医疗核心制度考核方案
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医疗核心制度考核方案范文第1篇
方案一：医院岗前培训方案根据卫生专业技术人员继续教育规定和工作需要，为使20XX新进人员充分了解医院的文化发展建设过程及办院理念，熟悉工作岗位特点和要求，了解医疗行业相关法律法规，增强团队意识以及集体荣誉感和自豪感。特制定此新进工作人员培训方案，具体内容如下：
一、培训目的：通过有效的培训，提高员工的自身素质和业务水平，尽快适应我院的工作环境，有效的发挥自己的才能。
二、培训时间：7月22日―7月30日
三、培训地点：体育城、医院会议室
四、培训内容：
（一）阳光城拓展训练
（二）院内培训
1、正视现实 审视自己 作好人生职业规划
（2）学习医院文化理念，找到价值认同感
（3）学习医院发展历史，找到职业规划感
2、医院业务发展相关情况）
3、医教科培训内容 (待定)
4、院感――预保科培训内容
（1）传染病报告
（2）医院感染控制
（3）相关法律法规内容培训
5、保卫科培训内容
（1）消防安全知识培训
（2）工作岗位注意事项
6、药剂科培训内容
**品、抗菌素、处方管理相关内容
7、财务科培训内容
（1）欠费管理
（2）职工费用报销程序及标准
（3）差理费管理条例
8、医保办培训内容
9、急救知识与技能培训
五、培训制度：
六、培训费用：体育场拓展训练费用340/人，合计9860元。
七、培训考核
（一）笔试。
（二）通过学习以上内容，以书面形式，谈谈此次岗前培训的心得。
方案二：医院岗前培训方案为使新聘的临床医生充分了解医院的文化发展建设过程及办院理念，了解工作岗位特点和要求，培养其团队合作精神以及集体荣誉感和自豪感。特制定新聘临床医生岗前培训计划，具体安排如下：
一、培训机构：岗前培训工作组：
组长：
副组长：
组员：
二、培训目的：通过有效的培训，提高员工的自身素质和业务水平，尽快适应我院的工作环境，有效的发挥自己的才能医院岗前培训方案医院岗前培训方案。
二、培训时间：即报到的第一天起培训。
三、培训地点：医教科办公室
四、培训内容：
（一）医院概况（人力资源培训内容）
1、院训（团结、诚信、求真、务实、开拓、创新）；
2、服务承诺：“心贴心的服务、手握手的承诺”；
3、医院的基本概况（发展史及远景）；
4、医院的行政组织结架；
5、医院奖罚制度；
6、学习员工手册；
（二）医教科培训内容
1、《中华人民共和国执业医师法》；
2、《医疗机构管理条例》；
3、《医疗机构管理条例实施细则》；
（三）质控科培训内容：
1、府城医院核心制度手册（发放至个人）；
2、医疗机构药事管理法规汇编；
3、住院病历质量管理实施细则；
4、府城医院医疗文书奖惩补充条例；
5、运行病历考核标准（发放至个人）；
6、终末病历考核标准；
7、新版《病历书写基本规范》
8、中医、中西医结合病历书写基本规范；
9、常见手术预防用抗菌药物表（发放至个人）；
10、处方评价标准（发放至个人）；
11、府城医院抗菌药物分级目录（发放至个人）；
12、**品和**临床应用指导原则；
13、国家基本药物目录（发放至个人）；
14、**品和**临床使用培训后进行考核习题。
15、《抗生素管理制度》；
16、《抗生素类药物分级使用管理实施方案》(试行)；
院感培训内容：
医院感染知识培训:
1、医院感染相关概念；
2、手卫生；
3、医疗废物管理制度；
4、职业暴露；
5、无菌操作基本常识；
6、医院感染报告报告制度；
7、医院感染暴发报告流程；
8、医院感染诊断标准；
9、多重耐药菌医院感染管理制度；
10、多重耐药菌报告流程；
传染病防控知识培训:
