国企预算管理制度

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国企预算管理制度范文第1篇

一、改革的主要做法

财政国库集中收付制度改革是财政资金运作方式的一场根本性变革,是对预算执行和财政收支管理的制度性创新。10年来,商务部根据财政国库集中收付制度改革的统一部署和要求,结合商务部资金管理的特点,边改革,边探索,边实践,边总结,积极稳步推进,取得了明显成效。

(一)合理调整职能分工,实现财务集中管理

改革前,商务部财务司、援外司、合作司和行管局分别设有财务机构,对资金进行切块管理,与国库集中收付改革所要求的财务集中管理、统一会计核算有较大差距,不利于改革的贯彻落实,甚至还成为推进国库收付制度改革的障碍和掣肘。针对这种情况,2002年,商务部按照财政国库制度改革要求,对财务管理体制进行了大规模调整,将原分散于几个司局管理的资金统一集中到财务司。同时,按资金性质,将原先分散于各个司局的会计核算集中到财务司相关处室。通过对部本级财会职能、机构和人员进行改革和调整,基本理顺了商务部财务管理体制,实现了财务集中管理。

(二)大力清理银行账户,实现核算集中统一

改革前,商务部多头设立银行账户,分散存储、支付财政资金并进行会计核算,不利于资金管理、财务信息汇总和分析。为顺应改革要求,商务部对银行账户体系进行了清理与整顿,将改革前分散于各户头的财政资金统一集中到一个基本账户进行管理。在商业银行开立了授权支付零余额账户和非税收入收缴专户,减少了资金占用,提高了非税收入汇缴速度。

为进一步统一规范资金支付流程,加强财务信息汇总和分析,2008年,财务司新成立总会计处,将原分散于财务司各处室的资金收付和会计核算职能统一到总会计处管理,实现了商务部预算资金收付和会计核算的集中统一,形成了预算审批和资金拨付相分离、相互制约的预算管理体制。随着商务事业不断发展,商务部管理的资金规模相应扩大,下一步商务部拟通过成立由财务司负责管理的“会计支付中心”,以适应财政科学化精细化管理的要求,进一步提高财务管理水平。

(三)科学编制用款计划,实现预算细化管理

科学编制用款计划是国库集中支付工作的基础,为进一步细化预算管理提出了要求。每年预算控制数下达后,商务部根据以往年度经验及业务工作开展实际需要,对资金拨付进度进行合理预期,并据以编制用款计划。在实际预算执行过程中,如临时发生大额支付确需调整用款计划的,提前与财政部进行沟通,避免因“无计划支出”导致资金支付出现问题。部门预算改革以来,“先有预算,后有支出”的预算观念已逐渐深入人心,但个别单位也存在“重预算、轻支出”、预算执行“前松后紧”的现象。为此,财务司采取多种形式加大宣传培训力度,帮助有关单位提高认识,建立“支出按预算,用款按计划”的观念,合理安排预算执行进度,按进度编制用款计划,提高预算执行的均衡性。

(四)加快财务信息化建设,实现统一平台管理

近年来,商务部高度重视财务信息化建设工作,通过信息化手段为加强财务规范化、科学化、精细化管理提供技术支撑。2009年,商务部财务司开发建设了财务集中统一平台――“财务信息集成系统(GRP系统)”。财务信息集成系统开发前,财务司有16个信息系统,系统由不同软件公司开发,各自独立使用,形成了“信息孤岛”,不能有效实现系统对接和数据共享。为满足财政科学化精细化管理要求,优化财务流程,提高财务工作效率和管理水平,财务司通过整合现有财务软件,建立财务集中统一平台,预算编制、网上报销、账务处理、绩效评价、资产管理、行政办公在统一平台进行,实现财务管理的标准化、信息化、规范化、智能化,做到数据一次录入,实时交换。各单位预算编制、执行、结算及与个人相关的财务信息均可实现在线实时查询,推动了财务信息的内部公开,同时优化了财务流程,规范了审核程序,加强了内部控制,提高了工作效率。下一步财务司将继续按照既定目标,进一步研究完善财务信息集成系统,确保取得实实在在的成效。

