全面预算管理考核办法

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全面预算管理考核办法范文第1篇

一、计划和预算管理工作取得的主要成绩和经验

1、初步建立了经营计划与财务预算密切结合的全面预算管理体系。

过去很长一段时间，我们不清楚经营计划和财务预算的辨证关系，不是把计划当作预算，就是把预算当作计划，有时还出现计划与预算相互矛盾、两张皮的现象。在出台XX年编制办法时，我们反复强调要弄清楚经营计划和财务预算之间的区别与联系，要明白经营计划是对来年各项经营管理工作的事先安排，而预算是完成各项经营计划工作需要消耗的各种资源和取得的各项经营成果的货币表现，只有先制订周详的经营计划，才能编制科学的财务预算。正是基于这种认识，我们把全面预算管理工作分解为经营计划和财务预算两个有机的组成部分，以年度经营计划和财务预算控制书的形式下达各单位，作为各成员企业年度经营工作的行动指南和奋斗目标。

2、提出了“以历史数据为基础，以市场预测为导向，积极发展，留有余地”的预算编制原则。

公司的发展离不开现有的基础和条件，搜集和整理公司经营的历史数据，从中找出各主要经营指标的发展趋势是我们制订年度预算的基础；与此同时，还要搜集利用市场信息对相关指标进行预测，作为制订年度预算的重要参考；在此基础上，持续发展、不断向上也是我们制订预算的一个基本要求，反映在预算指标上，就是销售收入、经营利润和人均劳动生产率指标要不断增长，不能下降；但是增长也有一定的幅度，不能盲目制订高不可攀的经营指标。XX年，集团公司按照上述原则审批下达了大多数成员企业的年度预算指标，从上半年的执行情况来看，既是实事求是的，也是先进合理的。

3、重新修订了以预算指标完成情况为基础的工效挂钩考核办法。

由于原工效挂钩考核办法以销售收入作为计提各单位工资的基础，当销售收入增加、毛利和利润下降时，计提的工资反而增加，不利于保护公司和股东利益。因此XX年集团公司对原工效挂钩考核办法作了全面修订，将计提工资的基础由销售收入改为边际贡献额，促使各单位从关心自身利益出发千方百计降低直接经营成本，增加经营毛利和利润。同时为了加强经营管理工作，增加了综合管理考核内容，用综合管理系数调整各单位的应发工资总额，使工效挂钩考核办法更趋于完善。

4、预算分析工作制度化，深圳国祯环保公司预算分析深入、细致，很有指导意义。

为了监督检查经营计划和财务预算的执行情况，今年上半年集团公司和各成员企业都不同程度地开展了月度、季度分析工作，在总结成绩和经验的同时，分析存在问题，研究解决办法，取得了一定成效。特别是深圳国祯环保公司，在环保公司总部的指导下创立了一套详细的经营计划和财务预算分析模式，每个月都对所属各运营厂和深圳国祯总部的生产量、销售收入、市场拓展、经营成本、经营利润、人员变动、制度建设、固定资产更新改造和投融资活动等工作情况进行详细地总结和分析，发现问题及时提出整改措施并限期改正，很好地促进了公司的生产经营活动，提高了经营管理水平，保证了生产经营计划和财务预算的顺利完成。