1、传染病报告组织机构职责；
2、传染病的报告制度及报告流程；
3、传染病信息报告；
4、传染病报告卡填写要求；
5、常见传染病的诊断；
6、考核与评估；
（五）医务科培训内容：
1、《中华人民共和国传染病防治法》；
2、《中华人民共和国药品管理法》；
3、《医疗事故分级标准》（试行）；
4、《医疗事故处理条例》；
5、《首诊科室与首诊医生负责制度》；
6、《三级医师负责制度》；
7、《值班、交接班制度》；
8、《处方制度》；
9、《转院、转科制度》；
（六）急救知识培训（重症医学科）
1、心肺复苏；
2、输液反应；
五、授课形式：幻灯片形式进行授课。
医疗核心制度考核方案范文第2篇
在我国经济快速发展、医疗事业不断进步的环境下，财务预算管理对医院的日常运作、发展前景具有十分重要的意义。伴随我国逐渐深入对医疗卫生体制的改革，越来越多的医院逐渐提高了对财务预算管理的重视。通过建立完备的预算管理体系，有效开展财务预算管理的工作，可以使医院自身的管理能力和经济实力得到提升，从而更好地适应愈发激烈的市场环境。但是就当前形势来看，我国许多医院的财务预算管理依旧处在发展阶段，仍有许多不足之处有待改进。
二、医院财务预算管理中存在的问题
（一）编制财务预算的方法缺乏灵活性。
很多医院只是采用了传统的预算方法，例如固定法和基数法等，使预算编制过于简单化。而由于医院的经营活动存在季节性，传统的预算方法无法应对突发性医疗事件，而对医疗机构所在地区的不同而造成的医疗活动的不同，也不能进行很好的配合，从而造成了医院在财务预算管理中缺乏灵活性。许多医院对预算编制环节的重要程度存在认知上的不足，预算编制的实施大多是由医院管理人员根据过去一年的决算推断而成，不但在理论方面有所欠缺，而且没有综合其他部门的数据和意见，从而导致做出的预算决策和资金的投入方案可信度较低。公立医院预算编制的工作日趋固定化，再进行财务预算管理时无法结合医院的自身情况，不利于财务预算管理医院的盈利和长远发展，也不能合理地控制成本，致使财务预算管理体系缺乏良好开端。
（二）预算工作缺乏有力的监督。
开展预算工作时，其最为核心的环节就是执行，只有预算工作得到了落实，才能达成预算目的，从而实现预算目标。但是很多医院都忽略了这一环节的重要性，只是随意制定预算，且欠缺对此环节的监管力度。如果财务预算编制不能够得到很好的实施，预算的结果就无法发挥其约束作用，导致预算工作失去意义。而由于预算的执行缺乏监管，使医院资金及资源的不合理使用，造成经济效益及服务水平普遍偏低。在很多医院进行日常的医疗活动和医药后勤工作的过程中，并没有充分利用已经制定好的预算方案，反而随意改变医疗投资的方案、医疗用品的采购方案以及医疗款项的收支方案等，造成医药作假和医疗设备流失变卖等情况不断发生并愈发严重，由于缺乏有力的监督，更是造成了医疗现象的滋生，这种的行为影响了国家医疗事业的有序进行。
（三）预算工作缺乏有效的考核。
预算工作参与医院财务活动的全过程，占据着医院财务管理工作的核心位置。医院预算工作的实施程度、关键环节的执行与否以及是否进行了考核是医院财务预算管理工作中需要重点关注的方面。目前，许多医院只是为了完成既定的任务，为上级卫生部门检查工作做出准备，以及应对财务部门进行的税务管理才开展预算工作；同时，由于缺乏对预算管理制度的有效考核，导致相关部门的工作人员的责任意识薄弱，对预算管理的认识模糊，在进行预算工作时，只注重形式而忽略了成本的预算，资金的收支脱离了预算控制范围，结果造成成本过高，收益下降，预算工作失去意义。
（四）财务预算工作执行不严格。
