中小企业预算管理制度

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中小企业预算管理制度范文第1篇

文献标志码：A

文章编号：1671-1009(2011)05-0023-02

预算管理是指企业围绕预算而展开的一系列管理活动，包括预算编制、预算执行、预算分析、预算调控、预算考评等多个方面，它是企业管理的重要组成部分，是企业有效提高管理水平和管理益的管理方法之一。“凡事预则立，不预则废”，企业实施预算管理，可以促进企业计划工作的开展与完善、减少企业的经营风险和财务风险，对企业了解家底、有效调动和分配资源、把握机遇、争取主动等具有十分重要的意义。目前虽然很多中小企业的经营者也有了基本的预算管理观念，但由于中小企业规模、人力有限，而且大多是家族型企业，预算工作往往流于形式。因此，探讨中小企业如何实施预算管理，怎样解决预算管理实施过程中出现的问题，取得预期目的是其面临的一个亟待解决的重要课题。

一、中小企业预算管理的现状

从实际工作中看，我国中小企业在预算管理中还存在着不少的问题，特别是世界经济一体化进程的加快对中小企业内部管理水平提出了更高的要求，中小企业目前的预算管理现状还远远不能适应企业发展的需要，迫切需要进行改进。

（一）预算管理意识薄弱

在我国大多数中小企业中，预算管理的重要性没有得到认可。很多企业认为，企业计划就是预算管理，企业只要形成好一部计划书就行。这样的计划管理必然导致计划工作为计划而计划，计划与实际往往相距甚远，计划的工作要素与实际的工作要素往往脱节。不切实际的计划管理反而使有效的预算管理失去了基础。预算管理不仅因此难以取得实质性的成效，有时甚至使预算本身都难以有效进行，更不用说管理和管理的有效性了。有些中小企业可能有预算管理的理念，但不清楚预算的实质，而只是看到周围经营较好的企业实行预算管理制度就盲目跟着实行，根本没有结合自己企业的实际情况来编制适合自己的预算计划，而是把别家企业的预算管理模式生搬硬套在自己企业身上，这样的预算管理往往水土不服，甚至适得其反，因为有效的预算管理是建立在企业的实际情况以及对企业各单位部门的运营状况进行探索及在科学的生产经营预测和决策的基础之上的。

另外，由于预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展， 在中小企业中，很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。把预算管理等同于财务预算管理是非常狭隘的，预算管理是涉及到全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统，具有全面的控制力和约束力，决不只是财务部门的事情［1］。

（二）预算编制方法不科学，监督缺位

从已开展预算管理制度的中小企业来看，其预算编制方法缺乏科学规范，预算控制机能较弱化。一是预算的计划性、预见性、连续性比较差；二是预算编制较粗，未能细化到二级及以下单位，缺乏具体支出项目和明细资料，透明度低；三是按功能分配的预算，不利于全面掌握各部门、单位的支出细节；四是预算编制、审批、分配的周期较长；预算编制缺乏科学合理的定员定额标准，执行中预算追加频繁；五是预算控制机能弱化，难以在预算执行过程中对预算项目和各项支出实施有效监控。

在预算编制方法上，中小企业也往往缺乏对现金预算管理方法的科学采用，预算编制程序基本上采取自上而下式，企业的预算与市场没有有效结合，导致预算管理不能灵活地适应企业集团地发展战略，预算管理有时反而成为企业发展的重要障碍，削弱了预算的效果。预算管理过程也缺乏有效监督，违规现象时有发生，预算管理的监督仍然缺位比较严重。

（三）预算缺乏有效的考核机制

西方有句谚语：“在管理活动中，如果没有监督与考核，在美丽的天使都会变成可怕的魔鬼。”以此来形容预算考核工作的重要性是十分恰当的。没有预算考核，企业预算就只能是停留在笔端的海市蜃楼，失去控制力而流于形式，预算管理将变得毫无意义。

由于大多中小企业是家族式企业，存在感情用人的现象，在预算管理过程中，以预算标准考核责任单位和责任人并以考核结果对他们执行奖惩时常常掺杂太重的个人情感去评价被考核方，使考核过程在“有色眼镜”下进行；或者即使考核也缺乏应有的激励和惩罚机制，使考核工作流于形式，这种结果必然导致预算考核事倍功半，甚至带来与预期相悖的反效果。

（四）预算管理制度体系较弱

当前，中小企业很少能够设立专门的对预算管理进行全方位、全过程管理的财务预算管理机构。由于缺乏制度保障，导致预算管理中所出现的一些矛盾和冲突，没有专门机构进行协调和仲裁，企业预算管理工作出现很多断层和漏洞。形成预算管理制度体系的大部分中小企业的预算管理制度体系很多也是照搬别的企业的，并没有结合自身企业实际和特点，导致预算依据的效用不能有效发挥，财务预算工作程序不尽系统，甚至很混乱。

二、加强中小企业预算管理的对策

通过对中小企业预算管理现状的分析可以看出，我国中小企业预算管理急需改进。对现有预算管理水平的改进，是提高中小企业竞争力的重要手段。

（一）树立中小企业预算管理的新理念

要解决预算管理中存在的问题，使预算管理工作取得预期的效果，中小企业必须树立以下新理念。

1.树立“以企业战略为基础”的新理念

树立“以企业战略为基础”的理念，使日常的预算管理成为实现长期发展战略的基石。预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的一种有效手段。因此，中小企业在实施预算管理之前，应该认真进行市场调研和企业资源分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，这样可以使企业各期的预算后衔接起来，避免预算工作的盲目性［2］。

