供应商管理考核制度
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供应商管理考核制度范文第1篇
关键词：物资；采购；风险
一、企业物资采购风险分析
企业物资采购风险通常是指采购过程可能出现的一些意外情况，包括人为风险、经济风险和自然风险，具体说来，如采购计划不准导致物资不能满足生产或造成积压、供应商交货不及时、提供货物不符合合同要求、供应商与业务人员之间存在暗中勾结等。
企业物资采购主要存在的风险：
(一)价格风险。一是由于供应商与相关业务人员在投标前相互串通，透露标底，使企业采购蒙受损失。二是当采购人员对价格预测失误而进行批量采购，造成价格风险。
(二)采购质量风险。一方面由于供应商提供的物资质量不符合要求，而导致企业不能正常生产，给用户造成经济、技术、人身安全、企业声誉等方面的损害。另一方面供应商提供的物资以次充好，直接影响到企业产品的整体质量、制造加工与交货期，降低企业信誉和产品竞争力。
(三)计划风险。因市场需求发生变动，影响到采购计划的准确性；采购计划编制不适当或不科学，与目标发生较大偏离，导致采购中计划风险。
(四)合同风险：一是合同条款模糊不清，盲目签约；违约责任约束简化，口头协议，君子协定；鉴证、公证合同比例过低等等。二是合同行为不正当。卖方为了改变在市场竞争中的不利地位，往往采取一系列不正当手段，如对采购人员行贿，套取企业采购标底；给予虚假优惠，以某以些好处为诱饵公开兜售假冒伪劣产品。而有些采购人员则贪求蝇头小利，牺牲企业利益，不能严格按规定签约。三是合同日常管理混乱。
(五)验收风险。在数量上缺斤少两；在质量上鱼目混珠，以次充好；在品种规格上货不对路，不合规定要求等等。
(六)存量风险。一是采购量不能及时满足生产之需要，生产中断造成损失而引发的风险。二是盲目进货，造成积压，大量资金沉淀于库存中，降低了资金周转率，形成存储风险。
二、企业防范物资采购风险的主要对策
(一)建立与完善责任风险控制。首先，应建立与完善内部控制制度与程序，加强对职工尤其是采购业务人员的教育，不断增强法律观念，重视职业道德建设，做到依法办事，培养企业团队精神，增强企业内部的风险防范能力。其次，加强对采购人员的管理和培训工作。随着企业采购模式的不断进步，物资供应部门需要大量的既懂招投标、合同、法律、市场调查，又懂材料、设备等行业知识的复合型人才，只有不断加强对物资采购人员的培训，提高其业务素质，才能根本上避免人为因素造成的采购风险。
(二)加强对物资采购招标监督。
一是检查物资采购招标是否按照规范的程序进行，是否存在违反规定的行为发生。采购经办部门和人员是否对供应商进行调查，选择合格供应商。是否每年对供应商进行一次复审评定。二是加强签约监督。由企业法律事务机构检查合同条款是否符合有关政策、法律，并加盖合同专用章；通过成立供应商管理评审小组，对那些不讲效益、舍近求远、进人情货等非正常情况进行严格审定。
(三)加强对物资采购全过程、全方位的监督。全过程的是指从计划、审批、询价、招标、签约、验收、核算、付款和领用等所有环节的监督。重点是对计划制定、签订合同，质量验收三个关键控制点的监督，以保证不弄虚作假。内部监督、财务审计、制度考核三管齐下。科学规范的采购机制，不仅可以降低企业的物资采购价格，提高物资采购质量，还可以保护采购人员和避免外部干扰。这里我们要做好以下几个方面的工作：
1、为了避免因物资采购计划编制不科学，规格、型号、数量不准确，造成物资采购积压，应该按照控制制度要求建立物资采购计划分级审核体系，审查企业采购部门物料采购计划的编制依据是否科学：是否存在大计划、人情计划等不符合实际的情况等避免出现积压浪费现象。
