企业诚信管理体系
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企业诚信管理体系范文第1篇
【关键词】信息化 管理体制 创新
著名的未来学家托夫勒在所著的《第三次浪潮》一书中讲到,信息化浪潮是上帝送给中国的礼物,这是中国和世界同步的难得机会,可中国的企业现在大多还缺乏和国际企业竞争的实力。的确,中国国内的许多企业目前与国际先进企业相比,还有不少差距。随着中国融入全球经济环境进程的加快,国内企业实实在在感受到了竞争的无情,尤其对于信息化管理方面落后的企业,如何以信息化管理来替代原有的传统管理,尽快提升企业的核心竞争力参与全球经济一体化竞争,成了企业决策层最关心的问题之一。
一、我国企业在信息化建设中存在的问题
从国外企业的发展经验来看,促进企业信息化、实现管理现代化已经成为企业发展的必由之路。同国外企业相比,我们的企业在生产、经营、技术等方面都存在很大的差距,管理体制方面的差距更为突出,尤其在信息化建设方面存在很多问题。
1、信息技术在多数企业的应用普及程度低
信息化带动工业化的前提是企业参与,然而目前作为市场经济的主体――企业却参与和重视不够。据有关部门对国家重点企业的调查分析,即便是在生产技术水平高、管理能力强的重点企业中,也普遍存在着信息化建设投入不足、建设成本过高、信息管理水平低、运用计算机网络进行经营管理的企业少等问题。据统计,目前全国企业上网率不到50%。大多数传统企业对信息技术还处于不涉足、不认识、不了解、不掌握、不实施等状态,虽然绝大多数国家重点企业已经接通互联网或建了自己的网站,实现了所谓的信息化,但多数企业内部的信息化目前仍然处于较低的水平。包括银行、电讯等电子化程度较高的企业也没能很好地通过现代信息技术和网络资源有效地开发、利用和管理信息资源,也没有充分地借助网络开展商务活动。目前企业内部没有实现信息集成,仍然是一个个信息孤岛的现象普遍存在。一些企业仅在网上开设了主页和E-mail地址,有的企业虽然上了网,但由于企业内联网与外联网发展的参差不齐,以及企业网站长时间不更新信息等原因,已成为有名无实的空网站。
2、企业管理模式还不适应信息化的要求
企业信息化,不是简单地用计算机代替手工劳动,也不是将传统的管理方式照搬到计算机网络中,而是借助现代信息技术,引进现代管理理念,对不适应市场经济客观要求的管理模式进行全面而深刻的变革。我国的企业的管理模式尤其是国有企业,多年来所采用的管理模式,一直是按计划经济的需求构建的。这样的管理模式偏重于生产、人员、后勤的管理。在市场经济条件下,这样的管理模式得到了一定的改变,但并没有按信息经济的要求做彻底的改造。企业的内部控制信息缺乏及时准确性。如生产部门无法在最短的时间内得到准确的生产进度资料和自制半成品的库存资料;财务部门无法进行及时的经济效益分析信息;市场部缺乏原材料成本变化及供应情况的信息,也没有设置客户跟踪、用户需求信息系统,生产作业的统计信息与质量反馈信息依然不能及时反映到管理层,再加上生产与管理部门分处两地,使得信息传递、交流的迟缓性更加严重。
3、管理层的知识结构与信息化不相适应
企业信息化建设不是一般意义上的信息系统的建立和信息技术的应用,其本质是通过运用现代管理技术、研发技术、制造技术和IT技术,对企业现行管理模式、研发模式和制造模式及其业务流程进行根本性的思考和渐进式的重组,从而提高企业管理水平和生产力水平。然而,我国大多数企业的管理层中很少有懂信息技术的人员参与到企业的决策管理层。企业管理层中大多是由搞企业管理出身的干部加少数与企业生产产品有关的专业技术人员组成,也有少数由懂生产的技术人员、财务人员等其他人员组成。他们虽都很关心企业信息化建设,但是对信息化的理解程度不高,信息化工作的目标究竟是什么?怎样才能到达我们的目标?不少管理者只是“有些了解”。这样的人员所具备的知识结构要适应信息经济的需求,显然是有困难的。