2.树立“面向市场编预算”的新理念

中小企业总预算的基础是销售预算，只有预计的销售额确定了，一定时期的生产预算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、间接制造费用预算、期间费用预算、预算资产负债表、预算损益表和预算现金流量表等才能最终确定下来。而且，为了应对市场的变化，中小企业制定的预算指标值应该具有一定的弹性，为预算工作的顺利开展留有余地，减少过大的预算刚性给预算管理工作带来的风险。总之，中小企业制定的预算指标要经得起市场的检验，否则预算工作可能会失败。

3.树立“面向未来和基本活动分解编预算”的新理念

树立“面向未来和基本活动分解编预算”的新理念，使预算指标客观公正，易于被企业的员工接受。中小企业的活动是收入的源泉和成本费用的动因，中小企业未来的活动则是中小企业预算数值大小的直接决定因素。以中小企业未来活动的预测为基础，并将这些活动在各单位、部门之间进行合理的分解，才能使中小企业的预算指标接近实际状况，使预算管理工作的控制与激励作用得以发挥，从总体上减少无效活动的发生，同时又保障中小企业各项增值活动的顺利实施。

（二）科学编制预算

预算程序分为预算编制、预算目标下达、预算执行控制、预算反馈分析、预算调整和预算考核。万事开头难，作为预算程序的开始，预算编制扮演着重要的角色，也是最为耗时耗力的环节。首先应对预算管理进行科学定位。预算管理应定位于服从和服务于企业的整体战略目标，既要紧密结合企业的生产经营方式来推动和运行，又要实现预算管理与企业战略的有效衔接。同时，预算管理应紧密联结并支持绩效评价和薪酬福利系统，将企业整体利益和部门利益、员工利益有机结合。其次，预算编制应坚持以战略为导向和出发点。在预算编制过程中，应通过对企业内部权利和责任的整合与重新分配，建立监督和激励机制，确保企业战略意图的贯彻和战略目标的实现。要把预算作为落实企业战略规划的重要工具。通过预算编制，统一各部门对企业经营目标的认识，产生战略协同效应。第三，预算编制应坚持以标准化流程为对象，以关键业绩指标为重点。在预算编制和执行过程中，既要考虑企业战略目标的要求，又要充分结合企业的年度工作重点。应将固化和标准化的流程作为控制对象，把影响价值创造的主要因素分解为成本和现金流等关键要素，并进一步细化分解为具体关键控制指标。此外，还应结合企业发展阶段和各责任主体的特点，分别明确相关责任主体的关键业绩指标并将其作为控制重点。第四，预算编制应坚持“上下结合、分类编制、逐级汇总”的方法。企业上层要根据战略规划制定企业年度经营目标，经可行性分析后同预算编制政策一同下达。由各职能部门按照上层下达的经营目标，编制出本部门的预算方案和主要控制指标并上报。上层部门对各部门上报的预算方案进行汇总，并与其反复沟通、充分协调，提出初步调整意见由职能部门予以修正。最后，在修正的基础上编制出企业预算方案，经管理层讨论并上报决策机构审议批准后正式执行。

（三）完善预算管理体系，强化预算的执行和监督

为保证预算管理规范有效地执行，强化对预算的保障作用，企业不仅需要建立实施预算的组织机构、完善预算管理体系，还应采取有力的监督手段和保障措施。中小企业应设立“预算部”全面负责预算管理工作，负责处理与预算相关的日常事务，并负责与企业各职能部门进行预算沟通，对企业各部门提供的预算草案进行必要的审查、协调和平衡，使总预算与分预算达成一致。预算是带有前瞻性的，但经济环境是不断变化的，所以根据市场环境的变动进行预算调整就变得十分必要。因此，企业应通过会计和审计等部门履行相应的职责，对资金管理、预算编制与调整的监督审计，将有关信息及时反馈到集团决策部门，客观、真实反映预算管理的全过程，并及时进行比较和纠偏。

（四）完善预算考评与激励体系

中小企业预算管理制度范文第2篇

关键词：全面预算；中小企业；管理会计；预算管理

在2002年初，我国国有企业实施全面预算管理这一要求被正式明确提出，随后在经济浪潮的推动和国内企业竞争压力的促进下，全面预算这一概念开始在国内企业管理中普及开来，越来越多的中小型企业也开始通过全面预算管理这一工具来提高企业内控管理的效率和保障企业达成战略目标。全面预算管理已然经成为企业现代化管理中重要的一部分，但由于实施时间较短，经验不足，中小型企业在进行全面预算管理中面临着不少问题。

一、全面预算管理重要性分析

全面预算管理自20世纪20年代年在美国的诞生后，很快被广泛应用开来，成为各大工商企业内部管理控制的标准作业程序。全面预算管理作为管理会计中的一部分，主要通过系统的方法合理优化企业各种资源配置，并将企业的各种总体战略目标分解和量化，以保证实现企业的战略目标和可持续性发展。具体可以细分为经营预算、投资预算、财务预算，其管理范围涵盖企业日常经营活动的方方面面，现代企业实施全面预算在企业管理中发挥着不可替代的作用。

