全面预算管理制度
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全面预算管理制度范文第1篇
1建立全面预算管理的迫切性
1.1全面预算管理有助于理顺治理结构
村镇银行独有的“发起人制度”使村镇银行从诞生之日起就与发起行有着千丝万缕的联系。银监会《关于加强村镇银行公司治理的指导意见》中规定：“主发起行应根据村镇银行需要提供信息科技、支付结算、人员培训等服务，指导村镇银行完善内部控制、创新服务模式、提升风险防控能力和金融服务水平”。同时在《关于进一步促进村镇银行健康发展的指导意见》中指出，主发起行应维护村镇银行的独立法人地位和经营自主权。这就要求村镇银行处理好所有者与管理者的关系，明晰双方的责权。通过建立与公司治理结构匹配的全面预算组织体系，规范股东、董事会、经营层的管理责任，约束各方行为，避免相互拉扯、相互干扰。
1.2全面预算管理有助于实现发展战略
预算是企业在战略规划和预测、决策的基础上，以数量和金额形式反映的特定期间的具体行动计划。全面预算是联结战略与执行的管理工具。通过全员参与逐步培养部门与员工的主动参与意识，将战略思想传达到每一位员工。通过业务预算、投融资预算和财务预算，明确资源配置重点，使企业的战略、长短期目标和年度行动计划协同配合。通过考核评价，建立责任传导机制，提高部门与员工的“自我管理”意识，将预算管理工作延伸到业务活动层面，减少无效、低效作业，持续改善盈利能力，促进发展战略的实施。
2构建以战略为导向的全面预算管理体系
2.1探寻适合当地经济特色的发展战略
企业战略是指企业为实现长期的生存和发展，在综合分析企业内部条件和外部环境的基础上作出的一系列带有全局性和长远性的谋划。由于企业的内部条件和外部环境千差万别，使企业战略具有特殊性、唯一性和不可复制性。村镇银行因业务范围被严格限制的当地范围，在制定战略时不能完全照搬发起行，必须充分收集并分析区域经济规划、产业布局等外部环境信息，结合企业的组织资源和能力，把握好国家实施“乡村振兴战略”的有利时机，找准市场定位，制定符合自身实际情况的战略目标并加以分解，形成与之对应的战略规划和经营目标。
2.2实施全面管理的预算管理制度
村镇银行明确战略目标以后，将战略目标融入全面预算管理，促使村镇银行在明确战略定位的基础上合理配置资源，在保持平稳发展的同时处理好短期目标与中、长期发展计划的关系，调动企业资源重点培育核心竞争力，打造企业品牌，建立竞争优势。通过实施全员参与、全业务覆盖、全流程控制的预算管理体制，实现成本费用精细化管理，有效降低运营成本，改善管理质量，增强发展动力，提升经济效益，落实发展战略。
2.3建立、健全与符合治理结构匹配的全面预算管理组织体系
建立与公司治理相匹配的预算组织体系，主要是指建立与公司治理相匹配的预算决策机构。预算决策机构在预算组织体系中居于核心地位，通常包括股东(大)会、董事会、预算管理委员会和高级管理层。股东(大)会是法定权力机构，负责审议批准预算方案；董事会是法定决策机构，负责制订预算方案；预算管理委员会是专业机构，负责编制和平衡预算草案；高级管理层负责执行经股东会批准的预算方案。通过全面预算管理制度安排，明确了各机构的工作职责，能较好地规范和约束发起行参与经营管理的行为。发起行以股东身份参与村镇银行公司治理，按照市场化原则处理业务往来关系，有利于保护其他股东利益，推动村镇银行健康发展。
2.4建立基于全面预算管理的绩效评价体系
建立科学的全面预算管理评价体系，并非单纯的追求靓丽的预算执行结果，而是引导预算管理向业务管理、经营管理活动渗透，使预算管理与业务管理、工作管理紧密结合，利用预算管理来落实并完成绩效考核目标，使预算责任主体从“被动管理”向“自我管理”转变，促进责任主体把工作重点转向增加企业价值的工作。因此必须打破传统只重视财务指标的评价方法。平衡记分法利用财务指标和非财务指标，从财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度审视自身，成为评价全面预算管理绩效的理想工具。
全面预算管理制度范文第2篇
