电力工程项目管理总结
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇电力工程项目管理总结范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
电力工程项目管理总结范文第1篇
1电力工程项目管理模式建立的背景一是,电力工程项目管理有利于当前平行发包的模式,电力工程项目管理有利于统一工程的设计与施工环节,将长期以来相互分离的技术和经济环节统一起来,这样有助于电力工程施工企业进行进一步地发展和扩张。二是,电力工程项目管理模式有助于处理工程建设过程中设计的诸多专业和部门,便于实现电力施工企业自身职能的完善和能力的提高。三是,电力工程项目管理适合我国当前的管理形式,目前建设方管理依然是电力工程项目管理的主体,承包方的管理权限和范围有限,推行电力工程项目管理方式有助于建设方权利的让渡,在权利和责任平衡的背景下,大大激发了电力工程施工企业的积极性,有助于电力工程项目更快、更好地完成目标。
2电力工程项目管理模式的建立一是,充实电力工程项目管理的专业人才,电力工程施工企业应该勇于对人才进行投资,通过科研机构委任、兄弟单位聘任、自身培养等方式实现对电力工程项目管理人才的占有,使电力工程项目管理引入更多、更好的高层次专业人员,为电力工程项目管理工作的顺利开展打下坚实的人力资源方面的基础。二是,建立电力工程项目管理的组织和机构,电力工程项目管理应该采用矩阵式管理形式,对电力工程项目管理各专业和管理各过程进行交叉管理,既确保管理的质量,又能确保管理的针对性。三是,确定电力工程项目管理的目标,目标应该根据电力工程项目的任务和内容划分为不同的层次并形成体系,指导对电力工程项目的管理工作,常见的目标有:质量、进度、投资、安全等控制目标,常见的体系有:目标体系、成本体系和管理体系。
3电力工程项目管理的模式当前电力工程项目管理模式采用完全市场化的运作方式,与项目建设单位签订合同,承担原建设管理单位的职责,负责现场管理和协调。电力工程项目管理单位分别与设计单位、监理单位和设备供应商签订承发包合同,电力工程项目管理单位负责代表项目建设单位,实施自项目策划开始直至项目竣工交付使用的全过程项目管理。
4电力工程项目管理的发展随着市场经济的持续完善电力工程项目管理模式将会得到进一步发展,电力工程项目管理在当前还处于竞争对手相对较少的局面,应该抢占先机,率先发展成为具有监理、设计资质的,能进行工程项目全过程管理的,有实力参与国际竞争的综合性工程咨询公司,积极由单纯项目管理向全面的项目管理企业转变。项目管理企业与单纯项目管理的不同就在于项目管理企业除完成项目管理的任务外,还承担工程初步设计的任务。项目管理企业要注意引进和培养设计人才,争取取得设计资质,从而实现由单纯项目管理向项目管理企业的转变。项目管理企业还应当积极寻求国际合作,通过与发达国家的工程咨询服务业的合作,引进先进的管理机制、管理模式、管理理念和管理手段,加速与国际惯例的接轨,尽快提升工程项目管理水平。国外的工程咨询公司一般均涉及工程项目的全过程、全方位管理,且同时还工程造价信息。因此,项目管理企业不应该仅局限于为业主提供工程项目管理的服务,还应该及时总结经验,收集数据,积极参与到电力工程领域的国际竞争,去获取电力工程项目管理更深层次的发展机遇。
二、结语
电力工程项目管理总结范文第2篇
1 电力工程项目管理的实质