许多公立医院大体上都有自己固定的预算管理办法，也都制定了有关的预算管理方案，但是由于这些方案无法实施到具体工作中，使得财务预算管理体系的建立和工作的开展受到了严重阻碍。许多医院仅仅把预算管理当作一项虚设环节，导致预算工作无法在实际工作中充分发挥其作用，而受到这种观念的影响，使管理者不能实现其管理本身的职能，进而造成预算环节的可信度降低，不能为财务管理工作进行指引，也导致财务人员的责任意识淡薄。
三、医院财务预算管理问题解决对策
（一）采用多种预算方法。
完善医院的预算管理制度，采取多种编制方法。《医院财务制度》中指出国家对医院采取“核定收支、定项补助、超支不补、结余按规定使用”的预算管理办法，但各地应根据当地的实际情况，针对具备一定条件的医院实行“核定收支、以收抵支、超收上缴、差额补助、奖惩分明”等多种管理办法。而医院需要结合实际情况，拟定并出善的财务预算管理制度，满足相关的要求，包含预算的编制、执行、审批、调整、决算、分析、监督和考核等。在预算的执行过程中，可以根据医院的具体情况采纳多种编制方法，例如零基预算法、滚动预算法、绩效预算法等。
（二）提高财务预算内容的全面性。
依据要求对财务预算进行编制。医院财务预算的编制要求主要包含以下几方面：第一，全面考虑。财务预算关乎全年的收支，涉及到医院的各个部门、科室及人员，因此必须全面考虑，结合医院的发展目标进行预算的编制；第二，合理编制。由于医疗资源有限，根据有限资源进行预算的编制对预算工作人员来说是巨大的考验，因此在编制预算时必须合理编制，使预算的结果能反映真实情况、能够真正落实到实处。
（三）加大预算工作监督力度。
针对预算工作的实施过程中缺乏监督这一情况，建议各大医院在预算时，按照医院实际的管理状况来制定有效监督办法，深化对预算工作的分析，提升预算在执行过程中的监管力度。应将医院财务预算的指标具体化，根据预算草案具体分类，将预算工作的对象具体到各部门及个人，在规定的期间内，对预算监督人员的审计、政府职能部门的审计以及第三方审计进行监督，将审计人员的监督和管理作为重点，并且成立财务预算委员会，对监督结果进行检查和分析，从而增强财务预算内部管控力度，确保医院财务预算工作落实到位。通过对预算工作的监督，提升各部门对预算工作的重视程度，监督各科室工作人员自觉遵守有关的规章制度。
（四）完善预算工作考核机制。
医疗核心制度考核方案范文第3篇
关键词：全面预算管理 医院管理水平
全面预算管理指的是将经过一系列决策活动之后确立的最终目标进一步转化为企业各部门的具体目标，通过数量形式的分析来反映具体目标的实现。全面预算的执行不仅进一步具体化了企业的目标，并且也对各部门的考核确定了科学的标准以及尺度。需要不断强化资金管理力度，实现医疗卫生资源最大程度的优化配置，不断完善物流以及资金流构成，提升医院经营管理水平，就需要实施强有力的全面预算管理制度，此项工作有着非常显著的现实意义。在编制预算的过程中，因为种种原因的存在导致无法严格按照国家的相关规定选取预算编制基础。例如：预算认识程度不透彻、预算编制水平偏低等。大部分医院并没有取得预期的效果以及目的。
一、实行全面预算管理需注意的几点核心问题，借此不断提升医院管理水平
（一）首先需要做好角色定位，为医院管理提供切实的基础保障
我国很多医院关于实施内部管理以及成本控制取得了较为理想的成果，积累了很多丰富的经验，例如针对费用的管理实施归口管理等，并且形成了初步的预算编制体系，但这些与全面、科学的预算管理仍存在较大的距离。全面的预算管理作为一种管理机制而存在，不单纯以管理方法形式存在，它既反映了医院的年度预算计划同医疗行业市场需求的相互联系，利用确定预算目标进而反映出市场上对医疗服务的具体需求;又反映着该管理机制同医院的内部管理系统、组织以及运行机构的相互联系，利用明确中心职责、划分预算指标以及认真执行预算目标等，进而反映出医院针对变化着的市场需求而作出的针对性变化，可以巩固医院在多样化医疗服务行业的竞争位置，同时有效地提升医院自身的管理水平，在同行竞争中取得绝对的优势。
