境外项目管理制度

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境外项目管理制度范文第1篇

    1)存在内部人控制现象,中国企业作为大股东权利行使难以保障。中国资源企业类跨国并购项目后期运作中大多存在内部人控制现象,中国企业作为大股东的权利无法充分行使,造成这种现象的原因有以下方面:首先,中国企业在收购完成后,由于自身对企业的经营状况和当地的经营模式了解非常有限,并且自身缺乏适应当地管理制度和模式的国际化管理人才,大多数只能继续依靠被收购企业之前的经营管理团队来进行经营,而并不委派常驻董事、监事和管理人员参与企业的日常监督和管理,从而造成自己的意志无法被代表,权力无法行使。其次,很多国内企业在成功收购后往往放松警惕,在后期管理上相对放松,没有及时掌握更新境外企业的人员、财务情况及企业所属项目的生产规模、资金运作、经营效益等相关信息,导致境外企业的运作和项目的运营脱离了自己的掌控[5]。最后,很多境外企业的原有经营管理层在被中国企业收购后可能本身对身为大股东的中国企业抱有误解和不支持,再加上彼此治理和投资观念的不同,所以在平常工作中,经营管理层并不积极配合中国股东汇报其经营状况和工作情况以及执行其经营方针和投资计划,所以大股东的意愿很难实施,权利难以有效行使。

    2)欠缺有效的管理平台和制度平台,对境外项目的管控薄弱。中国的企业跨国并购后期管理中大多尚未搭建有效的管理平台和制度平台,管理制度不完善,存在对境外企业管控力度不足的现象[6],这种现象主要因为:首先,中国企业作为母企业本身治理结构和管理体系不完善,管理制度混乱,缺乏有效的管理平台和专业的管理人才,对境外子公司的管理往往力不从心,再加上收购之前并未对境外企业作详细的调研和长期的管理规划,在后期的运作管理中便很难做到游刃有余,有的放矢;其次,由于境内外文化、法律、政策、经营流程和操作模式等造成境外的经营环境和境内完全不一样[7],很多在中国国内不存在的问题和困难在境外则会出现,甚至是难以解决的,这就使得中国母企业在并购后期对境外子企业的经营和管理中本身已有的经营理念、管理模式难以适应,无法融入当地的环境和制度,无法构建起有效的适应当地的管理平台和制度平台。实际管控并没有按照收购前预先设定的战略构想和规划来运作,大量工作不能按预期进行,以至管理效率低下,对境外项目控制力不足。

    3)在管理中,中国企业获取信息严重不足,信息严重不对称。中国企业在跨国并购后期运作中,往往存在信息获取不足,信息严重不对称的问题,主要有以下原因:首先,中国企业由于人员等因素参与企业日常管理较少,在境外企业管理中掌控力度不足,限制了其对企业信息的直接获取;其次,中国企业软实力不强,对勘查国际惯例不了解,在并购后期参与境外企业管理的项目管理中掌控能力也不够,不能自信地在项目管理方面驾驭与外方的合作,独立进行融资谈判、合作谈判等方面经验不足,对于可能影响经济可行性的其他因素,包括土地、环境、社区的政治风险等都不熟悉,所以实际参与项目管理和实施较少,妨碍了项目中一手信息的大量和及时获取,导致了信息不对称;再次,在境外企业的经营管理中没有建立完善的信息报备制度,境外信息渠道沟通不及时通畅,再加上境外企业经营管理层本身对中国企业的不配合,就使得大量企业和项目的信息没有及时、准确地传递给中国企业,使得中国企业作为股东却对企业的经营业绩、财务状况、人员状况、项目具体状况等都没有详细的了解。

    资金问题

    中国企业跨国并购往往注重于收购时的资金大量投入,但在成功收购后的后期运营和治理过程中往往忽视了资金的持续供给,而很多境外项目的资金需求是一个动态的持续的过程,资金的不足会影响境外项目的正常运营甚至会导致整个项目的最终失败,前功尽弃。资源开发行业的一大明显的特征就是投入资金大、投资时间长、短期内见效不明显,这就导致在海外投资过程中需要大量资金。再加上各国环境不同,境外资源开发可能成本更高,光靠企业自身的资金积累是难以满足并购需求。后续资金持续供给不足的压力往往来源于两方面。首先,企业自身融资渠道狭窄,融资手段匮乏,目前大多数企业都是通过银行等金融机构进行融资,对于民间资本和政府支持的资金获取很少。其次是政策支持力度小,目前我国的金融服务体系不健全,金融体制也处在改革阶段,政府关于资源类企业海外投资的政策支持力度有限[8],另一方面很多企业忽视了对资源所在国当地政策支持的获取。国内的融资支持难以满足企业需求,企业自身通过境外筹资的能力又明显不足,所以中国企业跨国并购后期运作中资金压力较大,资金供给成为制约发展的主要障碍之一。

    退出问题

    中国企业在跨国并购项目后期运作中,可能会出现以下需要退出投资的情况:如果所并购子企业或者所在地出现各种变动,经营不能按预期进行,投资效果难以实现,中国母企业打算收回投资;中国母企业自身资金后续支持不足,难以继续投资;或者中国企业认为投资已达到预期效果,计划退出投资而投向更佳的投资机遇。而在遇到以上情况时,对于中国母企业而言却往往存在退出机制难以设置,成功退出难以实现的问题。造成此问题的原因有:首先,中国企业在并购前缺乏整体战略的规划,对海外市场评估不足,盲目投资,并购之前根本没有考虑退出问题,没有考虑收购后可能会遇到的各种状况,更没有因此而做好退出的各种途径设计;其次,收购前没有计划,在遇到需要退出的状况时,中国企业又缺乏相关的经验和人才储备,无法及时设置退出方案,而造成各种延误,从而失去退出的有利时机。

    对策研究

    重视人才储备,整合好国内外人才

    针对并购后期运作中国际化人才缺乏问题,中国企业在进行跨国并购时应制定一整套完整的国际化人才战略。首先,企业在并购战略制定阶段要有计划地引进一批有国际化管理背景的人才,同时在企业内部选拔一批熟悉本企业运作、具有较高素质的人才进行培训,做好人才储备。并使其中部分人员参与并购项目组,与专业中介机构一起共同参与并购战略的选择、并购评估与实施。其次,在并购完成后,企业应将并购与整合管理团队合二为一,利用之前参与并购工作的人员和适应投资地环境的国际化管理人才一起来进行后期的整合和管理工作,并同时不断的吸收和更新人才团队。最后,在并购后期运作与治理中,中国企业应积极吸收当地矿业人才、第三国的技术人员和当地优秀的管理者为自己服务,并给予充分的信任和物质激励。因为这些人才相对于国内人才更加熟悉当地的政治、懂得相关的法律、熟悉当地矿产资源情况,会起到桥梁的作用,更有利于海外投资的后期管理。中国企业应通过以上内外结合的方式形成一支认同本企业文化、了解本企业战略发展思路和行业发展趋势、熟悉国际惯例和当地经营环境、善于与不同国家人员沟通、事业心强的国际化管理团队,从而解决并购后期运作中国际化人才不足的问题。