5、不少成员企业开始重视市场开发工作，阜阳能源公司大胆创新，市场开发工作取得突破性进展；房地产公司可供销售的住房销售率一直维持在90％以上。

市场营销工作是企业一切工作的核心和龙头，决定着企业的生存和发展。今年上半年，大多数成员企业开始重视市场营销工作，销售形势有了可喜的变化。表现较好的有阜阳能源公司和房地产公司。天然气公司从阜阳能源公司分离出去后，阜阳能源公司就剩下一个加油站和液化气经营两项业务，按照以往的经营实际，年销售收入达到6000万元已经很不错了。但能源公司不满足现状，在液化气业务的外购外销上大做文章，想方设法把液化气批发业务做到了六安、淮南、淮北及河南的周口、商丘等地，在经营方法和经营业绩上都有了明显突破，提前4－5个月完成年度经营计划和预算目标已成定局。房地产公司一直把为客户创造价值当作自己的行动指南，在项目规划、设计、建造、销售以及售后服务等各个环节都注意为用户所想，满足用户的需求，突出了“蓝色雅典”小区的自然、园林、舒适、安全、方便、现代等特色，成为阜阳市首屈一指、家喻户晓的高尚住宅小区。特别是及时成立的售后服务中心，为用户解决了很多本应该由物业管理公司解决的问题，在用户中形成了一传十、十传百的良好口碑，为“蓝色雅典”项目创造并保持了90％以上销售率的销售奇迹。

6、集团公司工程预算管理工作成效显著。

近年来，集团公司在房地产公司和天然气公司工程建设上推行工程预算管理工作，取得了成功的经验，保证了工程建设质量和工期，降低了工程建设成本。其基本做法是：“优化设计、科学预算、依制招标、规范签证、严格验收、三级决算”。 【1】

以下内容与本文上半年计划和预算管理工作总结相关，可查阅参考：                

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二、计划和预算管理中存在的主要问题

1、全面预算管理制度不健全，缺乏经营计划和财务预算编制细则。

全面预算管理制度是一个有机的体系，至少应包括全面预算管理纲要、经营计划编制细则、财务预算编制细则、计划和预算分析指南、计划和预算奖惩制度等内容。我们由于缺乏经验，学习得也不够，集团公司至今尚未建立全面预算管理纲要，对于经营计划和财务预算的编制、检查分析、考核兑现等还没有明确具体的要求；去年底出台的“XX年经营计划和财务预算控制书编制办法”还有很多不完善的地方，如对经营计划的编制要求不够具体、全面，预算表格也有不适应管理要求的地方，缺乏切合实际的经营计划和财务预算编制细则等。

2、对全面预算管理仍然存在着认识不够、执行不力的现象。

虽然我们一再强调全面预算管理在加强企业管理、提高企业经营管理水平和经济效益中的基础作用，但仍有少部分成员企业对全面预算管理的重要性认识不够、对集团公司关于全面预算管理的要求执行不力。主要表现在如下方面：（1）少部分成员企业总经理不关心预算管理工作；（2）计划和预算的编制、执行、检查分析仍然局限在公司财务部等个别部门；（3）在编制阶段仍然存在着用计划代替预算、或用预算代替计划的现象；（4）有的不按集团公司的统一要求编制计划和预算，不注意历史资料的搜集、整理，对市场信息把握不够，缺乏市场趋势分析，造成预算执行中实际与预算严重背离，预算差异巨大；（5）部分成员企业不重视预算指标的分解，不是根据企业自身的发展规律分解制订月度、季度计划指标，而是把年度指标简单除以12作为月度计划指标，使指标反映的经济活动失去了客观性；（6）少数成员企业预算口径与财务口径不一致，形成财务指标与预算指标相脱节的不正常现象，预算考核失去基准；（7）部分成员企业不能按时上报经营月报，或上报的数据不准确。

3、计划的引导作用和预算的促进作用没有很好发挥。

年度经营计划是我们各项工作的行动指南。但有些成员企业年度经营计划批准之后便束之高阁，忽视计划的存在，不按计划安排工作，对计划执行情况不检查、不分析。有的只看到了预算的控制作用，没看到预算还有促进工作的一面，如片面强调节约支出，而对预算安排的市场推广费、产品促销费、研究开发费也严格控制，该花的不花，看似节约了开支，实质上却限制了市场营销和技术创新工作，不利于企业的发展。