（一）保障企业达成战略目标

通过全面预算管理可以分解和量化企业的战略目标，并对战略目标的实现过程进行精细化把控，保证企业的平稳可持续发展。企业管理者通过制定预算的方式将战略指标分配给各个部门，并及时对实际过程中产生的变化进行分析、把控和调整，使企业整体发展朝着符合战略目标的方向前进。通过制定预算的方法，企业管理者可以提前预测运营过程中可能存在的一些风险，并提前制定规避方法，为实现企业战略目标增添保障。

（二）协调资源合理分配

中小型企业的人、财、物各方面资源都是有限的，通过全面预算管理可以对紧张的资源进行统筹优化配置，让每一份资源被分配到最合适的位置，发挥其最大的效益。全面预算管理制度与绩效考核制度联动还可以帮助企业有效地开源节流，部门相关人员在完成收入指标的同时，会全面地考虑每一笔费用支出的必要性。当前企业的生存形式日渐严峻，能否有效利用企业的各种有限资源，把握经济发展的机遇，成了企业实现战略目标和长久稳定发展的关键。［1］

（三）帮助有效实施内部控制

全面预算管理将企业的战略目标与企业中的每一个个体紧密地连接起来，根据合理的标准明确每一个岗位的责任和目标，让每一位职工都发挥其“螺丝钉”的作用。全面预算管理还为不同职能的业务部门提供了统一的业绩考核标准，通过比对预算与实际的数量偏差，可以有效评价各业务、各岗位的完成效率和效益。再通过一定的激励和约束制度，可以很大程度地激发企业内每一个员工对工作的积极性，用每一个子目标的达成来促进企业整体战略目标的实现。

二、中小企业全面预算管理中主要面临的难题

虽然我国已经正式提出了国有企业的全面预算管理要求，但其在中小企业的应用中仍然面临着很多问题。这些问题分布在预算管理活动前、中、后，使得整个管理活动难以有效顺利进行，发挥其本身的作用，让不少中小的企业的全面预算管理流于形式，成了无用功。

（一）战略目标管理意识有待提高

中小企业的成立时间通常比较短，大部分处于创业期或成长期。企业管理者缺少预算管理的意识，没有认识到在日益严峻的企业生存环境下，全面预算管理对企业的重要性。全面预算管理的制定与执行都要以完成企业战略目标为准绳，但中小企业普遍存在公司治理不建全，缺少对内外环境与自身核心竞争力的分析，战略制定不严谨或者没有战略，导致全面预算管理的执行过程中存在偏离目标的情况，或者决策随意，目标一日三变，不能将企业全面预算管理与自身的战略目标相结合，发挥其统筹全局的作用，导致预算目标不接地气，管理人员对目标不认同，没有可执行性，最后结果使预算流于形式。在实际实践中，还有一种情况是面对突变的外部环境，决策者不能及时做出战略目标调整，盲目自信，最终导致目标落空，企业受损。最后，在中小企业中没有形成完善的职业经理人制度，人员流动性较大，管理缺少连续性，经常是来一位新的管理人就制定一份新的管理制度，但“蜜月期”一过，又会全部推倒重来，使得管理制度和目标没有连续性，给全面预算管理的推行造成了困难。同时职业经理素养需要提高。［2］

（二）公司预算管理制度不够健全

中小企业往往存在预算管理制度不健全的情况，企业内部没有设立的预算管理职能部门，而是将这些工作全部划分给财务部门，没有引起公司整体对全面预算管理的重视。在这种情况下带来的问题主要体现为以下三个方面：1.企业管理层对全面预算认识不足大部分人员都认为编制各部门预算是财务部的职责范围，与自己的工作并没有关系。业务部门认为预算不仅不能为自己带来业绩，还会影响部门后续业务的展开，并不愿意花费时间和精力来配合财务部门进行预算管理活动。2.预算执行力度不够企业预算执行力度不够，缺少预算过程管控。全面预算管理涉及企业日常经营活动的每一个方面，如果缺乏执行力度会使全面预算管理的效果大打折扣。中小企业如果没有一套健全的预算管理执行程序，很难引起企业各方面人员的重视。最后导致预算归预算，执行归执行的“两张皮”现象。3.缺少内部沟通最后，企业往往忽略全面预算管理中的“全面”两个字，全面预算管理在企业文化建设方面也有所帮助，可以有效改变企业内部各部门各自为政、缺少沟通的局面，使得整个公司的员工都为实现企业战略目标而努力。如果将预算管理交给财务部门，就与全员参与、全面管理的初背道而驰，削弱了全面预算管理的作用。

（三）会计人员跟不上全面预算管理节奏

财务部在全面预算管理中是核心部门，财务人员在预算编制、执行及绩效考评环节发挥着重要作用。但是在具体实践中，中小企业会计人员工作往往存在不足。首先会计人员与业务脱节，不了解、不熟悉业务，这样会造成财务人员在预算编制、预算控制、预算分析以及绩效考评工作中不能做出职业分析和判断，最终全面预算的在企业管理中发挥的效果也会大打折扣。其次在企业中，很多会计在日常工作中仍发挥着算账、报账和“管家”三项传统会计职能，缺少管理会计理念，没有掌握管理会计工具、方法，内部核算薄弱，不能满足全面预算管理对会计信息的需求。［3］