    高度重视并购后的文化整合

    针对并购后期运作和治理中整合难问题,企业应高度重视文化整合和重塑,在跨国并购整合中应该形成一套完善的文化整合的方案,顺利完成文化整合。首先,中国企业在平时就应注重自身企业文化的创建,营造浓厚的文化氛围,吸收国际先进文化,在企业中建立以人为本的企业制度和先进的企业文化,以适应国际化发展。其次,企业在并购前就应详细了解并购方和被并购方潜在的文化差异和文化冲突,进行定性和定量分析,确定文化冲突和风险的大小,对企业的仪容、行为等显性文化和思维、价值等隐性文化进行全方位的评估,以便后期整合有据可依。最后,在后期运作整合阶段,中国企业应学会尽可能的包容文化差异,不把焦点放在两种文化的差异上,而是强调双方文化的共性,构建双方员工能共同接受的企业文化,而不是非此即彼地选择一种文化。通过吸收投资当地和被并购企业原有的先进文化,以此来提升和完善自己已有的企业文化,从而创建新的企业文化。并通过加强员工培训和与员工沟通等使员工逐步理解和接受新的企业文化,进一步强化员工的归属感和认同感,完成企业文化的整合和重塑。通过成功的文化整合,企业才能进行具体的整合实施,包括组织和流程的调整、人员的安排和调配、运营和职能的调整与改进等。

    构建合理的管理制度,加强交流,增进与当地的合作

    针对中国企业跨国并购后期运作中的内部人控制和由于缺乏交流导致的信息不对称等管理问题,中国企业应以加强信息沟通为基础,不断完善其管理制度,构建有效的管理平台和制度平台,确保信息及时获取和管理决策在海外的执行效率。首先,合理的境外项目管理制度的建立需要充分了解和熟悉与企业经营有关的 《矿业法》、 《企业法》、《税法》、《环境保护法》、《劳动法》等各种不同的法律制度及当地的市场运作模式和投资管理模式,因地制宜进行管理。其次,被收购企业应通过构建新的信息管理制度,形成信息报备机制,有利于股东及时了解海外项目的运营情况,包括人员的配置、资金的流动、风险的控制等。借此可以避免内部人控制现象出现,也有利于当出现管理问题时的及时解决。最后,除了要加强中国企业与所并购企业之间的信息交流外,还要增加与被并购企业所在地政府、其他企业以及当地居民之间的交流沟通,需要通过与当地政府、企业、职工和居民进行深入交流,减少后期管理中的阻扰现象,消除误会[9]。并且在海外投资并购后期运作治理中要保持低调,当地企业被并购后职工和当地居民难免会出现一些不满情绪,产生资源被占有和掠夺的失落感,如果大肆宣传吸引社会各方面的关注会刺激到当地人。舆论压力越小越低调,就越有利于矿企在海外项目的后期管理。

    积极拓展融资渠道

    为避免资源型企业跨国并购项目在后期运作中由于资金不足而中断的问题,跨国并购企业必须采取措施拓展企业融资渠道,提高企业融资能力。首先,并购企业在境内可以通过与金融机构的股权渗透、成立矿业私募基金等各种途径积极吸收各种国内资金,支持跨国并购项目的后续运行。同时并购企业还要争取国内金融机构在海外分支机构的融资支持,通过国际金融机构的分支机构直接在开发当地融资,降低融资成本。最后并购企业还要积极开拓国际化的融资渠道,积极争取投资项目所在国的本地支持,了解当地金融法规和优惠政策,通过投资当地的金融机构和资本市场融资[10]。总之,并购企业应同时利用好国内条件和投资国的融资途径,最大限度地为并购后的运营服务。

境外项目管理制度范文第2篇

由于援助项目在境外实施，多数中资企业缺少对项目所在国政治、经济、文化的详细了解，缺少对项目所以地的水文地质情况的掌握，加上有些项目设计参照的标准不同，部分施工工艺的不同和当地建筑材料市场不发达，导致大部分建筑材料需要从第三国和国内进口等综合因素，在施工过程如不加强质量管控，往往是一些小的细节都有可能引发大的质量缺陷和质量事故。工程项目质量问题表现的形式众多，如建筑基础结构承载力达不到设计要求、基坑边坡支护不牢导致塌方、主体结构的变形、墙面开裂、屋面漏水、项目建成后功能不完善等，分析原因主要有以下几种。

①项目从立项阶段考虑不完善，考察设计阶段管控不到位

目前，国内建筑行业内的中资企业大多数在发展中的非洲的家承接项目，由于项目所在国不够发达，自己没有考察设计综合能力，部分项目由外方业主或第三方提供相关勘察参数，但这些数据存在准确性不高和选用的标准不一的问题。国内具有相应资质的设计企业因办理出国手续繁琐、国内业务繁忙等各种因素，加上项目全部工期要求紧，又不能及时到项目所在国进行复核。因此，国内设计企业只能参考外方提供相关参数完成设计。因此，可能会导致设计企业在设计阶段造成选择施工技术、设备配备不合理，设计内容不能及时细化等问题。另一种是中方派出勘察设计组到现场进行实地考察、勘察，但由于时间紧，人员设备条件有限，工作任务重，有些参数凭国内经验代替勘探，缺少科学依据，容易造成经验性错误。都会导致质量上的缺陷和功能上的不完善。

②组织管理结构和管理技术人员配备不合理

援外项目是国家对外政治交往重要方式，大部分项目单体不在，施工技术都是采用国内成熟工法，部分企业在国内实施过重大型项目，有轻车熟路思想。加上承担施工任务的企业中标后无法对项目所以国进行考察，凭经验按步开展工作，导致前期准备不充分。还有些企业为节约成本，项目班子组建不合理，主要是技术、人员配备不足，且综合能力不强。境外工程实施需要的是“一专多能”复合型管理人才，现在国内外基本都在逐渐实行建造师注册执业资格制度，国内建筑市场项目经理需要量大，各企业能力强、有丰富经验的优秀项目经理派到境外人员选择性较小，导致所配备的项目经理个人能力一般。还有些企业所派项目经理个人能力强，但管理能力薄弱，加上企业对工程施工队伍选择把关不严，导致工程管理与施工队伍技术水平整体不高。目前，国内外建筑工地上辛苦作业的施工队伍，基本都是由打零工的农民构成，建筑工人中农民工占了80%，在国内缺少社保、医保、住房等基本生活保障，在境外由于工作环境条件艰苦，又远离祖国和亲人，多数中资企业对派出的技术人员大多是临时拼凑而成的农民工队伍组成，又没有集中组织岗前教育培训，导致他们缺少系统的质量控制意识，加上施工不能严格按照工艺要求和技术规范进行，这些都极容易造成质量隐患。没有一支职业素质和技术素质过硬的工人队伍，又如何能保证境外建筑工程项目的质量？