二、企业在实现信息化过程中的管理体制创新
管理是企业永恒的主题,是最现实的生产力。以信息化管理来替代原有的传统管理,是“一场没有流血的革命”,它带来了一种新的经营管理思想,它影响着所有的管理者,不管他们是否意识到这一点。不是要不要,也不是愿不愿意,而是历史的必然,是企业进入二十一世纪的“生存之路”。否则,企业将在竞争中被历史淘汰。为此,要实现企业信息化,首先就必须实现企业管理体制创新,这既是企业保持竞争优势和成长活力所必需的,也是企业长远发展的根本。
1、要把企业信息化建设与引进先进的管理理念相结合
我国企业管理水平的落后在很大程度上又集中体现在管理思想和理念上。比如,推行现代物流管理方式,以订单流带动物流、资金流,实施流程再造,建立适应市场竞争要求的供应链,大幅度减少中间管理层,弱化行政色彩等等,都是管理思想上的重大突破。一些企业的实践表明,企业信息化的难点不是技术,也不是资金,而是管理思想的转变和理念的更新。为此,企业信息化的过程,也是引进现代管理理念的过程。企业信息化中的许多先进成熟的软件系统,如ERP(企业资源计划)、CRM(客户关系管理)、SCM(供应链管理)等,不仅是一种先进的管理程序和手段,实际上也体现了当代最先进的管理思想和管理理念,是许许多多优秀企业管理经验的结晶。企业管理体制要创新,就必须确立先进管理思想和理念。企业信息化建设为学习和借鉴国际先进的管理思想提供了有效途径。当然,学习国外先进管理理念有一个从中国国情出发、从企业实际出发的问题,不能照搬照抄,要在“结合”上做文章。
2、要把实施企业信息化与建立现代企业制度紧密结合
建立现代企业制度是企业制度创新的核心内容,企业业务流程重组是企业管理创新的核心内容,企业信息化是实现制度创新、管理创新的重要的技术基础。从某种意义上讲,企业信息化的实现是建立在现代企业制度的基础之上的。建立现代企业制度,接受现代企业经营理念和建立现代管理体系,信息化起到技术支撑的作用,没有这个技术支撑,就达不到好的管理。实施企业信息化不是简单地用计算机等现代信息技术来代替现行的人工管理过程,而是一个由表及里的、涉及到改善和优化企业管理的管理创新过程,因此,在实施过程中不能完全沿用原来已有的管理方法,由于企业信息化的实施具有涉及面广、技术难度高、综合协调工作复杂、投资较大、效益难以直接计算及需要坚持不懈的努力等特点,因此,必须以增强企业竞争力为出发点,以取得实效为目标,采用创新的管理办法来进行严而有序、新而有效的管理。
3、必须建立新的相应的管理制度,确保企业信息化工作长期持续、稳定协调地向前发展
信息化不是赶时髦,看见别人在做什么我们就赶快跟什么,而是要从企业的实际情况出发,以推动企业的发展为目标。首先要做好调研,弄清企业的真正需求,找出制约企业发展的“瓶颈”,做好整体规划,制定企业信息规范,以科学的态度保证数据的完整性和准确性,为信息的正常交流打下基础。其次,要加强对所有员工尤其是各级管理者的信息技术培训,培养一支过硬的信息技术应用和现代化管理队伍,适时动员和鼓励有关领导和员工积极学习、使用信息技术,以消除部分人对信息化的抵触情绪。实践表明,要达到上述目的,必须建立新的相应的管理制度,包括网络系统运行维护管理制度、数据信息采集录入制度、信息系统安全管理制度、各类人员持证上岗制度、奖惩考核制度等。由于实施企业信息化是一项长期而复杂的工程,因此新建立的管理制度一定要从实际出发,便于操作执行,逐渐地完善配套,使信息化工作有章可循,制度化顺利开展。
4、必须创建新的管理标准,确保企业信息化工作沿着规范化的道路向前发展
