与员工谈话的技巧
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇与员工谈话的技巧范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
与员工谈话的技巧范文第1篇
尽早谈，经常谈
与员工坐下来讨论薪酬，对方不该感到意外。你越是经常谈，就越容易。Narayanan建议用薪酬讨论开始新的一年。探讨员工如果达成了(或没有达成)工作目标，会对奖金和加薪造成什么影响。然后，在整个年度内不断检查其工作表现。这样到了年底，面对正式评估和薪资调整的决定，员工不会感到意外。
第一次讨论薪酬，可以考虑询问员工对于未来一年的加薪和奖金有何预期。Narayanan说，这有助于缓和未来的失望情绪、使薪酬预期合理化。另外，他解释说，如果让你的员工想象自己处在决策者的角色，他们更有可能做出公正的评价。
分开讨论绩效和薪酬
薪酬应与业绩挂钩，不过Low建议将这两个话题分开讨论。如果你在绩效的框架内下讨论薪酬，员工将会像被催眠一样，除了薪酬数字什么都听不进去。Narayanan赞同Low的说法。因此管理者应先围绕个人成长和发展对员工进行正式评估，然后等上几个星期再告知加薪或奖金的消息。
多参考他人意见
我们都是人，喜欢一些人，同时讨厌另一些人。Narayanan说。人人都有几个偏爱的员工，不过总有办法消除天然的偏见。他建议通过两人或三人小组来决定薪酬调整。当更多人参与决策时，员工明白其中包含制衡，相信结果会更公平。
讨论前做好准备
Dillon说，管理新手总是犯一个错误：没有制定计划就开始讨论。即使你有丰富的领导经验，提前准备好说辞也会大有助益。写下你的重点，提前排练。想清楚你如何在代表公司利益的同时做好你自己。当然，你需要代表公司说话，但也不必那么机械。Dillon说。她建议准备与员工谈话时运用同理心。问问你自己：这个人会怎样听取我传达的信息?你提出的加薪方案不一定会令他们全然满意。但是，你要做的是说服他们相信，这是个公正的结果。她说。
认可员工的价值
大多数情况下，这类谈话是一个机会，告诉员工他们对公司有多么重要。你与员工是伙伴关系，你必须让他们知道，你十分重视他们的贡献。Dillon说。别仅仅抛出奖金和加薪数字，而要清晰地表达出你赞赏他们的工作。要激励他们继续创造出新的价值。Narayanan说。
告知决策依据
员工对于加薪或奖金的调整感到失望，往往是因为他们缺乏相关信息。即便是机器上的一颗螺丝钉，也希望理解整个机器的运转。Narayanan说。你应与下属分享组织的总体状况：与竞争对手相比，公司的业绩表现;本年度整个公司的加薪或奖金区间。Low建议：紧贴事实。解释行业范围内同样职位、具备相同经验的人的收入状况。Low说。你有责任了解怎样才算是公正的报酬。
准备接受负面反馈
即使你认为有个好消息要宣布，也要准备好应对员工的情绪。这类谈话容易擦枪走火。你不是圣诞老人，不能给每个人带来他们想要的每一样东西。Narayanan说。当员工情绪低落时，一定要去倾听他们，了解他们的情绪，但不要轻易退让。Dillon提示说。如果有办法解决员工的问题也许你可以看看能否拨出更多预算告诉对方过几天给出答复。如果你认为员工提出的要求是正当的，那就要责无旁贷地为他们争取利益。不过，除非你决定采取行动，否则别让人有不切实际的期望。她说。无论怎么做，不要演变成能闹的孩子有糖吃。这将给未来的对话提供一个糟糕的先例。
记住以下原则
三要：
* 要明确表达你在意员工的价值不要仅仅抛出奖金或加薪的数字
* 要解释做出决策的过程，使员工了解你是公正的