预算管理要真正落实并发挥效益，必须将其落实至制度与规则，使其有章可循。医院除了要遵循国家颁布的《医院财务制度》中相关规定，还需要在国家制度的基础上，从医院实际出发，制定适合医院自身特点的更为具体的全面预算管理制度。医院的全面预算管理制度应该包含医院全面预算管理的质量要求（总体要求、原则、范围和内容、组织机构及职责）、全面预算管理具体程序、作业流程图及相关的记录表单等内容。全面预算管理制度可以提高医院全面预算管理的严肃性，能够具体指导医院预算管理活动，成为规范医院日常管理的准绳，对预算执行部门产生约束力，达到防止预算管理松散、预算管理环节流于形式等现象的目的。
2健全医院财务制度全面预算管理组织体系
全面预算管理的组织机构设置应遵循科学合理、组织高效、权责明确等原则，一般应包括预算管理委员会、预算管理办公室和责任单位。预算管理委员会一般由院领导、财务负责人、其他职能部门负责人和责任中心负责人共同组成，是医院内部预算最终决策部门。预算管理办公室是处理全面预算管理日常运行事务的综合管理部门。预算责任单位主要包括各职能部门、各临床、医技、医辅责任中心，是预算管理的执行层。全面预算管理的组织体系是预算管理权威性的必要保障。
3落实医院财务制度管理内容与责任分解
全面预算是判断医院资源是否有效分配和运用的重要形式。根据医院的一般运营特点，可采用“三级预算管理”体系，即按照“预算归口管理、三级目标统一”的原则，由一级总预算、二级归口职能部门预算和三级责任中心预算组成，实行以财务预算为主线，将医院所有收支全部纳入预算管理体系的全面预算。一级总预算由预算管理委员会负责，主要包括经营预算、资本性预算的汇总、以及财务预算的编制，二级部门预算由归口职能部门负责，主要负责归口支出预算及资本性支出预算，三级责任中心预算由各临床、医技、医辅责任中心负责，主要负责经营预算，如门诊人次、住院人次等业务量预算。全面预算管理涉及到医院运营的方方面面，各单元的责任分解与明确是落实预算全院、全员性的重要表现，也是保证全面预算执行与控制效果的前提条件。
4完善全面预算管控程序
4.1全面预算的编制
预算的编制流程可遵循“三下二上”的流程，主要包括：下达医院总体预算参考性目标、上报责任单元依据各自的分工研究制定的二级部门预算、下达审议后的二级部门预算草案、上报责任单元三级责任中心预算初稿、下达审议后的三级责任中心预算，并予执行。
4.2全面预算的审批
医院预算编制完成后，应严格按照财务制度的规定要求上报主管部门。主办部门经过认真审核后进行综合平衡，并上报同级财政部门进行最终的审核批复。
4.3全面预算的执行与分析
医院必须要严格执行经过审批的预算。预算管理办公室需要将预算逐级分解到具体的责任单位和责任人。在预算执行过程中，加强预算执行情况的分析，并予以定期公告。管理人员还需按月度或季度编制预算执行报告，以便及时掌握和发现预算执行情况的异动，并对日常关注重点进行分析，以便及时采取措施，为医院领导层的决策提供依据。
4.4全面预算的调整
为保证预算的严肃性，预算一旦一般不予调整。只有在发生对医院的经营活动产生重大影响、并且影响至预算难以实现的情况下，才允许对预算进行相应地调整。预算的调整需严格按原预算编报审批程序办理。
4.5全面预算的监督与考核
全面预算管理制度范文第3篇
【关键词】 新医院财务制度； 全面预算管理； 难点； 对策
公立医院改革是深化医药卫生体制改革的重点，也是医改2009―2011年重点推进的五项改革之一。医改意见和实施方案明确要求“进一步完善财务、会计管理制度，严格预算和收支管理，加强成本核算与控制”。新医院财务制度也提出“医院要实行全面预算管理，建立健全预算管理制度”。医院实行全面预算管理，既是适应行业监管的要求，也是满足内部发展的需要。
一、新财务制度对预算管理的要求
（一）预算内涵明确化
新财务制度指出“预算是医院按照国家有关规定，根据事业发展计划和目标编制的年度财务收支计划”，并特别规定“医院所有收支应全部纳入预算管理”。这一方面有利于医院统筹安排各项资金，保证资金来源的完全性，防止存在管控外资金；另一方面强化预算约束与管理，维护预算的完整性、严肃性，杜绝随意调整项目支出等问题，促进医院规范运营。
（二）预算管理办法完善化
原财务制度中规定：国家对医院实行“核定收支、定额或定项补助、超支不补、结余留用”的预算管理办法。
根据目前医院资金来源实际情况和医改方案指向，新财务制度中将政府对医院的预算管理方式改为“核定收支、定项补助、超支不补、结余按规定使用”，即为“财政预算+成本控制”。也就是“政府对医院的财政性资金投入，一律实行严格的预算管理；医院经常性业务实行规范的成本核算，政府通过对医院业务成本的控制，合理确定医疗服务价格，为医院基本医疗业务同医疗保险基金的结算和政府补偿提供基础”，从而完善预算管理办法，明确划分各方责任与权利，实行医院良性可持续发展。