(五)强化预算执行管理,实现执行均衡有效

长期以来,商务部党组高度重视预算执行工作,采取多种措施提高预算执行的计划性、均衡性和时效性。一是细化预算执行方案。每年预算批复后,要求各预算单位根据预算和业务工作情况,合理制订并适时调整工作计划和预算执行方案,按计划方案认真组织实施,及时办理财务请款和报销手续,加快预算执行进度。二是实行年度计划管理。从2009年起,商务部对各类经费安排的会议、课题和培训项目统一实行计划管理,每年初根据预算安排和业务工作需要,由各单位申报、财务司会同归口司局汇总审核,提交部务会审议后印发执行,作为当年业务工作开展和预算安排的基本依据,增强了计划性,也有利于控制支出规模。三是加强预算归口管理。对会议、课题、培训、信息化、翻译、律师费等大类支出,均实行归口管理,由归口司局统筹预算编制,执行中也由归口司局先行审核。四是严格司局定额管理。在严格执行公务接待和差旅费规定标准的基础上,商务部对会议费、差旅费、出国费上述三项行政费用实行司局定额管理,各单位在额度内安排支出。这一制度不仅调动了各司局主动理财的积极性,也有效节约了开支。五是强化预算编制与执行挂钩。为切实督促各单位做好预算执行,有效减少结余资金,商务部将预算编制与执行和结余情况挂钩,对预算执行过慢、结余资金过多的项目,相应核减下年预算申报额;对有结余的项目,先考虑消化结余,在此基础上确定新增拨款申报额。六是建立定期通报制度。对各单位、各项资金的预算执行情况,财务司每月在部内予以通报。

二、改革取得的成效

目前,商务部部门预算资金已全部实现国库集中收付,其中,实行财政直接支付的资金占部门预算的94%。国库集中收付制度改革在规范财务管理、简化支付程序、强化预算控制方面发挥了积极作用。

(一)规范财务管理,增强依法理财意识

国库集中收付制度从账户管理、资金申请、审核拨付、对账审单等会计核算和财务管理方面均进行了明确规定,对加强部门资金管理具有积极的意义。从商务部实践看,为适应国库集中收付改革要求,商务部改变了多年以来财务分块、多头管理的财务体制,逐步规范内部账户管理,理顺资金缴拨程序,健全了财务管理制度。与此同时,“重分配,轻管理”的传统财务管理观念得以转变,“依法理财、公开透明”的财务管理新观念逐步建立。

(二)简化支付程序,保证资金使用透明

国库集中收付制度以单一账户体系为基础,财政资金“一站式”从国库拨付到最终收款人,避免了在原有财政资金层层转拨的支付模式下,可能存在的资金挤占、挪用现象。由于消除了中间环节,不仅提高了资金的运转效率,而且从制度上保证了资金流转过程的透明度和可监控性,有利于从源头上预防和治理腐败。

(三)强化预算控制,提高资金使用效益

国库集中收付以部门预算为基础,用款计划严格按照预算制订,资金对外支付也严格和预算科目相对应,这就要求中央部门必须强化预算控制,严格预算开支。商务部各项经费支出从申请、审核到最终支付,分别由不同部门、不同单位对项目进度和支出内容进行监管,有力保障了资金安全,提高了资金使用效益。

三、改革的几点体会

(一)财政部指导和帮助,为改革顺利进行提供了有力支持

10年来,商务部国库集中收付制度改革工作一直得到财政部国库司、行政政法司、企业司等有关司局的指导和大力帮助,从商务部初期改革试点方案的制定,试点内容的确定,到具体实施过程中问题的协调解决,都做了大量细致的工作,为商务部改革的顺利实施提供有利支持。特别是针对商务部相关经费的特殊情况,国库司、行政政法司采取了相应管理措施,既推动了国库支付改革,也保障了商务部相关工作的顺利开展。

(二)部党组重视和支持,为改革顺利进行提供了根本保证

商务部党组对国库集中收付制度改革工作高度重视,要求财务司积极参与改革试点工作。为确保改革措施的贯彻落实,商务部成立了“财政国库管理制度改革试点领导小组”,由主管部领导任小组组长,各相关司局负责人任小组成员,统一领导和部署商务部国库集中收付改革工作。期间,部党组多次召开部长办公会专项研究国库改革实施过程中的具体问题,并强调各单位要相互配合,积极推进改革。10年来,在部党组的高度重视和支持下,商务部国库集中收付制度改革工作稳步向前推进。

