工厂绩效管理制度

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇工厂绩效管理制度范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

工厂绩效管理制度范文第1篇

第一章 总 则

第一条 依据《员工绩效管理制度 》制定本办法。

第二条 强化员工以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益和增强工厂的整体核心竞争力。

第三条 各级管理人员通过绩效管理三个阶段的实施，确保部门工作不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。

第四条 本制度适用于基层专业及管理人员（含部门主管）和车间专业及管理人员（含车间副主任）。

第二章 指导思想

第五条 员工的工作分为本部门工作和跨部门团队工作，没有派出的概念。

第六条 考核者要对被考核者进行客观公正的考核，同时必须通过绩效管理帮助下属员工提升绩效成绩。

第三章 绩效管理的操作方法

第七条 员工绩效管理 按月进行，并分为三个阶段。包括绩效目标制定阶段（考核期初）、绩效辅导阶段（考核期中）、考核及沟通阶段（考核期末）。

第八条 绩效目标制定阶段由部门负责人（或委托人）与员工共同制定"个人绩效承诺"（PBC）表。个人绩效承诺包括该职位考核期应承担的工作任务、达到的目标、措施、完成时间、考核的标准、提供的见证性资料等进行详细列示，作为员工工作受控的具体标准。

第九条 个人绩效承诺来源包括：

1、来源于为完成部门指标而必须完成的工作任务和措施，体现出该部门或职位对总目标的贡献。

2、来源于员工参与跨部门团队或业务流程最终目标，体现出该职位对跨部门团队目标或流程要求的支持。

3、来源于本职位应负责任。

4、创新性目标或计划。

5、个人绩效改进计划。

第十条 个人绩效 承诺的制定应符合明确、可测量、可达到、与职位关联和有时限的原则。

第十一条 部门内所有员工达到绩效考核规定的工作要求后，应保证部门内所有工作的正常展开，包括：部门KPI指标的实现、业务流程的运行、部门和个人绩效水平的提高。

第十二条 各级员工必须对本职位考核期绩效要求进行承诺。

第十三条 绩效辅导阶段是考核者督促、指导、支持员工共同达成目标和计划的过程，同时考核者应对员工行为与结果及相关的关键事件或数据进行收集及记录。

第十四条 各部门必须在部门内建立健全"双向沟通"制度，如：例会制度、总结制度、汇报/述职制度、关键事件记录、工作日志制度等，保证各项工作信息的及时和真实传递。

第十五条 每月结束各部门负责人对照员工绩效承诺的项目和标准，做出客观的评价，经考核复核者复核后，考核者就考核结果向员工进行反馈沟通。

第十六条 考核责任者必须与员工进行正式的面对面反馈沟通，内容包括考核结果、工作成绩、工作不足及改进措施，并共同确定下一阶段的个人绩效目标（含绩效改进目标）。对于考核结果为"不合格"者，还需特别制定改进计划。

第十七条 被考核者必须进行对考核结果的"被告知"签字确认。若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在相应考核表的"员工意见栏"表述，考核者有责任就员工的不同意见与员工进行沟通。

第十八条 被考核者如果对考核者的处理意见仍有异议，可按PBC考核流程在两日内向人力资源部提出书面申诉。人力资源部需在受理日起5个工作日内做出处理，并将处理意见反馈给申诉人。

第十九条 对于主要精力投入到跨部门项目工作中的人员，部门在进行月/年度考核时，原则上应采用或参考项目组的评价结果。

第四章 考核结果及其应用

第二十一条 员工PBC考核采取百分制进行衡量，员工年度绩效考核成绩为当年12个月的平均考核分数。

第二十三条 主管、车间副主任的月基本工资按职位工资的70%发放，其余部分纳入考核，直接与当月绩效等级挂钩发放：

主管和车间副主任月绩效工资=本人职位工资*30%*当月绩效结果对应的百分比

第二十四条 基层员工的月基本工资按职位工资的80%发放，其余部分纳入考核，直接与当月绩效等级 挂钩发放：

基层员工月绩效工资=本人职位工资*20%*当月绩效结果对应的百分比

第二十五条 员工连续三个月考核结果为D、全年累计4个D、年度考核结果为D的，直接淘汰。

第十章 附 则

第二十六条 本规定的解释、修订权归人力资源部。

第二十七条 各部门可在本制度的原则范围内进行细化并报人力资源部备案，负责组织实施。

工厂绩效管理制度范文第2篇

关键词：索尼；绩效管理；创新；核心竞争力

一、绩效管理理论

绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现组织战略及目标的一种管理方法。

早期的绩效管理侧重于对生产效率的测评。随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径。在这一背景下，研究者拓展了绩效的内涵，并在总结绩效评价不足的基础上，于20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。随着人们对绩效问题研究的不断深入，Brumbrach（1988）给绩效下的定义是：“绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。（行为）不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断”。