③施工企业质量管理制度不完善，实施过程贯彻执行不到位

施工过程是质量事故高发阶段，也是弥补设计阶段质量问题的最佳时期。工程质量问题基本都是由于施工过程管理不到位、制度不落实、不按规定程序施工等原因所致。如：一是在施工过程中发现设计不合理或是符合相关规定，虽然按程序报告业主、设计、监理等单位，但又受法律法规或其它条件的限制，并未及时修改方案，最后项目整体质量不高；二是施工单位在过程中发现图纸设计不合理，或是功能过剩，安全系数空间较大，私自修改设计方案；三是组织不严谨，不按规定进行技术交底，施工人员不熟悉图纸，施工方案不详细，导致施工组织混乱；项目技术管理人员又不能亲自到现场监督指导，在境外实施项目缺少与国内项目一样的人员、机械设备和物资的保障，导致不能按编制好的施工组织设计进行施工，有些项目甚至连图纸都未经会审通过就仓促施工；有些项目现场管理松散，不按规章制度施工是常有的事，如该检验的没有按程序检验，隐蔽工程检查验收不能按规定进行等，工程资料都是到后期想办法补充，均可能导致质量问题。

④建筑材料设备及制品选购和使用程序不符合规范程序

建筑材料设备及制品是构成建筑结构的物质基础，现在援外项目建筑材料设备基本都是从国内采购，虽然商务部明确规定项目所用物资要填制《援外物资检验一览表》报甲方，经甲方审查后出具援外物资检验通知函和补充通知函送国家质量监督检验检疫总局。但是商检程序早已经是形同虚设，但从制度上又不能取消，材料设备也是从源头控制工程质量的关键，如何确定材料设备规格型号，生产和半成品加工企业和供应商，需要政府和企业共同探讨。有些企业发运前不按程序进行验收把关，运输周期长造成部分材料过期失效；如选用的沥青与油毡质量不合格，使用后卷材出现裂缝，导致渗漏现象的发生；如选用非标钢材，或是在海上长期运输生锈未按要求除锈；水泥受潮、过期、结块，混凝土配合比凭经验确定，这些到达现场后验收不严格，加上当地缺乏检验检测条件，不按要求进行检验检测的材料随便就用到工程上去，势必会给项目埋下严重的质量安全隐患，如何保证材料设备质量对项目起着决定性的作用。近年来，国内外由于材料选购和不按程序进行使用导致的质量隐患和事故频频发生。

⑤缺少及时有效的监督指导管理机制

大部分援助项目现场除施工单位外，都配有设计代表、监理代表，只有部分重点项目会设业主代表，因项目在国外，不能同等国内项目接受政府和企业相关职能部门监督检查，只能依靠监理单位代表业主对项目进行管理和监督，因此，监理单位和人员的责任就十分重要。现在援外项目主管部门对监理单位派出人员要求严格，不仅要求有相应执业资格证书，还需要取得由商务部组织培训并考核通过的援外成套项目管理专家证书才能上岗，随着国内建筑市场的发展，监理单位人员紧缺，有些单位只能想办法打球，将不符合要求的总监理工程师和监理工程师派到现场，由于监理单位的管理和责任心，往往不能依照工程建设强制性标准进行监督；如相关规范强制要求关键工序需旁站监理；对工程使用的材料、构配件和设备在使用或安装前未进行严格的审查检验；检验批，分项、分部（子分部）工程质量检验不能及时与工程同步落实，到后期补充大量工程资料，导致工程资料的真实性、及时性得不到保障。同时，让许多工程质量问题也得不到及时解决，并留下质量安全隐患。

2在境外实施项目质量管控的几点体会

①援助项目需立项之前做好充分规划和调研

目前，大多数项目是由中国政府委托国内勘察设计单位到现场进行实地考察调研，缺乏对项目全周期的考虑。因为项目的质量是全周期分阶段管制的。所以，如果考察组能够由设计、施工单位、监理单位共同组建，让施工单位、监理单位在设计阶段就能参与到项目中去，提出在施工阶段容易出现技术和施工工艺合理建议，使设计企业在设计阶段就能避免一些问题的发生，真正做到使质量缺陷在源头得到管控。项目设计越细化，项目的质量就越能够保证。

②业主单位要真正担起责任，扮好组织领导者的角色

一个项目的建设全周期过程往往是由各个参建单位组成的，各个单位的管理理念、组织结构、人员素质各不相同，但是都要为同一个项目服务。国内因施工过程中人员管理造成的质量问题约占80%左右，人的因素对项目的质量控制起着得要作用，业主应该树立为企业服务的理念，援外项目与国内外其它项目不一样，工作过程中往往会牵涉到政治问题，此时企业层面很难去解决。在项目开工前组织管理和技术交底，让各参建单位统一思想，提高认识，做好岗前教育培训，提高参建队伍的缝合素质。首先，专职人员要坚持持证上岗制度，并加强继教教育和考核培训，确保项目所配备人员在综合能力上能够满足项目建设的需要；其次，技术工人选派要严格规范，要严格参照国内项目人员管理制度落实“三级教育”制度，通过培训提高技术工人专业技能和质量意识，对于培训不合格的人员要限制派出，以提高派出施工队伍整体技术水平和整体素质。

③健全的工程质量管理制度是建筑工程质量的有力保障

项目具有一定的周期性、独立性，每个项目都需有不同的组织管理模式和方法去实施。各企业项目管理人员流动性大，应该以制度指导项目运行。通过健全的质量管理制度对项目过程的技术作业和管理过程实施约束指导。这样，不管人员如何变化，项目依然能够按制度顺利进展。如质量责任制度、技术复核制度、现场会议制度、施工过程制约制度、现场质量检验制度、质量统计报表制度、质量事故报告和处理制度等。并在不同的阶段有针对性组织参建人员进行学习和培训，让每个人心中有制度，让人人参与质量管理，按制度开展各项工作。通过制订和贯彻落实制度建设，促使工程项目建设全过程有制度和人员监督管理，确保工程建设质量。

④严格控制材料设备质量

加强采购、发运、仓储、使用过建筑经济与管理216程的管理；设计阶段要做到设计经济合理，结合所在国的情况，配备合适的材料设备，智能化过高的材料设备如果在当地出现故障后就很难得到及时的维修，反而失去基本功能。施工单位应该从选型采购阶段就要进行质量控制，选择国内合格的生产厂家和供应商，建立采购档案，收集材料设备出厂合格证、质量保证书等相关资料。当出现质量问题时能做到可追溯、可追责。发运时要搭配装箱，避免在运输过程中出现损坏；对有保质期要求的材料要制订好详细采购发运和使用计划，到达施工现场后，严格落实建筑材料及制品在进场前的“先检后用”制度。施工单位材料管理人员应该及时清理核查材料设备型号、数量，分类存放，按有效期限制分批使用，并做好详细登记和管理。