(三)部内各司局理解和配合,为改革顺利进行奠定了良好基础

国企预算管理制度范文第2篇

【关键词】企业集团;全面预算管理;预算管理体系

一、绪论

随着经济发展的全球化，中国制造业面临着更加严峻的竞争形势，全面预算管理能够加强企业的竞争力。目前，企业管理将以全面预算管理为核心，进行全面预算管理是增强企业财务管理、降低企业成本、提高企业经济效益的有力手段[1]。Kaplan（2001）认为将企业预算与战略相结合能够是全面预算具有更强的实际意义[2]。华新、张平（2014）研究认为全面预算管理是企业工作的重要一环，必须保证预算考核的公正、合理，才能充分发挥绩效考核的激励作用，实现企业全面预算管理的目标[3]。黄慧娜（2011）则强调全面预算考核指标体系的建立要注重将目标层层分解下达，并将预算考核指标和奖惩机制结合起来，才能最大的发挥其作用[4]。但是，目前我国实施全面预算管理的主要是国有大型企业，并没有普及到中小企业，在大型企业中实施全面预算管理的过程中，仍存在着许多问题，不能发挥出实施全面预算管理的优势。?本文通过对企业的全面预算管理进行改进，期望借此机会可以增强企业的营运资金的调控能力，减少不合理的支出，确保企业的经营战略目标的实现和完成。

二、企业集团全面预算管理存在的问题分析

（一）对企业集团全面预算管理的内涵和实施理解认识不足

企业领导和部分高级管理人员对全面预算管理相当关注，但对于企业大多数员工而言，没有真正理解全面预算管理的内涵和执行，仍然停留在对传统预算的理解，认为预算指标只是限制支出财务数据没有将全面预算管理、企业战略、企业经营管理、组织结构联系起来；认为预算是财务部门的事，费时费力，并不能有效的提高这一部门的运作效率；全面预算管理约束太强，不愿意实施；认为全面预算预算编制基于市场因素不断变化，因此很难预测，可能使使预算流于形式。因此，全面预算管理上在实际中很难实现全面预算管理的全员性、自觉性。

（二）预算管理的组织体系不健全

企业虽然成立了预算管理委员会，但预算管理组织责任尚不清楚，也没有建立标准化的预算编制系统规范、预算操作无章可循。同时，预算监管机构和其他辅助管理机构也不够完善。现阶段，财务部门是企业的预算管理的主要负责部门，由财务部门完成预算的主要的编制工作，往往会忽略各部门的实际情况，在工作中，会因为预算的不合理，导致公工作任务难以进行，企业目标难以实现，影响了预算管理的效果。

（三）预算编制内容不完善和编制方法不科学

企业预算管理的内容通常只涉及损益性财务预算，缺乏对资本支出预算、资产负债预算、现金流量预算的整合，缺乏严密的逻辑关联，不能将生产经营的各个阶段紧密的联系在一起。此外，大多数企业使用传统的增量预算编制方法，是以上期预算执行结果的实际数为基础，结合预算期内的各种因素变动情况，作出适当的调整来编制预算。这种预算编制方法是以承认过去的都是合理的为前提，而实际上很多单位固定成本费用从来没有修订，造成预算发生成本费用和实际发生成本费用相差甚远。

三、有效实施企业集团全面预算管理的具体措施

（一）树立全员的预算观点

企业生产活动的各个方面都涉及到全面预算，企业中不同的部门和个人承担着各个环节的工作。企业可以通过宣传，知识竞赛等多种方式来对员工宣传全面预算的观点，使全体员工认识到全面预算管理的重要性，和对企业利益、个人利益之间的关系。公开企业年度的支出与收支的目标，让每个员工参与到全面预算管理的行列中来，让员工知道全面预算管理不仅仅是领导们的事情，而是大家每个人的事情，确保企业预算管理目标更好的实现。

（二）建立全面预算管理制度

只有健全组织结构，才能使全面预算管理在经营管理活动中发挥重要作用。预算管理机构应该包含下面几个：预算决策机构、编制机构、执行机构，通过交流、制约达到共同合作的目的。企业预算管理的有效实施以全面预算管理制度为保障，达到预算管理的目标。预算管理制度既是执行的行为规则，也是企业的管理制度，企业实施预算管理的前提条件是建立和完善预算管理制度。