二、索尼公司实例

2006年索尼公司迎来了创业60周年。索尼不断的奋斗与追求，带来很多成就与惊喜，并逐渐成为日资企业精神的象征和创新的灵魂。但是60年后，面对激烈的市场竞争与强大的对手挑战，索尼有些力不从心；尽管漫步者“Walkman”在日本市场又焕发了生机，但在全球市场，特别是欧美地区已无法望苹果iPod之项背；PS游戏机，虽三分天下有其一，但在微软Xbox360和任天堂GameBoy的挤压下也是压力重重；即便是大受欢迎的BRAVIA液晶电视，也在与夏普和三星的较量中，绝无明显优势可言；Cyberhot数码相机，率先引入“超薄”概念，但仍与佳能、松下、尼康争得你死我活；蓝光DVD，经过与东芝HD-DVD的长期竞争，终于赢得了好莱坞主流电影厂商的鼎力支持，处于暂时领先，然而要得到消费者的最终认可仍有一段漫长的路要走。

三、案例分析：制度创新——绩效管理

索尼公司在引入制度创新的绩效管理八年以后，出现了笔记本电脑锂电池着火事故，世界上使用索尼生产的锂电池的约960万笔记本被召问，让索尼深陷危机。绩效管理从一开始对索尼企业的制度创新，也给企业带来新的活力与激情，但经过8年的实施和不断的演变后，为什么却带来了适得其反的效果？

（一）企业资源投入分析

1995年索尼内部管理开始进行改革，实行绩效考核制度，而对一个以创新作为核心竞争力的企业而言，企业文化是鼓励员工的承担风险，追求长期利益的。但严格量化的考核制度却无法评价员工的创新性的贡献，反而抑制了员工产生具有长远发展意义的创造性，使员工只把注意力集中在了短期利益，导致了索尼今天的衰败。为何具有如此深远影响的制度实施后却一直没有受到质疑呢？在制度实施初期，考核制度大大提高了员工的生产能力，使索尼得到了快速发展，因此也把这严重问题深深掩盖。

以创新作为核心竞争力的企业，其企业的资源投入主要分为两大主线：第一部分的主要投入是企业资源-生产能力-营销能力-顾客-企业资源；第二部分的主要投入是企业资源-核心竞争力-顾客-企业资源。由于企业的资源是有限的，在两种投入中企业的资源要进行一个合理的分配，才能更好地促进企业的发展，给企业带来更多的收益。索尼在没有引入绩效管理之前，对于两种资源投入的分配比较合理，并且在核心竞争力的投入上一直保持着比较高的投入水平，这使得索尼在激烈的市场竞争中能够生存下去并且取得了璀璨的成绩。

例如，1968年10月上市的单枪三束彩色显像管电视机的开发，当时索尼在电视机的市场竞争中处于劣势，几乎到了破产的边缘。即便如此，索尼的CEO井深仍坚持独自开发单枪三束彩色显像管电视机，因为这种彩色电视机画质好。其后30年，这种电视机的销售一直是索尼公司的主要收入来源。这一事例说明了在没有引入绩效管理之前，索尼公司对于核心竞争力的投入非常重视。

为了保持核心竞争力、开发新产品，索尼需要有更大规模的设备投资和招募新的技术人员，投入很大，风险也很大，但是一旦开发出适合市场需求的产品，所带来的收益也是无法想象的。并且从长期角度看，索尼公司保持核心竞争力可以积累技术，培养技术人员，此外，人们都认为“索尼是追求独创性技术的公司”，大大提高了索尼的品牌形象。虽然对于核心竞争力的投入所得到的回报是一个长期的过程，但在这个过程中积累技术和培养技术人员，为企业的创新积累了最原始最重要的资源，并且一个追求独创、追求创新、追求市场需要的企业是被消费者所喜爱，所推崇的企业，它注定在市场激烈的竞争中处于不败的地位。

（二）绩效对员工投入导向分析

1995年索尼公司引入了绩效管理，一开始确实给企业的收益和发展带来了动力和活力。

其员工投入的基本情况，可以分为两个部分：是员工投入—生产效率—绩效—员工投入，这是一个正的反馈环；员工投入—技术开发—风险—绩效—员工投入，技术开发和创新必然导致风险的增加，由于风险的上升，就降低了员工的个人绩效，导致员工减少对技术开发的投入，所以这是一个负的反馈环。这说明索尼在引入绩效管理以后，给员工投入带来的变化。因为第一个是一个正的反馈环，员工的投入能够及时地得到企业的反馈，并且生产效率比较容易检验，只要员工投入达到了企业设定的标准就可以得到应得的回报。但是对于第二个反馈环，由于它是负反馈，员工的投入，由于风险的存在，反而容易减少个人的回报，在第二个反馈环不断的循环过程中必然会导致员工对技术开发创新投入的减少。