全面的预算管理机制的建立是医院提升自身管理水平的核心问题，全面的预算管理机制打破了过去医院传统管理模式的制约，形成了新型管理运行机制。全面的预算管理机制主要通过对预算目标进行细化、编制、总和与审计、实施和调整、评价和审核等，对医院的发展起到规划、协调、认识和沟通、控制和执行以及激励等一系列的作用。医院的执行管理需要开展实施全面预算管理机制，也就是确定任务、查找问题、协调团结以及不断改善的一个系统过程。所以预算管理作为协调和平衡医院整体运营系统的有效部分，医院任何环节或者是管理执行上的松懈均有可能对整个与预算管理机制造成不良影响，制约医院管理水平的提高以及阻碍总体预算目标的顺利实现。
（二）以预算目标作为导向，完善医院管理制度
编制预算方案是组织执行医院管理的重要内容之一，做好预算方案的编制工作，不仅可以为以后的生产活动进行约束和控制，同时还能为医院创造更大的社会收益以及经济效益，促使医院管理水平不断提高。目前大多数医院编制预算方案时，都会预先规划出医院资金的使用规模，将其作为实施预算编制的主要基础，或者是按照上一年度的预算报表作为参考，在此基础上加以调整和修改，从而形成新的预算方案。这样的基础上编制出来的预算方案难以发挥预算管理机制的作用。所以，应将医院的总体发展战略目标作为预算编制的基础，并以此形成医院的执行方案，为达到目标应需消耗资源的数量以及类别等。
按照医院的发展规模、所处行业地位的差异性都会影响实施全面式的预算管理的总体战略目标。只有准确确定战略目标，才会为医院的发展指明方向。当前大部分医院主要选择目标利润作为预算编制的主要基础，将目标利润作为实施全面式预算管理的唯一导向，体现了医院的预算管理同目标管理的统一结合，通过计算出特定时期内医疗业务同业务成本之间的规模以及比例，进而采取有效的措施以实现目标利润，并以固定的目标利润作为评价医院预算是否平衡的主要指标，达到利润目标的整个过程就是不断扩大医疗的服务量以及降低成本消耗的过程，有助于医院不断完善自身的管理制度以及提升医院的管理效果，促使医院更好更快地实现业务总体目标与获得目标利润。
（三）做好业务的预测和计划，促使医院的管理制度进一步完善
预算的内容不仅包括预测，也包括计划，所以完整的预算应包括两个方面：一份科学而理想的预算方案，不只是运营数据的堆叠，也不是过往报表的修改和调整，而是科学的预测以及医院实际的医疗业务实施计划作为基础，又经过多次的评价、讨论和审核才形成的。只有这样形成的预算才能有效对医院开展业务提供科学指导，对医院的发展产生积极的促进作用。
（四）全面统一协调预算、核算和考核
预算编制作为实施全面的预算管理的基础条件，为有效发挥预算管理的作用、体现其权威性具有重要意义。所以应定期对预算实施的进度给予动态跟踪、分析以及考核。考核必须以预算作为前提，这是保障考核发挥控制作用、确保预算有效执行的方式。
考核主要的对象是完成的工作，对其进行分析与总结。目前主要流行是考核方式是将核心绩效作为主要考核指标。核心绩效指标主要指的是根据能够对医院的持续发展、稳步发展造成直接影响的关键性因素制定而成的指标。通过抓住核心绩效指标，就是掌握了医院稳定发展的关键部分，所以他也成为实施全面的预算管理的重要内容。
通过统一协调形成预算、业绩指标考核以及会计核算三位一体的格局是实施全面的预算管理的重要前提，也是保障管理机制发挥效用的重要保障。应遵循预算编制同会计体系相挂钩的原则，实施一致的分配方法和分配基础;设计考核指标的过程中，除了综合考虑责任单位需具备的控制力之外，应注重协同和平衡整体指标，协调整体利益同个人利益的平衡。