（三）设置责、权、利明确的企业集团全面预算管理机构

为了克服由财务部门完成对全面预算管编制所带来的缺点，可以设置预算管理办公室负责吸收采购、生产、技术、信息、营销、质检、内审，主要成员由人事部门最高负责人担任。在预算办公室之下，设立价格办公室、业绩考评办公室和内部审计办公室负责制定转移价格和供销价格政策。业绩考核办公室负责业绩考核。设置和实施奖罚制度。内部审计办公室除负责预算实施结果的审计以外，还应该在预算实施过程中对各分公司、各二级单位进行审计。

（四）建立严格的控制和考核体系

企业集团推行全面预算管理应当及时将各业务机构及所属各级企业重点财务预算指标进行层层分解。企业要严格执行经审核的年度财务预算制度，加强对企业各项费用的跟踪控制，制定清楚的预算审核程序，并且应该对财务全面预算的具体实施情况进行监督检测，时刻分析预算实施差异的原因，并且采取对应的解决方案。

四、结论

本文指出了我国全球预算管理中存在的问题并分析原因，提出了具有针对性的具体措施。企业通过树立全面预算管理概念,建立全面预算管理组织,建立全面预算管理体系,构建一个科学合理的内容体系和管理程序,以及严格的监测和评估体系,有效实施全面预算管理的系统工程。通过全面预算管理,使所有单位和部门有一个清晰而明确的认识,他们的控制有一个明确的界限,减少各部门之间的纠纷，保持公司的长期利益以及短期利益的平衡,公司战略与预算被员工所理解和认同。总之,企业实施全面预算管理,要明确全面预算管理的概念,建立全面预算管理制度和组织,选择预算管理模式,构建一个科学、合理的全面预算管理体系，从而提高企业的经济效益,为实现企业的总体战略和可持续发展的目标奠定了坚实的基础。

参考文献

[1]肖青.企业全面预算管理实务[M].西南财经大学出版社，2009.

[2]华新，张平.浅议预算考核还原的必要性及措施[J].石油化工技术与经济，2014，30(3):15-17.

国企预算管理制度范文第3篇

关键词：企业；全面预算管理；实施策略

一、引言

近些年，我国企业有着非常显著的发展速度，全新的管理理念、管理方法层出不穷，全面预算管理模式也是其中之一，其在理论与实践方面都有一定的成效。但是，就目前我国大多数企业而言，全面预算管理仍然存在着一些缺陷和问题，这也间接的降低了全面预算管理在企业当中的实效性。对此，研究我国企业实施全面预算管理的实践策略显得格外重要。

二、我国企业实施全面预算管理时存在的缺陷和问题

1.预算管理基础工作存在问题

就当前大多数企业实际情况而言，许多企业仍然是将全面预算管理当做是一种计划经济的管理策略，将其作为管理制度的一个内容。在许多企业当中，自我约束和自我发展的企业仍然较多，对企业自身的实际情况掌握得不够透彻，制约着全面预算管理的有效实施。其主要体现在以下几个方面：（1）全面预算管理制度存在缺陷。一整套全面的预算管理制度应当包含组织结构、预算管理总则、预算体系、A算编制以及差异分析、预算考核激励等。部分公司认为预算的编制主要就是预算体系，这是非常局限的一种看法；（2）企业的内部管理制度不健全。例如，大多数企业的差旅费方面没有明确的管理制度，大多数都是按照企业的经营状况进行临时抉择；（3）预算组织体系不完善。全面预算管理组织是全面预算管理的一种基础，企业的组织体系是否完整也是企业能否正确应用全面预算管理的先决条件，缺乏权威性、完整性的组织体系，全面预算管理必然无法有效实现。例如，企业没有明确企业内部组织的考核评价体系。

2.预算管理和企业战略目标相悖

全面预算管理的任何管理手段应当都是围绕着企业的战略目标来实施，没有针对性的战略目标或者是预算的编制没有将战略目标作为核心导向，必然会导致预算管理和战略目标之间存在交叉的脱节现象。以战略为主要导向的预算编制管理方法，其主要是以确保战略规划的实现来作为编制企业预算的核心和依据，其能够应用在大多数企业当中，但是在企业的经营环境发生改变的基础上，以战略为导向的预算编制模式能够确保企业成功转型。

