加强项目实施管理

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加强项目实施管理范文第1篇

关键词：国有企业；成本管理；核算

中图分类号；F285　文献标识码：B　文章编号：1008-0422(2007)05-0076-02

1 前言

随着建筑行业竞争日趋激烈、目前，低成本、高品质成了建筑市场竞争的焦点，也是建筑施工企业所追求的目标。企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为业主提供质量高、造价低的建筑产品；施工项目的成本管理已经真正成为建筑施工企业经营管理的基石。建筑工程项目成本管理，就是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。进行成本管理是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平，提高企业竞争力的重要手段，根据目前市场上国有施工项目管理模式和现状，进行项目成本分析。

2　分析项目成本管理中存在的问题

2．1　成本管理意识不强

国有企业与私人企业相比，在项目成本管理中，国有企业公司管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，有预算无核算，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，大锅饭思想严重，缺乏法律意识、责任意识，没有合同观念、经济意识，或者因没较大切身利益关系，反正都是公家的钱，要钱不着急；有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续，但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，无及时采取措施，干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。

2．2　人员素质不高，责任心不强

国有企业因为待遇较低，同时具有施工管理和组织经验、成本管理能力的人员十分有限，具有理论知识水平的大学毕业生经验又不足，且无法安心在待遇较低的国企工作；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才更是凤毛麟角。私人企业的高薪挖角，往往使国有企业成为私人企业的人员培训中心。尤其是国有企业项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，千多干少收入差不多，责任心不强。

2．3　材料管理不严，浪费现象严重

材料费用占整个工程造价的60％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。项目部没有严格的领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。材料因保管不严，遗失时有发生，或型号不对，造成闲置浪费，供应量与实际不符，监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。

2．4　成本核算留于形式，指导意义不大

国有企业每个项目工程虽配有预结算员，但也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一，在施工过程中将成本预算和成本核算结合起来，由于项目没有阶段成本分析、分部分项成本分析、实际成本与预算成本、计划成本的比较、班组成本的分解，因此对项目施工指导意义不大。加上国有企业奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩，因此管理人员对情况并不十分关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉就很良好。由于没有分阶段分项目成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。

3　成本控制与管理

3．1　加强成本意识管理，建立项目的目标管理。在项目实施之前，项目要设定一个期望值，目标的设定应切实可行，越具体越好，落实到各部门、班组、甚至个人，适时对目标进行检查，发现问题，及时纠偏，将成本控制置于一个良性循环之中。

3．2　明确管理责任，培养和爱惜人才。必须建立责、权、利相结合的制度。在项目实施过程中，项目各部门、各班组有权力有义务对各自工作范围进行成本控制，从而形成整个项目成本控制责任网络。公司及项目部对成本控制好的部门、班组、人员进行奖励，差的要进行处罚。只有真正做到责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。也才能让人才有施展才能的平台，得到真正的实惠，才能留住人才。

3．3　加强材料管理。加强材料管理是项目成本控制的重要环节。控制工程成本，材料成本尤其重要，如果忽视材料管理，项目成本管理就无从谈起，材料管理必须是全方位、全过程管理。首先，工程从中标后，公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算，经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成，必须有工程变更证明材料方可领用，强化材料计划的严格性。公司材料采购实施招投标，各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门采购，其它材料由项目部自行采购，采购时采用“总量订货，分批采购”避免积压和浪费。材料的采购量和单价要有专门机构监控。项目部委托书中对所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间均应予以约定。

3．4　加强项目核算。建立全面成本控制制度。全面成本管理是全项目、全员和全过程的管理，项目成本的全过程控制要求成本控制随着项目施工进展的各个阶段连续进行，成本控制应强调项目的中间控制即动态控制。如果竣工后再来讲成本核算，由于盈亏已基本成定局，即使发生纠差也为时过晚。在施工中，项目造价管理人员要按月做好成本原始资料收集和整理工作，正确计算月度工程成本，并对实际成本与预算成本进行对比分析，看两者是否基本吻合。如有偏差，特别是实际成本大于预算成本，一定要引起项目部的重视，及时准确查明原因。造价人员要帮助项目经理想办法弥补，是用盈利的子项弥补，还是以签证的手段来弥补，一定要及时填平亏损部份，纠正偏差，不能把潜亏带到竣工后，以防止对后续施工造成不利影响，导致成本失控。