2、企业要降低质量、交期、价格、售后服务等方面的采购风险，晟关键的是建立起供应商管理体系。首先，应对供应商的品牌、资质、销售业绩、仓储能力等进行详细的调查，有可能派人到对方进行现场考察，以做出整体评价。成立一个由采购、企管、技术部门组成的供应商评选小组，对供应商的质量水平、交货能力、价格水平、技术能力、售后服务等进行评选。其次，对供应商的产品进行小批量的试用，根据合作情况，逐步加大采购的力度。第三，对供应商进行年度考核，对合作很好的供应商，与其建立长期战略合作伙伴关系。为避免采购物资质量风险。按照采购物资使用安全进行分类，重点对在井下使用的物资进行二次检验。
3、做好合同鉴订管理。一是审查签订经济合同当事人是否具有主体资格，是否具有民事权利能力和行为能力。二是审查经济合同当事人意思表示是否真实。三是审查经济合同主要条款是否符合国家的法律和行政法规的要求。四是审查经济合同主要条款是否完备，文字表述是否准确，合同签订是否符合法定程序。可以及时发现和纠正在合同订立过程中出现的不合理、不合法现象；提请当事人对缺少的必备条款予以补充；对显失公平的内容予以修改；对利用经济合同的违法活动予以制止，从而减少和避免经济合同纠纷的发生。
4、做好对合同台帐的管理。当前，合同纠纷日益增多，如果合同丢失，那么在处理时会失去有利的地位而遭受风险。因此，设立专人建立合同台帐、做好合同登记，运用科学管理手段，随时掌握合同履行的进展情况，也是加强合同管理，控制合同风险的一个重要方面。
5、加强对物资采购合同执行中的管理。一是依据合同的内容和交货期情况，是否及时做好物资到货验收工作和原始记录。二是做好物资验收工作，到货物资型号、规格、数量是否与合同相符，是否三证齐全等，严格依据国家标准验收。发现与合同所订产品不符或有数量、质量问题应及时记录，并反馈给供应商及时处理。若不及时处理，不仅企业的合法权益得不到保护，而且有可能使合同风险严重化。
供应商管理考核制度范文第2篇
（中油湖北公司，湖北省 武汉市 430024）
摘 要：在国内，中小企业的竞争日益激烈，企业管理层采用多种管理措施来提升自己的竞争能力，物流便成为企业新一轮竞争的热点。但是，在中小型企业中，物流问题或多或少存在。基于此，对中小型企业的物流管理问题进行探究，从而提高中小企业物流管理的水平。
关键词 ：中小型企业；物流管理；问题；对策
中图分类号：F721 文献标志码：A 文章编号：1000-8772-（2015）02-0095-01
我国中小型物流企业发展起步相对晚，发展不成熟。因此，中小型物流企业需要结合自身的实际情况完善管理制度，提高市场竞争能力，确保企业更好更快地发展。中国加入WTO后，在给中国物流产业带来机遇的同时也带来了新的挑战。
一、中小企业的物流现状
全球统一市场的形成，物流产业开始成为全球经济发展的热点问题之一，并且多数中小型企业已经开始意识到物流在现代社会经济发展中的作用，企业内部的物流发展与建设物流网点已经成为当下中小企业发展的重要策略。但是在传统的经验理念下，中小企业的管理人员在规划物流的发展问题上出现亟待解决的问题。从供应链上看，中小企业与原材料供应商的关系仍然维系简单的买卖关系，二者之间的沟通与交流情况都十分有限，会出现供应质量和供货期出现问题；从库存管理来看，中小企业在成品、原材料、备品备件的库存管理效率低，缺乏科学的库存管理方式，造成堆积现象比较严重。
二、中小企业物流管理方面存在问题
1.管理人员综合素质低
我国的中小型企业物流起步较晚，人力资本与人力资源相对较少，且中小型企业内部缺乏综合性的专业人才队伍。物流精英团队需要掌握专业的物流知识，与发达国家的物流专业人才相比，我国中小型物流人员专业物流知识明显不足，人员专业素质低下。当前企业物流发展的信息化增强，对物流人员的专业技能要求更高。而当前的中小企业的管理水平落后，不注重对中小企业专业人才进行培养。因此，企业内部员工物流理论和实践的脱离，造成中小企业竞争难度加大。
