的策划书之一，如今只能静静地待在陈列馆二楼的玻璃柜里。
冯仑坦承，万通犯了民营企业所有能犯的错误。
他同时也说，万通能活到今天，是因为没有犯大错，也没有犯罪。
如今看来，万通这么多年来之所以没有栽一个跟头就倒地不起，一个重要原因就在于“自省”。这些亏损作为万通历史上曾经“落后”、“紊乱”的教训，恰恰成为其后来构造“先进”、“标准”化公司管理系统和技术系统的一个参照系。
正如“镜鉴篇”的开篇语所写：万通的真正价值，在于它所秉持的理性的批判精神。这种批判精神，首先是对自我的内省和解剖，是一种“反求诸己”的功夫。
冯仑也希望把万通的价值观深入并传承下去，万通要在不断自省的过程中，总结经验和教训，“守正出奇”。因此，除了历史陈列馆，这些年来，万通的感恩日、长城日等各种活动及各种内刊也都在塑造着向上的企业文化。
每年9月13日前后的一段时间，更是万通由上至下的紧张时期。高管们其实在反省日上也略显紧张。“既不能过于严肃，也不能过于散淡，还不能过于沉重。”杨建新说，要拿捏有度以鼓励员工提出更多“实”问题。
反省会上，高管们很顾忌却也很期待最后的提问环节。他们在台上一排排坐好，“恭候”被“质询”。会提问谁呢？高管们竖着耳朵在听是不是自己的名字，不是则松口气，是则要立即抖擞精神来应对。
敢于“露点”从痛定思痛到前瞻式反省
冯仑曾自比汤唯，“我特别希望像汤唯一样很好地把人性、人的本能，以及矛盾、困惑、误解、踌躇、摇摆、沮丧甚至亢奋，淋漓尽致地展露出来，即使露点也义无反顾。心地清白，所以脱得干净。”
敢于“露点”正是一个成熟企业的居安思危，这样的警醒才会避免真正的错误发生。
1995年的反省会正是万通历史上最严峻的危机的化解。
在海南度过短暂的蜜月之后，新生的万通也跟很多年轻企业一样，没有控制住自我膨胀的欲望：多元化，短债长投，盲目扩张，管理不善，这些民营企业常犯的错误，万通一个没落下。
在多元化扩张的过程中，因为企业经营思路的不一致，六个合伙人中的三个人相继分家离开，万通陷入了一场空前绝后的组织危机。
就在这次反省会上，万通提出了“原罪”问题，并要自觉地“根治原罪”，尤其是要规范资本的问题。万通提出了根治原罪的“四化”方针，即资本社会化、公司专业化、经理职业化、发展本土化。与此同时，万通进行了战线收缩和结构调整。
痛定思痛后的冯仑，开始更加强化职业经理人的理念。为了建立起现代企业制度的组织架构，万通的创业者主动退出管理层，认真选聘职业经理人来管理企业，使企业组织逐步规范化，从江湖规则转变到商业规则。
由江湖式进入，以商人的方式退出，万通从江湖式的“野蛮生长”慢慢过渡为理性的生存。
万通的整体布局在“瘦身”之后继续探索。对于万通的老本行房地产，冯仑开始探索新路子。
2000年，冯仑提出万通的反省要过渡为前瞻式的反省，要站在明天反省今天，站在未来安排现在，以检视公司的战略、业务、价值和管理。这是反省会本身一次质的飞跃。
2003年到2004年，房地产快速发展的潮头汹涌而至，在不断进行战略梳理后，冯仑在反省日上提出，万通的地产业务要从单一的住宅开发以及“香港模式”，向住宅+商业地产、“导演加制片”的“美国模式”转变。
2007年，万通更是提出以新加坡凯德置地集团为榜样标杆，力争用5～10年的努力，发展成为中国最具竞争力的专业房地产投资公司。
2008年，与TCL合作开启了工业地产的第一步后，万通在国内工业地产行业逐渐占据了领先地位。但与丰树、普洛斯等在工业地产领域已先行多年的国际大牌相比，尚有差距。杨建新坦陈，有一次坐飞机看到普洛斯的广告，他拍了下来，“因为我们也需要学习别人的理念”。
今天，在不断的前瞻式反省与学习中，万通除了在房地产开发、工业地产上发力外，还在基金管理、资产管理等众多领域齐头并进，万通复制的凯德置地模式已经有声有色地开展起来了。
尽管如此，万通的反省之路还很漫长。今年的反省会，冯仑提出要把万通的一些海外员工也吸纳进来。比如在美国万通、中国台湾万通，有很多员工并不一定完全理解或认同万通的经营理念和企业文化，这需要一个磨合的过程。
此外，万通还打算把反省日的主会场搬到美国纽约的世贸中心去。