* 要事先演练你的说辞，以及如何面对应对员工的不满
三不要：
* 不要等到年底才讨论薪酬问题应该形成持续的对话
与员工谈话的技巧范文第2篇
关键词：人际关系；沟通；领导艺术
中图分类号：C933 文献标识码：A 文章编号：1005-5312（2012）36-0266-01
一、沟通的重要性
沟通是现代管理的命脉，没有沟通或者沟通不畅，管理也就无从谈起，管理的失败导致的就是企业无法经营。由此可见，沟通无论是在人们的日常生活，还是工作中都起到了关键的作用。成功的企业，上下沟通的渠道一般都是畅通的，企业内部因沟通造就良好的企业文化，这种沟通文化能产生和谐的工作环境，在增强员工工作愉悦感得同时也提高了工作效率，工作效率提高必然使企业效益上升，这不仅使员工挣的更多，还增强了企业在同行业中的竞争力。
二、沟通的技巧
在心里学角度分析沟通，可以将沟通分为四种基本类型。它们分别是：社交型，控制型，寻求型，重点型。所谓社交型沟通是最浅显，最容易理解的，为了社交而谈及的一定是最表面肤浅的东西，因为所沟通的肯定是无关自身的事情，所以这种沟通是没有任何感情可言的。而控制性沟通则是以命令的口气谈话，谈话主旨也是以压倒和改变对方的思想为目的的。寻求型沟通则多用于审问和审讯中，它的特点在于要求证并寻求更多未知的东西，寻求型沟通也可以称之为警察式沟通。重点型沟通的目的是思想深层的交流，完全站在尊重和理解对方的角度，在沟通中首先做到的就是设身处地的为对方着想，并且配合专注的倾听和积极主动的回应。
三、沟通的前期准备工作
首先管理者要选择合适的时间与地点，时间的选择不要在员工工作的时候，这样不仅影响员工的正常工作，而且还会直接导致沟通的无效，管理者最好事先与员工商定一个大家都空闲的时间，谈话时间也不宜过长，一般以半个小时左右为好。在地点的选择上最好选择在管理者的办公室或者会议室，在这期间最好避免电话或访客的打扰。
其次我们在沟通前要搜集、准备好相关沟通的内容，切忌不要在谈话中因为没有做好准备，而沟通跑题，谈话失去主题意义天马行空。
再次员工也同样要事先做好沟通的准备。在与领导沟通前要对自己近期的工作业绩进行自我分析与评价，准备好相关证明自己业绩成绩的论据，正视自己的优点与不足之处，并总结自己有待提高的方面。
四、沟通中的倾听艺术
倾听是打开双方沟通的主要关键。表示了解对方感觉，可令对方知道你能体会他的处境。在细心聆听之余，表示关怀体谅。你就可以开启沟通之门。“倾听”来自于不同人员、不同方面的“好的”与“坏的”声音，只有不断的听取各方面的不同意见，并进行有效分析，才能模索出更符合现状的管理方法。而作为一线的员工则更乐意于为那些能听取他们意见、理解他们、为他们着想的管理者去工作。因为，生产一线的员工更多的是“被动”的去执行所谓的战略管理任务，他们更愿意为相互间的“人际关系”和“切身利益”而“主动”工作和付出。因此，企业的管理者面对复杂的企业环境和人际关系群体，要如何才能实现组织的“目标”和员工群体的“利益”，相互间的“沟通”不可缺少。倾听的技巧至少包括：
1、参与——看，听，询问。就是观其动作，声色，有时插入问话，让对方感受到你在专心地听其说话。要适当使用目光接触，并展现恰当的面部表情。
2、认同别人的经验——尊重对方的感受，发出一些认同的话。
3、邀请对方说多些——“可以多说明一点吗？”“我想多听听你对这件事的看法”等，当然，如果对方离题了，你可以说：对不起，让我们回到正题，好吗？尽量避免打断对方说话。
4、综合处理——若对方已说了不少，你可以做些小结，用自己的话把员工的意思复述一遍，问对方是否是这个意思。