2.管理制度不健全，管理效率低
中小企业的物流在我国起步较晚，其管理制度普遍不健全，且管理效率低下。除此之外，其物流管理中的考核制度和供应链管理制度的问题比较突出，然而因物流的财会非单一科目，企业物流很难做出精确的技术，因而，企业物流成本的节约无从做起。多数中小型企业没有认识到供应链管理的重要性，也没能协调好供应商、零售商与消费者之间的关系。中小企业自身缺乏物流机械的考核制度，中小型企业内的物流管理、供应商和第三方物流缺乏规范的考核制度。这些问题都影响到了管理的效率。
3.物流的信息化程度低
中国虽然科学发展进步较快，但是与发达国家相比，仍旧落后于发达国家，且受到资金等方面的影响，科技信息化普及度不高。中小企业因自身技术问题的缺陷使数字化的物流信息管理条件薄弱，企业自身无法监控与更新物流的服务信息，企业无法及时监控与更新物流服务信息，也没能与社会物流合作的兼容接口。
三、提高物流管理水平的对策
1．加强专业人才的管理
中小型企业物流需要的是业务能力较强的专业人才，可以说，人才是制约当前物流管理服务的关键因素。加强专业人才的管理不仅只是通过社会形式，中小企业内部的有责任加强人才的管理。中小企业需要运用现代物流管理手段培育物流管理人才，鼓励和支持员工参与管理公司组建的物流培训班。在企业内部实行物流人才管理的优胜劣汰竞争机制，公司建立物流示范操作区，鼓励员工理论和实践的结合，形成具有创新能力的物流管理人才，进而提升公司物流人员整体物流技术能力水平。
2.完善管理制度，提高效率
健全中小企业物流管理制度，需要对物流管理制度中供应链、成本及绩效考核进行有效管理。首先，应当明确规定物流的成本，构成物流活动范围，还需将物流成本单独划出，掌握物流成本信息，有助于对物流进行有效的成本控制。在整个物流过程中，对物流成本进行预测、分析。此外，对物流考核建立绩效考核制度，中小型企业物流效率和成本效益决定了物流企业竞争能力的大小，完善物流绩效考核制度，能够在一定的程度上提高员工工作的积极性，坚持制度公平公正的原则，积极增强企业的管理水平。另外，在企业的物流管理中，还需要建立中小型企业物流行业的会计法规，并统一会计计提方案，当货物受损时，减少对中小型企业的赔偿压力。积极建立好企业内部的所有权制度及相应的赔偿制度，弥补当前中小型企业服务的创新意识。
3.提高物流管理的信息化建设
中小企业应该积极构建物流信息平台，在最短的时间内收集各地的物流信息资源，从而有效地提高信息系统的运转效率。信息化的运用使物流方式改变了传统物流运营的管理模式，物流管理的信息化对物流的各个环节进行整合，使资源的配置更加合理，能够加强企业资源的内部联系。
此外，中小型企业应当积极建立灵活的市场商品信息收集平台和反馈机制，由于受到市场环境变化的影响，物品的成本会随之发生影响。信息化技术的运用，能够在第一时间获取信息，从而在信息的指引下，有效地预测物流产品的价格变化和销售状况。中小企业物流信息化的管理，能够对市场变化进行有效监控，从而在提高效率上降低市场风险。
参考文献：
[1]毛玲丽，陈东伟．中小企业物流管理的现状及思考[J]．商品现代化，2014（16）．
供应商管理考核制度范文第3篇
【关键词】甲级办公楼 经济成本 管理 管控 建议
中图分类号：TU243文献标识码： A 文章编号：
前言
甲级办公楼，是办公室空间中的顶级办公楼。按照目前市区产业结构战略转换的发展思路、当今信息工业革命的进程科技和交通通讯等方面不断进步的发展趋势来看，甲级办公楼将会在办公楼发展空间占有重大比重。甲级办公楼作为在办公楼乃至建筑行业中日益繁盛的重要组成部分，其建筑经济成本的管控和管理，成为了开发商想要在市场发展中赢取主动，崭露头角，提升核心竞争实力的决策力量。越来越多的开发商，聚焦于甲级办公楼经济成本管控及其实践管理，期望能够以经济化视角强化成本管控，实施以取得良好经济目标为目的的科学质量管理、效益管理、成本管理、内控审计管理以及财务管理。