对任何一项基础项目都需要进行合理化的管理和监督，才能从根本上保证项目的实际质量和工程验收的结果有效。从项目的初始设计开始，并且在整体的设计和工程监理以及移交过程中，甚至是对项目的基础管理和规范，这一系列问题和要求都在电力工程项目管理的范畴。实体化的电力项目管理中要进行比较具体的细致工作：首先，工程管理人员要保证确定项目的实际目标，对概念和可行性进行分析报告的输出，对基本的备选方案和选址进行项目的合理化分析；其次，对相应的工程价值进行核算，对设计和施工的基础项目进行分析；最后，保证对整体项目的监督和基础设施的管理，保证项目的基本安全性能得到维护。电力工程项目是大型的城建举措，具有相对的独立性和一次成型的要求，那么对整体工程的基本效果就需要管理者进行科学化的预估，对工程推进过程中的不确定性进行相关预案的完成。对项目监管和执行单位的具体工作提出了比较高规格的要求，企业和施工方要在实际的工程中寻找出基本的平衡点，并尽量满足整体的工程需求和期望。任何企业进行相应工程的推进和建立都是为了获取最大化的经济收益，而只有相关单位对电力项目管理的举措及时有效，才能保证整体工程项目的持续性发展。
在实体化的电力项目管理过程中，相关的工作人员要进行精细化的工作划分。对电力工程项目的基本计划要进行相应的管理和协调，从而保证目标和计划的顺利推进；对工程项目管理的进度要进行机制化的跟踪和汇总，保证对工程的全程进行必要的监督，顺利推进整体工程的发展；对工程项目的阶段性目标也要进行相应的管理和协调，保证项目阶段性完成结果的优良，才能形成正规化的工程结构建立；对投资程序和基本费用的监管，工程的收益中除了必要的收入外，还要进行相应的成本控制，只有保证了工程的全面性审核，才能有效提升工程带给企业的实际利润；对工程基本质量的监督和管理，要进行细致化的质量控制，保证基本项目的安全，并对项目中的不可控安全因素进行合理化的规避；对基础物资的管理和采购，要保证基本的采购流程是正规的，而且要保证物资采购中的合同生成，对相应的工作进行指导和监管。除此之外，电力工程项目管理还包括对信息的及时沟通、项目的基础风险评估等，所有的基础化管理工作都是项目管理中需要集中注意的。电力工程项目管理是一个繁杂的大系统，需要相应的监管人员认真执行相应管理制度，保证相应项目的顺利和安全推进，才能从根本上保证工程的质量合格以及收益优化。
2 电力工程项目管理面临的问题
2.1 电力工程项目管理中的资金问题
任何工程的推进都离不开基础的资金支持，只有保证资金链的稳固，才能有效提升整体工程项目的顺利展开和相应细节子工程的完成。而在实际的电力工程项目管理中，资金问题成为了无法规避的重点难题。由于电力工程项目具有较为密集的人员和技术要求，产生的资金流动性也比较大，这就势必会产生相应的资金链脱节问题。国民经济的顺利发展带动整体社会的电力工程也增速不少，平均以10%～15%的速率在提升，虽然相应的工程投入在加大，但是实体化工程建设的资金缺口却很大，利润和投入的失衡导致相应的矛盾逐渐显现出来。不仅掣肘了基本电力工程项目的发展，也严重影响了整体的电力工程项目推进。相应的地方政府也运用借贷和筹措基金的形式提升资金补足，但是相应的还款压力也很大。另外，对项目的基础资金结算也存在制度上的漏洞，在项目推进过程中，任何一个环节的资金链断裂都会影响整体工程的发展，工程结算如果不能及时进行的话，会导致成本和损耗的增大，而由于损耗项目的增多又制约了项目的推进，产生了资金缺口填充不足的恶性循环。工程实施中资金积累出现问题，成本的管控就难上加难了，因此对电力工程项目管理项目中的资金控制问题迫在眉睫。
2.2 电力工程项目管理中的意识问题