二、预算管理的预警机制分析
预算管理的预警机制的不断完善可以促使医院管理水平不断上升，是其管理制度完善的基础条件。全面预算管理是一种有效的管理机制，该机制主要的目标就是构建一系列预算预警系统，将系统的价值最大程度的发挥出来，通过该项系统从根本上有效的控制非正常业务活动，进一步降低医院不必要的经济损失，促使医院经营目标的进一步实现。想要进一步提升医院的管理水平就需要不断提升全面预算管理的预算预警系统的职能作用，目前我国全面预算管理的预算预警系统主要有以下几种：
（一）预算内事项预警系统
该系统指的是在实际发生额不断靠近预算发生额的时候，预算内事项发出的提示预警。一般是经由比较分析财务核算的预算发生额以及实际发生额之后自动发出的提示。通过预警提示相应的工作人员仔细的监督预算执行情况，并且及时的处理该项过程中出现的故障以及问题。
（二）超预算事项预警系统
该系统在实际业务活动过程中，预算内事项的实际发生数明显超过预算额的时候出现的提示预警。详细指的是，经由比较分析财务核算的实际发生数跟预算发生额之后自动发出的提示，不仅如此还会是经由预算管理相关的授权控制系统来进行提示发送。通过预警提示相应的工作人员进行正确科学的判断，并且根据实际情况采取有效的措施。
（三）预算外事项预警系统
该项系统指的是没有预计会出现的业务事项在实际工作中却出现的时候出现的提示预警。其主要作用途径是预算管理中的授权控制系统，通过提示来警示工作人员严格以及相应的规范制度进行审核以及分析，借此实现资源的有效配置。
（四）反常事项预警系统
该项系统指的是一旦实际业务活动过程中出现一些反常经济现象出现的提示预警。
三、总结
在医院不断强化管理，提升管理水平的过程中，全面预算管理活动中最为重要的部分之一，同时也成为医院管理的重要组成部分。经过分析可知，全面预算管理需要具备以下明显的特征：全程跟踪、全面覆盖以及全员参与。同时还要拥有非常显著的效绩评价职能、目标导向职能以及管理促进职能，做好相应的全面预算管理，可以实现医院资源最大程度的有效配置，促使绩效考核制度进一步健全，有利于医院经营目标的快速实现。除此之外还要将预算管理各层面上管理人员以及工作人员的工作潜力和工作积极性最大程度的发挥出来，进一步健全以及完善全面预算管理制度，促使全面预算管理向着多维度预算以及滚动预算方向发展。促使医院的管理水平不断的提升，为医院的发展创造更大的经济效益以及社会效益。
参考文献：
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医疗核心制度考核方案范文第4篇
一、指导思想
以提供基本医疗和公共卫生均等化服务为核心，以提升农村卫生机构综合服务能力为目标，以调整优化农村卫生资源配置和利用为切入点，按照“保基本、强基层、建机制”的要求，改革现行县镇两级医疗卫生服务体制，优化配置卫生资源，把县镇两级医疗卫生服务联为一体，使县级医疗卫生技术骨干和设备下沉，拓展县级医院的服务领域，提高乡镇卫生院的服务水平，强化农村公共卫生服务管理能力，构建优势互补、利益共享的卫生管理县镇一体化格局，缩小城乡医药卫生差距，加快农村卫生事业发展，解决基层群众“看病难”问题。
二、工作目标
按照“三个统一，五个不变”的要求，整合医疗卫生资源，深化运行机制改革，把县镇两级医疗卫生服务连为一体，充分发挥县级医疗卫生机构在技术、管理上的优势，完善农村卫生服务网络，加强县镇两级卫生服务功能，实现资源共享、统一管理、优化结构、合理分工、相互促进、共同发展，达到县级医疗卫生机构发展壮大、乡镇卫生院医疗服务水平提升的目的，让群众享受到“安全、有效、方便、价廉”的公共卫生医疗服务，促进卫生事业健康协调发展。