⑤及时完善和改革援外制度，给参建企业充分的自管理项目的权限

如管理采取什么样的管理模式？派出什么样的人员？项目实施前发挥好设计监理单位的作用，加强对设计文件和施工图的审查。发现问题就及时处理，避免将问题遗留在施工阶段。施工监理企业接受业主单位的委托对项目进行监督管理，责任主体是各参建企业，企业更清楚派谁到项目上合适，监理企业在接受委托后应做到严密组织，认真查阅施工图纸和相关资料，提出优化设计和施工建议，将设计缺陷及时反馈业主和设计单位。监理单位必须以法律法规、合同和施工图纸及其它为依托进行监督管理，合理配备和调协现场监理机构，按要求配足监理人员。同时制定监理工作管理制度和质量保证体系，要求现场监理人员认真贯彻落实。

3结语

境外项目管理制度范文第3篇

关键词：海外承包 海外项目 内部控制

一、海外工程项目中内部控制的现状

（一）我国建筑业进入到国际市场中的时间还不长，因此在工程建设的进程以及相关的制度建设方面还存在着较多不足的地方，较为显著的就是在海外项目工程会计人员的储备与管理方面存在着不足。先进的国际管理理念并没有为我国建筑企业带来更多的依据与参考，大部分海外项目的会计管理以及管理层各个相关的机构设置方面仍然存在着片面、传统的现象，进而困扰了内部控制工作的有效进展。

（二）在我国的教育领域中，缺乏专门针对海外项目的会计专业知识，因此在会计人员的培养与输送方面显然无法满足海外项目管理的需求，而大部分的会计人员在理论知识和实践经验方面也仅仅局限于我国国内的会计核算，对于海外项目的核算背景成功的处理经验，相对较少，遇到问题是只有单一策划措施及方案。通常除了完成简单的记账、出纳等内部工作及对外银行业务和税收策划等外部工作，只能简单的参与到海外项目的管理决策中。

（三）海外工程会计监督体系的建设存在着较大的难度，在会计风险控制方面也较为薄弱。在海外工程项目中，由于受到不同因素的影响，使得其存在着风险高、掌控难度大等特点，同时由于其作为海外工程项目的特殊性，对于国际货币汇率、当地国家的政治因素和风俗习惯等都可能会成为造成内部控制风险产生的原因，而施工企业内部制度的不健全也导致了海外工程项目的会计监督体系的建设与完善困难重重。

（四）缺乏对海外工程项目运作法律法规的完善。在国际上，不同的国家有着不同的会计法律法规，在执行方面也必然存在着较大的差异，如何使我国企业在海外项目中能够与当地的市场发展和会计法规相适应，是一个十分困难的问题。

二、加强海外承包公司内部控制的几点思考

（一）促进我国施工企业财务管理体制的创新，加强内部会计控制作用的发挥

财务管理体制的创新是满足海外工程项目发展的必然要求，也是我国建筑企业参与国际经济建设的主要途径。要充分发挥每个海外财务管理单位和部门的优势，切实履行我国关于集中管理境外财务工作的相关会计制度和要求，根据海外工程项目的实际情况，对财务部门进行科学的岗位设置，并且对不同的岗位职责进行明确。一方面促进会计管理工作的持续开展，另一方面也有利于促进内部控制作用的发挥，形成一个自上而下的管理制度，为内部控制提供基本的制度保障。

（二）推行全面预算控制制度

针对海外工程项目自身所具有的特点，应当将内部控制的重点集中在财务控制方面，而财务管理的核心是包括资金管理、成本控制效益考核、信息化管理、以及税收筹划在内的全面管理活动。因此，在资金管理方面，一要加强财务集中控制系统的建设，通过集团企业内部的ERP系统建设为内部控制的有效实施提供制度保障；二要不断促进我国企业内部管理制度与规范与其所在的海外项目当地的具体会计制度相适应，通过统一的核算来实现有效的内部控制。在成本控制方面则需要通过对采购和项目的有效管理来实现。税收筹划则主要是根据当地国家政策以及税收政策，通过与当地的相关人员进行沟通，从而制定合理的税收筹划政策，以此来降低施工成本。另外，要加强效益考核的内部制度的建立与完善，从根本上促进内部控制制度的不断完善，才能为全面预算工作的顺利开展提供基本的保障。

（三）加强对财务人员的集中管理

对于海外工程项目来说，财务管理人员的集中化管理是保证其内部控制有效实施的基本保证，只有高素质的会计人员才能保证海外承包公司内部控制的有效实施这不仅要求过硬的会计专业知识，还要有一定的外语水平，以便在银行，税务等对外方面沟通便利。对财务人员的集中管理，包括两方面的管理内容，一方面是对中方财务人员的有效管理，实行统一的委派制度。而作为海外工程项目的中方管理人员，必须要对派出的财务人员实行有效的管理，在没有特殊要求的情况下，项目部门不能私自聘请其他的财务人员。另一方面对是外方财务人员的管理，海外工程项目的财务管理活动中，应当尽量利用当地的会计人员，有效的促进财务管理工作的本土化，才能够有效的规避海外项目的财务及税收方面的风险。

（四）加强海外项目的风险管理

风险管理是海外工程内部控制中一项重要的内容，因为海外工程项目的特殊性，使得其在风险控制工作方面也承担着更大的风险，根据海外工程项目不同的管理主体，对政府项目和非政府项目方面有着不同的资金管理重点。通常政府项目要根据合同中对工程预付款进行明确的约定，非政府工程项目则一般在收到预付款之后才开始进行项目的施工。所以，财务人员要根据实际情况采取不同的管理策略。同时海外工程项目也会受到国际汇率变动的影响而产生风险隐患，因此必须要对两国的汇率变动情况有密切的关注，才能够采取有效的措施，预防财务风险的产生。

结束语：

在当前建行组行业飞速发展的形势下，我国建筑企业相应政府“走出去”的号召，参与国际市场经济的竞争力也不断增强，越来越多的建筑企业也有着参与世界经济建设的愿望，但是同时海外工程企业的管理问题一直是一项难以解决的重要问题，尤其是在内部控制方面，如何实施有效的策略促进内部控制的不断完善，是当前亟待解决的首要问题。

参考文献：

[1]赵清，李红，许刚.企业海外投资风险评价[J].中国商贸，2012（14）

境外项目管理制度范文第4篇

关键词：市场分布 市场营销 运作模式履约方式

Abstract: a smelting of overseas marketing basic situation, currently overseas market characteristics, and the view of the target market to take up the development of way, the contract conditions pricing mode, project performance mode is introduced, at the same time, in overseas market development and problems of how to face for the company for foreign marketing experience.