3.全面预算管理的考核体系不完整

预算管理不仅仅是一个结果，其过程也非常重要，既需要将预算的过程进行全面性管理，还需要将预算的结果进行合理管理，将企业的绩效作为参考因素进行综合性分析，从而实现业绩评价和预算管理的融合。但是，大多数企业对于全面预算管理的考核只是针对企业的内部各个部门的预算执行状况作为结果进行考核，这一种考试方式并不能对预算的编制、调整、执行以及分析等进行全面性考核与检查，显著制约着企业提升全面预算管理的质量。

4.数据之间存在信息脱节

许多企业当前都是应用传统EXCEL电子表格作为预算工作，但是，伴随着全面预算管理的实施，企业的管理更显精细化，其管理内容也在不断增多，如果仅仅是应用传统的EXCEL表格来进行预算编制与管理，其存在的缺陷不言而喻。各个部门因为所记录的信息数据类型不同，其制作的EXCEL表格内容也有明显差别，这也导致企业的工作计划、业务数据以及财务信息之间无法有效交换、融合。

三、我国企业实施全面预算管理的实践策略

1.正确认识并重视全面预算管理

企业想要真正实现全面预算管理的管理作用，就必须对企业内员工进行必要的能力培训，促使员工能够正确掌握编制的方式与预算方法，并且还需要管理人员提高对人才的培养与引进。例如，企业应当聘用熟悉企业经营的管理人员参与到全面预算管理的编制、控制甚至考核工作当中，全面预算的编制方式必须遵从科学的尺度与方式，企业应当按照企业自身特点以及实际情况来合理分配、安排人员，从而正确开展全面预算管理工作。

除此之外，还需要注重基础工作，提升管理能力、企业不仅需要在人才方面确保全面预算管理的实施效果，还需要从以下几个方面注重基础工作：（1）构建完善的企业内部管理制度，只有在完整、行之有效的管理制度基础上，才能够促使企业内部员工为了实现企业战略目标而努力工作，从而确保全面预算管理的实施有效性；（2）构建与编制预算关联的完善的基础信息。编制预算普遍需要和企业其他各种信息进行关联，企业只有全面性统计了各种信息，通过整理、分析之后，才可以有效提升企业的整体管理质量，从而为提升预算管理效果提供基础保障；（3）构建合理的组织结构。想要确保各个等级的财务管理部门、相应的预算管理部门和审计人员之间构成行之有效的预算监控体系，就必须确保工作的准确性划分，并在各个层面上构建相应的考核制度，同时将人力资源部作为最为核心的部门，预算管理部门配合预算考核等。

2.构建以战略导向的全面预算管理系统

首先，需要提升企业管理层对全面预算管理的认识，让管理层整整认识到全面预算管理的动态开放性特点，将企业内部、外部的环境变化作为战略目标的调整依据，将多项考核评价指标作为企业的经营管理调整依据。其次，战略预算管理需要以企业的整体作为视角，并实现过程控制、结果控制相融合的管理。最后，全面预算管理具备明显的个性化，企业必须按照自身的企业文化、战略目标，针对人才因素，构建符合企业战略发展的人文环境，从而实现全面预算管理。

3.合理设计全面预算管理考核指标

首先需要明确考核目标主要两个，一个是考核预算目标的实现状况，对未达标者给予相应处罚，超额者给予相应奖励；另一是对预算组织的工作进行考核，也就是衡量预算编制是否准确、是否及时、是否达到分析目的等。一方面是预算目标的完成考核，预算目标的完成考核是经济管理之下的任务完成情况，以最大程度保障企业预算的目标能够实现，另一方面是预算工作的考核，其是对预算管理的各个细节考核评价，从而稳定提升预算管理的整体质量。

与此同时，还需要将预算考核指标细分为非财务与财务指标。非财务指标，主要是指一些能够体现客户、市场能力的指标，例如企业的治理能力、客户与供应商之间的关系、员工及其创新能力等，而财务指标，则是体现价值创造能力的主要指标，例如管理能力、盈利能力、债务偿还能力等。财务指标主要是结果的考核，可以借助会计数据的计划获得并进行考核，而非财务指标，则是对过程的管理与考核，分析企业在运转过程中的实际状况，分析企业与供应商之间是否能够达成长期战略合作等。