（四）企业信息化水平不高

中小企业规模小、底子薄，信息系统建设往往比较落后，尤其是管理会计的信息系统建设普遍得不到重视。企业信息系统建设可以有效帮助企业提高管理的效率，促进企业的发展和进步。但目前大部分中小企业都不具备健全的企业信息系统，各系统之间没有打通，取数困难，数据口径不一，比较复杂的各种数据都需要人力进行测算，业务部门的各种数据都需要财务部门来提供，而财务部门的软件只能提供财务数据，不能进一步地分析和处理业务数据。重要的是，大部分的数据都不能满足于一个电子表格，需要重新进行数据加工和数据分析，而缺乏一个专业的管理会计信息系统，导致这些数据处理的不准性有所增加，也不能在各个部门之间有效共享。就拿全面预算管理来说，如果缺乏专业的预算管理系统，前期制定预算所需要的各种数据就需要人为花费大量的时间和精力，在编制完预算后也不能做到各部门数据互通，在外边环境发生改变导致企业战略目标发生改变时，无法及时有效地对预算做出适当的调整，这些因素随后会进一步地影响到绩效考评的合理性以及企业战略目标的实现，无形之中降低了全面预算管理给企业带来的效益，增加了企业资源的了资源浪费。

（五）全面预算管理工作绩效考评机制不完善

企业中预算考核制度的完善程度决定了企业能否顺利使各项预算指标达成一个令人满意地完成度。中小企业的绩效考评机制往往存在不完善的情况，具体有以下几点问题：1.绩效考核制指标存在缺陷部分中小企业绩效指标存在缺陷，比如考核指标体系设置不合理、考核指标设置繁杂、指标指重错位等。也有一些中小企业花“重金”聘请第三方咨询公司做绩效制度设计，部分企业出现成效，也企业因第三方咨询公司不深入了解公司实际情况，做出一套“高、大、上”的考核指标和制度，最终不能落地变成废纸。企业与被考核人员对业绩指标认同不一，但又“被迫”签字或“不好意思”不签；这就从源头上基本决定了绩效考评制的失败命运。2.业绩考核制度多变部分中小企业还处于业绩考核的探索期，绩效考核制度在一个考核周期内多次改变，导致被考核人对业绩考核制度失去信任，从而达不到激励的效果。3.绩效奖励发放不及时部分中小企业绩效奖励兑现不及时，有的超过考核周期超过一年没有发放，导致被考核人对绩效考核制度信心不足。有的企业因绩效金额设置不合理或不科学，导致存在业绩考核目标达成后不兑现的情况。

三、加强企业全面预算管理的建议

（一）加强管理人员战略目标管理意识

战略目标是全面预算管理的出发点，明确清晰且坚定的企业战略目标是有效全面管理的前提。中小企业尤其要清楚自身定位，为自己制定长期发展的战略目标和各阶段性目标。在国内市场环境日益复杂的时期，中小企业必须结合自身的情况，分析其内部和外部环境以及各种市场变化情况，科学精准地制定企业战略目标。首先，中小企业决策者要培养自身的战略管理意识，认识战略管理对企业的重要性，加强学习，系统的理会战略管理对企业的重要性，掌握制定战略目略的工具和方法，提高战略目标的科学性、合理性，为企业全面预算管理打下一个坚实的基础。其次，面对多化的市场环境和诱惑，决策者即要保持一定的定力，又要根据内外部环境变化调整做出战略部署，这极大考虑决策者的智慧。建立内部沟通机制，加强决策者与管理人员的沟通，大家对战略目标一致认同，为全面预算管理创造一个良好的环境。

（二）提高企业全体人员对全面预算的重视

首先，提高企业全体对全面预算管理的重视是企业实施全面预算管理最基本也是最重要的一步，是企业全面预算管理能否得到顺利执行的关键。全面预算管理中的“全面”不仅包括企业的研发、生产、运营等日常经营活动，也包括在企业中的每一个人。首先，企业管理团队应加强自身对全面预算管理的认知，起到带头模范作用，以身作则积极参与到全面预算管理活动中。其次，企业应该积极展开学习和宣导工作，为企业的员工科普全面预算管理对于企业整体未来发展的意义，以及与他们每一个人的联系，让员工对全面预算管理产生一个正确的认识，让大家意识到企业全面管理在涵盖企业的方方面面的同时，也与企业中的每一个人有关。只有让全体员工了解并认可全面预算管理，他们才能在后续的管理活动中更加配合，积极主动地完成自身的子目标，保证管理政策得到有力的执行。［4］最后，建立全面预算管理制度，明确预算的流程与职责，从组织和制度上为全面预算的推进做好保障。