信息化是一项复杂系统工程,离不开标准化的支持和引导。由于信息化固有的性质,决定了企业信息化建设必须要坚持“统一标准、统一管理”的原则。企业的管理标准,通常是指技术标准和工作标准。企业信息化的技术标准,除执行国家规定的一系列标准外,企业最重要的是要新制定统一的各类信息的编码标准。企业信息化的工作标准,主要是根据信息集成应用和适应业务流程重组的需要,在组织机构作相应改革前提下,重新制定企业各部门的工作职责,既明确一定的分工,更要注重信息集成应用的职责整合。制定管理标准是企业的重要的基础工作,每一个企业都要“量体裁衣”地开发他们自己的信息化管理标准,根据实际情况,确定要做什么与先做什么,不是技术越先进越好,也不是花钱越多越好。一定要统筹规划、严细工作、量力而行、协调一致,以保证企业信息流顺畅地、规范化地运行,达到预期的目的。
企业诚信管理体系范文第2篇
关键词：城建企业 薪酬管理 原因分析
丽江城市建设集团有限公司的前身——市城开公司，自一九九七年五月成立以来，秉承“建设滨城，美化滨城”的宗旨，以完善城市基础设施为已任，在市政府的正确领导及相关部门的大力支持、配合下，通过银行贷款、国债转贷及项目融资等方式，为提升丽江城市整体形象，拉动城市经济增长做出了应有的贡献。
一、 薪酬管理中存在的问题
（一）工资管理问题
工资多少的唯一依据是行政级别。丽江城建集团公司目前的工资发放，基本采用简单的等级工资制度。在不同级别的岗位之间，岗位工资有差异；但同级别岗位之间，没有体现出不同岗位之间在风险与责任、工作难度与强度、所需知识和能力等方面的差异。
（二）工资与岗位价值不匹配
1、岗位职责差异与工资不匹配。比如说，采购员、造价师和后勤服务岗位，其岗位职责差别比较大，但这种差异，在工资中没有体现出来。
2、岗位技能差异在工资无法体现。在城建企业里，资金控制至关重要，而融资部和工程部分别把守着资金的入口和出口两个关口，其核心岗位需要很高的业务技能。但这些岗位的工资，并未体现出关键部门核心岗位的技术价值含量。
3、岗位责任和风险差异在岗位工资也无法体现。责任伴随着风险，风险伴随着收益，三者是同比增长的关系，但该公司的实际情况是：岗位责任与风险不同，但岗位工资相同。
（三）工资调整不及时
1、工资处于停滞状态
自公司成立以来，公司的薪酬进行过几次调整。但是，近三年之内，由于公务员不断加薪，城建集团工资却始终不变，所以城建集团由原来工资比公务员薪资高，到现在工资与政府公务员基本持平了。
2、岗位变动，工资不变
平级兼岗，工资不变。公司财务审计部目前工作量大，除了要处理集团的账目，还要处理分公司的套帐，虽然有足够的岗位，但是人员不足，这样就出现了兼岗的现象，会计兼出纳岗，但由于技能原因，出纳兼不了会计岗，所以并不是由于工作量不饱和而产生的平级兼岗现象。
（四）奖金管理问题
1、奖金额度是固定的
丽江城建集团公司目前的奖金，是根据职务等级标准，存在的问题是，奖金额度没有与工作业绩联系起来。导致的结果必然是，同一职务级别的员工，干好干坏，得一样的奖金；干多干少，也得一样的奖金。
2、浮动薪酬与固定薪酬之间没有合理的比例关系
奖金是一种浮动收入，本来应该是一种随着业绩而浮动的。员工的普遍意见是，提高浮动薪酬的比例，而且在不同级别岗位之间，固定薪酬和浮动薪酬的比例，应该有差异。职位越高，浮动部分所占比例，也要越大。
（五）福利管理问题
福利管理的主要问题，目前主要表现在车改后车补额度上：
1、不出办公室的用不上车补，出去办业务的车补不够，这样一来，常年在办公室的员工车补就可以省下来，而经常出去跑业务的，车补经常不够用，有可能还需要自己额外的支出。
2、没有车的员工和有车的员工一起出去办业务，花的是有车员工的车补。员工认为，“开车的不合算，不开车就合算了！” “谁越跑现场，谁越不合算。”
3、车辆磨损情况严重，公司给的车补不够用。例如，拆迁部人员经常往工地跑，公司每年给13，000元，但是车辆每年保险、保养、汽油大约需要3万元，这样就得自己倒贴了。
二、薪酬管理问题的原因分析
（一）历史遗留因素的影响