在电力工程项目管理中，最为关键的就是对施工人群的意识管理，不仅是对施工监管中的意识提升，同时也包括对基础项目意识的提升。电力工程项目管理中对相应项目的基本工程周期要进行合理化的意识要求，项目从基本设计研究和决策到设计稿初成，再到施工项目进行以及使用和基本维护，再到工程接近尾声后进行的翻修和整理，整个工程的推进过程都需要工程的施工人员强化流程意识和周期意识。在工程行业中，这是基本的寿命周期，对周期内相关的项目支出和投入要进行结构的优化和资源的合理配置。另外，信息化和数据整理结构的普及推动了所有产业的科技发展，对传统的电力工程项目管理也要提升工作人员相关意识。传统的信息系统需要进行技术的革新和软件的升级，没有共享模式的信息交流是无意义的。原有的信息整合模式是电力工程项目中的各部门各自为政，没有良性的管理和反馈意识，必然会影响项目管理人员对整体项目的工程监管。除此之外，施工人员对项目的基础评价意识还非常欠缺，对项目的使用基本情况没有足够的重视。施工人员对工程的总结和相应管理效率的汇总不能很好地进行，导致成本以及工程造价没有得到应有的评价体系，工程的经验没有总结，对施工队伍的整体提升也没有好处，不能有效辅助施工人员进行项目的推进。
2.3 电力工程项目管理中的监管体制问题
在电力工程项目管理过程中，有一个很不适宜的现象，往往工程的最高监管人员并不了解实际的工程项目进展情况。由于电力工程项目采取的是相对的责任制，在工程的基本规划和相应的基本项目上，对施工进度和施工项目的监管都是相应的人员在进行，项目的主要经理由于不了解实际情况而对监管体系和措施都没有相应的手段，没有基本认识就没有相应行为，对电力工程项目具体流程中的问题不能及时解决就会产生不必要的工程隐患，这也在一定程度上降低了工程的基本质量。另外，随着我国相应工程项目的增多，安全事故也频繁发生，安全控制体制不能得到有效提升对整个电力工程项目管理来说是致命的。电力工程项目关系着百姓的实际生活，如果没有足够的安全意识，会对整个工程造成无法估量的后果。
3 解决电力工程项目管理问题的策略分析
3.1 强化素质提升
工程的实际工作人员是工程项目的第一元素，若是施工人员的综合素质不能有效提升，工程的质量也就不能得到相应的提升，因此工程监管人员要保证施工和管理人员的素质提升。工程监管人员要设置相应的素质培训，从施工人员的基本技能进行审核，保证整体工作人员的专业素质，另外对相应工作人员的管理能力和决策能力也要进行综合教育。工程监管人员可以聘请相应的专业人员进行定期的素质提升和安全意识提升，促进工程的实际施工人员能保证基本的工作状态，并且进行定期的素质测试，保证整体安全意识和责任意识的整合，有效助推项目的安全推进。除此之外，项目的管理者也要进行必要的素质提升，对项目的管理模式和手段要进行相应的整合和借鉴，充分提升综合管理理念，形成有效的科学化管理架构，从领导层面助推工程的顺利
进行。
3.2 强化工程监管
在工程进行过程中，要强化对工程实质项目的具体监管，这其中包括项目质量监管、项目成本监管以及项目材料监管。首先，对项目的基本质量监管，项目的顺利推行离不开相应的质量监督机制，只有保证项目实效性的实施，才能保质保量地完成工作。相关的工作人员要定期对工程项目进行汇总和整合，保证整体质量能得到验证和审核，从而保证监管人员能对相应的问题进行及时的纠偏和整改，有效规避隐患的留存和扩大。监管人员要保证在工程进行过程中，按照相应的质量监督准则进行相应的质量监管，逐步提升子项目安全，从而助推整体项目的安全完成；其次，对项目成本的监管。监管人员要对整体项目的具体环节进行相应的合理化分析，保证成本管理的有效性，将工程责任进行细化，形成良好的成本管理责任制。工程的管理人员要在工程推进过程中保证成本的最低投入和收益的最大收回，保证工程人员对成本能进行有效地控制和预算生成。在管理过程中，要对前期投入、中期项目推进以及后期项目维护的基本预算进行合理化的成本汇总，形成监管机制，在数额规定范围内强化管理；最后，对项目材料的管理。施工材料的优质和劣质直接决定了项目的基础质量，工程的监管人员要进行材料的科学化管理。要对材料的引进形成计划，对进入到施工现场的施工材料进行质量验收，保证问题的及时发现和纠正。还要强化对基础项目材料的管理机制，监督相应项目材料的使用和领取，形成质量监管的良性模式。