本文就针对甲级办公楼建筑经济成本管控管理中存在的问题进行了分析，并结合当前的发展趋势提出了相关的改进建议。
1.甲级办公楼建筑经济成本管理管控的内容
甲级办公楼建筑经济成本管理管控，即对于工程项目施工的整个过程中，对项目工程的成本形成的预防、监管和控制，在实践中发现问题及进行及时地纠正，使得工程施工企业能够在成本规划的范围内，尽可能地降低成本费用。
作为甲级办公楼的开发商，办公楼的建筑经济成本管理管控牵扯的不仅仅是一个管理人员，还涉及到技术人员的材料选择、财会人员对成本的预算等等。管理人员、技术人员以及财会人员相互之间都有着错综复杂的关系，开发商能否管理好建筑经济成本对企业实际经济收益的影响是非常大的。同时，这种建筑经济成本的管理、管控是随着我国的发展现状、未来发展策略方向及国际上实行的方法策略而接轨的，例如，现今就有很多西方国家一些好的经济成本管理体制流入国内，使得办公楼建筑经济成本管理又面向另一个高度前进，办公楼建筑经济成本管理已经成为建筑企业[建设单位]上下每个人员的任务。
2 甲级办公楼建筑经济成本管控管理中的主要问题
2.1 管理模式传统、僵化
随着建筑行业规模的持续扩大，甲级办公楼的普及，许多建筑企业[建设单位]意识到甲级办公楼建筑成本管控管理的重要性，然而由于长期受到计划经济体制的影响，其管控成本观念还相对僵化，对甲级办公楼建筑成本管理管控效果的优化产生了不良影响。
传统的建筑成本管理管控只是把企业内部资金运动的价值耗费当作控制对象,并且在我国建筑行业经济成本管理的过程中，很多开发商将经济成本管理局限于建筑施工环节的经济消耗和成本消耗，对涉及经济成本其它环节及相关供应链缺乏整体的管理观念，而现代企业采用开放思想,不仅要研究企业内部条件,还要研究外部环境,例如产品市场信息、竞争对手情况、产业技术及产业变革发展趋势等。
2.2 管理相对片面
2.2.1没有全面认识到管理管控的部门间联系
传统的建筑经济成本管理将工作目标分解到各责任中心、各级组织甚至个人，希望通过控制个体绩效来达到企业整体的最佳绩效,人为割裂了各个部门、各个作业面之间的有机联系。一直到今天，很多开发商仍然认为，针对于甲级办公楼的建筑经济成本管控管理工作只是成本管控管理部门的工作，跟其他部门没有关系。
甲级办公楼建筑作为办公楼中顶级建筑，其预算，施工，管理以及后期一系列工作过程，以及针对建筑本身、构架、停车、电梯、安保、维护等发面都是有较高标准的，必须联系各个职能部门，通力合作才能顺利地对甲级办公楼的建筑成本进行合理地管理、管控。
2.2.2没有全面划分管控管理部门
从开发商确定一个甲级办公楼方案并开始谋划经济成本管理管控工作开始，大部分企业都没有全面地划分甲级办公楼建筑经济成本管控管理部门。
对于传统建筑成本管控管理，其主要是财务部门、采购部门等个别部门的职责和功能，成本管理观念并没有渗透到企业每道环节中去, 没有形成员工的自觉行为。在开发商组织管理方面，大多数建筑企业[建设单位]都没有设立一个独立、能够完全担当成本管理工作责任的管理部门，形成管理核心。而其它部门也是各做各的，各个部门之间没有形成联系紧密的体系，因此各个部门之间信息就不能得到有效的传播和交流。
因此，从整个甲级办公楼建筑经济成本工作的结构与功能关系分析，只有开发商确定了相应的组织作为保障，建筑经济成本管理管控才能全面有效地执行。
2.2.3没有全面制定管控管理考核制度
目前，很多建筑企业[建设单位]经济责任成本管控管理流于形式，项目职责不清、权力不大，企业内部没有建立相应的奖惩机制并严格执行。由于在这些建筑企业[建设单位]中缺乏全面地对建筑经济成本管控管理工作起到积极限制作用的成本管理考核制度，因此，很多开发商对经济成本管理、管控起不到实质性控制与促进作用。虽然在一些建筑企业[]中制定了成本管理制度，但是并没有制定相关的科学考核制度，因此也无法对建筑成本管理管理工作流程和工作效率进行科学的评价和考量。所以，考核制度缺乏一定的全面性，必然使得管理无法得到严格的执行，管控无法得到有效控制。