（三）会计人员职能转变

在全面预算管理活动中会计人员处于中间核心环节，会计人员是推动全面预算的基础。中小企业要想推动全面预算管理，需要传统会计人员向管理会计职能转变。传统会计的职能主要是向外，管理会计要内外兼顾；会计人员要了解业务、熟悉业务，学习管理会计框架理论，运用管理会计工具和方法，做到业财一体化，不仅关注财务信息，同时也要关注非财务信息，将会计信息传递给管理人员。同时，根据全面预算及管理会计要求，建立管理会计核算体系，为预算编制、预算管控、预算分析、绩效考核提供有力的财务会计信息。

（四）逐步完善信息化水平建设

信息化时代，信息化水平决定了企业的管理效率。信息化的建设需大额资金的投入，中小企业往往在这方面存在不足。在信息化建设方面，首先要有全面信息系统规划，在实施上，先根据自身业务特点先建设核心信息系统，在此基础上通过租用或外包方式建立辅信息系统。［5］各信息系统间要把关键信息打通，一是提高管理效率，二是能有效地规范数据口径统一。当前的财务信息系统和预算管理信息系统都能低成本整合ERP、OA、HR、CRM等信息系统，管理会计信息系统可以从这个方向进行准备。

（五）适合自身的绩效考评体系

绩效考评设计是最思量的工作，不但涉及核心业务流程，也涉及财务与非财务信息，最复杂的是多方面的沟通。中小企业人力有限，往往缺少专业的人力资源管理人员。中小企业绩效考评建议如下：第一，是企业根自身的战略目标和核心业务，设置简单的业绩指标考核体系，主要指标不要超过三个，辅助指标不要超过五个，考核指标不要过于繁杂，且口径清晰，目标明了。第二，考核人与被考核人对考核目标值的一致认同，且经过充分沟通。绩效额度的设置要科学、合理，且经过充分沟通；绩效额的发放不要超过整个考核周期结束后的三个月。第三，绩效考核制度经签批生效后，除非重大环境因素变化，一般不要轻易调整，更切忌随意调整。中小企业在做绩效设计外包时，一定要仔细考察合作方的资质和业务能力；如确认合作方后，一定要坦诚沟通，确保绩效考核方案落地。

四、结语

全面预算是现代企业重要的管理工具之一，业务上涉及整体运营，运用上要求有一定的管理基础。相比大企业，中小企业资源有限，管理能力不足，抗风险能力弱，但中小企业有自身的特有优势，如规模小转型快，创新能力强，业务流程简洁，决策效率高等优势。中小企业数量众多，涉及各个行业，且个体差异大，在全面管理预算运用方面，应根据企业自身情况，稳步推进，先易后难，先简后繁，小步快走，结合其他管理工具和方法，将企业做强、做大、做优。

参考文献

［1］王亚华.对于全面预算管理的几点认识［J］.科学教研，2007（5）.

［2］倪珺.浅析预算控制在企业管理中的应用［J］.天津经济，2021（11）.

［3］陈恩.企业全面预算管理的困境分析［J］.经营管理，2019（10）.

［4］王敏.制造业企业全面预算管理存在的问题及对策探讨［J］.中国外资，2019（7）.

中小企业预算管理制度范文第3篇

关键词：中小型企业 全面预算 问题 建议

中小企业逐渐的成为了全球经济中重要的经济载体，其是新经济的增长点。全面预算是科学的现代化管理机制，大型企业广泛的在使用全面预算管理，并取得了较好的效果，但是全面预算在中小型企业的实施却面临着较多的问题，主要是因为中小型企业的经济环境、内部组织、资源构成与大型企业不同。

一、全面预算管理的内涵

预算指企业或个人未来的一定时期内经营、资本、财务等各方面的收入、支出、现金流的总体计划。每一个责任中心都有一个预算，它是为执行本中心的任务和完成财务目标所需各种资财的财务计划。全面预算是由诸多的预算组成的，它包括经营预算（如开发预算、销售预算、销售费用预算、管理费用预算等）和财务预算（如投资预算、资金预算、预计利润表、预计资产负债表等）。全面预算是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和财务活动，通过预算量化的方式进行合理的规划、预测，并以预算为准绳，对预算的执行过程和结果进行控制、调整、分析、考评的管理活动。全面预算管理是一个全员、全业务、全过程的管理体系，是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系的管控方法之一，是实现战略目标、提升经营绩效、实现企业内控的有力工具，也是企业防范风险、应对危机的法宝。

二、中小企业全面预算管理存在的问题

（一）预算编制的基础――公司的战略目标与年度经营计划不明确

预算就是一种定量计划，它将各种经济活动用货币的形式表现出来。预算用来帮助协调和控制给定时期内资源的获得、配置和使用，为实现企业的战略目标和经营计划提供一个有力的帮助。由此可知，预算在一个企业的经营发展中有着很重要的作用，但在大多数的中小企业中，公司决策层却没有认识到预算的重要性，未来的战略目标和经营计划也是没有考虑清楚，导致了财务部门所编制的预算与公司的发展目标不一致，又或者财务人员为保持预算与公司战略目标和经营计划的匹配，耗费大量时间来采集信息编制预算，使得编制效率低下。