4、预算分析和计划相脱节，缺乏符合实际、行之有效的分析模式。

今年以来，虽然集团公司和各成员企业都不同程度地开展了计划和预算分析工作，但分析的深度和广度不够，一般仅停留在预算数字的分析上，缺少对年度经营计划的检查、分析，在分析活动中，普遍存在着计划与预算相脱节的现象；集团公司和多数成员企业都缺乏符合实际、行之有效的分析模式，不利于各单位及时、全面地编写分析报告，开展分析工作。

5、预算奖惩制度不健全，考核的敏感度不强。

部分成员企业缺乏明确的预算奖惩制度，计划、预算执行的好坏与员工的薪酬待遇没有联系，造成相当一部分人员对公司计划和预算漠不关心；预算考核和奖惩的及时性不够，上半年几乎没有开展考核和奖惩兑现工作，预算完成情况的好坏对员工待遇影响的敏感度不强，员工既不能及时享受到企业经营好时的喜悦，也不能及时感受到企业经营差时的切肤之疼，没有把企业利益与员工利益紧紧地联系在一起。

6、集团公司工程预算管理工作未能覆盖所有成员企业。

由于各种原因，集团公司工程预算管理工作未能覆盖所有成员企业，集团公司在工程项目管理上的职能作用未能充分发挥。

三、改进计划和预算管理工作的措施

1、集团公司经营管理部要充实人员，提高素质，在学习理论、总结经验的基础上尽快制订集团公司全面预算管理纲要、经营计划编制细则、财务预算编制细则、计划和预算分析工作指南等制度，完善全面预算管理制度体系，为科学编制XX年年及以后年度经营计划和财务预算控制书、改进计划和预算管理工作做好制度准备。

2、提高认识，加强执行力度。为此要做好如下工作：（1）再次重申各成员企业总经理一定要在思想上、行动上充分重视计划和预算管理工作，要亲自领导编制、执行、分析检查、考核奖惩等计划和预算管理工作的全过程；（2）集团公司和各成员企业要组织开展全面预算管理知识和管理制度的学习培训工作，提高大家的理论水平和工作能力；（3）要注意搜集整理历史资料和市场信息，建立历史资料数据库和市场信息数据库，为制订计划和预算打好基础；（4）要发动全体员工参与到计划和预算管理中来，预算的分解要与

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全面预算管理考核办法范文第2篇

【关键词】 预算； 管理； 集中掌控

2007年河北省电力公司进行了机构改革，并明确了各部门职责，市公司加大了预算指标的考核力度，同时公司内部如资产管理、成本费用的归口控制等各方面工作迫切需要对预算指标分条切块进行管理。在这种背景下，结合实际工作，略谈几点拙见。

一、构建完整的管理体系，拓宽预算覆盖面

涉县供电公司对各部门的职责进行了梳理，公司领导认识到了全面预算管理对企业经济活动的统领和管控作用，于是对以往的预算管理体系进行了重新修订和完善，并明确了八个预算职能部门职责，如图1所示。

1.按照预算管理需求，公司所属各单位均设一名预算专责，负责本部门预算日常管理工作。预算日常管理结合资产、成本管理的分工，按损益、资本性、低维费三方面由各预算职能部室进行分条、分块、分级管理。如：办公室在成本费用方面，负责办公费、运输费、绿化费、招待费、消防费、排污费、低值易耗品、会议费、团体会费、汽车维修、汽油、除其他部室分管的固定资产外的资产维修等指标；在资本性投资方面，结合固定资产目录负责房屋类基建、生产用工器具等指标；在低压电网维护费方面，负责低值易耗品、房屋等指标。办公室预算专责对所辖公司指标需起草管理办法、流程，对各单位涉及的上述指标进行汇总、审核、考核并对执行情况进行分析，找出原因，同时负责办公室涉及的其他预算指标的编制、执行、分析。

2.财务资产部虽然担任预委办及预算职能部室职责，但同时也属于公司的基层单位。财务资产部领取办公用品或支出招待费时，按照预算职责分工，需向办公室申报预算，由办公室负责整体控制，避免财务资产部支出的随意性，这样就形成了互相控制、层层审批的管理体制。