四、总结

综上所述，在经济市场的冲击之下，企业必须持续创新自身的管理理念与方法。全面预算管理是一种系统性的管理方式，包含了企业的经营、生产、管理以及建设等多个环节，是企业实现战略目标的有力措施。伴随着我国经济的快速发展，企业经营管理策略必须持续创新，全面预算管理在企业当中的应用，绝对不能停留在预算编制、费用控制等方面，必须逐渐完善、发展，从而真正体现全面预算管理的作用于意义。

参考文献：

[1]张继德，王伟.我国全面预算管理的问题、原因和对策[J].会计之友，2014，13（33）：119-122.

[2]张梦醒，谢人环.M地产公司全面预算管理信息化建设的实践[J].财务与会计，2016，23（8）：29-31.

[3]刘宇.业务引领全员参与扎实打造全面预算管理平台――中国有色集团全面预算管理实践[J].财务与会计，2016，31（9）：16-20.

[4]张娜.MC连锁酒店全面预算管理存在的问题及对策[J].财经问题研究，2014，11（S2）：174-177.

[5]肖坚勇，韦英，罗俊力，等.实现全面预算管理的“真编制、真使用、真考核”――中航工业南方IBSC全面预算管理实践[J].财务与会计，2015，15（10）：21-24.

国企预算管理制度范文第4篇

关键词:全面预算 战略管理 管理制度 业绩评价

随着全球经济一体化和信息化的发展，集团化、跨区域经营的道路已成为现代企业发展的主潮流。在企业扩展的过程中，如何将战略管理意图转变为经营目标并保证实现之，离不开全面预算管理。综观美国大企业都是先有企业战略，再有预算目标，将预算管理作为实现企业战略意图的手段和工具，预算的目标就是要为实现企业战略服务。我国企业近年来也逐渐认识到了全面预算管理对实现企业战略的作用，并纷纷实施，但总体效果并不理想。结合工作实践，笔者认为将全面预算管理作为提升企业战略管理能力和核心竞争力的手段，我国企业应从如下几方面加以把握：

一、 全面预算管理的模式应与企业战略管理模式相适应

总体而言，目前企业的全面预算管理一般可分为三种模式：

(一)整体型

指集团和下属业务单元作为一个预算单位，根据企业的整体发展战略规划编制一份整体预算，下属业务单元不编制全面预算，仅根据职能编制分项业务预算或费用预算。

(二)分散型

指将下属业务单元（往往是分子公司或事业部）作为一个全面预算编制主体，由其对自身的经营、财务、资金等方面进行规划后编制全面预算，反映其预计生产经营状况，经集团企业审批后实施。

(三)分解型

先由总机构制定总体发展战略及预期生产经营目标，然后进行分解，下达各业务单元，由其根据各自背负的指标进行规划，据以编制分部预算。这种模式一般要经过“自上而下，自下而上”的多次过程方能形成总分机构的多层次预算体系，需要总分机构投入较大人力物力，历时较长。

上述三种全面预算管理模式各有优缺点，需要根据自身特点及战略管理模式选择使用，如选择不当，可能造成既浪费人力物力又不能实现战略发展目标的双重损失，选择恰当，则可做到以较少的人力物力投入取得较好的经济效益，从而推动既定战略目标实现。

二、 全面预算管理应有必要的组织保障和制度保障

全面预算管理是一项系统工程，不仅需要经营层高度重视，更需要企业上下全员参与，现代公司多具有地理位置分散、业务多样化的特点，这就要求企业在实施全面预算管理时须注意组织和制度保障。

(一)组织保障

一般而言，企业建立：预算管理委员会――预算管理控制办公室――预算管理小组的三级管理体系是较为适宜的。

1、预算管理委员会

全面预算管理工作的最高管理机构,隶属于董事会，职能上主要负责审议预算管理有关规章制度及政策、确定预算目标、审议批准预算编制及管理流程、对预算及预算调整进行审议等工作。