Keywords: market distribution market marketing model the performance mode

中图分类号：TD842文献标识码：A 文章编号：

1一冶海外营销基本情况

1、1海外营销市场分布及统计

经过这些年海外市场的积极开发和中冶品牌效应的建立，一冶海外营销市场主要分布在印度、利比亚、沙特、也门、马来西亚、巴基斯坦、孟加拉、津巴布韦、科威特等国家，2001年-2011年共签合同27项，合同价值145.17亿元，按合同类型统计，EPC项目合同3项，合同金额59.62亿元，施工合同24项，合同金额85.55亿元。统计分析如下表：

1、2海外项目区域营销介绍

公司近年来的营销项目主要集中在印度、孟加拉、马来西亚、印度尼西亚、中东区域，相对于营销新市场，因这上述区域设有办事处并有项目在实施，所以在信息的收集和投入比较大，投标项目较多，分析我们设有办事处的几个市场；印度冶金建筑市场，从2005年开始进入，该区域一直为我公司战略重点开发市场，因其有开发基地，对印度建筑资源情况比较了解，目前，印度冶金基础建设较差，钢铁产能严重不足，跟不上快速发展的印度经济形式。所以，相对我们对海外市场的开拓定位，加上我们在冶金建设市场技术、资源等方面的优势，印度冶金建筑市场对我们还是蕴藏着较大的机会；马来西亚、印度尼西亚市场冶金项目接触较多，主要是和设计院的联合投标，依托设计院的总包优势联合开拓；孟加拉市场从2001年开始进入，有先前较好项目业绩和现有项目及资源为依托，孟加拉项目信息很多，投标项目专业较多，基本上都是公开招标方式，所以公司在孟加拉投标应以重点项目评审、跟踪为主，体现自身优势的项目、风险小项目、过硬项目重点投标；中东区域的沙特分公司年度跟踪信息较多，具体投标的项目不多，受限于沙特劳工政策、市场环境、资源等方面制约，风险较大；科威特市场经过2010年度866住宅项目成功营销运作，作为新兴市场，项目较多，市场成熟，营销资源丰富，公司定位其市场延伸的重点，今年同时参与了科威特一系列项目的公开投标，投入了大量的精力和物力，但营销定位和市场结合还在摸索；利比亚分公司是公司在非洲的基地，因利比亚2011年初开始政局发生巨大的动乱，公司暂停和撤回了5000套住宅和水泥厂项目及其人员，计划签约的5008套住宅项目也因此搁浅，包括水泥厂的安装项目，严重影响了该区域市场的延伸。

回顾这些年海外市场的营销工作，我们分别参与了印度、沙特、阿曼、也门、阿联酋、孟加拉、利比亚、马来西亚、越南、科威特等国家的系列项目投标，每年投标量近百亿，通过科学组织、精心策划，合理利用营销资源取得了多个国家营销零的突破，其中在上述国家有代表性的项目投标中，2010年一冶海外营销成功签约了科威特政府866住宅项目，新签合同额38亿元。但安赛洛米塔尔集团投资的沙特无缝钢管厂项目（合同额：14.98亿元），我们已经完成所有投标工作，且已收到预付款，最终因该项目暂停而搁浅；沙特南方钢铁厂EPC项目，经过激烈紧张的竟标，最终因价格极小差距而失之交臂；阿曼系列高速公路项目，因关系等诸多因素劳而无果。通过上述营销过程参与的成功和失败，分析原因，积极探索，积累了宝贵营销经验。

1、3海外项目市场开拓运作模式

（1）根据前方驻外营销机构甄选的项目投标信息进行前后方协调投标，可提高投标质量和准确性。

（2）分别与中冶各大设计院加强合作，签订海外项目投标战略合作伙伴关系，继续保持和设计院及其它公司的联合投标，树立一冶的海外品牌，保持和设计院的合作优势。通过和设计院在海外EPC总承包联合，优劣互补，增强自身实力。

（3）继续加强和中冶海外总部和驻外机构的合作，中冶集团世界500强的牌子及丰富的国外设点可以与之进行一些有价值项目的投标合作，同时下一步集团对境外资源开发版块的扩大，在增进联络和沟通的同时，寻找机会。

（4）对公司各二级单位的海外项目的投标进行统一管理，进行业务指导和配合。

1、4海外项目的合同条件和计价方式

这些年海外项目合同条件和计价方式不一，印度项目合同特点是通用条件和专用条件参照FIDIC条件框架，修改和删除大量内容，形成对己有利条款；利比亚项目合同特点是按本国合同标准执行，内容较简单；科威特及中东国家项目合同特点是按本国合同标准执行，分一般条款、特殊条款、专用条款，合同内容比较明确和成熟，其中对科威特相关法律及政策联系紧密，涉及较多保护本国政令及利益条款，签署合同前需要熟悉和掌握；津巴布韦等非洲国家项目合同特点是采用国际通行FIDIC条件及英国ECC合同形式，合同内容较为公平和完善，纠纷较少，可调整，但近年承接项目很少；孟加拉及巴基斯坦项目合同特点主要以世行或亚行贷款公开招标项目为主，招标程序及合同条件执行FIDIC条件，相对公平合理，容易评审和理解；其它国家合同特点一般根据项目性质及业主不同，采用合同形式多样，一般是本国合同格式参照国际合同条件揉合，经过反复协商修改达成一致，还有的比较成熟的公司业主有自己特有的固定合同格式，条款大多有利倾向于己方，不易修改；上述项目合同及计价方式特点是：1、业主起草，条款有益于己方；2、固定合同总价，通胀、汇率等风险承包商承担，调整余地不大；3、采用FIDIC合同条件的相对公平合理，有专门调整条款，风险分担。

1、5海外项目履约方式

（1）EPCM模式，即设计采购与施工管理是指，承包商全权负责工程项目的设计和采购，并负责施工阶段的管理，同时，EPCM管理方还需要对项目的其他方面进行管理，如：设计、采购和施工阶段的进度，与相关部门的沟通，准备成本规划、成本估算和文件控制等。

在EPCM模式下，业主提出投资的意图和要求后，把项目的可行性研究、勘察、设计、材料、设备采购以及全部工程的施工，都交给所选中的一家管理公司（EPCM管理方）负责实施；由EPCM管理方根据业主的要求，为业主选择、推荐最适合的分包商来协助完成项目，但其本身与分包商之间不存在合同关系，也无需承担合同与财政风险。

（2）设计采购施工（EPC）/交钥匙工程总承包，即工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 （3）EP总承包模式，即设计加采购承包， EP总承包管理原则是：以项目总体计划为指导，以总承包合同为依据，以设计为根本，以控制质量成本、工期为目标，

目前，我公司参与的海外项目主要为施工承包，仅有利比亚住房项目及孟加拉输变电项目、沙特拉比格中石化大临项目为EPC总承包，但在集成设计和施工的优化组合过程中，并无优势，这是国内建筑企业参与海外项目施工的普遍现象，受限诸多因素，国内建筑企业一般还不具备设计、设备制造、项目管理、融资等全方位总承包的资源优势，往往局限于建设中的一至二个环节，但在以后海外项目建设发展趋势中，EPCM、EPC等承包模式会越来越成熟和普遍，这就要求国内企业必须跨入这一行列，提高企业总承包能力及专业项目管理水平、拓宽资源获取渠道、融资能力等，以适应海外项目的需要。

2海外营销市场面临的问题

当前海外市场开拓日趋严峻，国内经济通胀的恶化，人民币不断升值及我们在对外价格竞标劳动力、材料采购等资源组织方面的优势在丧失，逼迫我们只有加强海外项目实施管理，资源优化配置，降低企业实施成本，如下问题必须积极面对，逐步解决；