（三）预算管理要求精细化
原财务制度对预算编制方法的原则、预算审批、预算执行和调整等进行了简单阐述。新财务制度在明确医院预算管理总体办法的基础上，与财政预算管理体制改革相衔接，对医院预算的编制、执行、决算等各个环节所遵循的方法、原则、程序等作出了详细规定，明确了主管部门、财政部门以及医院等主体在预算管理各环节中的职责。
新财务制度明确预算管理不仅是原则上的规定，而且是具体、精细化的要求。预算管理的范畴进一步扩大，从原来的部门行为转变为医院整体的全面预算行为，从原来的编制、审批、执行、调整延伸到决算、分析和考核，预算体系更趋于完整，反映问题更加全面。
二、新财务制度下全面预算管理的难点
（一）预算编制不符合实际
1.数据采集不准确
预算编制是预算管理的起点，编制结果与实际情况的符合度将直接影响后续工作的进行。若预算编制数据来源不准确，取数过程随意性较大、数据分析技术不科学，编制出来的预算往往与实际存在较大差距，预算调整则会屡屡发生，势必浪费人力物力，降低工作效率。
2.缺乏各部门广泛参与
预算编制缺乏各归口部门和临床科室负责人的广泛参与，预算编制工作全部交给财务部门，其他部门往往只是对财务部门所提交的具体结果进行确认，直至预算正式公布时才获得相关信息。预算无法准确反映医院真实情况，导致编制出来的预算脱离实际、可操作性较差。
（二）预算审批不规范
预算是关系到医院各个部门科室的重大事项，若其审批仅由一两个人拍板决定，势必会考虑不周全，实际执行过程中困难重重，缺乏约束力和严肃性。
（三）预算执行不严肃
1.预算监控力度不够
预算指标虽已下达到各个预算执行部门，但在预算执行过程中没有专门人员或专门部门负责对执行情况进行监控。各个科室部门负责人仅着重于预算编制，执行时随意性大，使得预算执行不到位。
2.执行预算的内在动力不足
在预算管理的过程中，预算常常是上下级的垂直命令与控制，执行科室很难拥有更多的发言权，因此常常把预算当成负担，在执行上缺乏内在动力。
（四）预算调整力度把握不准
预算调整时找不到预算“刚性”和“柔性”的平衡点，往往走向两个极端：要么过于强调预算的刚性，“突破预算”现象时有发生；要么过于强调预算的柔性，随意调整预算内容和标准，从而导致预算丧失了约束和控制的基本功能。
（五）预算分析不及时
预算分析不及时，造成预算反馈信息的质量和时效性较差，使得信息不对称，医院管理层无法及时掌握各科室部门的预算执行情况，更无法为下年度预算编制提供参考依据。预算差异的分析与控制不足，使医院难以动态、及时地适应运营过程中的政策调整和社会经济环境的变化，并难以根据变化的形式及时制定相应的应对策略。
（六）预算考核不合理
1.考评指标的科学性与系统性不强
只重视业务收支指标的考核而忽视体现医院战略目标的非业务收支指标的考核，如出院者平均住院天数、病床使用率等；只重视对预算执行情况的考核而忽略对预算编制的准确性和及时性的考核，并且业务收支指标考核中一般只注重费用的节约和收入的增长，致使有些部门为了节约费用，削减一些必要的开支，这不利于医院运营活动的开展和医院整体价值的增加。
2.奖惩制度不完善，预算考核流于形式
一是奖惩制度过于宽泛和笼统，起不到应有的激励作用；二是预算考核结果没有与工资挂钩，或虽与工资挂钩但在工资总额中所占比重较小，效果不明显；三是奖励容易，处罚难，奖惩不到位，使得预算考核流于形式，不能有效调动职工的主观能动性，从而影响了预算目标的实现。
三、新财务制度下全面预算管理的应对
（一）预算编制统筹兼顾，全面驾驭
1.预算编制需各部门共同参与
预算的编制应由财务部门牵头，医务部门密切配合，各科室负责人共同参与完成。这确保了预算数据来源的实效性和全面性。各个科室和部门根据自身发展需要，结合医院实际，共同编制切实可行的业务计划。医务部门在预算编制过程中处于不可替代的重要地位，协调和督促各科室完成业务计划编制，为预算编制做准备。财务部门根据业务计划统筹兼顾，编制收支预算。
2.预算编制考虑的因素
（1）全面分析上年预算执行情况
医院要充分做好编制预算的准备工作，就必须全面分析上年预算执行情况。这是新财务制度在预算编制中对上年预算执行情况运用作出的新要求，区别于旧制度下规定的“参考”。全面分析包括分析医院整体的收入支出的预算达标情况，各个归口部门的支出预算完成情况，预算超额及未完成的原因，是否有国家政策调整或医院发展规划调整，另外还要考虑不符因素是否会在当年发生。