3. 甲级办公楼建筑经济成本管控管理的改进建议
3.1 提升开发商整体素质和责任意识
提升开发商整体素质和责任意识，是完善经济成本管控管理的首要前提。为优化甲级办公楼建筑经济成本的管控管理效果，作为开发商首先应树立良好的责任感，并成立专项监督管理机构，规范经济成本管控，细化操作流程、完善体制建设。针对甲级办公楼高水平、高技术、高要求的建筑经济成本管理管控，有意识地引入有效奖惩激励手段，提升员工管理管控成本积极性，令团队的自身素质建设得到强化，使团队的专业技能得到特升，使项目的经济成本管理管控落到实处。
特别是在实践管理中，应严格控制变更事项，履行必要的签证手续及上报审核流程。人事管理部门应该加强对监督管理力度，约束成本核算人员对施工生产中发生的与施工成本相关联工程变更项目，并及时进行资料数据收集整理。实现企业管理层能够全面掌控工程发展建设状况，优化经营管理决策制定，杜绝不良成本效益损失。
3.2 深入经济成本预测
深入经济成本预测，做好项目成本核算管理和监督工作是是巩固经济成本管控管理的重要保证。甲级办公楼建筑项目的成本预测和核算工作是经济成本管控管理工作的重要依据和基础。成本分析考核、成本控制、成本计划等都是建立在成本预算和成本核算工作基础上的。项目运行过程中，应根据数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出甲级办公楼项目总实际成本。
另外，作为建筑企业间接成本也是建筑企业成本管控非常重要的组成部分，设立专门管理间接成本的部门，有利于问题的解决和相关政策的实施。这个部门在管理水准方面，建筑企业管理者要明确“从何处买”、“多少钱买入（单价）”、“买多少（数量）”、“在什么样的条件下买人”等基本情况，但恰恰很多建筑企业都没能把握这些基本条件。只要明确几个关于间接材料采购的基本情况，我们就能得知建筑企业间接成本管控水平的高低。即使有人能够掌握部分情况，但通晓全公司间接成本费用的人或者部门应该不存在。因此设立专门管理间接成本的部门工作非常重要。
3.3 确定与时俱进的经济成本管控工作考核制度
确定与时俱进的经济成本管控工作考核制度，健全质量控制及费用管理是经济成本管控管理工作顺利进行的推动力量。由于现今建筑经济成本管理、管控缺乏完善的工作考核体系来促进甲级办公楼经济成本管理管控又好又快地发展，因此，确定一系列与时俱进成本管控的工作考核制度，是目前更好发展经济成本管理管控，使得甲级办公楼经济成本管理管控落到实处的较佳选择。
另外，在甲级办公楼的经济成本管理管控阶段，开发商不应该片面追求利润效益，忽视了整体工程质量，其不仅会导致相关额外费用的增加，并令企业蒙受额外的经济损失。因此，科学健全的质量控制，合理有效的成本费用管理会直接推进甲级办公楼经济成本管理管控工作的顺利进行。
结束语
建筑企业开发商要想达到降低成本的目的，应改善与现有供应商之间的关系，在充分研究供应商价格构成的基础上，建筑企业通过引入市场竞争原理的制定能够准确判断市场价格的标准，并合理推算生产成本，明确供应商价格所存在的问题。此外，建筑企业开发商还要避免各部门分散采购的模式，还需要选择具有成本竞争力的供应商，并与之建立长期良好的合作关系。
【参考文献】
[1]辛国臣. 论如何强化建筑经济成本管理[J]. 科技向导,2012, 35:370.
[2]付延伟. 试论如何强化建筑经济成本管理[J]. 现代经济信息,2011, 33:36.
[3]周石林. 浅谈加强建筑经济成本管理的重要性[J]. 经济观察,2011, 11:91-93.