索尼是一家以技术创新而闻名的企业，保持创新的能力是企业发展的长远战略，但是由于决策者采用了绩效管理制度，这与企业的发展方向并不能很好配合，企业文化与制度导向发生了矛盾，员工都是理性的，他们会选择最容易实现个人价值的方式——提高生产效率，而放弃出力不讨好的投入——技术开发。因此，索尼在刚引入绩效管理的时候高速增长，但随着时间的推移，以前积累的技术已经被慢慢的耗尽，而市场经济在发展，人们的需求也在不断的改变，由于员工投入只重视能给他们带来直接效益的生产效率，忽视了技术创新，在基础开发能力方面与以前相比存在很大差距。当企业需要创新，需要新的技术来满足市场新的需求的时候，企业无法满足这一要求，为了避免危机只能“临时抱佛脚”了。而这种做法往往是不能从根本上解决问题的，所以危机无法避免，即使采取了正确的纠错措施，因为技术的积累需要一个相当长的过程，也无法在短时间内取得成效。

（三）企业收益对比分析

下面再从一个索尼引入绩效管理之前和之后的企业收益对比曲线（如图1）来进一步分析。假设索尼企业的收益曲线是递增的线性函数，而引入绩效管理以后必会带来企业收益的提高，所以引入绩效管理以后的企业收益曲线的增长速率大于原模式，并且增长率不断增加。在t0时刻两种模式处于同一起跑线；在t1-t2这个时间段，引入绩效管理的模式给索尼带来了高速的增长，这种增长给企业带来的收益远远超过了原来的模式；而在t2-t3之间，没有保持核心竞争力——创新的弊端逐渐显现出来，由于无法满足市场的需求，客户量开始减少，索尼的收益也呈下降的趋势，与此同时，索尼也希望通过营销手段挽回客户；在t3-t4这个时段，虽然索尼在前一个时段已经采取了一些纠错方式，但是只从营销方面入手是无法解决企业的根源性问题的，所以在这个时段，索尼的收益并没有得到改善，反而进一步更快地下降；在t4-t6之间，索尼开始加强对核心竞争力的投入，但是创新需要一个长期的过程，不可能马上就使企业收益增加，只能暂时减缓企业收益下降的趋势，而按照原来模式发展的企业收益与此时的相比，已经拉开了很大的差距，索尼就是在这种差距中显现了巨大的危机。

四、结论

美国“涌流理论”的代表人物奇凯岑特·米哈伊认为：“建立公司的目的：建立理想的工厂，在这个工厂里，应该有自由、豁达、愉快的气氛，让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能。”

索尼公司引入的绩效管理，企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价，但是这个绩效管理难以让技术人员最大限度地发挥创新能力。

绩效管理以战略管理、目标管理和关键指标量化管理为基础，通过持续提升企业各部门全体成员的综合绩效水平来确保各部门最优的绩效产出。以创新作为核心竞争力的企业，应该在引入绩效管理的过程中，不能忽视对于创新的投入和激励。

就像索尼一样，高速增长阶段的背后会存在着或多或少的隐患，值得正处于此阶段的企业高度警惕。虽然创新是一个长期的过程，并且要投入大量的人力物力，但是只有员工都能热衷于创新，愿意为了发明创造去花费时间和精力，这样创新才能成为企业的文化，才能制造出真正符合市场需求的产品，真正从根源上解决企业可持续发展的问题。

管理者制定决策需要把长期战略和短期发展相结合，企业的资源投入分为提高生产能力投入和提高核心竞争力投入，企业应该注意把这两种投入分配合理，不要只注重短期企业的收益高速增长，而忽略了能给企业带来活力和动力的创新。索尼公司引入绩效管理的失败应该引起中国其它的企业的注意，要引以为鉴。绩效管理体系应该始终处于不断优化、不断提升的自我改造之中，相信加入了创新元素的绩效管理会给企业带来更光明的前途。

参考文献：

1、张强,杨进.我国企业绩效管理现状研究[J].商业时代,2007(14).

2、付亚和,许玉林.绩效管理[M].复旦大学出版社,2003.

3、独木.索尼危机[J].大经贸,2006(11).

4、王其藩.系统动力学[M].清华大学出版社,1993.

工厂绩效管理制度范文第3篇

1.1总体情况概述

根据工厂的年度重点工作和20年度人力资源部工作计划，特别是围绕着莘庄新型中速机生产基地启用各项工作的需要，认真履行部门工作职责，加强人力资源基础管理，在薪酬福利、绩效管理、招聘管理和人员配置、培训管理与人力资源开发、干部管理以及各类劳动关系处理等方面做了大量细致的工作并完成了年度工作计划。

1.2薪酬福利管理

（1）为加强工厂的薪酬管理，通过对我厂原有工资结构的分析，3月份完成了对我厂员工工资结构及发放模式的规范工作。具体是按工时制和非工时制分别确定了员工基本工资的构成、岗位绩效工资的确定方法、月工资收入的构成及工资的结算方法，为逐步建立以绩效为导向的薪酬管理体系打下了良好的基础。

（2）对原有中层干部绩效考核和薪酬发放办法进行分析后，经厂领导批准，调整了中层干部的薪酬发放方式，确定了月工资发放原则及绩效考核方式，提高了中层干部的月工资的发放标准。