三、工作模式
建立县级公立医院与基层医疗机构分工协作机制，使优质资源最大限度惠及基层群众，进一步提升农村卫生服务能力。结合我县实际，具体工作模式主要有：
(一)建立以管理为核心的卫生管理县镇一体化模式。由县中医医院托管蒋村镇卫生院，实行统一规范管理、统一业务指导、统一工作考核、统一人员培训、统一财务管理、统一药品采购与调配。坚持按需设岗、竞聘上岗、按岗聘用、合同管理，打破行政职务、专业技术职务终身制，实行由身份管理向岗位管理的转变。充分利用县中医医院人才、技术、管理和信息优势，构建目标明确、布局合理、规模适当、结构优化、层次分明、功能完善、富有效率的基层医疗服务体系。
(二)建立以医疗信息为核心的卫生管理县镇一体化模式。在医院及甘河卫生院、余下卫生院之间实施医疗信息一体化管理，建立一套县镇一体化的医学影像数据库。患者在乡镇卫生院就诊检查时，通过该系统将患者医学影像资料实时传送到县级医院影像会诊中心，由县级医学专家根据影像资料即时做出诊断。同时，乡镇卫生院医生也可在当地看到患者在县级医院检查的诊断报告、影像报告和影像资料结果，及时正确地做出诊断。该系统通过“电子医生”下乡，将在最短时间内为患者提供有价值的远程医疗会诊意见，并做出快捷、及时的诊断决策，使患者在乡镇卫生院就医时，也能享受到县级医院专家的远程医疗服务，缩小县乡医疗差距，进一步提高乡镇卫生院医疗服务水平，从而实现医疗信息县镇一体化。
(三)建立以妇幼保健技术为核心的卫生管理县镇一体化模式。由县妇幼保健院对草堂镇卫生院实行对口支援，主要内容包括：充分利用妇幼保健院的专科优势，加强草堂卫生院的妇产科及儿科建设；积极建立草堂地区妇幼保健服务中心，规范操作规程及服务行为，把草堂地区妇幼保健服务中心建设成基层妇幼保健的精品工程、示范工程；开展人员的双向交流和培训，把优秀人才引向基层，并为乡镇卫生院培养“沉得下、留得住、用得上”的妇幼保健人员；把先进的技术引向基层，充分利用支援医院的医疗资源优势，形成有效、紧密的技术支撑，建立双向转诊机制，有效整合城乡医疗卫生资源，增强基层医疗服务能力。
四、工作任务
主要工作任务包括：
（一）优化整合医疗卫生资源
被托管的镇卫生院的医疗、防保人员由县级医疗卫生机构管理调配，一体化管理后，保持县级医疗卫生机构和镇卫生院人员编制不减、财政投入不减，达到人才协调使用、医疗服务优化、利益共享的目的。县医院、县妇幼保健院只负责对相关卫生院的业务技术指导，不参与其内部管理。
（二）明确管理方式
一是“三个统一管理”。人员统一管理。将镇卫生院的人员管理权限并入县级医院。支援镇卫生院的人员与县级医院人员在福利待遇、职称评审、选拔使用等方面享有同等权利。按照“岗位相对固定、人员按需流动”的原则，由县级医院统筹使用调配人员，不受现阶段人事制度影响，不办理相关手续。实行岗位绩效等级工资制，按需设岗，竞聘上岗，按岗聘用，合同管理，分配制度适当向乡镇岗位倾斜。财务财产统一管理。县镇两级医疗机构实行财务统一管理，独立核算；资产统一登记，分别建立台账。镇卫生院开展业务所需设备可由县级医院灵活调剂使用，原资产属性不变。加强对镇卫生院账务制度执行情况的监督和指导，规范财务管理。医疗业务统一管理。镇卫生院医疗业务由县级医院统一管理，做到统一规章制度、统一技术规范、统一人员培训、统一业务指导、统一工作考核，按照功能定位和技术要求开展医疗服务。