电力工程项目管理总结范文第3篇
【关键词】电力工程;管理模式;改进
1 工程项目管理的含义
工程项目管理是指项目管理者在有限的资源条件下，根据工作要求和实际情形，采用科学的工程管理理论，对整个工程项目进行组织、筹划、协调、指挥、控制、领导、评价等，来实现预期的项目建设管理目标。
我国一直以来电力工程项目管理工作主要包括组织工程、把握进度、管控成本、保证质量、协定合同等。DBB模式即“设计―招标―建造”，在我国较为通用。
2 我国电力工程项目管理模式的现有模式及不足
虽然电力工程项目管理行为随着经济发展一直在不断进步，但是传统且单一的模式还是占据较大部分，下面对这些管理模式进行分析，找出不足。
2.1 业主委托监管单位进行管理的模式
在这种模式下，监管单位收到业主的委托，对电力工程实施进行质量把关、成本控制、进度协调和合同管理等，但是由于监管单位不会直接参与设计规划和招标投标，存在忽视投资、把握不好施工进度、专业性不过关等问题。
2.2 国际化的设计-招标-建设（DBB）模式
这种工程管理模式的特点是：项目施工需严格按照设计、招标、建设的顺序来执行。由于程序规定过硬，必须逐项来完成，势必造成灵活性差、效率低下、工程周期拉长、变动因素多、管理成本高等方面的问题。
2.3 建造―设计（DB）的总承包商管理模式
这一模式是指业主将项目的事实、承担和管理工作承包给承包商，将所有费用合并于设备服务中间。由于承包商具有经验丰富，实施专业的优点，但是由于有责任的交接情况发生，一旦承包商有糊弄行为、负责不到位，最终的责任还是在业主身上。
2.4 建设―管理（CM）“二合一”的项目管理模式
现在多数电力企业将项目建设和项目管理放在一起，投资公司自己投资工程项目，进行管理监督，同时自己成立建设公司进行具体建设。这样做虽然节省时间和环节，但是由于权力集中，很容易造成监督管理的效果弱化，人员缺乏专业性和丰富经验。
一句话总结以上方面存在的问题即：效率、专业、监管、激励不能兼顾，各种管理模式顾此失彼，没能最大程度的强化管理效果。
3 电力工程项目管理模式的改进措施
3.1 管理上注重专业效率，整合资源
项目管理者积极学习现金管理经验和技术，重视工程进度和追求效率。不能让管理的权利牵扯不清，也不能消极作为。加强专业性人才的培养，注重建设一支有经验、有追求、有技术的高效设计、建设、管理团队。
3.2 建管分离，推行滚动开发模式
针对建设管理二合一的管理模式，要提出实行建设和管理有效分离，避免资金投入、工程设计、进程管理、质量把关、合同管理等多项权利集于一方手中。针对这个问题我们特意推行滚动开发模式，某一梯级电力项目建设完成后，专业项目管理人员进而转向下一个任务继续开发建设，剩余的资金、运营方面的问题交给另外的专业的运营管理人员来运行。这样做有利于施工管理专业化，提高管理效率。建设部门抓质量、管理人员注重管理、运营人员处理后续运营扫尾工作。这样能够实现专业性人才得到专业性任用，提高效率，人尽其用，同时有利于打造高效精品团队，实现管理效果最大化
3.3 结合运用CM、PM等多元化管理模式来弥补DBB不足。
由于DBB模式存在灵活性差、效率低下、工程周期拉长、变动因素多、管理成本高等方面的问题。可以通过多元化运用CM管理模式与PM管理模式来弥补不足，提高管理效果。