城建集团1997年5月成立，国有独资，隶属市建委。2003年3月进行整治，隶属市政府，主管副市长任董事长、法人代表。公司筹建期，是由城开、老引资办、老基础公司合并而来的。这种历史影响表现薪酬管理上，就是城建集团公司薪酬管理模式不是真正的企业薪酬管理模式，而是保留了浓重的政府公务员薪酬管理模式的痕迹。
（二）人力资源管理投入严重不足
如果从1997年算起，该公司成立了已经十多年了。但该公司在人力资源管理上，投入的人力、时间和精力严重不足。公司目前只在综合办公室下设置了两个与人力资源相关的岗位。在人力资源管理的制度建设方面，非常欠缺。
（三）岗位说明书不完备
目前公司没有完整系统的岗位说明书体系。目前的岗位规范，只对部门负责人岗位职责和专业知识做了规定，而没有对其他每一岗位的岗位职责、任职资格等做出明确规定。这种情况至少造成两个直接后果是：同一级别的岗位之间，岗位价值差异的区分，失去依据；同时，也使针对岗位职责履行情况的绩效考核工作，无法开展。
（四）绩效管理体系缺失
公司目前与考核直接相关的文件，只有《员工出勤考核管理办法》、《2008年重点工作责任状》和《2008年工作总结2009年工作安排》。 “出勤”对岗位职责履行有影响，但“出勤”不一定“出力”，“出力”不一定就能出“业绩”。《重点岗位责任状》虽然规定了工作指标、每个指标的标准分、完成时限、责任人，并没有配套的奖励和惩罚的具体规定
以上分析表明，城建集团公司的薪酬管理问题，是一个系统工程，需要通盘考虑和解决。在公司战略牵引下，需要建立以岗位工资、奖金和福利为薪酬结构核心的薪酬体系，是解决问题的关键。因此，该公司薪酬管理问题的解决，首先需要解决有关的两个前提性问题：岗位体系建设和绩效管理体系建设，在此基础上，通过科学的薪酬制度设计，才能系统地解决其薪酬管理问题。
参考文献：
[1]余凯成，程文文，陈政高.人力资源管理[M].大连理工大学出版社，2006
企业诚信管理体系范文第3篇
关键词：技术创新；成本管理；事前控制
中图分类号：F406 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）15-0157-02
提高施工企业经济效益是企业经营生存不变的主题，施工项目成本控制是企业加强经营管理、提高经济效益的主要手段之一，是提升企业竞争力的关键所在。因此，在投招标中，如何降低施工成本，提高竞争力；中标后在保证项目安全、质量和工期的前提下，如何提高成本管理水平，将施工项目的实际成本控制在计划成本的范围内，是企业管理研究的一项重要工作。
1 目前施工成本管理存在的主要问题
1.1 缺失事前管理环节，偏重事中和事后管理
施工企业成本管理重点是施工项目成本控制，即在项目全过程中，对工程所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行策划、监督、调节和控制，其中成本策划是关键，是施工过程中纠正偏差的依据，目标是把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。
成本策划是施工项目策划的一个重要内容，是事前成本管理的重要环节，成本策划编制的基础是施工组织设计、工期网络计划、施工合同文件、招标文件、中标通知书、企业成本管理相关规定等。项目能否实现盈利，盈利的多少，成本策划是关键。施工过程中的成本管理及项目竣工结算期的成本管理是成本的事中和事后管理，是属于截流为主，成本降低的空间很小。目前国内大多数施工企业成本策划流于形式，在时间、策划细度及操作性上满足不了施工项目成本控制的要求。
1.2 施工技术与成本管理结合紧密性差
目前国内建筑施工市场投招标清单报价居多，多以综合单价报价。报价中涵盖人工费、材料费、机械费、技术措施费用等，由于商务标一般由造价人员编制，技术标由技术人员编制，两者结合差，施工技术措施费用如何分摊到综合单价中，分摊得是否合理是一个难题。特别使用新技术的项目，施工成本摊销是很关键的。在成本策划及成本管理中，如何分解摊销施工技术措施费是施工企业的成本管理亟待研究的课题。