加强项目实施管理范文第2篇

1 当前科技项目经费管理中存在的问题

由于科技管理体制和监督制约机制还不够健全和完善，科技计划项目和经费管理活动中仍存在一些问题，缺乏规范的项目监督和实时信息反馈机制，在一定的程度上制约了科技管理工作的发展。现有的科技项目经费管理上主要存在以下几个问题：一是项目实施管理缺位，项目管理和激励手段不足，项目实施过程管理分散，管理制度不够完善；二是科技项目进展的信息收集渠道和时点单一，信息收集缺乏制度化，科技管理部门对科技项目实施和经费使用的情况了解不够及时和全面；三是项目合同缺乏对项目实施过程明晰的阶段性目标和具体的技术财务指标，难以提供过程管理和考核的科学依据；四是对项目经费的预算和项目实施情况的判断以行政管理人员的简单判断为主，缺乏科学的程序和方法；五是科技计划项目的结题率有待进一步的提高；六是项目预算编制不够细化，存在弄虚作假、虚编预算、套取资金及挪用、挤占项目经费等违反财经纪律的行为的现象，个别项目资金长期滞留未用，造成科研经费的大量结余闲置，使国家投入的科研经费未能充分发挥效益。可以说，现有的项目实施过程中各个管理部门没有有效结合起来，缺乏科学、规范的管理机制，制约了项目实施过程管理的质量和经费使用效益的提高。因此，研究探索建立科学、合理的项目及经费管理模式，改变过去科技计划项目管理时序间断、监控不连续的点对点管理方式，实行科技计划项目和经费全过程系统管理的重要性和必要性越来越突出。

2 加强监督管理，促进科技项目和经费落到实处

科技项目是科技计划的载体，政府的科技发展战略、科技发展目标是通过一系列科技计划的贯彻实施得以实现，项目的选择是否科学、项目实施是否成功，项目经费是否落到实处，将直接影响科技计划项目的目标设计和执行效果，事关国家或地区经济建设和社会发展的速度和进程，以及社会公共财政资源的有效配置与使用效率。近年来，随着社会进步对科技需求的日益提高，政府科技投入的规模不断扩大，科技计划项目由分散向集中转移，项目的系统集成和复杂程度越来越高，研发周期不断加长，传统的项目管理模式已不能适应科技发展的变化。有一种说法在社会上广为流传，说科技项目不好拿，但好花，钱到手后就没什么人可管了。造成了许多科技计划项目立项后就无下文，项目实施不落实，科技经费打了水漂。现在社会上很多单位申报项目的积极性很高，可以竭尽全力去争取项目，但是一旦项目立项了，却在实施上不认真下功夫，而且有不少项目所拿的项目经费，有多少真正用在科研上，也是需要我们认真监管的。一个科技项目即使立项正确，只要管理不善仍有失败的可能，科技项目实施的好坏，最终成果质量的优劣都和管理有着密切的关系，也是衡量各地方、各部门科技计划管理工作好坏的重要标志。当前，在科技计划项目的运行中存在重立项、轻管理，进而造成随意处理科研经费，中断项目的现象还时有发生。因此，加强科技计划项目实施和经费使用情况的监督检查，加强对各类科技计划项目经费的管理、控制、检查力度，提高科技计划管理决策的科学性和规范性，对确保科技项目顺利有效实施将起到积极的推动作用，进而实现科技资源的优化配置，提高科技经费的使用效果。

2.1 加强项目立项的制约和监督，维护项目立项的公正性，保证项目的质量

传统的科技计划管理体制造成了立项权过分集中，这也是科技管理部门不正之风甚至腐败的源头。加强源头治理，确保立项公开、公正、透明，必须从项目管理的源头――立项开始，深化科技计划项目管理体制改革。按照“决策目标、执行责任、监督考核”的要求，即项目的评审由计划部门去执行，管理由分管的业务科室执行，监督由纪检监察部门去执行，明确监察部门对科技计划申报、评审、立项、结题等关键环节进行监督。通过这些措施，实现项目立项的公开、公正、公平，减少人为因素的干扰，使整个科技计划管理过程每个环节相互制约与监督，任何一个部门和个人都不可能将一个不符合立项条件的项目立项，这就有效地将管理过程的权力运行和责任紧密结合起来，从体制和机制上将权力和利益脱钩，从源头上保证科技项目立项的质量。