CM管理模式也被称建设管理模式，运用快速路径的方式（即把设计工作分成不同的阶段――基础建设工程、上部结构工程、装修工程、安装工程等几个阶段来逐步实现对工程项目的管理的方法进行项目管理的模式。）在完成一个阶段的设计后，再进行相应的工程项目施工招标，然后再进行建设施工。与DBB模式结合使用，可以带来提高工作效率、尽快完成工程建设，有效改善其“按部就班”的缺陷，不仅可以缩短工期，还可以节省项目投资，维护业主利益。
PM模式（Project Management）是指业主聘请工程公司或咨询公司，由工程公司或咨询公司从规划、设计到建成投产全过程管理对整个电力项目建设负责。承包商要代表业主的利益，对于工程质量、项目进度、材料造价、生产安全等进行全面管理和负责。由于PMC即商在法律上与业主的地位是平等的，双方可以通过合同条款约束对方的权利和义务，运用市场化手段进行项目管理。这样有利于对工程质量、安全运行、施工进度等进行控制，还能有效地降低成本，保证施工质量。
4 结语
在电力工程建设项目不断大型化、复杂化的今天，其对于管理模式的要求也是不断加强的。为了跟上工程建设的步伐和发展需要，改进和提高电力工程建设管理模式时，要认识到自身的不足，正视它，结合国际先进的经验和我国电力建设项目的实际情况、国内的法律法规环境、经济情况，有目的有步骤的进行科学化的改革，在现有取得的成绩的基础上，再接再厉，不断迎接新的挑战，探索出更适合自身的管理模式。
参考文献：
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[4]卢国盛等.浅谈我国电力工程项目管理模式的改进[J].中小企业管理与科技，2010（34）.
电力工程项目管理总结范文第4篇
【关键词】项目管理 电力工程 控制 策略
目前，我国电力企业还没有完善的管理项目成本措施。很多电力企业在激烈的竞争面前，为了生存，迫不得已的以降低成本，减少利润的方法赢得市场竞争地位。本文对当前电力工程项目管理进行了积极的研究与总结，分析其中存在的问题，提出相关的建议，以期为项目管理提供理论参考与指导，助推电力企业增强竞争力，获得竞争优势地位，努力实现效益的最大化。
1 电力工程项目管理的特点
1.1 具有建设周期长、质量要求高的特点
因为电力行业的特殊性，使电力工程不同于其它的工程。而电力行业和电力工程的主要特点表现在：有较多的配套设备，比较分散并且具有较小的规模，施工单位技术密集且素质参差不齐。有较多的协作单位，较为密集的基金，并且有较长的建设周期，对质量安全有着较高的要求。
1.2 项目管理仍旧采用传统的管理方式
电力工程建设行业的特征是具有一定的垄断性，同时也具有极强的依附性。正是因为这样的特征，造成了电力工程项目管理方式比较落后。而这种落后和传统的管理方式，使电力工程的项目管理有一些问题存在着。
2 项目管理原则
需要把成本控制原则建立起来，在实施项目过程中，衡量和检查及监督过程及成果，采取各种措施，在确保实现项目成本目标的前提下，使控制的投入资源达到最小化的利用。工程项目是成本控制的对象，以人的管理活动为主体，把财力和物力以及人力合理的利用起来，使成本降低，效益增加，这就是为其目的所在。为此，确立的一般成本控制原则有：
2.1 节约原则
在项目开展时，在确保项目的质量和进度的前提下，尽可能的节省物力和财力以及人力，这就是节约原则。控制成本的基本原则就是节约。节约是要通过积极创造条件，在成本的事前监督和过程控制中，着手抓起，绝不是为了节约而节约，消极的限制与监督。而要在项目实施过程中，经常检查，防止出现偏差，对电力方案不断进行优化，以科学管理项目的水平为切入点，在竭力使其提高的过程中，实现节约。