（2）计划年度内国家有关政策对医院收支的影响
当前深化医药卫生体制改革的大背景下，相关政府部门陆续颁布一系列的政策法规，预算编制时尤其要考虑计划年度内国家有关政策对医院收支有何影响。如医疗保险制度改革、增设收费项目、提高收费标准以及取消药品加成对收入的影响，增加工资补贴对支出的影响等。
（3）事业发展计划对医院收支的要求
随着公立医院不断深化改革，面对激烈竞争的医疗市场，医院要以优质、高效、低耗的服务赢得医疗市场份额，才能在激烈的竞争中取得优势，这就要求医院必须谋求自身事业的长期持续发展。事业发展计划对医院收支的要求成为预算编制时考虑的另一重要因素。如新增病床、新进大型医疗设备、将进行的大型修缮和基建项目等对资金的需求和对收支的影响。
（4）基本数字的核实情况
基本数字是否准确直接导致预算编制结果是否与实际情况相吻合。如在职和离退休职工人数、临时工人数、门（急）诊人次、床位编制和实有病床数，固定资产设备价值，计划年度政策性增支因素的标准或定额等。这些基本数字往往直接或间接地影响收支预算的编制结果。
总之，医院应在科学预测各种内外因素对医院收支影响的前提下，科学合理编制年度预算，坚持量入为出、收支平衡、统筹兼顾、保证重点的原则，全面反映医院财务状况。
（二）预算审批集体决策，程序规范
预算是关系到医院运营发展的重大事项，必须集体决策。新财务制度对预算审批流程要求进一步细化，突出预算审批集体决策，明确医院编制预算要经院长办公会讨论通过。预算的编制与审批、审批与执行、执行与考核等业务不相容岗位应分离，形成内部牵制，确保预算的实效性，避免形式化。由于预算经医院决策机构审议通过后上报主管部门，在医院管理层面就应对医院预算的合法性、真实性、完整性、科学性、稳妥性等进行认真讨论审查，有力地维护医院预算的严肃性和执行的约束力。
（三）预算执行严格到位，责任明确
预算执行贯穿于整个预算年度的始终，是预算管理的核心和关键环节。如果不严格执行预算，编制的预算没有任何意义，医院收支活动就具有盲目性，就会影响医院的平稳发展。
医院执行严格到位的一项重要保证就是责任明确。财务部门应严格执行已批复的预算，设专人监督、统计预算执行情况，可利用专门的预算管理软件进行此项工作。每笔报销不仅将预算逐级分解，指标下达到具体的职能部门和末级科室，每月或每季度反馈预算执行进度情况的分析及对比，发现异常及时查找原因。相关部门也应配备至少一名兼职预算管理员，协助部门领导管理本部门预算，包括记录预算执行情况，分析超支或减支原因，随时掌握预算执行进度。另外，审计、监察部门有权对预算执行情况进行监督。
（四）预算调整刚柔并举，适度合规
预算调整本着加强财务管理，更加合理配置资源的目的，把握“财政部门核定的财政补助等资金预算及其他项目预算执行中一般不予调整，如遇特殊情况须经批准后方可调整”的原则，关键在于刚柔并举，适度合规。对于由国家实施重大政策措施和国家财政收支情况发生变化以及事业计划和收支标准调整，且对经批复的预算发生较大影响的，医院按法定程序调整预算。
（五）决算编报真实完整，准确及时
医院按照主管局和财政部门决算编制要求编制决算，遵循统一编制口径，完成决算前全部清理工作，做到数字真实、计算准确、手续完备、内容完整、报送及时。决算是预算执行情况的整盘反映，其关键在于真实、完整、准确地反映医院资金资产运营情况和财务收支结果。
（六）预算分析考核及时准确，公平合理
加强预算分析和考核，预算管理才有实际意义。医院由专职部门制定绩效考核办法，成立绩效考核小组，依据绩效考核指标体系，运用科学适宜的方法，对科室部门的预算执行情况，预算执行结果、成本控制目标实现情况，业务工作效率、资金使用情况，资金使用效益等进行客观、公正的综合考核评价，考核结果与各级责任人和员工的经济利益挂钩，作为实行奖惩的重要依据，做到奖惩分明、公平合理。
综上，全面预算管理是全部门、全过程、全方位地进行预算编制、审批、执行、调整、分析和考核的动态管理。具体管理过程中，既要全面，又要灵活；既要统一，又要保证重点；既要量入为出，又要留有余地，从而达到降低成本，有效运用资金的目的。
【参考文献】
［1］ 财政部.关于印发《医院财务制度》的通知（财社［2010］306号）［S］.2010.