（二）预算管理的全员参与意识不强

预算的管理需要全员和全业务部门在全过程中进行参与。但在实际的公司企业中，当进行编制预算时，高层领导几乎不进行参与，而中层领导也是忽视它的重要性；各部门认为预算的编制与分析等工作都是财务部门职责范围内的事，除了预算的执行外其他的预算工作与他们无关，但在预算执行的过程中，这些部门又不予以重视。由于财务部的职能范围有限，其他的各部门参与的意识又不强，所以预算编制人员不能对整个公司的经营生销售情况有一个深入的了解，不仅编制出科学合理的预算是相当困难的，而且不能对预算产生差异的原因进行剖析改进，对企业整体发展不利。

（三）预算的取数依据不充分、不合理

预算编制时所采用的数据要合理，不能仅仅根据以往的数据和编织者的经验，否则不仅预算差异大，而且对企业的成本管理十分不利。

（四）预算控制多为手工控制

中小型企业的财务部门对项目发生数进行统计时，手工统计是其主要的统计方法，但是手工统计又是在事后进行的，不及时而且存在差异是可想而知的。

（五）预算管理与绩效考核不挂钩

由于预算管理与绩效考核不挂钩，预算的执行情况对各部门没有丝毫的影响，消极怠工的现象严重，使预算的管理效率低下。

三、改进建议

（一）清晰预算编制的程序

在进行预算编制之前，公司的决策层应综合考虑自身企业的优缺点、所在行业的发展前景以及外部潜在的经营风险与客户需求，为企业的发展量身定做一个战略目标和年度经营计划。

预算管理机构应该制定一个预算管理制度，规定预算编制的领导、方法、要求及审批等。

通过最了解公司运营实际的基层人员进行预算的初步编制工作，得到的预算更加实际可靠。

各部门汇总部门内部的生产销售情况，进行部门预算的编制。

对各部门预算进行综合汇总，整合出企业总预算。

经过公司决策层和审议机构的批准审核，整修预算。

董事会根据主要预算指标审核预算。

最终得到批准后的预算作为公司总预算，下达给各部门进行预算执行。

（二）强化预算的全员参与的意识，建立健全预算管理和运营组织

在预算执行之初，召开全体大会，确定各部门的预算执行情况与业绩考核挂钩的制度，让全体员工清楚预算的重要性以及编制的原因和即将要实现的目标。

建立并完善一个预算管理制度和运营管理机构。在公司内部建立一个预算管理委员会就是全面预算管理的决策层，由整个公司的高层领导构成，代表了全公司的利益；其次就是总经理领导全面预算管理的运营机构，真正负责预算的编制、考核以及监督执行的组织，并定期向管理委员会汇报情况。再下级的组织就是各部门的成员或各个分子公司组成的工作小组，负责各责任中心的预算的编制执行等工作，切实保证公司全面预算管理的实施。

（三）获取充分、合理的预算编制依据

企业要充分了解预算编制所获取的数据信息的重要性。企业在进行预算编制时，不仅要重视以往的企业运营数据信息，还要对现阶段企业的营业状况、行业发展前景以及国内外经济潮流对企业的影响等加以重视，确保预算编制所要获取的信息全面、可靠、合理，为编制一个科学合理的预算提供一个坚实的基础。

（四）充分利用信息系统及时、准确的进行预算管理

随着计算机科技的发展，预算软件得到了广泛应用，公司应当利用预算软件建立一个信息化平台，将与预算相关的信息（如编制、执行情况等）公布于平台上，自动统计业务发生数等信息，解决了人工统计的落后问题。在年末预算汇总时，这个电子平台也可以对预算信息进行一定的整理，减少了人工统计的繁杂工作以及出现错误的可能性，充分提升了预算管理的作用。

（五）建立与预算管理相应的绩效考核指标

在预算执行的过程中，各部门将自身部门的预算指标再进行细分，实行预算指标责任制，将细分后的预算指标下达给每一个员工，使每一个员工都是一个预算责任中心，提高了所有员工的积极性，同时将每个员工的预算执行情况与期末业绩考核挂钩，直接将预算的经济活动数据化，加强了全面预算的管理。

（六）建立健全合理的预算管理制度

企业应充分认识自身企业的优缺点，为自己公司量身定做一个科学合理的预算管理制度。预算是一个贯穿企业工作期的工作，只有保障预算的编制、审核、执行等工作的顺利开展，才能完成预算之初设定的经营计划，从而实现企业的战略目标。

四、结束语

中小企业实施全面预算管理是企业发展的趋势，但是目前还存在诸如：公司的战略目标与年度经营计划不明确、预算管理的全员参与意识不强、预算的取数依据不充分、预算控制多为手工控制、预算管理与绩效考核不挂钩等问题。这些问题的存在严重的影响了全面预算的作用的发挥，所以企业需要清晰预算编制的程序、强化预算的全员参与的意识、获取合理的预算编制依据、充分利用信息系统、建立与预算管理相应的绩效考核指标、建立健全合理的预算管理制度，这样才能够顺利的落实全面预算管理，以发挥出其功效。