2.2完善科技计划项目评审的监督体系

要进一步完善评审专家机制，落实专家评审评议责任制，防范评审中掺杂“人情”因素。建立统一的科技计划项目咨询、评审和验收专家库，通过专家库随机抽取制、定期轮换制、涉嫌回避制和专家信誉制等措施，进一步完善专家参与科技计划管理机制，避免人情项目和专家小圈子对评审、评价活动的直接干预。要充分发挥专家在战略、技术、经济、经费预算等方面的咨询作用，规范专家参与计划项目管理、咨询、监督的方式和程序，完善专家参与管理的机制。建立健全评价机构和评价专家的违规和失误记录档案，建立科学技术评价监督委员会。

2.3 完善科技计划项目信息公开和公示制度

要进一步加强科技公开办事制度,在不涉及技术秘密的原则下，逐步扩大科技计划项目管理信息公开度，提高科技计划项目管理的透明度，加大公众监督。按照政务公开和保密制度的规定，对科技计划发展纲要、管理办法和实施细则、计划总体目标、重点领域目标、项目申报指南、招标公告、项目受理情况、项目评审评估信息、立项信息、承担单位信息、项目执行及调整信息、结题验收和研究成果等信息，根据实际情况逐步直至全部公开。使立项程序公开、公正、透明，确保项目申请者机会均等，评审标准一致。加大竞争性项目的招投标力度，涉及政府财政拨款投入为主的技术研究开发、技术转让推广和技术咨询服务等，目标内容明确、有明确的完成时限、能够确定评审标准的重大科技项目，都应当遵循公平、公开、公正、择优和信用原则实行招标。通过对重大科技项目实行招投标，推进科技创新，引入市场竞争机制，激励民间资本投资科技事业,以此完善科技管理工作，优化科技资源配置，促进公平竞争，提高政府科技投入的效率。

2.4 加强项目过程监管和验收

针对过去科技项目管理中存在的重投入、轻产出，重立项、轻验收的问题，要进一步加强项目过程的监督管理，强化任务合同制。科技计划项目管理过程中的委托行为应实行任务合同制管理，签订委托任务书，任务书中要明确约定任务内容、目标、权利和义务以及违约责任等，并依此确立科技计划的管理者和任务承担者接受监督制度的义务和责任。推行问效问责制度，对照目标各责任主体进行跟踪考核，以绩效评估为基础，对计划项目目标完成不力或管理不善者追究相应的责任。对能按期完成项目研究任务、实现成果转化、创造较高经济效益的单位，给予优先立项，并在项目经费上加大扶持力度，起到示范带动和促进作用；对因自身原因（自筹经费不到位，项目管理混乱，更换主要项目负责人等），造成不能完成项目研究任务或不能实现成果转化，直至项目终止失败的单位，三年内取消其承担新的科技计划项目资格，甚至追回项目经费。此外，还要对在科技项目管理和组织实施科技成果转化中，做出突出贡献的各级主管部门和管理部门的有关人员，给予表彰奖励。这种相互促进，相互激励的措施，不仅可以促进科技计划项目有效管理，更重要是促进整个科技进步的发展。

2.5 加强科技信用体系建设

在科技计划中引入“信用管理”机制，是科技计划管理的一个创新，也是监督机制上的一个创新，有利于从源头上预防和遏制腐败。建立科技计划项目立项单位信誉档案，实现科技计划项目的诚信建设，对于项目申报单位弄虚作假、虚报瞒报、不按时归还有偿项目资金等失信行为，将根据情况采取通报批评、停止拨款、终止项目、取消申报资格等措施予以相应的处罚，构成犯罪的，依法追究刑事责任。加快科技计划项目管理者、项目承担单位、项目负责人、项目评估专家、科技中介机构的科技信用评价指标体系建设，要将这些信用记录形成统一的信用库，作为政府科技工作的重要决策依据。

2.6 强化科研经费全过程监督管理

要进一步强化科技经费的监督管理，建立科技项目经费全过程的监督管理机制，从预算安排、预算执行、项目结题验收等环节开展监督检查，确保科技项目顺利开展和经费的合理使用。一要建立科技项目年度财务决算制度，确保项目资金落实到位；二要建立项目预算执行过程的中期检查制度，确保资金流转到哪里，跟踪监督到哪里;三要建立项目验收财务监督制度，防止项目资金被挤占、挪用。对于不按规定报送年度财务决算，以及财务审计和财务验收存在问题的，要求责令整改，问题严重的，按规定予以暂停项目承担单位或项目负责人若干年的项目申请资格等经济或行政处罚。