倾听是一种礼貌，是尊重说话者的一种表现，也是对说话者的最好的关注。
同样在制定公司或个人的目标时，既不应张扬，也不应贬抑，应合乎实际，而合乎实际上是一种中庸之道。在整个公司的运作之中，对客户应讲求公道，对下属应赏罚分明，平等待人，对同事要以诚相待，凡事取其中，顾全大局，对公司的长远计划将大有裨益。
在管理中要想拥有良好的人际关系，就一定要掌握一些沟通艺术。在保持中庸态度的基础上，运用倾听的技巧，以一颗真诚的心去面对周围的每一个人，定会在工作中如鱼得水，蒸蒸日上。
与员工谈话的技巧范文第3篇
关键词：管理沟通 倾听氛围 策略
在信息经济时代，企业内外部环境的变化日益复杂，当全球化和信息化、知识化成为趋势，企业必须在更大的市场背景、更快速的环境变化和更加激烈的竞争态势下生存发展。同时，企业本身内部的组织结构和人员构成越来越复杂，企业文化呈现出多元化特征，领导者对市场和企业自身的把握越来越困难。以上所有这些问题，都必须依赖于良好的沟通来解决。
著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。沟通是一种双向的行为，而在“听、说、读、写”四种沟通形式中，倾听占到了40%的时间。倾听是指，信息接收者通过听觉和视觉等媒介，接受和理解信息发出者的思想、信息和情感的过程。这意味着通过倾听，信息接收者不仅仅听到话语，分辨话语中不同的重音、语调、音量和停顿等，也观察讲话者的表情、手势以及肢体动作，从而深入了解讲话者的真实意图和感受。然而，长期以来，人们总是把“沟通”当成一种富有“主动性”的过程，“说”、“读”、“写”等行为与“沟通”等同起来，倾听者被划归为“被沟通者”。事实上，倾听也许是所有沟通形式中最被忽视的部分。
一、倾听的重要性
“优秀的管理人员必然是极佳的听众。上天赐予我们两只耳朵、一张嘴，就是要我们多听少讲。倾听有双重好处：不但得到有用的消息，还使别人觉得重要。” 玫琳凯·艾施（Mary Kay Ash），美国玫琳凯化妆品公司创办人，美国企业界最成功的人士之一，曾这样对员工说道。倾听在沟通中的重要作用包括：1.有利于了解和掌握更多的信息；2.善听才能善言；3.有利于建立和谐、信任的关系；4.通过倾听，还可以避免主观上的认识偏差。
员工的话不一定就是真知灼见，但一定是肺腑之言。世界首富比尔·盖茨鼓励员工畅所欲言，对公司的发展、存在的问题，甚至上司的缺点，毫无保留地提出批评、建议或提案。他说：“如果人人都能提出建议，就说明人人都在关心公司，公司才会有前途。”被誉为全球第一CEO的通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇历来鼓励员工为企业发展建言献策，并创造性地工作。当松下幸之助被问到他的经营哲学时，他只有简单的一句话：“首先要细心倾听他人的意见。”
在我国历史上，汉高祖刘邦是个非常有自知之明的人。他认为自己在许多方面都不如别人，最大的优点就是善于用人，善于听取别人的意见。作为一名领导者，经常有人向刘邦提出各种建议，而他也总能在各种复杂的讯息中迅速做出正确的判断并立即执行。刘邦虽然并没有多少出众的能力，也没有提出过什么精彩的谋略和计划，却因为总能耐心听取别人的建议而做出了许多重要的决策，这也是他能够取得成功的最重要原因之一。
二、倾听氛围