1.3 项目经理对新技术在成本管理中的作用认识不清
随着我国人口红利时代结束，建筑施工市场劳动力紧缺的现象越来越严重，劳动力价格上升较快，对国内施工企业人工成本影响较大。项目减少用人，是施工企业今后必然趋势。目前大多数项目经理对技术推广使用认识不到位，有畏难思想，怕对工程进度、成本造成影响。
1.4 企业信息化工作不能满足成本管理的需要
企业信息化管理是成本管理提升的手段之一，国内大多数施工企业已经认识到信息化对项目管理的重要性，但是目前国内项目管理成熟的软件较少，标准不统一，各个管理系统接口困难，造成填报形式的软件较多，数据孤岛，起不到对成本管理的支撑作用
如何解决上述在成本管理中存在的问题，我们应从以下方面提升。
2 坚持走技术创新之路，大力推广新技术，在成本管理上做好开源的文章
2.1 用技术创新，提升企业竞争力
施工企业要想生存，提高在市场中的竞争力是关键，衡量的标准是在熟悉的领域，市场占有的份额多少。只有在有效益的施工项目上中标，才能谈降低施工成本。即先开源，才有截流的目标。在施工方案选用上，采用创新技术，可以提高效率，降低机械使用费，减少人工成本，提高企业竞争力。
2.2 大力推行住建部“建筑业十项新技术”
住建部2010版“建筑业十项新技术”推广，是施工企业提升技术水平，提高项目的施工质量，降低施工成本的有效途径。如给水管道安装中推广的卡压式连接方式，减少焊接、保证质量、提高施工速度，综合效益显著。
2.3 用计算机技术，打造企业管理信息平台，实现项目成本管理信息化
目前国内外采用的是信息化管理，如国际工程大多数使用美国P6项目管理软件。国内目前也有较优秀的项目管理软件，如同创、用友、广联达-梦龙等，很好地实现了对项目成本、质量、安全、进度、材料、机械、人工、财务、文档、图纸等的管理，做到动态、及时、责任明确，给各级领导提供分析、了解项目成本情况的平台。
3 建立企业标准体系，改变技术及商务标编制机制，提高与商务标衔接
3.1 强化企业标准的编制工作，推行企业标准应用
随着知识经济时代到来，企业的竞争上升到自主知识产权的拥有数量，哪个企业掌握本领域的核心技术，它就取得话语权。近年来，我国建筑施工企业在专利申请数量上每年以几何级数递增。企业标准编制也进入良好状态，企业标准包括施工技术标准、企业定额、企业文化标准等。其中企业定额包括材料消耗定额、企业劳动定额、内部机械费结算定额等，它们都是计算项目计划成本的基础。企业技术标准是企业拥有成熟、关键施工技术（包括发明专利、实用新型专利）工艺指导书，是指导技术人员编制施工方案、协助造价人员报价的技术文件。利用好企业标准、自有专利，可以提高技术和商务标竞争力。
3.2 培养复合型人才，在投招标中加强技术和商务结合
严格来讲所有的工程投招标均是通过人将标书编制完成的，人是决定投标成败的关键。只有拥有一支富有创造力的、高水平的投标队伍才能完成一项工程项目标书的编制。投标部门所需的管理人才应是一个复合型人才，不能单懂技术而不懂成本控制，要技术和成本两者兼顾，懂法规、专技术、会管理，这样才能在项目投标管理时不断调整策略，有效地控制好报价与技术的关系。
4 强化成本策划管理、改变忽视成本的事前管理现状
做好投标施工组织设计转化为施工现场施工组织设计时，对成本策划的相应转化。
国内目前大多数施工企业都采用对项目部成本分解采用标价分离承包模式。即投标过程中属于报价策略部分以及材料价差部分、技术措施一部分不纳入对项目部承包范围。以企业定额为基础，搭建项目经理平等竞争的平台，提升项目成本管理。承包合同要明确对安全、工期、质量、成本目标。
转变重事中和事后成本管理，注重项目成本事前管理，做好成本策划。
5 技术创新提升企业核心竞争力几个实例
5.1 大型轧钢工程小重力翻转式轧机牌坊安装技术