［2］ 财政部.医院财务制度基层医疗卫生机构财务制度［S］.中国财政经济出版社，2011.
全面预算管理制度范文第4篇
关键词：新医院财务制度 组织体系 全面预算管理对策
中图分类号：F233 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）05-146-02
2012年实行的新《医院财务管理制度》第二章明确指出：医院要全面实行预算管理，健全预算管理制度，包括预算的编制、审批、执行、调整、分析、考核等管理制度。单位一切收入、支出全部纳入预算管理。全面预算管理写入新制度中，对医院提出了硬性要求，医院的预算管理工作将更加严格，预算的权威性更高。笔者通过对新《医院财务制度》的学习，结合医院实践工作，谈谈医院实行全面预算管理工作存在的难点，同时探讨如何做好医院全面预算管理工作。
一、对全面预算管理的认识
1.全面预算管理的概念，是在明确战略发展目标的前提下，将医院的业务、资金、人才、信息等各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制的过程，以便有效地组织和开展医疗服务活动，完成既定目标的管理工具。全面预算管理的内容，是包括业务预算，资本预算，筹资预算，财务预算，医院在对自身业务情况进行充分调查与评估的基础上编制业务预算，以业务预算为起点，编制相应的资本预算、筹资预算并最终形成财务预算。业务预算包括收入预算及成本费用预算，收入预算通过对医疗市场的充分研究与分析，特别要加强对门诊和住院工作量的测算，力争做到精细分析，合理测算。成本费用的预算结合医院实际，按照全年总体工作思路进行编制，并落实到各有关科室。资本预算要对设备投资及使用情况进行总体的使用效益分析，包括对设备的使用率进行测算，提高投资回报率；财务预算以业务预算、资本预算以及财务有关会计制度为基本依据进行编制，主要以预计收支总表、预计现金流量表、预计资产负债表、成本费用预算、期间费用预算以及其他业务和营业外支出预算等。
2.医院实行全面预算管理，要处理好五个方面的关系。一是需要和可能的关系，兼顾事业发展的需求、资源以及承受能力，根据事业的发展规划的可能、医院服务能力、相关补偿政策及政府补助情况进行统筹安排；二是内部与外部的关系，避免内部预算管理与上报政府有关部门的预算管理有出入；三是收入和支出的关系，合理确定收支规模，保持总体平衡；四是预算与执行的关系，在执行中要加快预算执行的进度和合理性，同时关注执行的风险管理；五是计划与实际的关系，预算调整要有依据，对预算计划进行对比分析，对下一步预算计划编制提供依据和参考。
3.全面预算管理的作用。实行全面预算是规范医院经济活动的主要手段，也是内控管理制度的要求。全面预算能够明确医院内部各部门、科室的工作目标和任务，能够协调医院内部各部门、科室的工作关系。实行全面预算管理对降低医院成本、深化成本核算具有促进作用，可最终将实惠落实到患者手中。实行全面预算管理，能够提高财务实力，降低医院经营风险。
二、医院实行全面预算管理存在的难点
1.医院预算管理意识淡薄。对全面预算管理缺乏认识，从2000年财政部门推行部门预算改革以来，财务部门按照主管部门的要求编制部门预算，只是完成上级主管部门的任务，并不是为了内部管理的需要，只注重财政拨款资金的预算，忽略其他资金的预算。按照上级主管部门下发预算的要求，结合上年财务数据按一定增减比例来编，年末根据财务核算结果作对比分析。预算的编制往往与医院的战略规划脱节，没有业务科室和业务人员的参与，业务科室的工作计划与医院的预算没有直接的关系，实际工作不根据预算的安排，预算的执行没有反馈，没有考评措施，不予奖惩挂钩。造成财务管理缺乏计划性，有限的资金没得到充分的利用，有限的资源没得到合理的配置，管理忙碌又混乱，同时也不能调动职工的积极性。
2.医院预算管理重视不够。编制医院预算是关系医院事业发展的大事，需要医院最高领导的重视、支持和各部门的积极配合。目前医院领导及医院各部门普遍认为经费预算就是钱，财务部门是管钱的部门，编制预算理所当然是财务部门的事情，与自己无关，对预算工作不够重视，甚至随意提交预算，因此，每年编制预算时，财务部门都是单打独斗，日夜奋战唱独角戏，这种没有领导支持和各部门的配合协调，单靠财务部门幂思苦想编制出来的预算，其质量不高，可行性也不高。同时，预算本来是医院经济管理的重头戏，预算确定下来，理应不折不扣的按预算执行，可是，在实际工作中，有很多医院把预算编制好后束之高阁，预算和执行当作互不相关的两回事，造成预算同决算对照面目皆非，不仅总支出相差悬殊而且支出科目中也相差甚远。