3.每项预算管理流程、制度的制定均经各职能部室共同反复研讨，编制并下发办公用品、安全工器具、线路维修工程等12项切实可行的预算管理日常控制流程。同时为保证预算执行的闭环管理，由考核办、监察审计部和各预算职能部门经认真研讨，并由各预委会主任成员批准，对预算管理的编制、上报时效、执行的误差率、资料归档等方面制定专项考核办法。

二、严格五关控制，强化预算管理的深度

（一）综合平衡的编制关，增强预算管理统领作用

设计了统一的报表格式，具体分预算年报和预算月报，并在每张控制表上标明了使用说明和使用流程，为正确填报每张报表及预算闭环管理奠定了基础。

1.年度预算编制分五步。年度预算的编制是实施预算管理的起点，也是预算管理执行前的关键环节，如果年度预算草草编制、不切实际，那么企业目标就成了空中楼阁。所以实行了全员参与、分级编制、逐级汇总、上下结合、综合平衡的编制方式，将企业的目标和全面预算管理体系紧密地结合在一起，实现了业务预算与财务预算的初衔接。如图2所示。

每年11月初预委办制定下年度编制要求，并由各预算职能部室对本年度的指标进行预测，同时下发各预算职能部室的年度预算编制要求。一是公司各单位在七个工作日内，以科学的预算与切合实际的业务计划为基础，编制年度预算表及指标说明，经主管领导审批，按指标分工上报各预算职能部室；二是三个工作日内由各预算职能部室对照各项预算指标，按上报单位分类汇总报预委办，形成企业的项目库；三是预委办对所有指标进行分类汇总，如三项费用预算（维修费预算、材料费预算、其他费用预算）、低压电网维护费预算、资本性支出预算、利润表预算等；四是根据年度资金情况及经济指标增长要求，与各预算职能部室协商后，按照项目的重点情况进行排序，并列示指标建议值，提出召开年度预算审批会，由预委会主任结合上报数据和建议值逐项进行审阅；五是通过自下而上、自上而下多次讨论，最后以正式文件形式将审批结果上报省、市公司。

2.月度预算编制分三步。涉县供电公司自2008年元月份起执行预算月报制（如图3所示）。

一是公司所属各单位按照年度预算批复指标和下月工作计划，每月25日前编制下月资金及项目预算月报。二是主管领导审批后报职能部室汇总审核。各预算职能部室在月度预算编制汇总时，每月在汇总表中均填写各单位累计报销数据，如累计报销已超出年度预算值，及时通知该部门责任人，并不再批复下月预算数。三是各职能部室汇总报预委办综合平衡，报预委会主任审批。物资部门按预委会主任审批的项目，在十日内准备合同的签订及备料，预委办及各职能部室将审批结果作为下月预算控制的依据。

通过月度预算的编制，使各预算职能部室、预委办、预委会主任均较清楚地了解各项指标的完成进度，同时对安排以后工作起了一定的作用。

（二）纵横有序的预算分解关，保证预算指标的公开透明

为实现“事事有预算、人人有指标”，设计了预算指标分解模式，每项指标均有目标值、激励值、责任部门、责任人，每年在省公司下达预算指标后，预委办将批复的预算指标，按指标分工先横向分解到预算职能部室；各职能部室再按统一的分解模式，纵向地将所辖指标分解到基层各单位及责任人，由主管领导审批，报预委办汇总；预委办将分解方案报预委会主任进行审批，最后以正式文件下发到公司各单位，同时上报市公司预委办备案，保证了预算指标执行过程的公开透明。

（三）刚柔并济的预算日常控制关，保证财务、业务预算一体化

日常控制是预算管理的中心环节，是实现企业目标的主要环节。由于企业内部利益需统一及外部环境不确定性的存在，应采取刚柔并济的工作方式，提高预算执行的可操作性。为保证预算控制不流于形式，将预算控制与日常业务管理流程相结合。具体流程如图4所示。