供应商管理考核制度范文第4篇
1计划管理措施
计划管理是物资采购供应工作的龙头和核心，从需求上解决买什么、买多少和什么时间买的问题，从根本上杜绝盲目采购所造成的积压、浪费，改善采购计划“急、小、杂”的状况。
在完善物资计划管理方面应重点做好以下几项工作：一是明确计划提报的要素。要求用户上报的物资需求计划必须明确标明所需物资的名称、规格、型号、技术质量标准及要求、数量、交货时间、用途等要素。二是明确规定计划提报时间。按照股份公司内控手册的要求，规定了年度、季度、月度计划的提报时间。三是强化急用料的管理。对用户提报的急用料计划，必须经本单位供应站、管理站(组)负责人审核签字后，加盖急用料印章方可提报计划；物资供销处对急用料计划的物资采购必须经业务科室长审核签字后，方可按急用料进行采购。四是建立积压物资责任追究制度。对因计划变更，造成物资积压的问题建立了追究用户责任的制度；对因无计划采购，造成积压物资，追究采购单位责任的制度。五是强化物资计划管理的考核制度。油田企业根据实际情况，确立以月度计划为主的计划管理模式：推行以急用料计划占正常需求计划的比例来考核计划的准确率、需求计划实际上报时间与规定上报时间相比迟报天数来考核计划的及时率的考核办法，准确掌握终端用户需求信息，提高物资采购计划的准确率，大幅度减少零星采购的频率，形成采购批量，从而降低采购成本。
2采购管理措施
1推行网上采购
随着电子商务的发展，油田企业网上采购的实施较好地体现电子商务“公开交易过程、有效降低成本、提高工作效率”的原则，有利于从源头上预防和防止违规违纪行为的发生。由于采购全过程和处理结果信息全部由网站系统记录在案，经过授权的领导和专业管理人员随时查阅，增强采购人员的自我约束力，提高对采购业务的检查和监控，对保证公平、公正、公开进行采购，规范采购行为，堵塞漏洞起到非常重要的作用；网上采购可以减少人为因素，提高工作效率。通过网上采购，采购业务按照设定的操作流程进行操作，有利于减少随意性和人力因素的干扰，使采购人员从繁杂的人际关系中解脱出来。以询比价为例，从企业综合效益上来说，网上询比价，透明、公正，报价合理，可以大大降低采购成本。从供应部门降低成本上看，也有利于大大节约采购费用。
2推进协同采购
协同采购就是中石化区域内企业在物资采购上实施联合，通过汇总各企业采购计划、整合采购资源、发挥区域联合优势、实现区域物资供应管理资源共享，从而提升采购谈判优势，增加谈判“话语权”。一是建立一套区域协同采购的运作制度，包括建立协同采购的管理制度、定期例会制度、物资需求计划编报规定、供应商选择标准和考核办法、物资采购供应质量问题的协调解决办法等。二是抓好企业物资需求计划这个龙头工作。三是对实施区域协同采购物资的品种有所选择。四是建立定期信息交流机制。五是结算方式采取分别付款或内部结算。六是建立一套区域协同采购的协调机构。
3采购活动与生产技术相结合
采购活动与生产技术的最佳接合点就是在物资采购中既要遵循“价低”，又要追求“质优”，努力寻求二者的最佳结合点。为促进采购商务活动与生产技术活动的结合，首先要解决采购活动与生产活动之间协调不畅的问题，加强采购过程中的技术交流工作，明确除总部直接集中采购物资外，凡是具有较高技术含量的物资、重要设备或二级单位提出需要进行技术交流、谈判并签订技术协议的物资，在计划部门编制采购计划、供应商推荐与确定、采购部门实施物资采购等物资供应的主要环节都采取采购商务活动与生产技术活动相结合的办法。其次，从业务流程、协调程序上规定各相关部门与生产单位和供应商之间进行技术交流、技术谈判、技术评价的工作职责和工作程序，密切与生产单位的协作关系，使采购的物资在满足生产单位技术要求的前提下，采购价格也大幅下降。
3质量管理措施
1完善质检验收业务流程