2.7 充分发挥审计、监察部门在科技计划项目管理中的监督制约作用

加强项目实施管理范文第3篇

一、 工程成本管理中存在的主要问题

1.对工程成本管理认识上的误区

成本是反映企业生产经营状况的最主要的综合性指标。只有把控制成本摆放在最突出的位置上，企业才能适应市场的要求，取得较好的经济效益。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是财务会计人员。长期以来，有些项目经理一提到成本管理就想到这是财务部门的事，有些工程项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员身上。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确，职责清晰，各司其职，却唯独没有了成本管理的责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目地增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而浪费人力；如果技术人员为了保证工程质量采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，财务人员是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。

2.缺乏可操作的工程成本控制依据

工业产品成本的控制要依据一定的标准来进行。工程作为施工企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性。因此，如何针对单体工程项目制定可操作的工程成本控制依据（目标成本）十分关键。工程项目成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于它的目标成本管理是一次，它管理的对象只有一个工程项目，随着这个工程的完工而结束其历史使命。不管该工程项目的目标成本是否实现，仅在此一举，再无回旋余地，足见作为工程成本控制依据的目标成本的制定复杂而重要。但很多施工项目对工程目标成本的制定过于简单化和表面化，有些施工项目只是简单地按照经验工程成本降低率确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境、施工条件及工期的要求，项目经理部内部又将这一目标成本按照工程成本的构成即人工费、材料费、机械费、间接费用等按同比例套算下来，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在项目成本管理措施方面，只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有具体要求，根本无法执行。这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因。

3.没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制

坚持权责利结合的原则，奖罚分明，是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力，是实施低成本战略的重要手段。目前，企业还没有形成一整套比较完善的奖罚机制，以至于出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，对本该受重奖的人员没有重奖，对本该受处罚的人员没有处罚，在一定程度上挫伤了人们的积极性。

二、 改善工程项目成本管理的对策与办法

1.做好项目成本分析编制工作

中标后，项目部要组织有关人员参照中标基础价重新编制项目施工预算，对各项目的经济效益进行全面系统的分析，剖析可能亏损项目的亏损程度，并对工程的整体经营情况做出全面的了解和系统的评价，以帮助管理层人员在实际施工中做好效益项目的施工管理，控制亏损项目的限亏减亏工作，在明确工程施工利润后，将工程成本控制工作向各有关部门进行明确分工，使每个管理人员都承担相应的指标，并统一制定成本考核办法，确立奖罚目标，把目标成本管理的各项要求落到实处。

2.完善施工方案，确立经济性施工措施

科学技术是第一生产力，同时也是降低成本增加效益的第一推动力。千方百计、想方设法使施工方案最优化，这对全面履行合同、控制成本起着决定性的作用。技术人员在施工前，应在原有投标技术措施的基础上进一步完善施工方案，依据合同认真编制施工组织设计或施工方案，使施工措施在符合施工需要的前提下，更加经济、可行。

3.了解材料市场行情，加强材料成本控制

施工中，物资设备采购人员应全面了解市场上相关设备材料的价格信息，在保证施工质量的前提下，通过“货比三家”选用质量可靠、价格低廉的设备材料，以降低其投入费用。同时，分析常用材料的价格走势，对市场可能发生的材料价格波动具有一定的预见性。鼓励物资采购人员与有关厂家确立良好的信誉关系，在项目资金运作紧张的情况下，要具备能够赊账取货的能力。

施工中项目部要加强周转设备材料管理工作，根据项目实际情况，制定材料设备使用管理制度，确定奖罚办法，对不同部位和施工面的材料和设备的周转、使用确定具体可行的执行办法，各部门、各单位要严格按照制度和办法进行施工材料设备的使用。开展修旧利废活动，树立全员节约意识，鼓励和奖励在节约材料成本方面有突出成绩的单位和个人，培养职工自觉节约施工成本的习惯和风气。

4.采取分包形式，降低费用支出

通过合理、严格的筛选，选用具备一定施工资质、施工经验和施工能力的分包队伍，是目前我国建筑市场较为常用的一种施工管理模式。选用一个能力比较强的分包队伍将极大地降低项目部人工费用和设备、材料的支出及投入，并且对项目部的管理人员投入也将是一个比较大的节约。在施工中，项目部要从强化分包队伍管理入手，制定严格的分包合同，确定施工质量及安全的量化指标，切实加强分包队伍的动态检查，从而达到项目部质量、安全目标的要求