日常控制关作为预算管理的着重点，根据预算月报制在财务管理中从四个方面进行了控制：

一是在报销原始凭证粘贴单（如图5所示）上设计了预算控制专栏，实行预算“归口审批制”。所有到财务报销的一切票据必须使用原始凭证粘贴单，报销人除按照正常财务手续办理外，还需要到所对应的预算职能归口部门进行审批，职能部门对所报销的内容进行第一次审核，审核是否在预算范围内，财务资产部在审核各种票据单时必须审核是否经预算职能部门批准，预算控制专栏是否加盖“预算职能部室审批章”，否则财务不予报销。

二是在物资领用报销单（如图6所示）上设置了预算批复金额、实际领用金额、与预算偏差比例专栏。每笔物资领用都必须如实填写，财务审核时严格对照预算月报批准金额，并按照预算超过正负10%重新审批的规定严格把关，确保每笔资金合理有效使用。预算管理部门要对月度预算执行情况进行跟踪检查，将不合理的超预算业务制止在萌芽状态，避免不必要的损失。

三是结合实际情况制定了详细的调整权限和审批程序。根据实际情况设计了预算调整审批表，为便于申请单位了解审批程序，在审批表上注明四种预算调整权限：（1）在正负1 000元及以下可不作预算调整；（2）在正负10%且5 000元及以下，需经预算职能部室负责人审批；（3）在正负10%且5 000元以上，需经预委会主任审批；（4）遇国家政策性变化及重大不可控事件时，由预算执行部门向预算职能部门提出书面申请，主管领导审批，由预委办报预委会主任批准，并按规定程序报市公司审批。通过预算调整权限的界定，克服了因片面强调预算的刚性，使预算变得呆板僵化，妨碍企业经济运行的现状，从而也理顺了预算日常控制的特殊程序。

四是针对不可控的资金支出，设置了“绿色通道”。针对电力行业业务工作的特点以及县公司受当地政府的影响，制定了特殊事项办理制度和流程，如抢修事故、政府行为等特殊事项，允许先办理紧急事项，五日内补办预算调整审批手续。

五是在财务软件科目体系中按指标分工设置了明细科目。为方便各预算部室能够及时、准确地掌握所辖指标的进度，将远光财务软件在公司内部各职能部室进行联网，对所控制的预算指标设置查询权限，整合了会计科目与预算管理的关系，并与业务部门共享了预算基础信息资源。如：财务资产部在办公费下设置了各使用部门明细，分别记账，办公室在对办公费审核时可以通过网络查询到财务实际报销了多少，对预算控制起到了一定的作用。

通过上述五方面的日常控制，保障了业务信息与财务信息的高度一致，实现了财务、业务的一体化。

（四）综合与专题结合的预算分析关，清除执行过程的异常点

采取预算指标的综合与专业、专题相结合的方式，每季末15日前定期召开预算分析会。预委办对各职能部室所辖的预算指标进行通报，各职能部室按照公司统一设计的分析模板报预委办，并以幻灯片形式分别对上季度问题的解决情况、所辖指标完成情况、本季度存在问题进行汇报，形成季度预算分析会议纪要，最后由预算委员会对预算管理中的问题提出最优方案并及时进行解决，清除预算执行过程中的异常点，确保全年各项预算指标的顺利完成。

（五）交叉互评的预算考核关，提高预算管控力

为保证预算执行的事后控制，自2008年1月起实行自我评价和交叉评分相结合的考核办法，由考核办、监察审计部和各预算职能部室经认真研讨，并由各预委会主任成员批准，对预算管理的编制、上报时效、执行的误差率、资料归档等方面制定了专项考核办法。