（3）完成了投资实业公司职工工资的归口管理工作；根据20年国企平均工资的数据采集，适时调整了在职军转干部的生活费；完成了工厂在岗职工、离岗职工、返聘职工的工资总额的统计、汇总工作。

（4）负责每月在册在岗、离岗、返聘员工的工资发放与统计，监控异常情况；适时调整了部分职工的月工资水平，进一步增强工资结构的合理性。

1.3绩效管理

(1)组织并实施了干部、员工的绩效考核工作，有关部室按上、下半年进行了两次，并根据考核结果发放绩效工资，为进一步加强人力资源管理打下了良好的基础。

(2)按上、下半年完成了有关部门经济责任制的考核计算工作，并编制了考核报告。

1.4招聘管理和人员配置

（1）根据我厂组织结构调整和工作需要，完成了新组建的质量管理部主任的竞聘和聘任工作；完成了上海齐耀发动机公司财务部经理的招聘和录用工作。

（2）根据莘庄生产基地启用的需要，加大高层次人才的招聘力度，为技术发展部招聘了2名高层次人才，1名应届研究生；

（3）为加强用工管理，有效降低人力成本，进一步规范了我厂返聘、外聘的工作原则、聘用条件和程序，并按岗位性质不同确定了聘用待遇。经过整理统计，20年第一季度确定返聘人员共40人，比20年初减少39人，同比减少49.37%。

（4）根据招聘计划及工厂实际情况，完成了应届大中专毕业生26人的招聘工作，其中本科生2名，大专生9名，中专生13名，于7月2日报到、培训后进入相关岗位实习，有专人带教。

（5）根据莘庄生产基地岗位设置的需要，合理调配工厂的人力资源，通过内部招聘，满足了相关岗位的需求。

1.5培养管理与人力资源开发

（1）组织安排20年新进员工入职培训，安排各类培训课程共计10项，使新进员工更深入的了解工作环境、企业文化，特别是加强了企业核心价值观的培训，注重引导新员工以良好的心态投入工等。

（2）组织安排工厂质量管理体系宣贯工作（421人次），完成《20年上海新中动力机厂职工质量方针、质量目标宣贯试题》的命题、答卷和批阅工作（385人次）。

（3）根据20年教育培训计划，实际完成培训项目10项，同时完成计划外培训项目5项；培训人数共计672人次。

（4）组织全厂工人技师和部分部门领导赴安庆中船柴油机有限公司进行学习、考察活动。按要求完成年度工人技师考核及评聘工作。

（5）完成对外（军方）培训7次，30人/次，取得良好效果，为工厂今年多接军方订单和延长l20/27柴油机寿命提供了技术支持。

1.6干部管理

根据本厂组织机构调整的需要，认真完成了相关干部的任免工作，并注重加强干部的日常管理，了解干部的工作和生活情况并及时向党委汇报，同时做好干部特殊情况的慰问工作，今年对3位生病住院的干部进行了慰问，对今年退休的干部进行了慰问。

1.7人力资源日常管理工作

（1）按时完成集团公司和上海市科技系统季报、年报统计上报工作；20年度社保基数调整和申报工作。为93名职工办理了退休手续，其中：新审批人员5人、高级专家资料审批人员7人、一次性补充养老金6人，核对船龄津贴93人。为5名工伤职工办理了工伤保险理赔事宜。

（2）信息调整共计50笔（主要业务包括：退休军转干部生活补助审批、工资发放形势变更、等），办理新进人员交纳四金业务16人。

（3）转入业务2人、办理转出业务14人，完成了21人终止养老保险手续。接待来厂办理业务，并开出证明材料的共计35笔。

（4）根据上海市的有关文件精神，完成了8名军转退休干部和离休干部生活补贴的申报和发放工作。

（5）对于精艺职校推荐的20名数控专业的学生，在其实习三个月后进行了考核，适当提高了部分考核优良学生的生活费补贴标准；实习期结束前进行了第二次考核，经与车间、分厂沟通，择优录用了13名学生进入柴加工、增压器、柴装配三个部门以补充数控加

工和装配人员。

（6）为铸造车间转型工作提供了有关人力资源政策的支撑和相关数据的支持。

（7）完成了新中厂管理部室整体搬迁至莘庄办公园区的工作，使莘庄基地工作得以顺利开展。

（8）针对不同批次至莘庄办公人员，予以办理各种相关手续。

（9）完成支农职工生活费、医疗费补助及邮寄工作。

2、工作能力：

2.1组织实施能力和学习创新能力有了一定的提高人力资源管理是专业性和政策性要求较高的工作，必须具备系统的专业知识和方法，面对新中厂人力资源的现状，自己能通过各种渠道加强学习，不断提高执行政策的能力，通过大量细致的工作，在各项工作中，组织实施能力得到了进一步的锻炼，学习创新能力有了一定的提高。

2.2把握大局和处理复杂问题的能力有了一定的提高随着莘庄生产基地的启用和正式生产以及相关车间经营方式的转型，面对各类劳动关系的处理以及规范各类工作中出现的问题，自己能注重各类问题政策的了解，注重各部门的协调，注重企业和职工利益的平衡点，关注员工的切身利益，在把握大局和处理复杂问题的能力上有了一定的提高。