参考文献：

[1]周敏.基于中小型企业全面预算管理研究[D].中南民族大学，2009

[2]李云华.浅谈中小企业全面预算管理存在的问题与建议[J].中国乡镇企业会计，2013

中小企业预算管理制度范文第4篇

一、中小企业做好财务管理工作的必要性和重要性

中小企业做好财务管理工作，对于其整体实力的提高和长远发展具有非常重要的意义，具体来说主要表现在以下三个方面：一方面，中小企业进行财务管理有利于企业整体管理水平和效率的提高，降低企业的运营和管理成本。作为中小企业的重要组成部分，财务管理是企业管理的一个子系统，与其功能系统是紧密相连的，做好财务管理系统的工作有利于与其他系统的协调，从而降低企业运营成本和控制管理成本;另一方面，中小企业做好财务会管理工作对于实现企业的长远目标具有非常重要的作用。做好财务管理工作有利于为决策者提供可靠的依据，从而制定科学的决策，降低公司经营风险，更好满足中小企业长远发展的需求。另外，财务管理工作要企业的生产经营活动和日常管理都密不可分，做好财务管理工作有利于提高企业的资源利用率和资产周转率，这样中小企业才能实现更高的经营效率，企业的经济效益不断提高，从而实现中小企业的更好更快发展，最终在市场竞争中得以立足。

二、当前中小企业财务管理中存在的问题

(一) 管理者的整体素质不高，中高层管理者的财务意识淡薄，财务管理人员专业能力不足

当前中小企业的管理者整体素质不高，中小企业各层管理者，特别是中高层管理者，财务管理意识淡薄，过分关注经营业务数据和财务利润指标，忽略财务数据的分析与应用，导致经营目标的短视，加大公司经营风险。在具体管理中也就比较松懈，没有将财务管理工作落实到实处。为了节省成本，很多中小企业并没有专职的财务管理人员，或者财务管理人员专业素质不高、专业能力不足，同时也没有设立独立的财务管理部门，大部分工作都是由会计部门、其他部门或者由企业的主管完成，由于缺乏独立性和专业性，很难发挥出应有的作用。

(二) 财务管理制度不完善

近些年，中小企业尽管花费大量的时间和精力来完善财务管理制度，但是，由于受到各方面原因的影响，特别是成本方面的考虑，到目前为止中小企业的财务管理制度还存在很多问题和漏洞，仍需进一步完善，中小企业面临较大的财务风险和经营风险。另外，财务预算与考核制度不完善或没有严格执行，经营管理者为了自身利益等，突出短期目标，影响公司长期目标的实现和公司长远发展壮大，尤其是在执行的过程中会遇到各种阻力和障碍，很难达到应有的预算管理目标，使预算管理制度形同虚设，不利于中小企业的长远发展。

(三) 融资困难，融资渠道不畅通，导致资金不足

目前制约中小企业发展的一个主要因素就是融资困难。由于中小企业基本没有上市，不容易直接取得社会资本，融资渠道较少。中小企业融资主要是通过个人融资和银行融资这两种方式。其中个人融资主要是靠其他往来企业及其他社会个人，银行融资主要是向银行和其他金融机构贷款。个人融资会受到自身条件的影响，融资量较小，远不能满足企业发展融资需求，银行融资则非常严格，过程也相对复杂，而且受企业经营状况、信用记录的影响，很难顺利得到需要的资金，特别是在目前经济形势下行的情况下，中小企业要想获得及时、足额、成本较低的银行融资是非常困难的。资金的短缺不利于中小企业的健康持续发展。

三、解决中小企业财务管理问题的措施

(一) 建立健全财务管理制度，提高管理者的素质，加强财务管理的意识

中小企业的管理者作为财务管理的主体，其整体素质对于企业的发展产生决定性作用。因此，一定要加强管理者对财务管理和成本控制的意识，将财务管理和成本控制工作落实到实处。此外，还应建立、健全财务管理制度，设立独立、完整的财务管理部门，并不断提高财务管理人员的专业素质，保证财务管理的独立性，充分发挥财务管理的控制、监督与管理职能，同时应加强全员的财务管理及成本控制意识，从而保证中小企业财务管理工作水平的不断提高。

(二) 做好预算及预算执行的考核

在中小企业的财务管理工作中，一定要建立完善的预算管理体系，做好企业预算的编制和审查工作，使企业经营和管理按照既定的目标进行，发挥出预算管理应有的职能和作用。具体来说，要做好中小企业的预算编制、执行和考核工作。在编制预算时，要根据企业发展的实际情况来保证预算的科学性和可实现性，要充分考虑经济发展的外部环境和整个行业的发展既要有财务指标，也要有非财务指标。预算必须保证严格执行，要定期和不定期检查预算的执行情况，一旦发现问题要及时修正，预算指标的修订要按照规定的程序进行，从而更好实现既定目标。预算的考核是保证预算被严格执行的重要环节，必须按照规定执行，同时预算的考核也需要合理的弹性，考核指标要硬性和弹性兼顾，在保证预算目标达成的同时，保证经营管理者合理的报酬，从而促使经营管理者积极主动的去达成预算指标。

(三) 疏通融资渠道，补充中小企业的资金

中小企业的长远发展离不开外来和自有资金的配合，但是由于中小企业规模小、管理水平不高，对财务风险的承受能力相对较低，其从外部取得资金的能力较弱，为满足企业发展资金需求，有必要疏通并扩大融资渠道，提高融资能力。一方面，中小企业的发展离不开政府的扶持，在当前经济形势下行的情况下，中央和地方政府均出台了很多扶持中小企业的优惠政策，比如税收方面的优惠，资金上的支持等等，帮助中小企业度过难关，以成功转型。