在每月报下月预算月报时，各单位需填写当月预算执行情况，使每个部室均了解当月预算考核成绩。同时为便于管理突破常规考核模式。预委办对各预算职能部门所辖的总体指标执行情况进行考核，各预算职能部门之间在对每个单位考核的同时，还进行相互交叉考核，每项考核指标均由监察审计部进行监督审核。如：财务资产部对办公室报财务指标进行考核，同时办公室对财务资产部的招待费、办公费的执行情况进行考核。

各预算职能部室在次月5日前将《预算管理考核表》报预委办（财务资产部），预委办汇总《预算管理考核分数统计表》，对被考核单位的分数求和，并按考核单位进行平均得出最终得分，在次月8日前监察审计部监督审核后报人资部。人资部将考核情况与当月工资、奖金挂钩。只对预算指标责任人进行考核，预算指标责任人对具体责任人进行考核，形成了一级抓一级、层层抓落实的预算管理考核格局。通过建立事后检查和考核奖惩制度，对所有预算执行单位和个人根据预算执行情况，切实做到有奖有惩、奖惩分明，绝不允许发生无预算付款的情况，只有这样财务预算管理目标才能实现。只有以预算为基础进行考核，预算才不会流于形式，不会失去控制力，分析中揭示和发现的问题也才会真正得到解决，预算管理的目标才能实现。

总之，企业实施全面预算管理必须有一套自己的工作程序，需要企业的管理者有正确的理财观念和先进的经营理念，企业应结合自己的经营特点，有计划、有步骤地实施全面预算管理，促进电力企业健康发展。

【参考文献】

［1］ 河北省电力公司代管农电企业财务集约化管理实施方案［S］.

全面预算管理考核办法范文第3篇

关键词：银行资产负债管理经济资本预算财务

中图分类号： F830.4文献标识码： D

文章编号：1006-1770(2006)08-009-02

本刊记者：在全行组织架构中，预算财务部的部门定位和主要职能是什么？

吴伟：随着我行业务模式和盈利模式的转型，必然要求组织再造和流程重组，特别要对预算管理体系进行改造。2004年底，为加快实现全行业务预算与财务预算的统一管理，我行成立了预算财务部，其主要定位是：统一管理全行业务预算和财务预算，充分发挥资产负债业务调控职能，有效实施财务管理，实现ROA和ROE可持续增长的总体目标。

预算财务部的主要职能是，承担全行资产负债比例管理和流动性管理；监控全行资金的使用，监控资本充足率指标；制定全行预算管理办法，编制全行业务预算和财务预算；参与制定全行绩效考核办法并协助相关部门进行绩效考核；承担费率、人民币利率的定价管理及其授权管理，确定、调整内部资金利率；制定全行财务管理办法，组织全行财务管理；组织管理会计核算；承担全行固定资产管理及资本性支出管理，承担全行集中采购制度、授权及信息管理工作；承担全行财务、统计数据业务的领导、监督、管理和协调工作。

通过全行上下的共同努力，预算财务部成立一年多来，我行预算财务工作有了较大的改进，初步具备了国际公众持股银行预算财务管理的能力，为我行打造一流国际公众持股银行奠定了较为坚实的基础。

本刊记者：和国际一流银行的相关部门相比，我行的预算财务部门在管理手段上存在哪些差异，我们应如何看待这些不同并进行改进？

吴伟：当我行真正走向国际资本市场后，外部压力使我们对自身在经营管理上与国际一流商业银行的差距认识更加充分。我个人认为，和国际一流银行的相关部门相比，我行预算财务部门在管理手段上主要有两方面的差距。

一是技术管理工具相对落后。目前，虽然我们在绩效考核体系中引入了经济资本的理念，但对经济资本的两个重要工具--EVA和内部资金转移定价的运用还停留在相当粗略的层面。二是数据基础还很薄弱，多纬度计量分配存在困难。我们的合作伙伴，汇丰银行的一位高管曾经说过：交行不缺网点、产品和人才，最缺的是数据。这很大程度上说明我们的数据基础工作还相当薄弱。