5.控制管理费用开支，节约管理成本

项目部机关是工程的指挥机构，也是容易造成人浮于事的内部环境机构。按照管理人员要精干高效的要求，项目部着重加强培养和造就多方面复合型人才，做到一专多能、一人多岗。对能够胜任本职工作，具备良好工作态度的同志从工作、生活等各方面给予支持和鼓励；对在机关混日子的散漫人员，不管是谁，必须坚决、尽早的下岗分流。全员上下要发扬艰苦创业、勤俭持家的工作作风，从小事做起，从我做起，减少不必要的办公费、差旅费、水电费等各项费用支出，充分发挥人的主观能动性，群策群力，从点点滴滴的节约中抠效益，共同推动降本增效活动的有效运行。

6.安排专人抓好施工索赔、签证和结算工作

项目运行质量的高低，最终体现在效益上，而效益的直接体现就是工程的各项结算成果。因此，项目运行过程中应安排专人及时、有效地进行工程预结算和索赔、签证工作，保证资金到位。为了保证上述工作有效落实，在施工期间与业主、监理取得彼此相互信任的基础上，项目部应认真抓好以下几点：

以严格履行合同、实施总承包管理的能力取信于业主，凡是合同中承诺过的，项目部要自觉履行，这样，工程建设搞好了，与业主结算时就有了基本的彼此信誉基础。

以详实过硬的资料取信于业主。在工程建设中，认真做好各项资料的积累工作，使之正确、完整、清楚，经得起验证，避免因资料不详实而影响结算。资料的收集、整理、处理可以借助于计算机来管理，使整个工程始终处于及时有效的动态监控中，提高基础管理水平，从而在结算时更有说服力。

以热情周到的服务取信于业主。树立尊重业主、服务业主的意识。在工程建设过程中，凡是业主提出的合理要求，我们都要满足。如果是合同中没有的，项目部在服务的同时，应及时做好合同外签证，保证项目结算到应有的收入。

另外，在变更索赔上要动脑筋，想办法，在施工过程中不放过每一项可能变更的单项工程，平时要注意做好原始资料的积累，为变更索赔创造条件。

7.优化资金管理，合理分配项目资金

在项目施工过程中，进度、质量、安全、文明施工与施工成本投入的关系紧密相连、互相制约。在施工中，对上述各项关系项目部要做到统一协调，全面考虑。正确处理好它们之间的辩证关系，以提高项目管理水平。

在市场经济中，企业的质量品牌是一个企业的代表象征。为了争创优质工程，项目部在资金投入中，应重点考虑成本，掌握好这两者之间的“度”。在施工过程中，加强对质量的动态控制。认真进行质量策划，落实具体措施，保证工程质量，减少返修。这样，一方面使企业树立了良好的形象，另一方面还降低了质量故障成本，从而使项目处于受控状态。

“安全责任重于泰山”，项目部要认真贯彻国家各项安全管理条例，建立安全保障体系，确保安全目标的实现，杜绝重大事故的发生。如果出现安全事故，势必增加安全成本，严重影响企业的经营。所以，项目部要高度重视安全生产，落实安全生产责任制。

良好的施工环境是树立企业良好施工形象的基础，在低价中标的情况下，仍要重视搞好文明施工，保持企业良好形象，项目部要在创文明工地的同时讲成本，不讲排场，根据项目特点和实际，实施“三个适应”：一是适应不同项目投资开展管理，在坚持标准的前提下因地制宜，体现出项目的特色；二是适应低价中标，做到“硬件打好、软件加强”，着重在提高管理内涵上下功夫；三是适应管理要求，依据规范和制度，在日常管理过程中，搞好文明施工，降低创建文明工地的成本。

8.总结经验，发展队伍，全面提高市场竞争能力

低价中标是目前中国建设市场激烈竞争条件和尚不完善的投标体制下一种无奈的企业运行手段之一，作为合格的领导者，应该在激烈的市场竞争洪流中，不断总结经验，通过提高自身的管理水平，注重企业技术人才的培养，加强企业资金、高科技设备的储备，来提升自身的竞争能力。

加强项目实施管理范文第4篇

关键词：路桥建设；施工管理；措施

Abstract: road and bridge construction project management is an integral part of the road and bridge construction, every processes and the implementation of the construction process will be the quality and cost of the project have a huge impact, so to strengthen the management of road and bridge construction projects has become extremely important. This paper analyzes the problems of the current road and bridge construction project management, and of strengthening the main measures of the road and bridge construction project management.