3.预算管理组织体系不健全。预算管理是一个系统工程，要有一个强有力的管理机构，强化从编制、执行、反馈、分析、改进整个过程的领导，并不断改进。现在大多数医院尚未建立完善的全面预算管理体系，预算管理各环节不能较好衔接。预算组织机构不完备，有的根本未设置承担预算管理的专门机构(或人员)，有的虽然建立了但不到位，形同虚设；各职能部门职责不明确，同时也未将预算管理工作分解到各部门。由于财务部门职能权限有限，难以把握全院各方面情况，监督落实不到位，致使预算流于形式。
4.预算编制内容不够完整。目前部分医院预算仅仅编制院级业务收支预算及投资项目预算上，忽视现金流预算、资本支出预算；只注重财务性指标预算，忽视非财务性指标预算；只注重量化指标预算，而忽视非量化指标预算。未编制部门及科室业务预算，即使医院编制预算，也是闭门造车，随意编制；有的医院虽然编制了资金预算，但未编制采购预算、成本预算、费用及资本预算等。
5.预算编制方法不科学。目前医院编制预算方法单一，主要由财务部门基本上是采用“基数法”编制预算，即根据上年数据，结余本年业务变动情况的增量，来预计未来的预算收支规模。这种编制方法：灵活性差，弹性较少，这样不能充分考虑医院发展状况，全面分析影响预算增减因素。导致编制出的预算缺乏科学性、真实性。随着医院的发展，规模的扩大，应根据实际情况，根据不同的预算项目业务发生特点和规律分别采用不同的编制方法，针对不同的预算内容，采取相适宜的预算编制方法。
6.预算执行考核过程缺乏监督控制。编制预算的目的在于执行，但在执行过程中由于缺乏监督，使得预算执行效果成为盲点。大部分医院预算执行结果与预算相差较大，预算执行中随意性大，预算收支目标实现得不到保障。主要原因是医院在执行预算过程中控制与监督不力，按规定医院预算一经确定，在医院内部就具有“法律效力”，各部门和科室应严格遵守。
三、实行全面预算管理的对策
1.全面认识和理解全面预算管理理念。医院领导高度重视。首先要在管理层树立全面预算管理的理念，医院可通过各种形式，如医院周会、职代会等将这一管理理念贯彻下去，由上及下，由点到面，不断地强化各部门的全面预算管理理念，让全院上下达成共识。
2.健全全面预算管理体系。医院设立专门的预算管理组织。医院可设立全面预算管理委员会，由院长及相关部门主任组成，作为医院全面预算管理的最高权力机构，合理制定预算目标，解决预算编制过程中可能出现的冲突和分歧。监控预算的实施并在预算期未评价经营效果，并审批预算期内对预算的重大调整。同时，需设置预算专职部门，一般由财务部门承担，并直接隶属于全面预算管理委员会，以确保预算机制的有效运行。在所有需要参加预算编制的科室。都应设置预算员，预算员的业务受全面预算管理委员会及专职预算机构指导工作。
3.健全预算编制内容。医院在编制预算时，要以国家卫生行政管理部门下达的卫生事业发展计划、以往年度的预算执行情况和本单位的业务规划及工作目标为依据。编制收支预算必须坚持以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点的原则，充分考虑预算收支因素的变化，对各种影响因素进行深入的调研分析，确保编制内容全面、完整。
4.改进医院预算编制的流程和方法。新《医院财务制度》要求医院在编制收支预算时必须坚持以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点的原则。由于预算编制工作是一项细致、复杂、政策性、科学性较强的工作，涉及面广，时间强，涉及到医院各个部门。因此，要正确选择预算编制方法和程序，保证医院预算的合理性、科学性、可行性。医院预算编制方法有：固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算和概率预算等。这些方法各有利弊，在应用中要根据实际情况使用。预算编制的程序主要有自上而下式、自下而上式和上下结合三种。医院应根据自身的管理模式选择确定。在编制预算不断调整和修正，最后由医院预算管理委员会综合平衡，并以书面方式上交财政及卫生主管部门审批。