面对这些差距，一方面，我们要进一步加大信息数据系统的开发，抓紧构建自己的管理会计平台。通过管理会计系统的开发与完善，细化成本核算，进行产品客户盈利性分析，变粗放式管理为精细化管理，提高资源配置水平，及早建立健全量化核算体系，缩小与国际先进商业银行的差距。

另一方面，我们要加强与汇丰的合作。目前，按照我行与汇丰签订的《技术支持与协助协议》，汇丰已经派出财务专家帮助我们制定《财务管理手册》；同时我们也派出管理骨干到汇丰银行实地学习。下一步，我们要进一步加强与汇丰的合作，大胆引进汇丰先进的预算财务管理经验和技术，使我行的预算财务管理水平在更短的时间内得到快速提升。

本刊记者：为了提高公众银行的ROA和ROE，我行引入了经济资本管理的理念并运用于对分行的考核管理中，请您介绍一下这方面的进展情况。

吴伟：经济资本是最近10年来在国际银行业兴起的一个理念，是指在一个给定的水平下，用来吸收或缓冲所有风险带来的非预期损失的资本。我们通过对经济资本的有效管理，首先可以有机平衡资本、风险和收益，使风险管理和收益考核更好地服从和服务于资本长期价值最大化的目标。其次可以将经营目标和管理者业绩考核有机统一，最大限度地调动后者的积极性。再次可以促进业务结构的优化，促使银行尽量发展较低资本消耗的业务。

在业务转型中，我行预算财务计划的制定和下达主要体现了经济资本的理念与方法。一是业务计划与财务计划、经济资本计划进一步紧密联系，形成有机整体，体现了统筹规划、优化资源配置的原则，引导分支行快速健康协调发展。二是在各项预算计划指标编制和分解中，贯彻了实事求是、公平公正的原则。三是各项计划指标总体积极合理。四是营业费用计划安排适当，除一次性追加因素存量费用不再调减，增量费用继续与分行的经济效益挂钩，营业费用增幅低于利润总额计划增幅。

从2005年开始，我行在绩效考核办法中亦引入了经济资本的理念。一是将考核拨备前利润改为考核拨备后利润。二是将经济利润和经济资本回报率等指标作为对分行考核的重要内容，加大对经济资本占用较低的中间业务等的考核力度，以资本约束机制的完善推动业务结构的优化和增长方式的转变。

通过经济资本理念的引入，引导分行自主平衡收益和风险，自觉优化资源配置，取得了较好的效果。一是分行经营管理理念发生深刻变化，即：从追求规模最大化、以规模扩张带动账面收益增长，向价值最大化转变；从无视资本成本，向重视风险所要求覆盖的资本成本转变；从忽视风险、习惯于事后处置，向重视全面风险管理、事前优化风险和收益的关系转变。

二是新理念在经营管理活动中得到贯彻。在贷款定价方面，部分行在贷款定价中考虑了预期损失和经济资本成本补偿因素，增强了资金价格对风险的敏感度；在业务结构方面，加大中间业务的发展力度，注重发展个人住房抵押贷款等风险权重较低的信贷资产业务，尽量争取较高的风险缓释以降低经济资本占用。

此外，由于预算考核办法结合当年内部评级结果中内控管理状况的得分，对内控薄弱的分行相应调增当年经济资本，使得分行对内控建设的重视度有所提高，提高了业务运行的安全性。

2006年以来，我行从全行角度出发，首次在预算管理时对经济资本在各地区之间做了事先分配，在有些金融环境好、企业诚信度高、同时我行在当地管理水平较高的地区，贷存比可以达到甚至超过100％。这种做法在整个中国银行业都颇为先进。

下一步，我行将在经济资本管理方面迈出更大的步伐，将经济资本管理和经济资本计划作为预算考核的主要内容，并根据技术方法的配套情况，不断改进考核体系，以使资本约束更准确、更全面地反映风险状况，推进全行战略转型目标的实现。