管理者有时会面对一种沟通困局：下属倾向与上级沟通，上级也愿意倾听下属的意见，但由于某些原因，结果是下属认为上级对他们的意见毫不重视，而上级则认为下属知情不报，双方的沟通层次始终不能再深入。究竟是管理者太忙而没有认真倾听，还是下级不愿意向上级表明自己的观点？对此问题，管理者应该认真反思，虽然一再声称乐于倾听，但在与员工沟通中，是否通过各种非语言在不经意间传递了一些与本意截然相反信息，诸如“这些话没人想听”，“我现在很忙，没时间”，或是“我早就听过了”等等。据研究表明，当人们听到的语言信息与看到或是感受到的非语言信息相矛盾时，人们将会倾向于相信后者。管理者的重要职责就是应对庞杂的信息，每天平均有50%的工作时间要花在倾听上，但如果没有人想说，从谏如流，也就成了一句空话。
同时，调查表明：八成管理者不善于倾听，而有效倾听的缺乏往往导致错失良机，产生误解、冲突和拙劣的决策，或者因问题没有及时发现而导致危机。当员工明白自己谈话的对象是一个倾听者而不是一个等着做出判断的管理者时，他们才会不隐瞒地给出建议，分享情感。这样，管理者和员工之间才能创造性地解决问题，而不是互相推诿、指责。影响倾听氛围的因素很多，包括员工工作和教育背景，企业文化，员工在企业中的地位，以及管理者风格等等。管理者必须不断审视所处环境并调整自身行为，以确保良好的倾听氛围。当员工了解到进入“敞开的门”前需要与行政助理预约，或是发现办公区与工作区相隔甚远时，“开门政策”就沦为笑谈。
由此看来，倾听氛围至少包括了两个方面的内容：一方面是“宏观”环境，比如在企业中，除了本身有着高超的倾听技巧，鼓励所有员工去思考问题并善于把自己的观点表达出来，管理者还必须通过各种激励手段使员工愿意“倾诉”，营造一种管理层与员工相互尊重，重视倾听的氛围。另一方面是“微观”环境，管理者应当努力纠正那些不利倾听的负面行为语言和习惯，集中精力，同时还要反馈出关注的信息，鼓励对方表达，至少显得自己“看起来在听”。这些负面行为语言包括：倾听时从不看对方，与别人谈话时还在忙于其他工作，对别人的建议总是泼冷水，在别人未结束讲话前就做出结论，等等，在遇到这些情形时，讲话者很难相信谈话对象是在认真倾听。 三、“宏观”倾听氛围改善策略
管理者应能确保信息在组织中以及时而高效的方式自由传递，并对此承担责任。“宏观”倾听氛围实质上是企业管理者的行为方式和管理风格的体现。
建立扁平化的组织结构。扁平化的组织结构，是现代企业适应信息经济迅速发展与变化的需要。组织结构的扁平化意味着管理层次的减少，信息沟通与传递的速度加快，信息的失真度降低，最终加快了企业对外界的反应速度。同时也可以降低高层主管与基层之间的沟通与协调成本，降低管理工作的复杂化。在保证组织效能的前提下，应尽量扩大组织管理幅度，从而减少组织层级，优化组织结构。
1.塑造企业文化，创造良好的倾听氛围。企业文化是企业中的传统、价值、规范、行为的综合体。一方面企业文化对组织的沟通方式有重大的影响，另一方面畅通无阻的交流沟通是形成优秀企业文化的必要条件。管理者要营造一种鼓励信息流动的氛围，创造更多的沟通机会。广泛倾听是管理者的例行事务，应定期前往餐厅或休息区与员工会面。很多管理者对此重视不够，也许是迫于工作时间上的压力，也可能是没有意识到倾听是自己工作中非常重要的一项职责。
与员工谈话的技巧范文第4篇
管理者应能确保信息在组织中以及时而高效的方式自由传递，并对此承担责任。“宏观”倾听氛围实质上是企业管理者的行为方式和管理风格的体现。
建立扁平化的组织结构。扁平化的组织结构，是现代企业适应信息经济迅速发展与变化的需要。组织结构的扁平化意味着管理层次的减少，信息沟通与传递的速度加快，信息的失真度降低，最终加快了企业对外界的反应速度。同时也可以降低高层主管与基层之间的沟通与协调成本，降低管理工作的复杂化。在保证组织效能的前提下，应尽量扩大组织管理幅度，从而减少组织层级，优化组织结构。