（1）项目管理能力，成本控制需要加强，以项目进度计划管理为例，我们进度计划是三级管理，以月进度为单位，而国外公司是按照天计算的，计划的可控性和可操作性都非常到位，项目经理可以随时知道设计、采购、材料库存、施工进度的信息，并随时与预算做比较，计划管理，预算控制，风险控制贯穿项目执行始终，项目执行加强，能够很好促进营销；

（2）国际竞争对手竞争力增强，在对于有大型国际工程公司参与的投议标工程中，很多大型的专业的国际工程公司或当地工程公司在诸多领域的主要技术、资源、资金等方面优于我们；

(3)国内劳动力成本优势丧失，主要原材料价格上涨，企业成本上升，已经拉近与国际市场价格距离；

（4）高端的服务咨询市场由欧美公司把持，传统的建筑市场竞争激烈，中低端项目的中国公司之间竞争残酷。

3如何面对海外市场开拓中遇到的问题

3、1建立合理的营销组织结构

目前，一冶海外项目实施点有利比亚分公司、印度分公司、马来西亚分公司、沙特分公司、孟加拉分公司、巴基斯坦分公司、也门项目部等。分析海外分公司、项目部的资源条件，包括所在国的建筑市场条件和环境，海外营销重心前移，建立海外营销网络，制定人员管理及考核制度，通过制度化及贴近海外市场前沿方式保证项目信息的有效性及成功率。前后投标互动，最大限度的发挥了前后方的营销资源优势。

3、2国际化高素质海外管理团队建设

海外项目从跟踪到履约，涉及语言、法律、技术、管理等方方面面，包括项目评估、投标报价、技术方案、合同谈判、风险管理、涉外服务、贸易等，均需要高素质的复合型人才。随着海外业务的不断拓展，人才的欠缺急需解决，为此，领导已经高度关注，决定下大力度求贤纳才，充实人员。另一方面，加强海外业务培训，加强营销人员专业结构多元化。选拔优秀人员进行学习培训，造就一批专业化的海外事务团队。

3、3建立海外投标数据库平台

海外工程项目体量大，周期长，不同国家、不同环境，要求从信息筛选到签约整个投标全寿命周期过程科学合理。在具体业务和流程上，需要通过计算机网络管理技术建立完善的项目所在国家综合信息库及价格信息库。同时整理积累多年的海外报价经验数据，依据企业现行海外综合实施能力，建立快速报价平台。

3、4建立海外营销找活管理制度

建立公司、分公司、项目部信息搜集评审制度，投标报价决策制度，投标管理制度，海外项目投标风险评估制度。决策投标的项目严格遵守招标信息评审制度，只有自身资源满足项目要求，通过风险分析、标前评审程序的才能最终决策。经决策投标的项目，按照投标管理制度做好投标中各环节工作。

3、5合理分解海外营销指标额

建立以市场营销部、区域分公司、项目部营销找活责任制度。相互之间作为考核实体，工作上紧密配合，经济上独立核算，量化管理，针对海外项目营销面分散，管理沟通不便的特点，通过高度制度化理顺三方营销承载体之间的行政、考核、经济关系。

4结束语

境外项目管理制度范文第5篇

要想做好海外EPC项目的税务管理，需要关注三个阶段和两条线索。三个阶段是指：合同签订前的税务筹划，合同开工后的管控落实，项目结算后的总结培训和评价；贯穿在这三个阶段的两条线索是国内的税收优惠和国际的税务风险规避。下面按这三个阶段来进行阐述。

一、海外EPc项目合同签订前的税务筹划

海外EPC总包项目的税务管理在初期阶段主要是进行税务筹划，筹划的主体是企业税务管理部门，这一阶段筹划的重点在于了解并利用好国家对“走出去”企业的鼓励优惠政策，同时通过调研考察和磋商，全面了解国外相关税收政策，思考合同如何报价，解决合同的税务条款如何签订以及由什么样的主体来签订合同等问题。

（一）利用好国家对海外EPC项目的鼓励性税收政策

1.在流转税方面，相关税收政策主要集中在免税以及出口退税上。根据“营改增”的相关免税规定，试点地区的单位和个人向境外单位提供的研发服务和设计服务适用增值税零税率。“营改增”试点从2013年8月1日起在全国范围内推开，这意味着所有走出去企业EPC项目的设计部分（E部分）增值税都可以享受零税率的优惠。根据《财政部、国家税务总局关于出口货物劳务增值税和消费税政策的通知》的规定，对于采购部分（P部分），对外承包工程所需要出口的机器设备、原材料、施工机械和中间产品，甚至连生活用品在内，都可以按规定享受退（免）税政策。国家实行全额退税或者提供较高退税率的鼓励性政策，对其可以免征或者退还出口环节增值税和消费税，以降低企业税负，增强“走出去”企业在国际市场上的竞争力。对于建筑安装部分（C部分），根据营业税条例关于境内企业在境外提供建筑劳务可免征营业税的规定，“走出去”企业只要及时办理了减免备案手续，就可以减免这部分的营业税。

2.在税收协定方面，截止2013年4月底，我国已对外正式签署99个避免双重征税协定，其中96个协定已生效，和香港、澳门两个特别行政区签署了税收安排。通过税收协定，企业可以享受到的协定待遇包括：

（1）税收协定优惠待遇：在项目所在国不缴纳所得税或享受减免税。一般情况下，协定优惠于所在国国内税法，依据税收协定的规定，“走出去”企业从项目所在国取得的分红、租金、资金利息、特许权使用费、转让财产所得等，可享受减免全部或者一定幅度的优惠待遇；“走出去”企业在项目所在国从事承包工程活动，营业活动时间未超过有关税收协定规定183天或者仅从事辅活动的，可免于在该国征收所得税；在一定条件下，“走出去”企业派遣的项目工作人员在境外工作所获报酬在该国可以免予缴纳个人所得税。

（2）避免双重征税：在境外开展EPC总包项目不管以何种形式的主体来签约，由于跨国所得的必然存在，一定会产生双重征税问题。利用税收协定获得税收抵免，可以有效降低“走出去”企业税收成本。协定一般规定在项目所在国已经纳税的所得，在计算我国境内应纳税款时，应通过抵免、扣除或者免税等方式处理在境外的已纳税款。特别指出的是，如果“走出去”企业在项目所在国享受的减税、免税额等优惠待遇，也可以依据税收饶让的规定，视同已按项目所在国税法纳税，从企业应纳税总额中限额抵免。

（3）避免企业受到歧视待遇和解决跨国涉税纠纷等。比如有些企业在印度实收EPC项目时，通常企业认为设计及采购合同无需在当地纳税，然而当地的税务局可能有不同观点，由此产生的税务争议可能旷日持久。如果企业认为项目所在国违背了税收协定的无差别待遇原则，对其形成歧视待遇时，就可以利用税收协定向省级国家税务局或地方税务局申请启动相互协商程序，由国家进行双边磋商来维护企业税收权益。