针对各种物资的不同料性，制订相应的验收方案及资料收集标准，规范质检验收工作。不断完善细化质检验收业务流程，特别是要完善直达现场物资质检验收业务流程和工作规范，通过检验、化验、试运行、预验收等方式，提高质检验收业务的工作质量和工作效率。努力拓宽质检验收业务的覆盖面，尽可能把存在的质量问题发现在投入生产使用之前，确保采购物资的质量。
3.2加强对供应商的供货质量管理
对业绩好的供应商在订货份额、货款支付等方面予以倾斜，对出现严重质量问题和不正当竞争行为的供应商坚决予以处罚。在采购中要防止资质差、质量不高、技术性不强的供应商的低价竞争，从而达到在源头上控制市场资源，降低采购质量风险的目的。
4库存管理措施
1推广“代储代销”业务
中国石化属于高风险的石油化工企业，尤其是上游的石油勘探开发，生产过程中的偶然性突发事件不可预测，为了确保前线的生产，有些物资必须有一定的保险储备，但对这种储备应尽可能的通过“代储代销”物资获得。对于“代储代销”物资可以根据每月的使用情况定期向厂家承付货款，这样在不占用采购资金的情况下就具有了保险储备。代储代销业务的开展应满足下列几种条件：一是需方有一定的仓储能力，包括场地、机械及人员。二是代储代销的物资品种是需方生产实际需要的，并且有一定消耗规律的物资。三是代储代销物资必须双方签订协议。明确双责任。
2开展“直达供料”模式
由于直达供料这种方式跨越了物资收、发的时间差，物资供应部门也就省去了储存环节，从而降低了储备资金的占用。对于那些物资消耗总量小，批次多，市场上易取得的物资都可以采用这种模式，比如企业常用的普通钢材这一块，由于目前市场上生产及流通企业都比较多，供货商之间的竞争异常激烈，我们完全有可能利用招投标、询比价采购等方式在一、二级资源市场内优选供应商，并向他们提出直达供货的要求。
3利用供应商库存
批量订购可以节约采购费用，但大批量到货却会大幅度增加物资库存。对此，我们要充分利用“买方市场”这个有利形势，尽可能的利用供应商的库存。对于大批量采购的物资，可以结合生产使用情况要求供应商分批到货，这样，物资到货后就可以很快用于生产，从而达到降低库存减少仓储费用的目的。
供应商管理考核制度范文第5篇
关键词：旅游管理；饭店；采购；成本控制
中图分类号：F590 文献标识码:A
文章编号:1005-6432(2008)41-0139-02
任何商业活动都离不开买与卖，饭店也不例外，饭店采购对于饭店来说是相当重要的。采购业务是企业生产经营活动过程中的重要环节，是企业生存发展的基础。采购部也成为饭店最为核心的部门之一，采购的价格与质量直接影响到酒店的竞争力。采购环节一旦完成，所采购的产品的质量和价格也就确定下来，这将对以后整个生产经营过程的成本产生决定性的影响。因此，如果能找出饭店采购中目前存在的问题，并针对这些问题对采购策略进行改进，将会影响所采购物品的价格和质量，进而影响使用这些投入品而生产出来的产品的价格和质量。
一、饭店采购中存在的常见问题
采购部门在饭店机构中是一个重要的部门，采购工作也是一项非常重要的工作。目前，在饭店采购中存在的常见问题包括以下几点：
(1)长官意志。所谓长官意志就是指采购物品原料由领导说了算，少数人说了算，缺乏对商品原料的质量价格比较，熟人面子难以拒绝，人情采购甚至是白花钱的问题时有发生。
(2)盲目采购。采购部门缺乏计划，盲目采购，库存量大，库损高，造成浪费和流动资金呆滞，这些情况常发生在新开业的饭店。
(3)人员不称职。采购人员缺乏相关知识，信息不灵，责任心不强，图省事，怕麻烦，采购前不能货比三家，季节差价、时段差价掌握不准，加大了饭店经营成本。一些饭店很少对采购员采取轮岗换人，采购员一干就是几年或十几年，能够摸清饭店管理漏洞中的诀窍，很会打“球”。某些采购员把饭店采购看成是个“肥差”，吃市场提成，捞供货方回扣，直接损害了饭店利益。