2、预算管理办公室

预算管理委员会领导下的专门机构, 负责预算管理有关规章制度及政策制定、预算编制与修订的组织协调以及对预算管理委员会确定的预算目标进行分解落实等。

3、预算控制小组

各业务单元具体履行预算管理职责的常设机构，负责本单元预算数据的收集、整理及报送以及日常控制等工作。

(二)制度保障

全面预算管理旨在对未来经营状况进行预期并努力实现之，而良好的生产经营管理制度、预算管理制度则可以使企业生产经营更为顺畅，企业经营行为更加可控，从而使预算可以更加接近于未来实际的生产经营状况。这就要求企业在实施全面预算管理过程中重视制度的制订与修订工作。

三、全面预算管理应与业绩评价机制相辅相成

由于企业内外环境的影响，既有预算与实际产生偏差是必然的，要想有效减少这种偏差，就需要建立起必要的业绩评价机制以推动经理人们想方设法实现既定目标。

首先，考评指标的设置应全面，避免单纯以财务指标作为考评标准。由于财务信息的可操控性，单纯以财务指标作为预算管理的考核标准往往导致生产经营者的短视或偏激行为，因此，考评指标应财务指标与非财务指标、定量指标与定性指标相结合，可将平衡计分卡作为借鉴依据。

其次，业绩评价机制要体现公平原则。应坚持以人为本，通过公平合理的利益分配激励高员工提工作效率，增强企业向心力，优化人员结构，提高了队伍素质和工作能力。

最后，业绩评价机制应多种激励方式综合运用，以满足个体差异需要。应考虑员工年龄、学历等方面差异，采用多层次、多重化、组合化激励相结合的手段。

四、全面预算管理应注意刚性与柔性管理的有机结合

全面预算的刚性原则和柔性，二者看似矛盾，但本质上相辅相承。柔性运用得当，更能保证刚性的有效性，利用刚性的一面，又可减少柔性的随意性。在预算管理中，可利用以下手段协调二者的矛盾：

(一)长期预算与短期预算相结合

长期预算在公司的战略管理目标的指引下编制，主要着眼于长期发展战略，起方向性、指导性作用，以保证企业长期稳定、均衡的发展，避免大起大落，防止当届经营层的短期行为给下届经营层造成财务困难。因而长期预算不宜过细，应强调稳定性。

(二)预算调整与严格的调整程序相结合

外界环境变化的不确定性要求必要时应对预算进行适时调整，但调整的频率不宜过高，并应通过制定严格的审批制度减少调整的随意性。各预算申请单位的预算调整或追加只有按制度经审批通过后，方可按新预算执行，严禁边申请边按新的预算指标执行。

五、结束语

全面预算管理作为一种先进的管理手段，是现代企业管理重要组成部分，是实现企业资源优化配置、提高企业经济效益的先进管理方法，制定符合企业自身行业特点、组织架构的全面预算管理制度，科学地编制预算并将预算执行效果与经理人业绩考核有机结合，将有助于实现企业战略，提高经济效益，提升经营效率。

国企预算管理制度范文第5篇

一、全面预算管理体系的内涵

(一)定义及性质

在现代大企业中，适应需求不断变化的实际情况，将现代信息网络技术、经济管理制度融合在一起围绕着现代企业发展的综合管理系统被称之为全面预算管理体系，是一种能够优化资源配置、提高企业运行效率、改善经济效益以及加强风险管控的工具和机制。它的性质是现代大企业围绕的发展战略。

(二)适用范围

全面预算管理体系适用于国家开发投资的大型现代企业，目前它的范围得到了拓展，它适用于中国央企、国企、民企、国际化企业以及行政事业单位。

(三)应用特征

全面预算管理体系将业务预算、资本预算、薪酬预算、财务预算和信息网络技术结合在一起，实现了多方面、多角度的全面预算方式。它适应于需求不断变化的实际情况，它的全面控制能力比较强，综合性与科学性也比较强。

二、公立医院推行全面预算管理的积极意义

(一)更好满足新医改要求

全面预算管理体系具有科学性、精确性以及高效性的特点，在公立医院中推行全面预算管理体系符合了新医改对于公立医院实施科学的、精细的管理制度的要求。它的全面管理制度，能够对医院的资源进行合理分配，符合新医改不断深化的要求。