1.塑造企业文化，创造良好的倾听氛围。企业文化是企业中的传统、价值、规范、行为的综合体。一方面企业文化对组织的沟通方式有重大的影响，另一方面畅通无阻的交流沟通是形成优秀企业文化的必要条件。管理者要营造一种鼓励信息流动的氛围，创造更多的沟通机会。广泛倾听是管理者的例行事务，应定期前往餐厅或休息区与员工会面。很多管理者对此重视不够，也许是迫于工作时间上的压力，也可能是没有意识到倾听是自己工作中非常重要的一项职责。
2.灵活运用沟通形式，拓展倾听渠道。渠道对于组织沟通效能的提高具有决定意义。作为一个企业，要充分考虑组织的行业特点和员工心理结构，正确选择正式沟通和非正式沟通。对于非正式沟通，管理者应当善于引导，使之发挥积极的作用。比如，关注一些非正式沟通行为。当发现员工有意或无意地“抱团”或集会讨论某些问题时，说明应当尽快深入了解员工们的想法。
3.要在企业中营造“百家争鸣”的民主氛围。前提是将职级因素对倾听带来的影响最小化，人们面对与他们地位相仿的倾听对象时，倾诉的意愿会更加强烈。当一个主管能放下自我的权威和地位来倾听时，跟属下完全沟通的效能即可显现。
四、“微观”倾听氛围改善策略
在“微观”倾听氛围方面，诚然，听众应当全神贯注去倾听，而不是心不在焉，期盼着谈话很快结束。根据“25－75”原则，人们思考的速度比倾听快得多，很多情况下，没有耐心听完，就猜测讲话者后续内容，或是直接替讲话者做结语。尽管倾听者顾及到讲话者的感受，对此类行为很谨慎，也尝试着用一些圆滑的措辞进行表达，仍然可能导致消极沟通氛围的出现。与此类似，当管理在忙于某些事务而又需要抽些时间来倾听时，也可能发生类似情况。员工会很快发现，管理者认为自己所讲的内容无关紧要。当管理者希望进行一种感情移入的沟通，即表达自己与对方感同身受时，营造积极的倾听氛围更显得至关重要。进行有着感情投入的沟通对很多人来说并非易事，关键在于展现鼓励、支持和接纳的沟通态度。
1.给予对方全然的注意。管理者要确保，当有人来到的办公室交谈时，不要让任何事务打断自己的注意。如果是身处在拥挤的房间内交谈，也尽量摒除其他事务的干扰，让对方觉得是惟一的在场者。
2.要做个倾听者。首先倾听要专心，通过非语言行为，如眼睛接触、某个放松的姿势、某种友好的脸部表情和宜人的语调，来建立积极的倾听氛围；其次，对对方的需要表示出兴趣。不仅要带着理解和尊重的态度倾听，还要以关心的态度倾听。
3.避免先入为主。要客观地分析对方所说的事情、意见和建议，营造公平、融洽、交流、探讨的讨论氛围，并适当反馈，反馈不仅能给对方鼓励，还能挖掘事件的细微之处。
4.认真对待牢骚。很多有经验的管理者都提醒我们，“不要担心的牢骚会带来麻烦，需要做的只是洗耳恭听而已。牢骚不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。”
5.运用肢体语言的技巧。对于一个易于走神和只能保持短时间注意力的管理者，有以下三个改善技巧：首先，面朝讲话者；其次，眼睛对着眼睛；最后手里不要玩东西。
6.其他。比如，事先做准备，了解对方说此话的背景、弦外之音；勤做笔记；站在对方的立场想问题等也有利于“微观”倾听氛围的改善。在信息经济时代，企业内外部环境的变化日益复杂，当全球化和信息化、知识化成为趋势，企业必须在更大的市场背景、更快速的环境变化和更加激烈的竞争态势下生存发展。同时，企业本身内部的组织结构和人员构成越来越复杂，企业文化呈现出多元化特征，领导者对市场和企业自身的把握越来越困难。以上所有这些问题，都必须依赖于良好的沟通来解决。