2.2 全面成本控制原则
全员和全过程控制是控制原则所涵盖的两个意义。企业所有部门和其中的每一个成员都与成本控制相关联，并涉及每名员工的切身利益。因此，需要在全体员工中树立成本控制意识，调动大家的积极性，一起来关心和控制成本，如果认为成本控制于己无关，是应预结算和财务的责任，那就太片面了。
2.3 动态控制原则
成本控制管理活动需要在不断变化的环境下进行，所以要想实现成本控制，需要遵循动态控制原则。也就是在电力过程中，投入机、料、工，把成本发生的实际值收集起来， 与目标值进行比较，对偏离情况进行检查，在没有偏差的情况下，继续进行，存在偏差，需要把具体原因找出来，采取相应措施，这就是所说的动态控制原则。
2.4 目标管理原则
在管理活动中，所采用的基本技术和方法就是目标管理。实质就是逐一分解计划的目标和任务，以及措施和方针，并把其落实到实际之中。要设定具体的切实可行的目标，使部门和班组以及个人都具有明确的目标，把目标真正的落实到实处；全面落实工作和成本目标责任；同时要使责、权、利融为一体，检查和考评责任部门的业绩，与工资和奖金联系到一起，做到奖罚分明。
3 电力工程项目管理及控制策略
3.1 加强成本分析，做好事前、事中、事后控制
实施定期分析项目成本制度，分析月度和年（半年）度及阶段的经济活动，及时的把项目成本偏差原因找出来，确定项目成本降低的具体措施，确保项目盈利的实现。
（1）月度经济活动分析。以月度完成的产值情况，结合具体部位和工程量，分析当月人、材、机和现场经费的使用是否合理，对当月的盈亏原因进行分析，找出差距，制定改进措施，为下月成本控制奠定基础。（2）年度（季度）成本分析。根据项目完成的产值情况，每半年或一年做一次成本报表，具体分析项目成本，找出盈亏原因，进而确定降低成本和杜绝亏损的举措，为下一年度的项目管理规划制定切实可行的方案，确保实现项目成本目标。
3.2 完善奖惩措施，切实调动全员积极性
一是将项目管理与考评经营者业绩实现真正的挂钩，把考核责任项目管理效果的指标增加，在考核中，把经济效益和责任项目管理的权重加大，实现在业绩考核面前人人平等，真正做到按效益说话，凭效益用人。二是调动员工积极性，做到经济利益与管理效果挂钩。在薪酬分配制度上，实行联岗和联产及联效一条龙，及时兑现奖罚措施，从而使每名员工都积极的参与到项目管理中来，成为项目管理的真正主人，实现电力企业与员工共赢。
3.3 完善电力企业制度建设
电力企业的项目管理工作将直接影响到工程项目的整体经济效益，而且对电力企业自身最大程度的完成利润效益也具有关联，所以电力企业应高度重视项目管理工作，在电力过程中的每一个环节中都牢牢渗透项目管理工作，建立和完善项目管理制度，让项目管理工作有章可循，真正的发挥项目管理工作的效能。
4 结语
电力企业管理的具体体现就是项目管理的实质所在。走自己独有的管理道路是任何电力企业生存下去的唯一道路。 电力企业要充分的分析自身的实际情况，结合自己的特点，构建特色的与国际适应的电力企业发展之路。 强化工程项目管理，是电力企业在市场竞争中站稳脚跟的有效途径，也是电力企业获得竞争优势的有利武器，因此，电力企业决策者应高度重视项目管理工作，竭力推进成本发展战略。
参考文献：
[1] 刘燕蓉.电力工程项目管理存在问题与对策分析[J].商业文化（下半月），2011（06）.
[2] 朱建，张瑞文.工程项目管理的基本认识[J].现代商业，2009（23）.
[3] 傅海龙.项目管理的思考[J].中国新技术新产品.2011（09）.
[4] 胡明辉.浅议电力工程项目管理[J].黑龙江科技信息，2011（04）.