2.3沟通能力和激励能力得到了进一步的提升注重与各部门领导和员工的沟通，注重了解员工的需求，尽力为职工排忧解难，沟通能力和激励能力得到了进一步的提升。

3、工作态度：

自己能以饱满的热情对待工作，顾全大局、努力工作，力求更高的工作质量。对工作中的困难能主动迎接挑战，以积极主动的精神，全身心投入；能与各部门领导保持良好的协作关系；对处理历史问题，能够保持良好的心态，坚持政策性与原则性，从全局角度妥善处理。20年，在领导和同事的帮助和支持下，工作中能以大局为重，以较强的事业心和责任感，带领团队以良好的协作精神，努力完成了年度工作任务。

4、存在的主要问题及下一步工作设想和措施：

工厂绩效管理制度范文第4篇

[关键词]战略绩效管理；PBC；个人业绩承诺；绩效管理实践

一、战略性绩效管理

传统绩效管理以会计准则为基础、以财务指标为核心，这种体系以利润为导向，立足于对企业当前状态的评价，无法评价企业未来发展潜力，不能完全符合企业战略发展的要求，在管理和控制中并未充分体现企业的长期利益，无法在企业经营整体上实现战略性改进。战略性绩效管理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。随着信息时代的到来，企业核心价值以及获得竞争优势不再体现在有形资产上，企业价值基础来源由有形资源向无形资源改变，来自于对人力资本、企业文化、信息技术、内部运作过程质量和顾客关系等无形资产的开发和管理，这一切都决定于员工素质水平，员工素质是企业战略能否实现的决定性因素之一，这就要求绩效管理体系既要体现战略性，又要体现出员工素质导向性，强调员工能力、潜力识别及发展培训。企业管理者要站在战略管理的高度，基于企业长期生存和持续稳定发展的考虑，对企业发展目标、达到目标的途径进行总体谋划。

二、PBC

PBC是Personal Business Corrmfitment的缩写，中文为“个人业务承诺”或“业务承诺”，最早是由IBM开始实践的一种战略绩效管理工具。PBC管理是通过将企业战略目标和员工个人目标相结合，并挖掘员工潜力，提高员工业绩来实现企业发展目标的一个不断循环往复的过程，它能够起到实现企业战略、加强管理及提升员工发展的目的。PBC评估流程包括目标设定、辅导、评估、结果应用四个环节，且不断循环。

三、PBC应用实践

(一)PBC的组成

PBC一般分为如下组成部分：(1)业务目标。业务目标是根据企业年度工作计划的要求，自上而下地将公司总体目标分解，作为员工的业务目标，并将业务目标进一步分解为季度或月度工作目标：业务目标分为财务指标和非财务指标，来源于企业的平衡计分卡和战略地图。(2)员工管理目标。员工管理目标专门针对各级直线经理制定，并根据实现本部门业务目标的要求制定相关员工管理目标，加强团队建设，促进员工发展，提升组织绩效，培养直线经理的组织领导力。(3)个人发展目标。个人发展目标针对每个员工设定，根据每个人设定的业务目标的要求来设置自己短期内(一年)个人发展目标，提升个人的能力。

(二)PBC的应用步骤

1.在制定与战略挂钩的平衡计分卡和战略地图，并宣传该战略地图，让公司每个员工都熟悉。战略地图通过一系列因果关系来展示组织战略，好的战略地图中的评估手段包括业绩评估手段和推动业绩的评估手段，前者反映某项战略的最终目标及近期的工作是否产生了成果，后者反映实现业绩所做的工作，两者缺一不可。

2.将BSC与团队、个人的目标挂钩，分解成为PBC中的业务目标。分解可采取两种方式：第一种是财务指标，可以采取层层分解，层层承诺的方式；第二种是非财务指标，可以借鉴BSC中的因果关系，由总部制定战略地图，下级单位结合自己的工作职责进行指标的分解。

3.绩效沟通和指标设置。PBC一般采用季度或者年度评估

在评估的初期需要由员工及其经理共同来设置该考核对象的指标。上级主管与下属就本期PBC的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行沟通面谈。该项工作是整个绩效管理工作的基础，确定了工作的目标及后续绩效考核的结点，能够正确引导员工的行为，发挥员工的潜力，不断提高个人和团队的绩效。该过程中上级主管要向员工提供工作的绩效结果，请员工注意在目标设计中，双方达成一致的内容。请下属做出事先的承诺，包括对于结果指标和行为指标的承诺。指标的设定要求符合SMART原则：s-Specific具体化的，M-Mea-surable可衡量的，A-Attainable可实现的，R-Relevant战略承接，T-Time-related时效性的。

4.绩效评估，强制分布。指标设定后，即可在期间末进行评分。PBC一般由员工自评和主管评分组成，少数岗位需要虚线经理或者间接经理评估。评估结果计算分数后，生成每名员工的绩效等级。