二是“五个不变”。机构设置和行政建制不变。县级医院和镇卫生院保留各自原有机构设置和行政建制，镇卫生院可增挂县医院分院的牌子。镇卫生院承担公共卫生服务的职能和任务不变。镇卫生院仍然承担行政区域内预防、康复、妇幼保健、爱国卫生、健康教育、计划生育技术指导等公共卫生职能，县级医院负责技术指导和人员培训。镇卫生院基本医疗服务职能不变。提供基本医疗卫生服务是乡镇卫生院最根本的职能。镇卫生院要充分借助县级医院的技术、资源优势，不断扩展基本医疗服务内容，满足群众不断增长的医疗服务需求。镇卫生院公益性不变。镇卫生院是政府举办的公益性机构，保持镇卫生院公益性是让广大群众享有“安全、有效、方便、价廉”的医疗卫生服务的基础。财政投入供给机制不变。保持县镇医疗机构财政投入政策和渠道不变。镇卫生院人员工资按现行政策全额拨付，可采取“财政拨付总额预算，工作岗位按需确定”的方式进行人员经费动态管理。不允许县级医院以任何形式、任何理由侵占和挪用国家对乡镇卫生院的财政投入资金。
三是“两提高”。通过实施卫生管理县镇一体化改革，提高镇卫生院的社会效益和经济效益，使当地老百姓在本镇就能享受到县级医疗机构的技术服务，而只支付镇卫生院的收费标准，不断提高就诊人次，促进镇卫生院经济效益不断提升。
四是“三制”管理。即坚持镇卫生院院长公开招聘制、卫生院全员聘用制和绩效工资制。镇卫生院仍属独立法人单位，院长实行公开招聘，由托管的县级医院提名，县卫生局考核任命，在一体化管理框架下履行卫生院院长的管理职责。镇卫生院按照批准的岗位设置方案实行全员聘用，托管模式的镇卫生院人员聘用由县级医疗机构统一管理。实行一体化管理的县级医疗卫生机构和卫生院依据责、权、利相结合的原则，分别制定年度目标管理考核方案及分配方案，建立科学有效的激励机制，实行基础工资加绩效工资制度，根据工作任务完成情况综合考核兑付报酬。一体化管理前，镇卫生院要进行资产登记造册，保证国有资产不流失。镇卫生院所需药品、一次性医疗用品均按现行模式采购、配送。
五、实施步骤
（一）调查研究阶段（2010年10月—2011年1月20日）。县卫生局对卫生管理县镇一体化改革试点工作进行调研，对参与试点的镇卫生院的服务人数、服务半径、医院规模、医务人员数量及技术结构情况进行详细调查摸底，进行分析研究，制定县镇卫生一体化管理实施方案，为卫生管理县镇一体化改革试点工作顺利开展打好基础。
（二）动员部署阶段（2011年1月21日—2011年1月30日）。召开卫生管理县镇一体化改革试点工作动员会议，扎实安排部署此项工作，并由县卫生局组织人员对被托管的镇卫生院进行资产清查，理顺体制机制。
（三）组织实施阶段（2011年2月—2011年6月）。县卫生局要及时召开会议宣布试点方案。试点医院要根据《卫生管理县镇一体化改革试点工作实施方案》，制定具体的实施细则及相关规章制度，明确职责分工，细化工作措施，认真组织实施。
（四）总结评估阶段（2011年7月—2011年12月）。对试点工作开展情况进行评估，开展群众满意度测评。各试点医院要进行自评，及时进行总结，认真查找和解决工作运行过程中出现的新情况和新问题，达到“以评促管”的目的，从而进一步加强医疗技术队伍管理，优化医疗卫生资源配置，增强医务人员的奉献意识、责任意识、团队意识，不断提升医疗服务水平。
六、保障措施
（一）加强组织领导。县政府成立以副县长为组长，县卫生局局长为副组长，县发改、财政、食品药监、物价等部门及参与试点的县镇医疗机构负责同志为成员的卫生管理县镇一体化改革试点工作领导小组，具体负责卫生管理县镇一体化改革试点的组织协调工作。各相关部门、各试点医院要充分认识开展卫生管理县镇一体化改革试点工作的重要意义，及时成立相应的组织领导机构，切实加强对试点工作的组织领导，促进卫生管理县镇一体化改革试点工作顺利开展。