电力工程项目管理总结范文第5篇
关键词：电力工程；项目管理；经济效益
中图分类号：F224 文献标识码：B 文章编号：1674-3954（2013）21-0254-02
引言
电力通信是电力生产过程中必不可少的技术支撑手段，并起着越来越重要的作用。在电力系统中，电力通信资源的投入成为电力商品中的成本之一，且直接带来的经济效益难以计算。随着电力通信建设的飞速发展，实施科学、高效、精细的电力通信工程项目管理势在必行。本文结合项目管理理论，系统地分析了电力通信工程项目管理的特点与实施电力通信工程项目管理的必要性，并认真分析了现阶段电力通信工程项目管理中存在问题，提出了电力通信工程项目管理的主要思路和对策，对电力通信工程项目的管理提供一些借鉴。
1 电力工程项目管理特征分析
目前，在市场经济条件下，对电力工程项目而言，随着电力供的求关系由卖方市场转向买方市场，逐渐向法人工程转变，电力市场竞争日益激烈，提高服务质量和开拓市场就成了电力工程项目（供用电施工工程）搞好经营管理的主题。但电力工程的管理，关键在于项目管理，项目管理的好坏直接影响到工程的信誉、效益，能否在电力市场占有一席之地。所谓经济效益是指人们在经济实践活动中取得的有用成果与劳动耗费之比，或产出的经济成果与投入的资源总量之比。
从事任何一项社会活动所取得的经济成果与其消耗的劳动量的比较。例如投入与产出的比较，支出与收入的比较等。所有电气工程项目像一般项目一样都涉及时间、成本与质量性能这三个因素。不同的项目，对项目的三大目标有不同的侧重。项目进度管理包括两大部分内容，即项目进度计划的制定和项目进度计划的控制。电力工程项目对三大目标都要同时兼顾，全面平衡。并且要使这三大目标最佳地实现，还要特别注意安全控制经济效益中的劳动消耗量具有广义性，它包括了创造性的直接劳动和补偿损失的间接劳动。所以用经济效益来评价投入与产出关系更为准确，也更切合生产实际。
提出提高电力工程项目经济效益的建议，从而促进工程经营管理的改善，是电力工程发展过程中重要组成部分，因此有必要对其进行研究，进一步完善整个电力工程项目经济效益体系。
2 电力工程项目管理现状
目前，在我国电力工程普遍存在的一种现象是，工程实施电气工程项目是一种粗放式的管理，通常认为项目管理就是把工作任务分发给各部门间或相关人员，然后设想他们将取得预期的进展，结果导致许多项目的拖延，或者是有一个目标和大致的计划，但没有具体的执行方法。部分电力工程，还停留在那种项目管理无序的状态，工程硬软件管理不规范、器具材料的现场摆放严重杂乱，更不可能用计算机对项目的全过程进行全程管理。也有部分工程没有进行合理的规划部署，各部门的进度没有明确要求，由于配合不好，直接造成的时间延误。一个项目的进度不按科学管理的制度进行，对其不管不问，工期必定会延长，人力和物力方面都是一种浪费，倘若只追求工程的进度，不顾一切地赶工期、抢进度，又势必加大成本、影响质量，给项目留下无穷隐患。
工程经济学的任务：研究、探求、寻找使技术与经济相互促进，协调发展的途径。即找出技术先进、经济合理的方法、方案或项目。技术与经济的关系：相互依存，相互促进。
2.1 提高电力工程项目经济效益的必要性
在日趋激烈的市场竞争中，工程项目能否取得好的经济效益，不仅涉及工程项目本身，而且影响着工程的资金、管理和信誉，甚至可能会影响工程的生存和发展前景。工程项目经济效益审计能帮助我们找漏洞、挖潜力，改进项目管理，提高经营决策的科学性，建立控制制度，减少经营管理失误，从而增强工程竞争能力。电力工程项目对三大目标都要同时兼顾，全面平衡。并且要使这三大目标最佳地实现，还要特别注意安全控制。
在评价项目的经济效益时，必须将项目的财务评价与国民经济评价结合起来考虑，既要符合国家发展的需要，使资源合理配置并充分发挥效能，又尽量使项目能够有较好的经济效益，具有相应的财务生存能力。是指在社会最佳组织条件下，资源得到最佳利用，产品达到供需平衡的价格。或指当社会处于某种最优生产状态下时，单位资源的边际产出价值。