Keywords: road and bridge construction; construction management; measures

中图分类号：U44 文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）05-0020-02

一、当前路桥施工项目管理存在的问题

（1）施工现场管理不到位，人员质量意识薄弱

施工现场不仅是各种物流、人流、信息流的聚集地，而且也是形成工程产品的唯一场所，因加强施工现场管理工作变得尤为重要。然而，当前许多路桥工程的施现场管理很不到位，施工现场“脏、乱、差”现象仍普遍存在，施工现场内建筑垃圾随处可见，一些施工材料随意堆放在施工现场中，各种机械设备摆放地杂乱无章。现场施工人员施工热情不高，缺乏质量意识，有的施工人员为了完成任务量，一味地赶进度，甚至出现违规操作现象，严重影响到路桥工程建设的进度以及整体质量。

（2）施工项目采购管理不完善，信息传递出现偏差

毫无疑问，路桥施工项目的物资采购管理工作不仅会使工程进度、质量受到影响，还会使施工单位的经济效益受到制约，甚至出现亏损。当前，路桥施工项目的采购管理不够完善，影响工程项目利润的增加，造成资金的浪费。有些单位过分追求利润，一再压低物资采购价格，由于物资的紧缺，施工人员不得不偷工减料，有些单位甚至强行指定非法材料供应商，以次充好。此外，在路桥项目的施工过程中信息的传递也会因人员的技术水平、工程的延误而出现偏差。

（3）施工团队机制不健全，施工协作意识不强

当前我国的路桥施工项目企业团队机制并不健全，尚未形成自己特有的团队精神，各施工人员协作意识不强，施工中彼此间沟通与协调较少，导致矛盾冲突时有发生，从而制约了企业的发展。此外，由于利益分配机制、激励机制的不完善，造成从业人员协作意识不强，实际执行效率偏低。部分路桥施工项目单位人员工资相差悬殊，加剧了内部矛盾，在很大程度上会降低了工作效率。

二、加强路桥施工项目管理的措施

加强路桥施工项目的技术管理

（1）了解施工方案，优化施工工序

在路桥施工项目的技术管理中，首先应根据施工合同要求，尽可能去优化每一道施工工序，同时结合自身的实际情况，如施工材料供应是否充足，项目资金是否周转方便以及施工队伍的技术水平是否达到要求等，合理地做好施工计划，并设计好施工图纸，明确施工步骤，确保施工中的每个过程尽在掌控之中。

（2）规范施工，做好技术储备

技术储备主要指技术管理人员、新技术培训、技术交底等。只有具备了高素质、高水平的技术管理人员，掌握每一道施工工艺技术，才可能将施工中的每一个环节纳入控制范围之中，能够灵活地应对各种突发事件，保证路桥施工项目的顺利实施。进行新技术培训和技术交底工作，能够规范施工操作要求，确保路桥项目的整体质量。

（3）采取合理的质检手段

确保施工质量能否达到标准要求，还需采取合理的质检手段，如建立质检试验室，配备齐全的质检设备，安排专业的质检人员和试验人员，定期对路桥施工项目的材料，施工工序进行检查，使其符合质量标准。

加强路桥施工的材料设备管理

（1）采购过程中及时收集供需信息

采购过程中及时收集供需信息，并对材料设备的价格、供货情况作好详细的分析。首先应做好价格的控制工作，记录好的材料设备的进出场价格，避免盲目的采购。但是在选择最佳的材料设备供应商时不能单以价格的高低进行判断，只有在保证材料质量与供货及时的情况下才能实现双赢。其次，要及时处理好材料供应需求与资金周转的矛盾。在确定全面的采购计划和供货系统的同时，再努力寻找最优的材料设备供货商，防止材料设备出现积压。最后，应做好材料设备的使用记录，方便采购时的可追溯。由于路桥施工项目流动性比较强，材料设备供货商有时会更换，只有做好材料设备的内业记录才追溯材料设备的使用情况。

（2）做好施工材料设备的现场管理工作

首先强化操作人员的业务培训，建立用、管、修、养一体的机械施工队伍。在进行现场管理工作时，现场管理人员应制定机械施工方案，并将同一型号，同一品牌的机械设备在同一现场施工的可能性考虑进去，以降低配件与油料储备的采购难度。其次，落实岗位责任制，加强材料设备的日常管理，提高材料设备的使用效率。再次，规范材料设备的操作流程，以便能够及时发现质量安全隐患，增强材料设备的使用寿命和利用率。最后，搞好施工材料设备的保养工作。对于已损坏或超过使用期限的材料设备应及进修复或更换，及早恢复材料设备的经济性与动力性。