（二）加大财政投入。县财政等部门要落实公立医院政策性投入；将承担公共卫生职能的医疗机构的经费投入纳入财政预算；加大对公立医院项目建设的支持力度，促进医院加快发展；落实公立医院信息化建设投入；安排专项资金，加强医疗卫生人才队伍建设。
（三）健全各项制度。各试点医院要加强制度建设，制定并完善人事管理、财务管理、业务管理、绩效考核等方面的规章制度，引入约束机制和激励机制，逐步形成科学、规范、系统的县镇卫生一体化管理体系。同时，要认真分析查找在机制、管理中存在的薄弱环节和突出问题，及时予以整改完善，进一步规范医务人员行为，促进医院高效规范运转。
医疗核心制度考核方案范文第5篇
在加强全市145所乡镇卫生院基本建设的同时，以中级以上职称医生下乡开展诊疗活动、对乡镇卫生院卫生技术人员进行实地培训、规范诊疗服务行为为重点，组织动员城市二级以上医疗机构，开展“千名（次）医师送医下乡活动”，进一步提高乡镇卫生院对农村常见病、多发病诊治、急诊急救、妇产科处理能力和整体服务水平，使农民就近直接得到较高水平的基本医疗服务，最大限度地解决“看病难、看病贵”问题。
二、总体目标
与省卫生厅“万名医师支援农村卫生工程”结合起来，利用20*年1年的时间，选派1000名中级以上医生分期分批到全市145所乡镇卫生院开展诊疗活动。通过千名医师送医下乡活动，使农民看病难问题有所缓解，乡镇卫生院的诊疗行为得到有效规范，医疗护理核心制度得到有效落实，管理水平和技术水平得到有效提升。
三、活动内容
1、医师派驻单位要选派主治医师以上的医生到指定受援医院进行会诊、坐诊、指导诊疗活动；
2、到村里巡诊、培训、指导村医；
3、协助受援医院建立、健全医院质量管理组织、制度；
4、指导和帮助受援医院规范各种医疗文书书写；
5、指导和规范受援医院各种医疗核心制度的落实；
6、指导和规范受援医院消毒、隔离、医疗废物处理等医院感染控制工作；
7、力所能及地无偿向受援医院援助必要的医疗设备，帮助受援医院加强急诊急救和妇产科建设。
四、活动方式及时间
各医师派驻单位按本方案确定的任务，重点选派内科、外科、妇科、儿科医生到乡镇卫生院开展诊疗活动。向受援医院每次派驻至少1名医师，每人不少于1个月；也可在相邻受援医院组成医疗组对相关受援医院逐一进行巡诊。
送医下乡活动从3月份开始到12月份结束，期间要保证各乡镇卫生院派驻医生不断档。
五、主要措施
（一）建立组织，加强领导。千名医师送医下乡活动是20*年度市政府向市民承诺的十六件实事之一。此项活动由市、县两级卫生行政部门共同组织实施。为加强对该项活动的领导，市卫生局成立由局长李子明同志任组长、副局长吴献奇同志任副组长，医政科、规财科及有关科室为成员的领导小组。各县（市）区卫生局和医师派驻单位也要分别成立“千名（次）医师送医下乡活动”领导小组，负责对此项工作的组织落实。市级卫生行政部门负责制定全市“千名（次）医师送医下乡活动”实施方案，明确二级以上医院的送医下乡任务；对市区内各医师派驻单位活动完成情况进行监管。同时对各县（市）区卫生行政部门就此项工作落实情况进行督查。各县（市）卫生行政部门实行属地化管理，负责组织监管本辖区内医院医师下乡工作；同时责成所属乡镇卫生院安排好下乡医师的住宿和用餐问题。所需费用由市县两级财政及派出单位共同承担。市直单位的费用由市财政予以补贴，各县（市）区医师派出单位发生的费用由各县（市）财政予以补贴。
（二）制定方案，明确目标。各县（市）区卫生局和各医师派驻单位要根据本方案确定的总体要求，结合本地、本单位具体情况，统筹安排并制定切实可行的方案，明确任务和目标。做到既保证送医下乡工作的顺利开展，又不影响医师派驻单位医疗工作的正常进行，确保送医下乡活动取得实效。各医师派驻单位要排出工作日程表，明确每个乡镇卫生院、每个月下乡的医生，保证按照要求的人员数量及时送医下乡。