水利工程的经济效益中有些难以用数量表述，例如防洪工程减少了洪水对人类的威胁，保障了人民的生命和财产安全；改水工程不仅提供了洁净的水资源，还提高了人民的生活和健康水平等。
2.2 实现电力工程项目经济效益存在的问题
2.2.1 电力工程项目竣工后存在大量遗留问题
遗留问题在很多程度上影响工程项目的整体经济效益，加重了对各电力工程项目整体的效益进行评价的难度。比较项目或技术方案消耗的费用，应该从项目建设到产出产品及产品消费的全过程中整个社会的消耗费用来比较，而不是从某个个别国民经济部门或个别环节的部分消耗进行比较，也就是说要从经济活动的全过程及全部消耗的观点出发来考虑。
2.2.2 我国对于电力工程项目上的相关制度和法规建设不是十分健全
目前，我国大多数电力工程都在尝试开展一些现代类型，但许多单位都尚未建立电力工程项目经济效益方面的规章制度，且有待于健全，导致目前开展此项制度上难以得到保障。各单位开展电力工程项目经济效益均过多地依据自身的理解和判断，缺乏统一的规范及方式、方法，使得实务中主体性约束不足。
2.2.3 在评价指标体系这一方面，做得还不够完善
由于电力工程项目评价标准复杂，通过选择一部分相关性有限的评价指标，来进行项目经济效益评价，其应有的广度及深度是很难到达的。因此需要逐步建立相关评价指标体系，并且对其不断完善，让工程项目经济效益实施起来有序有效。因为工程项目的复杂性，任何一种具体的评价指标只能反映项目的某一侧面或某些方面，仅靠单一的指标很难达到全面评价的目的。
2.2.4 目前，我国电力工程项目上，人员的素质需要提高
不利于电力工程项目经济效益的深入广泛开展，其中包括了电力工程人员及其专业结构，这些都不是很合理。充分发挥当地劳动力资源，实行分散作业、多点施工的方式，提高工程效益。
3 提高项目经济效益的有效途径
所谓经济效益是指人们在经济实践活动中取得的有用成果与劳动耗费之比，或产出的经济成果与投入的资源总量之比。
经济效益=有用成果-劳动消耗
劳动消耗是指在生产过程中消耗的活劳动和物化劳动。有用成果是指所取得的增加产量、提高质量、降低成本、提高利润等的结果。投资回收期也称为还本年限或投资偿还期，是指项目在正常运行期内，通过年净效益的积累完全偿还投资所需要的时间。一般以年为单位，并从投资兴建工程的年初算起。
3.1 加强成本管理
成本管理是项目内部管理永恒的主题，全面加强成本管理是目前集团做大做强的需要，是项目打造大集团、提升竞争力的保证。项目竞争力的强弱，关键是成本费用的高低。成本管理贯穿于项目整个经营活动中。在现阶段，各项目应从以下几方面加强成本管理，夯实基础，提高项目的整体经济效益。
3.2 加强项目的内部管理和创新
提高项目经济效益的关键在于管理创新，随着我国加入WTO，市场竞争日趋国际化，作为项目要在激烈的市场竞争中求得生存和发展，除了发挥其科技优势和人才优势外，通过加强管理，向管理要效益也是十分重要的经济手段。项目一切经济活动的根本出发点就是不断提高项目的经济效益，而要提高切的经济效益，必须加强对项目的全方位管理，有效地将管理资源转化为经济效益，实现管理的规范化、制度化和科学化。如果一个项目有了先进技术和一定的生产规模，却没有一个良好的管理人才队伍也是很难会有稳定持久的经济效益的。我们只有在汲取先进管理经验的基础上不断创新，创造出适合我国项目发展的管理系统和方法体系，才能尽快赶上和超过世界先进水平，创造更大价值。
4 结束语
经济效益对于一个工程项目是非常重要的。要结合电力通信工程的特点，理清理顺项目管理思路，采取行之有效的项目管理方法，才能有效促进电力通信工程项目的安全、优质、高效实施，达到提高项目经济效益和电力项目绩效的目的，也有助于发掘和提高员工的潜能，实现电力项目目标与个人发展的平衡，从而实现电力项目的可持续发展。
参考文献
[1]叶瑞芳，对电力工程项目造价控制的探讨[J]，广东科技，2011（11）：8～10