(1)PBC＝A：非常出色的顶级贡献者。取得杰出的成果，业绩明显高于其他(同级别／工作性质)的人。超出或有时远远超出绩效目标，为他人提供极大的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项能力素质，一般在团队决策会议上决定。

(2)PBC＝B＋：出色的高于平均的贡献者。工作范围和影响力超越其工作职责，绩效表现超过大多数同事，有发展的眼光及影响力。总是能达到或有时超出绩效目标，为他人提供有力的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项典型能力素质。一般直线经理评估，上层经理确定。

(3)PBC＝B：扎实的贡献者。始终如一地实现工作职责，具有适当的知识、技能、有效性和积极性水平。基本能达到或有时超出绩效目标，为他人提供相应的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项技能。一般直线经理评估，上层经理确定。

(4)PBC＝C：需要改进的最低贡献者。与他人相比，不能充分执行所有的工作职责，或者虽执行了职责但水平较低或成果较差；并且／或者不能证明具有一定水平的知识、技能、有效性和积极性。连续的PBC＝C绩效是不可接受，需要提高。需直线经理评估，上层经理确定。

(5)PBC＝D：不令人满意。不能证明其具备所需的知识和技能，或不能利用所需的知识和技能；不能执行其工作职责：在连续被定级为PBC=C之后仍未显示出提高，在团队决策会议上决定。

为了更好的识别和激励优秀员工，促进组织内部良性竞争，保持组织活力，一般还对评分后的结果采取强制分布。考虑到员工的考核结果应与组织的战略达成相关，强制分布的比例一般依据组织绩效的结果进行调整。如组织绩效为A的，员工年度考核等级PBC＝A的比例为25％，如果组织绩效为D，则该组织员工乃年度考核等级为A的比例就是0％，以此类推。

5.绩效面谈，结果反馈。绩效评估结果由各级直线经理与员工双方确认后，交人力资源部存档备案，不对外进行公布。为了帮助员工更好的发展，对绩效考核结果为A和c的人由人力资源部组织，由直线经理对其进行绩效面谈。绩效考评面谈需要根据下属PBC贯彻执行情况及其工作表现和工作业绩进行全面回顾、总结和评估，并将结果及相关信息反馈给员工。面谈阶段管理者应准备充足的资料，对员工取得的成绩应予以肯定，并指出产生优秀结果的有效行为，从而加强员工的有效行为，在讨论过程中，管理者应给予适当引导，让员工自己发挥自

己的主观能动性，为下一期绩效管理活动打好基础。

6.结果应用、绩效循环。将绩效评估的结果应用到日常的人力资本管理，并开始下一个PBC评估循环。

(1)绩效奖金发放。员工季度综合业绩评估结果与其季度绩效奖金挂钩，员工年度综合业绩评估结果与其年度绩效奖金挂钩。

(2)低绩效员工管理。员工季度／年度绩效评估结果为c，直线经理对员工予以邮件通知，与员工面谈制定改进提高计划，填写《绩效改进计划书(PIP)》，并随时评估其改进状况，对低绩效员工进行管理。

(3)员工薪酬调整。根据员工年度综合绩效评估结果，决定员工薪酬增长幅度。

(4)员工岗位变更。根据员工绩效评估结果和公司发展的要求，结合岗位对能力素质的要求(岗位认证)，对优秀员工进行岗位升迁或轮岗。

(5)员工培养发展。根据员工年度综合绩效评估结果，个人能力优缺点和公司发展的要求，对优秀员工，集团人力资源部将制定相关员工培养发展计划。

四、实践中应注意问题

1.业绩指标承担问题。为了避免公司没有达成目标而个人或者部门考评分数很高的情况，建议在非业绩承担部门或者团队如人力资源部设置PBC时将公司的业绩指标也纳入其PBC考核内容。

2.指标个数和分布。指标太多容易影响员工的努力方向，分散员工的注意力：指标太少会使忽视关键任务。一般建议PBC指标个数为10个左右。直线经理业务指标：员工管理目标：员工发展目标最佳比例为7：2：1：普通员工业务指标：员工发展目标比例为7：3。

3.信息系统支持。如果员工较多，在使用PBC进行多级评估和强制分布时会使得工作量很大，如果有一套绩效管理信息系统支持，帮助绩效管理员随时监控评估的进程，并自动的计算结果和强制分布，将大大的帮助企业推进和落实PBC。

4.营销部门应用。营销部门的奖金往往依据销售额的达成进行提成，而且目标明确。在此情况下，营销部门的员工可以不参加强制分布，以达成情况计算年度PBC等级：奖金发放以提成为主，PBC结果可作为辅助系数调整奖金发放或者晋升培养的依据。

5.360度评估。绩效管理的最终目的是识别和认可高绩效员工、激励普通绩效员工，实现企业和员工共同发展。PBC管理非常重要的一个目的就是辅导员工帮助员工改进绩效，使其成长。360度评估可以有效的帮助员工提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划，从而激发起他们积极向上的动力。