某钢厂宽厚板轧机安装工程，轧机牌坊单片重量达到380t，传统安装工艺是采用厂房内设计的天车安装或在厂房结构没安装前用大型地面吊车进行安装，后者工期较长，而且设备到货时间必须满足要求。为解决工期与设备到货之间的矛盾，施工单位设计开发了专用吊装装置，巧妙解决吊装难题，节约成本近百万元，得到业主认可，并且该装置和工艺对该公司在另外两个大型牌坊安装项目投标中得到招标方的认可，一举中标。
5.2 焦炉砌筑仿真技术开发
冶金焦炉传统砌筑工艺，需要对炉体组合砖在砌筑前进行预砌，解决砖缝厚度计算问题，施工中要消耗人力、灰浆等，发生施工成本。某公司开发计算机软件，在计算上进行仿真预砌，只是在现场抽查砖的外形尺寸，输入计算机，实现仿真计算砌筑灰缝。降低施工成本，该技术获得国家软件著作权证书，提升企业的竞争力。
6 结语
企业诚信管理体系范文第4篇
关键词：建筑企业；财务成本；成本管理；管理体系；体系建立
1 引 言
建筑工程项目建设周期较长，工程投资量大，技术复杂，涉及面广，为了确保建筑项目投资效益，要通过加强财务管理和成本管理，确保工程成本在预定费用内。在新时期下，建筑企业财务成本管理体系的建立，是实施企业成本管理的重要基础。
2 新时期构建建筑企业成本管理体系的必要性和重要性
（1）当前建筑企业的成本管理存在很多问题，构建完善的成本管理体系是解决成本管理问题的关键。
就目前建筑企业的成本管理现状来看，建筑施工企业的成本管理存在很多问题和漏洞。比如建筑企业成本管理观念比较落后，在建筑企业内部，上到管理层下到普通员工都把成本管理当做企业财务部分或某个项目管理部门的责任，觉得企业的成本管理与自己无关。这种财务成本管理观念的落后严重阻碍了建筑企业的健康快速发展。还有部分建筑企业成本管理方法不当，只注重企业施工中的成本管理，而忽略了工程前期和工程招投标阶段及工程竣工各个阶段的财务管理，多重视事中和事后核算而忽略了事前控制。鉴于当前建筑企业成本管理存在的主动问题，建立完善的成本管理体系就显得十分必要。
（2）建筑企业是一个特殊的行业，这个行业的特殊性决定了建立完善的财务成本管理体系势在必行。
建筑企业属于施工行业，这个行业与其他行业不同，一项工程从开始到结束要包含多个环节，要涉及到工程的前期成本估算、工程的招投标管理、工程施工中所需施工材料的管理、工程竣工阶段的核算等等诸多环节，工程管理是一个整体，每一个环节都关系着整个工程的好坏，如果其中哪个环节出现问题，很有可能“牵一发而动全身”，影响整个工程的质量。因此，必须建立完善的财务成本管理体系，加强对建筑企业施工工程各个环节的管理，只有这样，才能保证整个工程的质量，保证建筑企业的正常运营。
3 建筑企业财务成本管理体系的建立
3.1 加强财务成本管理意识，完善管理体制
建筑企业财务成本管理工作的顺利开展和管理安排的持续进行需要的是管理体系制度作为执行基础来予以肯定，无规矩不成方圆。管理意识和管理体制作为一种公司的软文化和硬规定在对公司的平时运作方面起着无形却强有力的调控作用。正确的管理制度和科学的财务管理价值观念能够指导财务实践，并且在程度上很好提升财务工作的管理水平，企业领导层加强对财务的成本管理意识，能够直接的影响公司的运作和发展方向。具体到操作方法就是，每个工作岗位的人员从自身出发，工作绩效和实际的收入相挂钩，调动全体工作人员的财务成本控制意识，发挥他们在工作中的积极性。
3.2 加强项目责任成本管理
项目责任成本，从管理会计的角度讲，实际上是项目利润为零的价格。最终结果有利润，利润越多，说明项目管理越好；反之，亏损越大，说明项目管理就差因此，项目部要按管理责任对其进行分解。现行的施工方式，一般来说，应该分成三部分。第一部分是项目部的现场管理费用开支，包括项目部开支的间接费用和不能并入间接费用的管理费用及财务费用。第二部分是项目部职工机械工班完成的施工工作量。第三部分是分包施工队完成的分包工作量对项目部开支的现场费用，应根据项目部的人员车辆等情况按费用项目编制开支计划，特别是对办公费车辆使用费差旅费业务招待费通讯费等重点费用要核定标准，实行总额控制。