著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。沟通是一种双向的行为，而在“听、说、读、写”四种沟通形式中，倾听占到了40%的时间。倾听是指，信息接收者通过听觉和视觉等媒介，接受和理解信息发出者的思想、信息和情感的过程。这意味着通过倾听，信息接收者不仅仅听到话语，分辨话语中不同的重音、语调、音量和停顿等，也观察讲话者的表情、手势以及肢体动作，从而深入了解讲话者的真实意图和感受。然而，长期以来，人们总是把“沟通”当成一种富有“主动性”的过程，“说”、“读”、“写”等行为与“沟通”等同起来，倾听者被划归为“被沟通者”。事实上，倾听也许是所有沟通形式中最被忽视的部分。
一、倾听的重要性
“优秀的管理人员必然是极佳的听众。上天赐予我们两只耳朵、一张嘴，就是要我们多听少讲。倾听有双重好处：不但得到有用的消息，还使别人觉得重要。”玫琳凯·艾施（MaryKayAsh），美国玫琳凯化妆品公司创办人，美国企业界最成功的人士之一，曾这样对员工说道。倾听在沟通中的重要作用包括：1.有利于了解和掌握更多的信息；2.善听才能善言；3.有利于建立和谐、信任的关系；4.通过倾听，还可以避免主观上的认识偏差。
员工的话不一定就是真知灼见，但一定是肺腑之言。世界首富比尔·盖茨鼓励员工畅所欲言，对公司的发展、存在的问题，甚至上司的缺点，毫无保留地提出批评、建议或提案。他说：“如果人人都能提出建议，就说明人人都在关心公司，公司才会有前途。”被誉为全球第一CEO的通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇历来鼓励员工为企业发展建言献策，并创造性地工作。当松下幸之助被问到他的经营哲学时，他只有简单的一句话：“首先要细心倾听他人的意见。”
在我国历史上，汉高祖刘邦是个非常有自知之明的人。他认为自己在许多方面都不如别人，最大的优点就是善于用人，善于听取别人的意见。作为一名领导者，经常有人向刘邦提出各种建议，而他也总能在各种复杂的讯息中迅速做出正确的判断并立即执行。刘邦虽然并没有多少出众的能力，也没有提出过什么精彩的谋略和计划，却因为总能耐心听取别人的建议而做出了许多重要的决策，这也是他能够取得成功的最重要原因之一。
二、倾听氛围
管理者有时会面对一种沟通困局：下属倾向与上级沟通，上级也愿意倾听下属的意见，但由于某些原因，结果是下属认为上级对他们的意见毫不重视，而上级则认为下属知情不报，双方的沟通层次始终不能再深入。究竟是管理者太忙而没有认真倾听，还是下级不愿意向上级表明自己的观点？对此问题，管理者应该认真反思，虽然一再声称乐于倾听，但在与员工沟通中，是否通过各种非语言在不经意间传递了一些与本意截然相反信息，诸如“这些话没人想听”，“我现在很忙，没时间”，或是“我早就听过了”等等。据研究表明，当人们听到的语言信息与看到或是感受到的非语言信息相矛盾时，人们将会倾向于相信后者。管理者的重要职责就是应对庞杂的信息，每天平均有50%的工作时间要花在倾听上，但如果没有人想说，从谏如流，也就成了一句空话。
与员工谈话的技巧范文第5篇
一、绩效计划阶段
绩效计划作为绩效管理的起点，起着提纲擎领的作用，它是绩效管理活动成功与否的关键。该阶段主要做工作包括：绩效管理过程的时间安排，指标体系的建立，绩效计划的沟通和导入。
第一，绩效管理周期的确认和时间安排。