中小企业应充分利用国家政策，以获得各方面的优惠政策，提高盈利能力，解决资金短缺问题。另一方面，企业根本上还是要加强管理，提高盈利能力和应对各种风险的能力，以从银行等金融机构得到充足的融资。第三，中小企业应提高商业信誉，从往来单位及其他社会方面取得需要的负债资金。

中小企业预算管理制度范文第5篇

一、中小企业财务管理中存在的问题

（一）融资能力差

1.中小企业自身原因。第一，自有资本不足，缺乏足够的贷款担保品。第二，财务不透明，主要包括账目混乱、财务不透明，导致银行贷款难度和风险。第三，信用意识淡薄，很多企业采取各种手段拖欠还款，甚至套取银行贷款，造成信用危机。第四，竞争能力和抗风险能力低，很多企业缺乏创新、缺乏发展前景，不具备市场综合竞争力。

2.外部市场原因。一是银行贷款品种不能满足众多的中小企业，银行需要小微企业提供的质押、抵押物不能满足其融资需求。二是我国经济市场的信用评级体系不健全，由于现在银行执行的评级体系多针对于大中型企业的特点，各个方面很难符合中小企业的特点。三是部分金融机构愿意参与小额、高频的中小企业贷款，影响小微企业的金融机构贷款积极性。

（二）财务管理制度不健全

1.财务管理意识淡薄。由于社会发展迅猛，很多企业管理者不能跟上时代观念，缺乏新事物认识等问题，使得企业在推进管理创新的过程中遇到各种问题，很难顺利推进。而且很多的中小企业是私营、个人企业，他们经营具有很强的个人色彩，内部管理缺乏现代化的管理，缺乏正确的财会理念，严重制约了企业的发展。

2.管理制度混乱。中小企业缺乏规范的管理制度作为企业发展的支撑，特别是财务管理，因为规模小，内部结构单一，这就会淡化财务管理的重要作用，使一个人身兼多职，而一个企业的发展离不开财会的严格把控管理，如果缺乏必应的财务制度就会造成企业财务上的诸多问题，严重制约企业的发展。

3.预算管理不完善。我国中小企业预算机制还不完善，缺乏科学的预算编制方法。有的企业就没有专门的预算机构，没有将预算与实际财务规划相结合，这很不符合现代企业的发展形式。还有的单位有预算编制，但是缺乏后期的反馈，使得预算在执行的过程中出现偏差而得不到及时纠正，这也限制了预算的发展。

二、中小企业财务管理问题的优化策略

（一）解决融资难问题

1.中小企业完善自身发展。第一，重视产品质量和品牌建设。首先应加强企业管理规范，科学有效地管理制度是一个企业做大做强的坚强盾石；其次抓质量，良好的品质加上强有力的品牌效应，是我们企业提高市场占有率的有效保证。第二，完善企业财务制度。完善的财务制度是企业管理的核心竞争力，财务不完整、账目不清晰很难保证企业可持续发展。同时，完善、透明的的财务是企业获取融资的必要条件之一。第三，构建企业核心价值体系。中小企业相比大中型企业规模要小得多，但是要比大中企业更灵活，更能体现自己的核心价值，第四，加强企业创新。中小企业结合自身实际，分析自己的优势所在，改进当前企业中存在的一些问题，提出自身的一套理论或者方法，加强企业市场竞争力。

2.完善市场，提供中小企业发展保障。完善经济市场体系，保障中小企业发展，是经济改革的重要任务之一。第一，加强立法和政策指引。首先，针对中小企业融资的法律法规进行完善，构建适合的中小企业信用评级体系。其次是政府应当推动相关政策向中小企业倾斜，来解决融资难等问题，包括财政扶持力度、优惠创业政策、加强财政补贴等等。第二，完善政策性金融服务建设。一是国家政策引导政策性银行设立小微企业融资部，促进金融机构积极向小微企业放贷。二是专门设立政策性小微企业发展银行。自下而上建立一批帮助小微企业发展的金融机构，对解决大银行无法满足小地方的融资问题很有帮助。

（二）健全财务管理制度

1.提高意识，增强管理。建立一套完善的财务管理制度对一个中小企业来说至关重要，第一，中小企业的管理人员要提高自身意识，重视财务管理工作，保障财会政策的顺利实施，同时，还要提高企业的财务信息质量，给企业打造一个坚定的财务管理平台。第二，在财务管理中要防止一言堂，提高管理人员在管理中的发言权与决策权，杜绝员工是自己的亲戚就放松原则，降低执行的标准，这种阻碍财务管理制度执行的家族管理对企业的发展危害极大。

2.重视审计，完善预算信息反馈机制。财务部门要清晰责任，完善监督、奖惩机制。严格按照已有制度办事，减少人的管理，引导单位有序发展。中小企业要完善内部审计制度，将审计部门重视起来，真正意识到审计在控制和监督方面的作用。预算信息反馈机制可以加强中小企业预算的控制，更加明确实际工作中与目标之间的偏差并及时作出调整。信息反馈机制还可以根据市场变化实时进行对比，修正偏差，为中小企业发展找到正确方向。