3.3 严格实施定额计划
对自己项目部职工机械工班完成的施工作业工程，最好由工班长做好施工定额计划，按月核算检查这部分成本控制，关键是抓好两点：一是材料费用，不仅要有金额控制计划，而且要有数量、价格控制计划，防止超耗和损失。二是机械使用费，要充分发挥自有施工机械、车辆的作用。首先在任务安排时要考虑这一因素，防止靠外包队伍完成任务而自有机械闲置情况发生。在施工中如发生闲置，可采用对外包队伍出租等方式提高利用率防止项目部自有机械车辆因费用高而利用率低，导致发生亏损。对分包工程，除了严格对分包队伍的资格审查外，要科学、合理地确定分包工程价格。严格为分包施工队代办材料出租机械等费用扣还手续，防止对分包队伍工程款超付。
3.4 分段进行工程成本的核算以及工程价款的结算
建筑企业在开展工程安装中的施工周期较长，倘若到工程完成后再成本和造价的核算，很可能会导致建筑企业的资金周转不通，对正确反应各项工程的经营成果也有一定影响。因此，建筑企业对承接的工程项目首先要分段的成本预算，做好实际的成本核算工作。身为施工单位，应该及时的处理工程价款的结算，才能够及时回收资金。
3.5 建筑企业的财务会计进行分级核算
由于建筑企业的施工流动性大，施工地点也不固定，所以它的施工生产性不集中。建筑企业为了很好的把施工生产和会计核算相结合，利用会计核算来直观的折射出施工生产中所产生的经济效益，它可以采用分级核算和管理的方法，来避免因集中核算的施工生产和会计核算的脱节现象。
3.6 实施订单成本计算
在财务成本管理工作中，建筑企业应对的每个项目工程的相关特点都分别进行计算，施工企业的会计也务必根据其特点分别采取成本的核算。这样，保证了实际成本和预算成本的相符合性，同时也有助于分析和考核工作的进展。
4 结束语
新时期建筑企业的财务成本管理体系中，要全方位、全过程深入到建设现场，将事后监督改变为事前、事中、事后的全面监督。通过落实财务成本管理体系，执行岗位职责，合理控制工程成本，确保工程效益。
参考文献
[1]张惠新.新时期下建筑企业财务成本管理体系的建立[J].中国管理信息化，2010，13（11）：42～43.
[2]杨元德.新时期下建筑企业财务成本管理体系的建立[J].城市建设理论研究（电子版），2011，（23）.
[3]陈卫，韩旭东.建筑企业的财务管理体系与成本管理体系[J].价值工程，2010，29（9）：13～14.
企业诚信管理体系范文第5篇
[关键词]信息管理系统 引入阶段 开发阶段 应用阶段
一、管理信息系统概论
1.管理信息系统的概念
管理信息系统,是一个由人、计算机及其他设备等组成的能进行信息的收集、传递、存贮、加工、维护和使用的系统。其主要任务是最大限度的利用现代计算机及网络通讯技术加强企业的信息管理,通过对企业拥有的人力、物力、财力、设备、技术等资源的调查了解,建立正确的数据,加工处理并编制成各种信息资料及时提供给管理人员,以便进行正确的决策,不断提高企业的管理水平和经济效益。
2.管理信息系统的分类
管理信息系统划分的方法有很多中。按管理信息系统的组织功能划分,可以分为办公系统、决策系统、生产系统和信息系统。现代企业中比较普遍的管理信息系统有企业资源计划系统（ERP）、供应链管理（SCM）、客户关系管理（CRM）等等。
3.管理信息系统的作用
管理信息系统能给企业带来以下几点好处：对于基层工作人员来说,利用管理信息系统对日常经营和生产活动进行管理,可以将企业在业务流程中所需要的信息整合起来,通过电子化使信息处理更加高效准确、业务流程更加流畅。对于中层管理人员来说,管理信息系统尤其是ERP的使用,对企业运作中的各种信息进行了集中、完备、透明地处理,尽最大的可能消灭了信息孤岛的状况,能使中层管理者清楚了解企业的运作情况。对于高层管理者来说,管理信息系统电子化处理的高效性和准确性和强大的统计和数据分析功能会更好地支持管理者作出快速反应和决策。