(二)规划作用

全面预算管理的落实离不开医院领导的认真规划与落实，医院方面，应当对收益、费用以及人员预期、乃至未来的增长期等进行确立，从而对医院经营过程中的瓶颈部分进行确认，对资源配置效率进行提升。通过科学的全面预算规划，医院中高层领导可以对医院的长远发展有更明确的预见，从而提出更科学的管理方案，促使管理目标更快实现。

(三)作为控制的依据

全面预算管理体系能够作为医院控制管理的参考依据，全面、科学的开展全面预算管理，不仅可以使医院总体经营资金调控能力增强，还可以使不合理支出得到有效控制，从而有效提升医院在市场竞争中的竞争力。

三、全面预算管理中的相关问题

(一)缺少对预算管理的重视

公立医院的高层领导对预算管理重视不够，员工参与度不高，预算体系不健全。认为预算管理只是财务部门的工作，其它部门不需要参与，导致预算数据收集时不够全面，预算编制不够科学，预算目标难以实现。这些都可能会造成预算不能正确的反映公立医院的实际情况。

(二)预算编制不合理

根据目前一些医院的实际情况来看，医院预算编制基本就是参考往年的年度数据，在上年实际数据基础上核定一定增长率，而并没有对医院的实际情况以及未来发展方向进行综合考虑。很明显，这种预算编制方法的不科学性和战略性不够强，使得实际成本和预算成本之间存在很大的落差。

(三)考核激励制度不完善

由于对全面预算管理体系不够重视，一些公立医院的预算考核激励机制相对欠缺，致使许多预算管理制度无法落到实处，并最终造成了公立医院预算的编制与执行脱节，很难达到预算管理的预期效果。

四、新医改下公立医院全面预算管理体系的构建

(一)构建全面预算的编制与审批程序

在构建全面预算的编制与审批程序过程中，我们要遵循一定的顺序来进行。总预算由一级医院进行、二级归口职能部门预算和三级临床、医技等基层单位开展辅助预算，从而实现以财务预算为主，医院全部科室收入都完整纳入全面预算管理体系之中。要严格全面预算审批制度，明确规定特批项目和情形尽量要少，通过预算审批提高医院全面预算的严肃性和约束性。

(二)构建执行、分析、预警以及反馈的全面预算机制

在制定了完善的全面预算的编制与审批程序后，我们就要开始构建执行、分析、预警以及反馈的预算机制了。我们要对这一预算机制重视起来，只有经过医院主管部门审核通过后的医院预算，财务部门才能分解预算指标，逐级下达预算任务。通过层层分配，将工作落实到每个人的手上，才能使预算工作责任到人，使得预算工作得到更好的落实。在全面预算工作开展中，我们需要进行及时的检查与分析，及时的发现问题，并采取有效的措施解决问题，与此同时，还要对反馈机制进行完善调整，使反馈信息更好的改进预算管理体系。

(三)改进全面预算编制方法

我们了解到，全面预算的过程是一个复杂的过程，它的复杂体现在预算的项目很多，项目与项目的特点也不相同。因此，我们需要采取不同的方法来对全面预算编制的方法进行改进，力求实现预算的科学性和实用性。我们要依据决策者不同的战略目标及测重点来选择出发点。预算的编制要以弹性预算为依据。但弹性的预算也不能随便的变动。

五、结束语

全面预算管理体系是一种全方面的预算管理制度，对企业的控制性较强，在新医改以及会计制度改革的推动下，公立医院也推行了全面预算管理体系，推行这一经济管理体系有四个方面的积极意义，首先它更好满足新医改要求，其次它具有规划作用，再次它可以作为控制的依据，最后它体现了绩效评估的作用。但是由于推行时间较短，因此也存在一些问题，例如：公立医院对于预算管理缺乏重视，预算编制不合理以及预算管理体系中缺少了考核激励的部分。基于这些问题，本文提出了全面预算管理体系的构建建议，我们需要构建全面预算的编制与审批程序，要构建执行、分析、预警以及反馈于一体的全面预算机制，改进全面预算编制方法，要构建全面预算的绩效考核机制，只有这样才能将全面预算管理制度的积极意义更好的发挥出来，才能实现公立医院的健康发展。

作者:张永纯 单位:广西防城港市东兴市人民医院

参考文献：