6.PBC的适用性。由于PBC强调指标设定前以及评估后与员工的绩效沟通，着重在于指标的战略相关性，一般适用于管理人员、知识工作者和专业人员(如专职销售工程师、采购专员等)，对于一线制造工厂的操作工或者连锁店的店员等并不适合。

五、应用价值

从上可知，运用PBC绩效评估，可使整个组织行动一致，服务于战略目标，能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和1理解，有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养，实现组织长远发展并克服一般评估方法的短期行为从而提高组织整体管理水平。

参考文献

[1]张国忠.战略性绩效管理实施中的失误及其应对措施[J].科学学与科学技术管理2007(s1)

[2]付亚和.许玉林.绩效管理[M].复旦大学出版社，2008(4)

[3]艾　林.华为与IBM员工考核体系的差别[J].IT时代周刊网络版2010(8)：62～63

[4]旭　东.IBM的PBC――通透的绩效管理文化[J].2006(3)：164～167

工厂绩效管理制度范文第5篇

1中小企业设备维修管理的主要问题及分析

该企业为一个机械加工企业，具有热处理设备、装配设备以及加工机床设备共100多台。在实际工作开展的过程中，其在设备维修管理方面所面临的问题主要有以下几种：

1.1故障停机过多在实际生产过程中，该企业经常出现因设备出现紧急故障而停机的情况。而根据该企业实际生产特点，当其中一台设备因出现故障问题停机时，则很可能因此使该工艺链上的所有设备、甚至产品生产线出现停产情况，并因此使企业生产遭受到了非常大的影响。截至目前，该企业就因几次设备故障停机而出现了交货延期、客户投诉甚至使取消订单的情况，不仅对企业的经济收益以及正常生产经营造成了较大的损失，客户在取消订单后中断合作也因此使企业的市场竞争力遭到了非常大的削弱。

1.2维修保养缺失目前，该企业具有3名专业维修工，负责该企业共100多台生产设备的维修任务。由于企业设备所具有的可靠性相对较差，在实际应用中经常出现故障问题，使这3名维修工每天都在对故障进行维修，而没有时间对设备进行预防性的维护保养，仅仅能够在故障出现之后针对故障进行解决，并因此使设备由于缺乏日常的保养、维护而使故障率进一步提升，进而使整个企业的设备维修工作一直处于一种恶性循环的状态。

1.3维修记录缺失在企业设备管理工作中，设备故障以及维修记录可以说是非常重要的内容。通过对相关设备故障信息的分析，则能够帮助我们对该设备的故障模式、故障表现、故障频率以及故障后果等进行研究分析，并在此基础上对维修方式的选择提供指导。而在该企业中，不仅没有对专业的计算机维修管理系统进行应用，也没有对设备维修管理制定专门的制度，当设备发生故障、维修人员对故障进行解决之后就进行下一台设备的维修，而没有对本次设备维修的故障现象、发生原因以及解决方式等内容进行记录。

1.4维修水平不够在企业现有的维修工人群体中，具有的维修水平存在着不足的现象，无论是理论知识、专业水平还是工作经验都不能够满足企业工作需求。对于较为简单点的设备故障，都需要花很长时间寻找问题出现原因，并因此对故障设备的维修效率存在着较大的制约。而对于较为先进的部件，更是很难通过自身的学习对设备的运行原理进行掌握。这部分情况的存在，也对设备的维修效率以及维修效果产生了较大的负面影响。

1.5维修备件缺乏在设备维修工作中，备件具有着非常重要的作用。而在该企业中，并没有对设备经常更换的部件进行准备，当设备因故障停机、发现需要对相关备件进行更换时，经常因为备件缺乏而需要临时购买，并以此使企业的正常生产受到了影响。

2中小企业设备维修管理的策略

经过对该企业设备维修管理过程中问题的分析与掌握，我们在对企业特点进行积极联系的基础上制定了图1所示的应对策略。

2.1完善维修制度“没有规矩，不成方圆“。在中小企业设备维修管理工作中，制度是非常重要的一项内容，由于设备管理工作具有着细致、琐碎的特点，就更需要具有相关制度、文件对该项工作进行规范，通过对流程、方法、人员的规范保证在设备出现问题时能够有章可循，以此在使设备管理工作变得更为有序的基础上获得更好的管理效果。在联系自身特点的基础上，该企业对设备故障报修制度、设备点检表、故障保修单以及保养计划表等制度与表单进行了制定，保证各项工作都能够按照规定规范开展，并在设备出现故障问题时能够对相关信息进行准确的记录与收集。