3.在企业所得税方面，参照税收协定和有关法规，“走出去”企业在我国缴纳企业所得税时，可以依法抵免已在境外缴纳的所得税税款。抵免方式有直接抵免和间接抵免两种。需要说明的是，我国对企业境外所得的抵免采用“分国不分项”的办法。即在计算抵免限额时，企业来自不同国家的所得只能单独分别计算，不能合并计算；而在计算所得税抵免限额时，不再区分种类，对同一个国家的全部所得，采取合并计算的方法。

4.在关税和印花税方面，我国政府目前对一些出口商品征收较低税率的关税或者免征关税。对于海外EPC项目中出口的机具、设备以及原材料中，只有少部分未经过加工的钢材缴纳关税，一般经过加工的产品不仅不征收关税，还实行出口退税。当然，相应的产品种类繁多，有的还处在不断的变化中，因此需要企业要实时关注相关产品关税政策及其变化。在印花税方面，如果由境外子公司与业主在境外签订的建筑安装合同，并且也不带入国内使用，则该合同也不需要贴花。

由于EPC项目一般分为OFFsHORE（含E.P部分合同）和ONSHORE（含C部分合同）合同两部分，所以相关的税务管理也分为国内国外两部分来进行，企业需要按照统一筹划、科学合理、相互衔接、因地制宜的原则来进行筹划。国内主要关注国家优惠政策，国外主要考虑国际税收筹划。

（二）海外调研途径及关注内容

对于初次“走出去”的企业，海外EPC项目从编制预算阶段开始，就要进行税务管理方面的调研考察。调研考察的途径主要有：

1.大使馆以及经参处：我国在该国的权威机构，具有政策导向性；

2.项目所在国的中资企业协会和兄弟单位：了解他们的操作模式、前期项目税务管理的经验教训；

3.业主以及项目所在国专业咨询机构：了解当地相关法律法规以及规章制度，业主在项目中打算承担的税负和责任；

4.网络：俗话说“内事不决问百度，外事不决问谷歌”，要善于利用网络进行学习，进行资料的筛选、收集整理和思考加工；目前比较好的网站有商务部、国税总局、各国的经参处等。

调研考察的内容主要有：

①项目所在国与我国以及其他国家之间的税收协定；

②国外项目所在国的税法体系，确定与项目相关的税种，对这些税种的法律进行重点研究，关注税收优惠；

③项目所在国的有关技术及设备引进的法律法规；

④项目所在国的进出口法律法规，以及进口机具材料的税收优惠政策；

⑤项目所在国的公司法，工商管理类法规，海外会计、经济、合同、商务、票据及投资等相关法律法规；

⑥项目所在国外汇管理的法规。

经过学习调研后，企业税务人员就要总结税务要点，协助预算部门编制预算。进行税务条款的筹划，帮助合同的签订。

（三）海外EPC项目合同税务条款的筹划

合同价格的确定和合同的税务条款密不可分。海外EPC项目常见的合同税务条款，一般分为几种情形：

一是业主负责项目所在国全部的税务，总包方仅承担国内的税务。如果是这样，就要在合同中清楚的写明有哪些税种，如何缴纳，以谁的名义缴纳以及缴纳的时间及形式等。如果涉及分包，还要明确分包是否由业主来负责，一般这种情况我方仅承担协助义务。这种情况下可以考虑适当降低合同总价。风险在于很多税种的纳税主体是总包方，如果业主反悔或者耍赖，总包企业就会会非常被动，所以要督促业主方切实执行合同，同时也可以按概率计算这部分的税务成本，必要时可以加成到合同价格中。

二是业主承担部分责任，总包方除承担国内的税务，还承担项目所在国的部分税务。比如说业主承担项目所在国关税、流转税及其他政府收费，总包方承担收益税，此税种通常包括公司所得税、营业利润税和个人所得税。如果是这样的话，需要在合同中明确税种，具体怎么缴纳以及由谁来缴纳。比如尼日利亚的扣缴税，如果应该由总包方承担但是由业主扣缴，则需要业主在缴纳时以总包方的名义来缴纳。这种税务承担方式下的EPC总包方的税务管理部门需要提前和预算部门合作，要考虑好税负对合同价格的影响，尽量转嫁到业主方，同时要做好onshore和offshore合同的分拆工作。在与分包企业签订分包合同时，也要明确相关税务条款。

三是总包方自己负全部的责任，业主不承担税务责任。这样的话需要充分吃透当地税法，聘请当地的专业人员协助总包方，同时要尽量争取业主的配合。首先看看哪些税种可以免，以什么方式免，全力争取免税优惠；如果不免，分清重点税种进行测算和管理。一般来说，所得税、增值税、个税、扣缴税等是“走出去”企业EPC项目必然的重点。

一般来说，海外EPC项目因为涉及的国家不同，税制差异比较大，税务环境也有很大的不同，最好的办法是在合同中规定由业主负责缴纳项目所在国的应纳税金，而“走出去”企业负责国内的应纳税部分。如合同规定均由总包方纳税，则应该了解清楚税种和税率，与预算部门配合进行测算，必要时聘请当地诚信专业的税务师事务所进行协助，可将税金加成到合同总价中，在投标和签约时都予以充分考虑。

（四）海外EPC项目合同的签订主体的筹划

合同税务条款及总价确定后，要考虑选择最优的签约主体来进行签约。目前海外EPC总包项目常见的签约主体主要由以下几种：一是以母公司/分公司（代表处）名义；二是母公司直投的子公司或者合资公司名义；三是母公司间接控股的子公司或者合资公司名义。各自的优缺点如表1。

综合考虑，本着流转环节少以及简单化的理念，遵循海外税务管理以税务遵从和风险控制为导向的原则，可以把EPC合同分为两个部分进行签约：EP部分主要工作在国内，为OFFSHORE合同，也称为离岸合同，主要的纳税环节在国内，这部分合同由母公司和业主签订；而EPC合同的C部分主要工作在项目所在地，为ONSHROE合同，主要纳税环节在项目所在国，“走出去”企业在“走出去”初期以直接控股子公司和合资公司作为签约主体为较佳选择方案，如果相关海外税务管理经验比较成熟，相关环节税务风险可控，也可以考虑以间接控股子公司或间接控股合资公司为签约主体。当然，在业主同意的情况下，企业可以利用EPC合同的特殊性，在EPC合同中进行合理拆分，在总价不变的情况下，将建筑安装部分的比重适当降低，最好能保证公司在项目所在国实现盈亏平衡或适度盈利。这样可以避免项目所在国税务的不必要的风险。

二、海外EPc项目合同执行阶段的税务管理

（一）EPC合同执行阶段国内的税务管理

1.开具中国税收居民身份证明

为避免双重征税，企业在合同签订后应该及时到企业所在地税务机关申请开具《中国税收居民身份证明》，然后向对方国家（地区）提供，并申请享受税收协定规定的相关待遇。

2.免抵退及减免税优惠备案

对于设计部分的增值税零税率，实行免抵退税办法，并不得开具增值税专用发票。企业在申报办理零税率应税服务免抵退税前，应向主管税务机关办理出口退（免）税认定。对于建筑安装部分（C部分），根据新营业税条例关于境内企业在境外提供建筑劳务可免征营业税的规定，“走出去”企业需要及时办理营业税减免备案手续。