5.建立科学的预算考评制度，确保全面预算管理落实到位。预算编制完成后，必须对预算的执行过程进行监督、对预算的执行结果进行考核和评价。医院预算管理委员会应制定科学、严谨的预算考评制度，将预算执行结果、成本控制目标实现情况和业务工作效率等作为内部业务综合考核的主要内容。建立各科室的预算执行情况与科室利益、科主任目标考核挂钩制度，按季度或年度评比预算执行效果好的先进科室及个人，给予一定的奖励制度。
对实际执行指标与预算指标的差异进行分析、对比，找出差异，进行评价。按增加收入、节约成本金额的一定比例确定奖励额度；对因主观过失造成的损失，按收入减少、超支额度酌情确定责罚额度。
对于医院消耗的卫生材料、水电费和燃料费等基本费用，可对执行定额业绩较好的科室给予奖励，对异常超支的科室扣罚，在不影响医疗服务质量的情况下，努力降低各种耗材的用量。同时，抽查科室设备使用情况，判断是否有闲置浪费现象，定期考核科室设备的使用效率，对于设备合理使用的科室考虑给予一定形式的奖励。
总之，医院通过实行全面预算管理对促进医院经营管理的理念创新，建立医院内部经济运行机制，完善内部控制，降低医疗经营风险，增强医院综合实力具有重要的战略意义。
参考文献：
1.本书编委会.医疗机构财务会计及审计制度培训教材.立信会计出版社,2011
2.张进.对医院实施预算管理的思考.华西医学,2009（5）
3.李素杰.浅谈医院全面预算管理系统的构建经营管理，2010（4）
4.赵红.医院全面预算管理存在的问题及对策.中国外贸
5.许仙忠，蔡敏.对医院全面预算管理有关问题的探讨，中国卫生事业管理
6.翁宝玲.关于医院预算管理的作用和不足分析.广东科技
全面预算管理制度范文第5篇
［关键词］医院；财务内控；全面预算管理；应用
引言
我国对医疗事业服务的要求进一步提高，再加上市场经济体制的建立发展，医疗行业迅速成长，医院数量、种类的增加意味着市场竞争的激烈程度进一步提高，在这样的背景下，医院必须提升自身的医疗能力，加快管理改革，促进医院转型升级和长远发展。其中，预算控制管理是医院管理改革的重要内容，预算的管理能够加强医院对资金和各类资源的控制和配置能力，提高资源利用效率。然而，传统的预算管理制度已经不能满足如今医院的发展，而全面预算管理制度作为一种新型的管理制度，对医院的预算控制具有现实意义。
1全面预算管理工作对医院发展的意义
1.1实施全面的预算管理制度，推进改革进程
全面预算管理制度的实行，能够让医院减少不必要的开支，找到支出和成本不合理和不合规的情况与漏洞；还能够针对医院的实际情况对各科室的支出状况进行全面了解和调整，在满足各科室的正常支出情况下，提高资金与医疗资源的利用效率，减少科室人员因为预算报销漏洞而多报的情况，从而加强医院的内部整治与管理。另外，全面预算管理制度会细化医院的预算内容和环节，在保证总体预算目标的情况下，能够细化到各个科室的具体预算指标和报销比例，并重新梳理预算配置流程和环节，加大预算管理的执行和监督力度，从预算方面延伸到医院全部工作的调整与改革，促进医院改革。
1.2为决策进行提供科学的支持
预算是医院工作规划的基础，在医院实行各个项目以及各个科室的工作计划时，都需要考虑预算的合理性与科学性，而准确的预算规划能够促进项目和工作计划有序进行。传统的预算管理制度已经不能满足医院工作的需要，因此在医院进行工作决策时容易产生误导性，不能为决策提供资金计划上的支持。全面预算管理制度符合如今医院的发展趋势，可以根据目前医院的现状以及发展趋势对医院的预算进行合理规划，让管理人员对内部的经济状况有更加清晰的了解，因此在制定决策时能够为工作提供经济情况上的信息支持，帮助策划人员提供更加清晰科学的决策方向。
1.3有助于医院内部的沟通与合作
在全面预算管理制度中，预算不仅是医院财务人员的工作，也涉及了各个科室的日常工作以及预算成本规划，因此全面预算管理在推进整个医院的过程中，各个科室的工作人员需要进行预算环节的工作，这样有利于医院内部的沟通，尤其是财务管理部门与各个科室的联系，因为全面预算管理制度具有很强的细化性，需要在了解每一个科室的工作情况以及对预算要求的基础上，顺利推进预算计划。因此，医院各个科室的工作人员也能对自身的预算比例以及支出情况有更加清晰全面的了解，对工作的发展也是有现实意义的，尤其是在工作开支和报销上，减少资源的浪费，提高资源的利用效率。
2全面预算管理在医院财务控制中出现的弊端
2.1缺乏对全面预算管理意识的认知