（三）加强路桥施工项目的安全管理

（1）做好路桥项目施工现场班前交底工作

加强路桥施工项目的安全管理首要任务是落实施工现场的班前交底工作。在进行施工现场班前交底时，应将普遍交底与个别交底工作相结合，同时做好详细的交底记录，且交底双方应做好签字手续，便于责任的落实，将安全意识贯穿于整个建设当中。

（2）做好路桥项目施工现场的安全培训工作

安全培训主要是对路桥施工项目的工作人员进行安全教育，通过聘请专业的人士进行讲解，采用不同的方法提高工作人员的安全意识。同时规定未经安全培训的人员一律不能上岗，定期进行安全监督检查，将“安全第一，预防为主”的基本方针贯彻到具体的实际工作中，防患于未然。

四、加强路桥施工项目的人员管理

（1）建立一支严明律己的施工队伍

拥有一支富有创造力的、纪律严明的施工团队，即使面对技术复杂、工期紧张的施工项目，也能及时完成施工作并确保工程质量。首先应培养施工队伍的协作意识，积极创造职责分明、团结合作的工作环境，其次，完善施工队伍的管理体制，做到责任明确，服从指挥。再次，建立有利于加强团队人员沟通交流和化解矛盾的有效渠道，协调好施工团队人员之间的利益关系。最后，建立激励机制，对有重要贡献的管理人员、操作人员进行奖励，对有违规人员进行处罚，做到赏罚分明，调动人员的工作积极性和自主性，提高从业人员的整体素质。

（2）搞好后勤管理，实施人本化管理

采取有效地措施为施工项目工作人员提供生活保障，关心工作人员的疾苦，使职工深刻感受到家的温暖，增强工作人员的责任心，为路桥施工项目管理的正常运行奠定坚定的群众基础。

参考文献

【1】张一飞．论路桥施工项目管理【J】．建材与装饰，2007，（12）

加强项目实施管理范文第5篇

【关键词】加油站；建设施工；安全管理

1.项目建设施工安全管理的意义和内容

1.1加油站项目建设的施工安全管理是保证工程质量和工程进度的主要措施，只有加强项目开工前、建设中以及建设资料的安全管理，采取有效的手段和实施有效的监督，强化施工人员安全教育和培训，加强施工现场安全管理力度，才能有效发挥工程各参与方的作用，提高工程管理的水平，实现施工安全事故为零的目标。

1.2安全管理的目的是通过检查预知危险、清除危险，把伤亡事故频率和经济损失率降到低于允许范围；对施工中存在的不安全因素进行预测、预报和预防，发现施工中的不安全问题，从而采取对策，消除不安全因素，保障安全生产；进一步宣传、贯彻、落实安全生产方针、政策和各项安全生产规章制度，增强领导和施工人员安全意识，纠正违章指挥，违章作业，提高搞好安全生产的自觉性和责任感；可以互相学习、总结经验、吸取教训、取长补短，有利于了解安全生产状态，为分析研究加强安全管理提供信息依据。

1.3安全管理就是在现场施工过程中采用现代管理的科学知识，防止危险、事故、损失进行安全目标要求的管辖、控制和处理。施工现场安全管理主要包括：施工现场作业管理、设施设备管理和作业环境安全管理三个方面。安全管理贯穿于现场的生产和生活的所有时间，从始至终的全过程。施工过程的每时每刻都可能会产生不安全因素，危及安全。施工安全贯穿于施工的每一项施工工艺、每一项分项作业、每一个工种、每一位成员的生产活动，涉及全方位所有空间。在施工现场的每一项与生产有关的活动都可能会产生不安全因素，因此建筑施工现场的安全管理工作必须贯穿施工的全过程、全方位。

2.项目开工前安全管理

2.1安全教育。施工前，建设单位必须对施工单位人员、安全监督人员和施工单位项目经理分别进行岗位特定的安全教育培训，如基本情况；作业计划、作业方法、工作流程；主要设备的性能和主要危险因素；安全组织机构、安全管理人员和安全管理方式；相关的法律法规；应急预案等方面的内容，严禁未经安全教育培训的施工单位人员进入加油站施工。

2.2安全准备。通过前期工作，设立围墙，划分内部区域，设立明显的标志标牌，清理、平整施工现场后组织施工设备和施工材料进场，预留消防安全通道和加油站建设专用作业通道，尤其重要的是按照国家标准设置安全阻火装置，如消防水池。

2.3现场监督。在保证各种制度和控制措施落实的同时，要派驻安全监督员或安全主管，及时发现施工现场安全隐患，现场监督把关，加强作业现场监管。针对加油站临近高压电线、变压器和易燃易爆有毒危险源的等特殊情况，施工前要建立应对预案，同时，在施工作业时保证监督员现场监督，确保作业安全保障措施到位，避免发生安全事故。