所谓绩效管理周期，指的是绩效管理的系列活动从开始到某一定点结束的期间。它是绩效管理活动的时间限制，该模型的一个循环需在此时间段内完成；是绩效考核的时间凭据，考核结果仅体现该时间段中员工表现。绩效管理周期的设定应考虑绩效指标的性质和员工的工作性质。对于任务绩效的指标，根据经验，大多数职能管理人员可以采取季度或半年循环一次的做法。而对于一些带有生产性质的人员，则可以缩短为一个月为一循环周期，以便及时对他们的工作进行认可。另外在绩效计划阶段还需要安排绩效循环的四个功能环节运作的时间，该项工作在绩效指标确定前就应该进行。
第二，指标体系的建立。
绩效指标的设计是绩效考核的关键环节，绩效考核指标可以有效引导员工的努力方向，持续改进员工的行为和绩效，实现员工绩效与组织绩效的统一。可见，企业需要的是一套简洁有效的指标体系。目前比较热门的关键绩效指标（KPI）方法，尽管能比较有效的获得简洁科学的指标体系，但它对应用该方法的企业要求比较高，首先企业要有明确的战略计划，并且这些战略是能够分解的。考虑到该模型的普遍适用原则，KPI方法仅作为指标建立的参考工具之一，选择在企业战略以及战略分解目标较明确的企业中才使用。
第三，绩效计划沟通和导入。
形成绩效计划的过程是一个双向沟通的过程。设定绩效计划不仅仅是管理者向被管理者提出工作要求，也不仅是被管理者自发地设定工作目标，而是需要双方的互动与沟通。在反复沟通和疏导之后，管理者和员工才能对绩效计划达成一致，形成书面的、正式的绩效计划。员工的参与与正式承诺对于绩效计划的开展十分重要。
二、绩效支持辅导阶段
人力资源管理的发展方向是用激励机制和人性关怀来引导员工行为，提倡以人为本的管理方式。为了能够有效的控制员工绩效完成效果，又使员工能发挥自主性，在此阶段需要进行的工作有绩效支持和绩效辅导。
绩效支持，在绩效计划导入时已经做了许多前期的部署工作，包括资金、人力、知识等的准备。绩效辅导，在进行绩效辅导时，管理者应恰当的提问、倾听以及提供便利的技巧，而不是依靠分配任务和控制产出来完成，在绩效控制阶段，绩效辅导主要集中于两个方面的工作：上期绩效改进计划的开展与即时指导。
三、绩效评估阶段
绩效评估在该模型中是对员工绩效完成成果的验收，在此阶段管理者将绩效实得结果与绩效计划作比较，找出差距与进步，并对员工的绩效活动给予总结性报告，再从这份报告中提取出不同的信息输入培训、晋升、薪酬，以及绩效改进等环节，为其提供行动的依据。一般来说绩效指标在绩效计划阶段就可确定（在绩效控制阶段有可能会调整），绩效评估时则对这些指标逐项打分汇总，实际上是水到渠成的事情。具体来说要做的工作有：单项指标打分，得分汇总，提取相关信息并反馈。
四、绩效反馈沟通阶段
绩效反馈的目的是希望管理者与员工通过双向沟通，找出产生差距原因，总结绩效成功的经验，让员工了解管理者对他的期望，同时使他积极的参与到绩效改进的活动中来。绩效评估的结果可以为下一步培训内容的确定提供依据，并成为薪资调整的依据。同时，绩效考核中所体现的人力资源战略可以同人力资源规划和招聘密切结合。另外，绩效管理的新领域是与发展挂钩，建立指导人计划和后备计划，可以将指导人计划与绩效管理系统结合起来。
员工在绩效评估完成后可获得一份绩效评估报告，管理者当然也拥有这份报告。该报告按照绩效指标表格的形式，列示了在各指标项上员工本期得分以及总得分情况，管理者和员工需要对这分报告做一个初步的了解与分析，初步估计产生绩效差异的原因，以准备进一步的绩效面谈。绩效面谈时应注意：在肯定成绩的基础上提出不足；充分的双向交流；面谈的目的是为了寻求提高和改进绩效的方法，而不是让员工接受这一事实（这在绩效评估反馈时就已完成）；面谈时应就初步形成的绩效结果分析，围绕员工当期绩效进行讨论，避免谈论个人问题；管理者应注意谈话技巧，避免与员工无休止的争论，有意识的引导谈话内容从绩效诊断向绩效改进过渡。