推进全面预算管理制度的重要前提是对全面预算管理具有较为清晰的认识，了解全面预算管理制度的执行流程以及注意事项。然而，医院对全面预算管理制度的重要性认识不够，更加重视在医疗技术和管理方面的提升，忽视了预算管理对医院工作的重要性，导致管理人员对全面预算管理制度不够了解，影响了全面预算管理制度在医院的推进；另外，全面预算管理制度需要深入各个科室管理，因此除了医院的财务人员，各个科室的工作人员也要对全面预算管理制度有所了解，但是工作人员对财务方面没有专业的认识，再加上高层对预算管理的不重视，导致工作人员对预算管理的重视程度也不高，加大了全面预算管理制度的推进难度。
2.2缺少完整的预算编制
最大限度地发挥全面预算管理制度的效率需要全院工作人员的参与，这样财务人员能够更加了解医院目前的经济状况以及各个科室的财务情况，所制定的制度才能更加准确科学。然而，在实际操作中，让全院参与到全面预算管理制度中是较为困难的事情，因为各个科室的工作内容不同，所有人员共同参与全面预算管理编制的决策不够现实。这样会导致编制不完整，很难满足所有科室的预算需求，全面预算管理制度的效果会下降，后续工作也难以持续下去。
2.3医院工作人员的专业素质偏低
虽然全面预算管理制度是全员参与，但是重点还是在财务人员的管理上。然而，在很多医院中，财务人员本身对全面预算管理制度了解不够全面和深入，不了解全面预算管理制度的工作推进机制，所制定的预算规划不够合理。另外，医院的财务人员本身专业素养不够，在财务方面的专业知识不足以应付医院预算管理的工作，遇到全面预算管理制度推进过程中的突况也不能妥善解决，最终导致全面预算管理制度的实行效果不够理想。
3提升医院全面预算管理工作有效性的建议
3.1明确对全面预算管理工作的认知
想要高效地推进全面预算管理工作，首先要加强相关认知，意识到预算管理的重要性。因此，首先，医院的高层管理人员应了解全面预算管理制度对医院管理改革的有利作用和意义，并对全面预算管理制度有一个正确认识，在全医院中宣传和推广；其次，财务人员要继续加强全面预算管理制度的学习，认识到全面预算管理制度与医院内部经济情况的联系，制订合理的推进计划；最后，医院各个科室的工作人员要树立起预算管理意识，认识到预算管理对自身工作的现实意义，根据医院的预算计划开展工作。
3.2以长远发展的眼光看待预算编制工作
预算编制工作的制定关键是以医院的实际情况为依据，这样预算编制能真正落实到医院的预算工作中，并加强各个科室的参与性。首先，预算编制工作需要了解医院人员内部的情况，加强与各个科室之间的沟通，了解他们对预算工作的看法，从而进行初步规划；其次，还要将预算编制工作分为3个阶段，包括短期计划、中期计划和长期计划，根据医院的人员调动以及预算实际执行情况进行调整和优化，尽可能由小逐步推进，让医院科室的工作与编制工作相结合，逐步适应全面预算管理制度；最后，加大执行力度，在制订编制计划后要严格执行，尤其是短期规划要如实进行，并对长期计划进行逐步调整，最终实现计划的合理推进。
3.3引进和培养预算管理人员
财务人员是全面预算管理制度实行的关键，他们需要根据医院的实际情况制订全面预算管理制度的工作计划，因此需要具有较强的财务专业知识水平以及管理经验。首先，在引进方面，医院要在招聘财务管理人员时注意审查他们的知识能力和专业素养，对他们的管理经验进行考察，在引进过程中尽可能选取专业能力较强的人才；其次，不断地培训他们，让他们能够学习到财务方面的前沿资讯和专业知识，并深入学习全面预算管理制度的运作机制和经验，应用到本医院中；最后，提高管理人员的薪资待遇，制定专业的绩效考核标准，对财务人员的工作进行考核，鼓励和奖励对预算管理工作有贡献的人员，尽可能留住人才，加强医院的工作建设。
4结语
在市场竞争愈发激烈的背景下，医院必须加强自身实力，除了医疗技术和管理方面，还需要对医院的预算管理进行合理规划。全面预算管理制度就是一个能够适应目前医院发展的有利制度，能够提高资金的利用效率，减少不必要的医院开支，减少资源浪费，对医院的长远发展具有现实意义。当然，在推进过程中，医院的预算认识不足、管理人员素质不高以及编制的问题是推行的阻碍，医院需要克服这些问题，加强全面预算管理制度的实际应用，提升医院的预算管理能力。主要
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