3.项目开工前培训学习

3.1组织专项培训，培养良好施工习惯。良好的施工习惯是打造优质工程的必要条件，只有通过对人员、材料、机械设备、安全防护、场容场貌等方面进行科学管理，创造良好的施工环境和施工秩序，才能确保安全生产，加快施工进度，保证工程质量，施工队伍整体素质和水平提高才能有效减少工程管理中出现的问题。

3.2项目建设人员一定要按照“自觉遵守安全生产规章制度，不进行违章作业，并且要随时制止他人违章作业，积极参加安全生产活动，主动提出改进安全工作的意见，爱护和正确使用机器设备，工具及个人防护用品”的要求，遵章守纪，做到“三不伤害”（即自己不伤害自己，自己不伤害他人，自己不被他人所伤害），确保施工安全和施工现场安全。

3.3针对部分施工单位内业水平尚待提高、施工过程中文明施工观念淡薄等问题，在每个项目开工前组织各施工队伍相关人员进行集中培训，学习工程管理规定和现场工程内容变更流程，要求各施工单位统一服装、佩带胸卡、安全帽、施工现场进行围档、设立各种公告、标志牌，按时组织安全、工程和监理例会，对安全防护、场容场貌、料具管理做出明确的规定，提高施工防护水平，创造和谐施工环境，保障人员、财产的安全，确保建设项目无事故发生。

4.项目建设过程中易发生的问题

4.1现场作业人员素质不高。由于参与工程现场施工的作业人员多，作业人员素质参差不齐，在加油站项目建设中要求严、标准高，经常发生因作业人员疏忽造成部分孔洞未预留，或是对安全作业忽视，在无安全保护措施的情况下，进行高空作业等。

4.2施工单位轻视管理。因施工单位在工程前期准备过程中，对工程施工合同、施工组织设计等相关文件的审核、监督力度不够，存在施工合同中条款陈旧，不适用于现有加油站项目建设的情况，施工单位刻意避重就轻，轻视工程各参建方的管理，针对施工合同中的漏洞，谋取利益，给工程建设造成失控现象。

4.3工程管理的参与人员比较少，又由于存在多项工程同时进行，且各工程施工地点跨距大等情况，导致工程管理人员并不能完全有效的控制工程质量及工程进度，存在工程管理的真空地带，尤其在关键环节，工程质量将得不到控制，甚至产生施工单位忽视关键环节验收，而直接开展下一阶段施工，造成工程质量存在安全隐患，同时也出现隐蔽工程手续造假等情况。

5.项目建设过程中安全管理

5.1提高管控力度，加强对施工方的管理和约束力度，在工程招标前对施工合同、监理合同、设计合同的相关条款进行修改和完善，明确违反相关条款的处罚办法，加强对施工方的约束力。

5.2引入第三方专业检测机构，并认真细致的制定检测方案，明确检测方相关责任，避免施工单位自检不严或不按规范施工等多方面问题，避免延误工期，确保施工质量。

5.3加强监督指导，发挥监理、施工单位、建设单位等各项目建设参与方的相互监督作用，在施工现场组织专业验收，对存在的问题现场提出意见和要求，现场整改，打造齐抓共管局面。

6.项目安全相关资料管理

6.1加油站项目建设作为工程建设中较为特殊的一种，因其涉及可燃易燃液体的储存和管理，对区域及加油站作业人员存在一定的安全隐患，所以对加油站的项目建设提出了更高的要求，尤其是工程现场的管理与控制，只有通过强化现场管理的安全管理、质量管理，采取必要的控制措施，才能保证加油站工程的顺利进行。

6.2加油站项目建设属小型建设工程，建设工期较短，一般约3—5个月，而项目前期基本建设程序一样不能少，所以项目的前期阶段及项目验收阶段工作，则往往是工程建设期的数倍。为提高项目的前期及验收阶段的工作效率，力争项目早开、早验收、早投产，项目管理工作者必须充分熟悉并灵活掌握基本建设管理程序。项目建设书及可行性研究报告批准后，加油站项目能否顺利进行，最为重要的就是行业定点批复、规划选址批复及国有土地出让办理。

6.3项目立项后，基本建设前期及验收程序管理工作项目多，应做到程序管理环环相扣，提前做好每一个后续报件的准备工作，按每个环节的要求，将工作赶在前面，提高工作效率。