2.2加强设备状态监测经过分析发现，之所以在以往企业中的设备抢修比例过高，主要原因就是维修人员在日常工作开展中没有对设备运行状态做好监控，在设备出现问题的初期，经常会出现很多故障征兆，如噪音过大、速度过慢、振动强烈以及流量过小等，如果没有对这部分异常情况产生重视、没有正确的把握，就很可能因此问题的加剧而使设备出现停机现象。对此，企业专门对故障监控体系进行了建立，在对设备日常应用中故障特征、指标的掌握保证在设备刚刚出现故障情况时就对其采取针对性的措施消除，以此避免因故障加剧而出现停机问题。除此之外，通过对维修记录的细致研究、分析，也能够对设备的某个部件类型使用寿命进行把握，以此在该部件接近使用寿命之前通过对该部件更换的方式保证设备能够一直处于运行状态。

2.3加强人员培训在中小企业中，所具有的专职设备管理人员数量非常少，如我们之前所提到的，该企业所配备的人员只有三人，且所具有的专业维修技能也相对较差，经常会因此使设备管理工作存在真空情况。对此，就需要能够在企业中积极开展设备相关知识的培训工作，以此保证员工能够对设备管理这项工作的重要性产生正确的认识。具体内容方面，可以按照以下部分组成：设备管理制度培训以及专业技术技能培训。其中，设备管理制度培训包括有企业设别管理制度、配件管理、设备档案管理以及管理等方面的知识，通过对这部分知识的培训，则能够使企业全体员工都能够对企业设备管理制度具有充分的了解，并对设备管理这项工作的程序以及重要性良好掌握，在对自身处于设备管理体系位置进行了解的基础上更好的把握自身职责，避免在设备管理工作中出现真空区域；而在专业技术智能培训方面，其主要培训对象则为企业的维修人员，通过设备的结构、性能、传动装置、安全操作规范、电气技术、设备维修技术以及常见的故障处理方法，使其能够更好的提升设备维修技术，如果在实际维修中遇到较难的问题难以解决，则需要及时同设备制造商取得联系，并在服务工程师的帮助下获得更高的维修效率。此外，企业也需要根据自身情况适当的增加维修人员数量，保证人员数量能够满足工作要求。表1为人员培训应该达到的技能指标。

2.4备件分类管理在设备维修管理工作中，备件是不可缺少的一个部分，要想使企业维修计划得到良好的实施，就需要能够具有数量出租的备件作为支持。针对该企业所存在备件数量低、等待时间长的问题，就需要能够通过备件分类管理、对备件需求进行积极预测等方式进行解决。在备件分类管理制度方面，主要需要对备件的使用寿命、订货周期、备件关键性以及价格等方面因素将其化为分A、B、C这三个类别，其中，A类备件资金要控制在占据整体库存总金额的60%左右，品种占据库存数量的10%左右；C类备件资金占库存总金额15%左右，品种累计占据库存数量的70%左右；而余下的B类备件则保证其占据资金总额25%左右，品种累计20%左右。而在对备件进行分类管理之外，也需要做好备件需求的预测工作，通过对近期维修数据的科学分析，则能够在对不同类型备件使用寿命、更换频率进行掌握的基础上更好的对每个月的备件需求进行预测，并对备件计划进行及时、科学的申报。

2.5实行绩效管理在企业设备维修管理工作中，工作人员的态度是非常重要的，虽然我们已经对维修制度进行了科学的制定，但如果维修人员缺乏工作热情、所具有的工作态度不够端正，则很可能因此使维修管理制度流于形式而起不到应有的效果。对此，我们则可以针对该问题在企业内部建立起一套科学的绩效管理制度，从安全意识、成本意识、工作态度以及技术水平等方面对维修人员的工作情况与工作效果进行考评，并将该考评结果同其薪酬进行挂钩。通过该制度的建立，则能够使维修人员在具有更高工作热情的基础上通过对设备的合理化维修帮助企业获得更高的经济效益。2.6适当使用维修外包设备维修外包是近年来兴起的一种新型企业，主要为企业提供不同设备的维修、程序维护以及保养等服务，在产生之后在我国的很多地区获得了较好的发展。而对于我国的中小企业来说，其所使用的设备、技术以及工艺等技术含量较高，并以此使设备的保养以及维修也具有了更高的要求。但由于企业规模小，在自身人员储备不足的情况下，通过设备维修外包方式的应用，则能够在弥补维修人员不足的情况下实现了设备故障的维修，无论对人工成本还是人才的培养时间都是一种较大的降低，可以根据企业实际情况适当的选用。

3丰维工厂TPM生产设备维修管理案例分析

设备维修管理有两个目的：一是提高设备的信赖性，减少设备突发性作业的发生，延长维保（点检，定期查看，定期修理等）的周期，缩短维保作业工时；二是提高设备的维护性。

3.1生产设备维修管理现状（如图2所示）

3.2生产设备维修管理改进措施（如图3所示）

3.3成果2014年1-11月动力车间生产设备维修管理方面共提出改善提案77项（如图4所示），其中采纳实施的有66项，采纳率为85.7%。针对66项设备维修和日常保养的问题进行改进后，到2015年6月份经过半年的运行监测，车间生产设备故障率降低了52%，仅2014年一年就节省设备维修费用5万元。可以说，TPM生产设备管理方案在动力车间的实施和改进对中小企业的生产管理起到了积极的促进作用。

4结语