3.出口退税的办理及管理

出口退税对企业的利润及资金流都具有重要的意义，因此必须着重进行管理。首先要进行出口退税登记。根据规定，“走出去”企业应持对外贸易经济合作部或其授权部门签发的批准企业出口经营权的批件、工商营业执照、海关代码证书和税务登记证于批准之日起三十日内向所在地主管退税业务的税务机关填写《出口企业退税登记表》，申请办理退税登记证；然后才可以办理出口退税。

在税务管理过程中，出口退税需要注意以下几方面的管理要点：

（1）单据准备：由于出口退税需要附送的资料非常多，不仅需要增值税专用发票、出口退税进货分批申报单、出口货物报关单、出口收汇已核销证明，而且需要出口外销发票、海外EPC总包项目合同原件及复印件等资料，有时还需要附送出口货物运单和出口保险单，因此需要多部门分工协作来进行。

（2）时限要求：为满足出口退税的时限要求，企业物流部门应及时办妥海关电子口岸信息的申报，确保自货物报关出口之日起45日内拿到报关单。将报关单的电子信息以电子邮件的方式发送给税务管理部门。采购部门应在收到报关单信息后15天内财务部向提交合格的增值税专用发票。

（3）换汇比：物流部门在报关时应保持合理的换汇成本（换汇比），国税认可的换汇成本一般在2—7之间。

（4）增值税票要求：采购部门负责督促供应商严格按照报关单开具增值税专用发票，提交的增值税专用发票应符合相关要求。

（5）其他注意事项：严格控制应予出口退税货物随意作内销处理。对部分航空运输报关出口的货物以及临时采购且需要个人报销的货物可退税部分，应先经财务出口退税人员申报退税后方予以报销，做到出口退税应退尽退。有时可以通过金融手段来促进税务工作，比如通过保理结算来为企业融资，保理商可以尽早为出口企业出具核销联，助企业提前退税。

（二）EPc合同执行阶段海外项目现场的税务管理

在落实办理国内优惠政策的同时，“走出去”企业还要进行海外项目现场的税务管理。需要采取的措施有：强化组织领导，明确分工协作；完善制度建设，推进风险管理；构建引导机制，提高纳税遵从；加强人才培养、完善技术支持；建立公共平台，共享涉税信息。通过上述手段，最终建立高效合理的税务管理体系。

1.完善组织和管理执行体系

理顺税务管理机制、建立并健全税务管理机构。加强海外项目税务管理，首先必须明确界定总部和项目部相关税务管理的职责，尽量缩短过渡期，在明确职责的基础上，制定相关管理制度.同时健全税务管理机构；最后划分税务人员权限、明确税务决策程序等。

海外项目部力争做到税务机构人员结构完整，企业总部要进行税务业务指导，海外项目部税务主管要负责统筹协调，具体税务人员积极主动开展工作。同时要有效借助外部力量，可以找一些信誉高、本土化能力强的当地事务所来协助企业解决问题。

现场税务人员及其派出公司要肩负起全部的税务管理职责。工作职责包括收集所负责国家税务信息，推动所属项目税务模式的落实和执行；跟踪并参与所属项目的税务筹划；组织实施日常税务工作，加强当地税务遵从，控制税务风险。

2.进行宣传培训，建立内部培训体系

海外项目部税务管理人员在出国前，就要建立培训手册，就学习、工作及生活等注意事项进行培训。要先学习、吃透EPC合同的商务条款及相关技术卷。商务卷里面一般包含税收条款，要细细钻研；技术卷可以了解施工过程，对企业开展税务管理很有帮助。

出国后，项目现场的税务人员在工作中，要进行传帮带活动，每个主管人员要抓紧培训下属，给自己留有后备力量，加强税务队伍建设，全面提升整体素质，并使项目所在国的税务管理实行梯队化、体系化管理。

除了财税部门，还需要针对性对特定群体进行宣传培训，比如对签订合同的市场部；项目维护管理的项目管理部、工程管理部以及采购、物流等部门，要针对他们关心的问题或者热点问题，全面系统的进行国内外的税务宣传培训，只有这样，才能让他们多了解税务，理解税务，配合税务。提前沟通参与，也有利于税务的今后工作，扭转被动局面。

3.当地化的税务管理措施

海外EPC项目境外机构在确定境外ONSHORE部分的合格供方时，同等条件下，优先选择当地合格供应商；项目所在地的服务合同（含物资采购和工程分包等）应实行含税价。

为满足当地税务管理和当地准则会计核算的需要，项目所在地的服务合同尽量实行当地付款。按照见票付款的原则，在收到供应商提供的合格票据后方予安排付款，并严格按照当地税收法规规定履行扣缴义务。

聘请工作严谨、细致，恪守职业道德的当地会计人员，进行会计凭证报表的处理。也可以和当地税务师事务所合作，让其协助审核和编制当地税务部门要求报送的各种税务报表，这对总包方处理好税务方面的工作是十分必要的。这样本土化后也很容易通过当地税务部门的审查。

4.合理申报和持续筹划

要做好项目所在国税务基础工作，从税务登记、账簿凭证到相关票据（发票及专用发票）都要严格进行管理。有条件的情况下，建立先进安全的电子申报方法，电子化也有利于降低成本；要做到按时申报，正确申报并按时纳税。企业要关注项目所在国税法动态，尤其是相关的优惠政策，积极进行办理，同时在形式上和实质上达到相关税务要求。

各个国家经济环境不同，税制各异，在海外税务管理中企业要讲究科学方法，抓住关键环节，分清轻重缓急，对与我们合同相关的税种、税率和税收优惠等主要矛盾上集中主要精力进行重兵突破、妥善解决。比如沙特EPC项目企业应主要集中在所得税、关税和社保的缴纳上；尼日利亚项目企业主要应集中在增值税、关税、扣缴税、企业所得税及附加以及个人所得税上。

5.进行监控及评价系统

企业既要充分利用审计、税务稽查等外部形式对企业合规的促进作用，同时要进行风险识别工作，提前做好规避风险的准备。

企业要制定统一的税务管理标准，通过监督评估来进行税务管理体系的完善。运用人机结合、等级排序等科学的评估方法来进行评估，评估时要全面周详、科学计算，不仅要系统化、制度化，还要经常化、模式化。最终达到监督评价、管理提升的目的。

三、项目结算后的税务管理

项目结算后，对于国内部分，和项目相关的税务单据要进行存档整理等管理工作，主要是对中国税收居民身份证明、各种减免税备案表、出口退税单据等进行整理归档。例如，根据《国家税务总局关于出口货物退（免）税实行有关单证备案管理制度（暂行）的通知》的规定，出口退税相关的单据保管期限为五年。

对于国外部分，走出去企业要根据企业发展战略，项目子公司、合资公司的税务状况以及税务当地化的实际情况，来确定是否要将项目公司注销。如果需要注销，需要核对债权债务关系，税务票证要进行核销，缴清应纳税款，进行税务清理。如果需要存续，则需要对当地的财务税务档案进行归档整理。