(4)暗箱操作。大件商品采购存在暗箱操作，现金交易，未能实行公开竞标；大宗低值易耗品采购质次价高，损耗增大。
(5)监控缺失。有些饭店用人不当，把领导的红人、上级部门塞进来的熟人，或其他有背景有关系的人选派为采购员。在饭店业中，用错一个人，损失几十万甚至数百万的事是常有的。饭店对采购有权监督的部门失察，或碍于面子，或另有原因，财务也是不问采购成本高低，只要符合手续，照单付款。
(6)缺乏市场调查。一些饭店不做市场调查，缺乏价格走势分析，缺乏同行业比较分析，预见性差，无意中造成的损失也不容忽视。
(7)制度贯彻不力。一些饭店在进货采购中打游击战，无法享受供货方的批零差价，更无法稳定采购成本支出。不能坚持多人知情，多人参与，多人采购制度。
二、降低采购成本的策略
饭店采购是一个系统工程，采购策略可以使采购人员在采购过程中保持清醒的认识，明确成本控制的目标，根据不同情况采取不同的策略，以最大限度地降低采购成本。根据以上一些常见问题，饭店应该通过以下策略来完 善。
(1)建立健全完善的采购制度。采购活动与整个生产经营活动密切相关，而采购人员直接面向供应商，在购销过程中会出现各种各样的暗箱操作行为，采购人员为牟取个人私利而损害饭店整体利益，很容易使采购物品价格偏高或质量达不到要求，因此，建立完善的采购制度，以监督整个采购过程，并建立奖惩制度，激励采购人员进行合法、高效率的采购，这也是实施有效成本控制的前提。完善的成本控制制度应该包括：采购部门内部合理的职责分工，使责任落实到每个采购人员个人；采购单的批准和下达方式；采购范围的划分；询价、确定供应商和签订采购合同的操作程序，监督到货、质检入库、采购统计的规定等。同时，应建立采购人员业绩考核制度，如何充分调动他们的工作积极性是业绩考核制度所要考虑的重要问 题。
(2)与主要供应商和同行建立伙伴关系，发挥团队精神。供应商对于饭店采购来说非常重要，很多饭店已经意识到了这一点，但是现代饭店应该摈弃传统做法，致力于跟主要供应商建立伙伴关系，通过发挥团队精神的做法来营造一个很好的环境，这个环境的维持将依靠饭店和供应商双方的力量。现代商务活动的一个要素就是沟通。对饭店来说，既包括饭店内部的沟通，也包括跟外部供应商之间的沟通，另外，饭店和同行之间也要建立起很好的合作关系，加强沟通，达到信息共享。东莞成立的酒店业采购经理联谊就是一个很好的做法。2008年6月，被业内称为首创的东莞市酒店业采购经理联谊会正式成立。据了解，目前全市已有超过50家酒店加入这一组织。联谊会的成立将为饭店业采购经理们提供一个良好的沟通交流平台，并有效地降低饭店的采购时间与成本，从而挤压行业内采购的“灰色地带”，并提高采购效率。
(3)制定合理的购买政策，增强竞争性。饭店在采购过程中将与供应商讨价还价，这个过程就是双方实力的体现，饭店只能通过挖掘足够的货源以确保其砍价议价中的竞争力，这样也可以避免把自己的采购渠道局限于一家供应商，分散采购风险，同时，充足的货源可以在供应商之间引入竞争，从而有可能压低价格。当然，供应商并非越多越好，毕竟饭店的采购量有限。因此，保持充足的货源又不至于使货源过于分散，是一项重要的采购政策。
(4)运用现代手段进行革新。互联网和信息技术的飞速发展为建立现代采购系统提供了技术支持。美国一些供应商就通过计算机网络连接了所有饭店的计算机，而饭店也可以通过计算机直接向该供应商发出订单。同时，饭店也可以通过其专门的网页向总部直接询问价格、询问有无货源和消费量等问题。为了适应市场变化，饭店应该摆脱传统做法，必须通过分析现行做法从而探索出有革新意识的新方法。
作者单位：中南林业科技大学旅游学院
参考文献:
[1]彭学强.现代饭店经营与管理[M].长沙:湖南大学出版社,2006:258-275.