二、信息管理系统应用中出现的主要问题以及对策
管理信息系统虽然已进入了很多企业中,但是由于种种原因,其实施效果还有很多不尽人意的地方。例如在我国,ERP成功率不高已是个不争的事实。2005年之前的所有数据表明,国内企业实施ERP的成功率最高的不超过30%,即使在已经成功实施ERP或其他大型IT系统的用户中,各种应用问题也时有发生。在不同阶段,体现出来的问题也不一样。这里主要分析一下共性的问题。
1.引入阶段
（1）存在的问题
引入管理信息系统的目的是什么?这是每个企业在引进管理信息系统前必须面对和回答的第一个问题。为了实际需要而引入管理信息系统的企业,会出现对实施过程中可能出现的困难估计不足的情况。实施信息管理系统需要大量的资金投入、良好的硬件设备以及企业对改革业务流程的决心和实行人员调配等方面的准备。管理信息系统是一种先进管理思想的载体,必将要求企业的业务流程作出适当的改革和优化。
（2）解决问题的对策
做好前期的准备工作前期准备工作包括对实施管理信息系统的可行性分析、在企业内部的宣传、选择合适的团队进行开发等,做好这些工作能为后续的开发工作打下良好的基础。领导对实施管理信息系统有没有全面的、清楚的认识往往影响到员工对管理信息系统的看法以及实施的最终状况。
2.开发阶段
（1）存在的问题
开发阶段面临的第一个问题就是管理信息系统项目开发。如果是外包的话,软件开发商承担软件的开发以及维护工作。如果采用内部开发方案的话,企业内部人员将承担上述工作,对企业开发人员的要求比较高。现在大多数的企业都采用外包方案。外包往往使企业不重视调研、开发,认为交给开发商就可以了,导致了后来软件不能很好地符合企业的需求。
（2）解决问题对策
开发要建立在充分调研的基础之上,并注意让用户参与到建模等过程中。如果在软件调研方面没有用户的参与,只是几个领导拍板决定的话,那选出的系统很有可能就没有最大限度地考虑到用户的真实需要,到头来不是效率提高得不显著,就是造成资源的浪费。大多数技术人员还是不能直接理解由业务语言描述的模型,因此技术人员需要在用户的帮助下进行技术建模,将业务需求说明书转化为技术人员可以理解的语言。要尽量定制出适合自己的产品。
3.应用阶段
（1）存在的问题
虽然在开发阶段克服了很多难题,但是并不意味着应用阶段就会轻松很多。例如开发阶段克服的大多数都是技术上的问题，那么在应用阶段需要克服的更多是“人”的问题。人和信息,才是管理信息系统的最重要部分。管理信息系统是一个技术问题,也是“人”的问题。管理信息系统需要靠人来实施,而因为系统的实施会带来对员工的观念的冲击、对已有的工作流程的冲击、甚至与个人利益产生冲突,所以怎样才能让员工真正落实系统、使其产生预期的效益是一个重要的问题。
（2）解决问题的对策
有步骤、有层次地推进管理信息系统的实施正如上文所分析的那样,管理信息系统实施的过程中要考虑很多有关“人”的因素。企业的信息化不是一步到位的事情,要根据实际情况循序渐进地推进。在起步阶段不一定要马上建立一个无所不包的完整系统而是要根据自身企业的特点一步一步推进。要帮助使用者克服抵触心理,以及提高其操作能力,因为“人”才是信息化中的关键要素。
三、结束语
很多知名企业在实施ERP系统的时候都遭受过失败。例如陶氏化学在花费了7年时间和大约5亿美元试图实施一套基于大型机的ERP包之后,丢弃了这个项目,重新从客户机、服务器开始。实施管理信息系统是一件需要深思熟虑的事情,实施过程中也会有重重困难。充分调研、充分沟通、科学建设、合理组织,才能对管理信息系统的成功实施打下良好的基础。
参考文献:
[1]杨卫红,曾华.企业管理信息系统在企业中的应用[J].科技情报开发与经济,2005(3)
[2]杨治,潘俊.管理信息系统实现模式的比较[J].中国管理信息化,2005(4)