本刊记者：面对新形势和新变化，预算财务部已经或将要实施哪些改革措施，以达到国际一流银行财务管理的标准和要求？

吴伟：目前，从内外部形势看，我们面临着新的挑战。一是利率、汇率体制改革步伐加快，使商业银行面临更大的市场风险。二是各家银行纷纷抓住机遇深化改革，加快实施战略转型，同业竞争不断升级。三是我行已成功在香港主板市场上市，必须适应更加严格的监管要求和信息披露要求，实现投资者对资本回报的要求。四是银监会出台了《商业银行风险监管核心指标（试行）》，对商业银行的经营管理提出了更高的监管达标要求。

这些新情况对我们预算财务工作提出了新要求。在全面总结以往经验、科学分析当前形势的基础上，2006年初以来，我们提出并实施了七大工作措施：一是以资产负债管理转型为重点，提高业务调控能力，促进全行资源配置的优化。二是以管理会计系统的开发与完善为基础，挖掘有用管理信息，促进我行量化核算体系的建立。三是以利率定价模型的建立为核心，加强定价管理，促进全行收益水平的提高。四是以国际会计准则和银监会“1104工程”1的推行为契机，加强财务分析，促进基础管理水平的提高。五是以绩效考核办法的完善为手段，加强业务引导，促进增长方式的转变。六是以制定财务管理手册为抓手，规范财务管理，促进财务风险的防范。七是以系统架构的整合为切入点，完善内部运作机制，促进运行效率的进一步提高。通过这些措施的实施，努力将我行的预算财务管理体系打造成一流国际公众持股银行的预算财务管理体系。

这里，我想特别强调一下资产负债管理的转型。过去，我行资产负债管理方面存在一些问题：一是主动调控功能较弱，资产负债管理，以事后的分析判断为主，未能对业务进行主动调控；二是关注的问题较为零散，对全行业务的整体考虑还不多；三是理念、方法和工具比较落后。这些问题的存在，要求我们对资产负债管理工作实行转型。通过转型，增强资产负债管理的主动调控业务、优化资源配置的功能，提高我们应对市场变化、提供决策支持的能力。

2005年，我们按照行领导的要求，对资产负债管理工作进行了深入研究，提出了相应办法。2006年起，我们对资产负债和财务预算管理职能进行了适当的分工调整，使资产负债管理工作的重心转移到条线管理职能上来，通过对公司、个金、国际、资金等业务条线进行预算、监控和考核评价一体化管理，加大业务调控力度，促进全行资源配置的集约化、一体化。

全面预算管理考核办法范文第4篇

一、新安煤矿实施全面预算管理的背景

新安矿地质条件复杂，井下生产点多、面广、战线长、环节多，防治水和防治瓦斯形势严峻，要实现安全生产，必须加大安全投入，而安全上投入的加大势必又增加了成本控制的难度。如何在保证安全生产的前提下，解决高突矿井费用投入多、成本控制难的问题，在“安全发展”和“经济效益”之间、“安全投入”与“成本控制”之间找到一个平衡点，探索出一条适合新安煤矿实际的成本管理新路子，成为一个重要的管理课题摆在我们的面前。

同时，根据义煤集团公司对独立矿井作为成本控制中心的基本要求，为了实现资源合理配置、作业高度协调、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳定增加的目标，结合新安煤矿自身实际，新安煤矿正在推行既关注过程控制、也关注结果考核的全面预算管理，其目的是通过全员、全过程的成本控制，使企业在成本管理上的每一个执行细节上都做到精确化、数据化，使各单位实现指标数量化、控制精细化、考核数据化、分配公开化，层层传递经营压力，强化投入产出意识，引导干部职工人人学算账、会算账、算好账，处处精打细算，注重点滴节约。在成本管理中做到事前预算、事中监督控制、事后考核相结合，为顺利实现集团公司下达的成本目标奠定坚实的基础。

二、新安煤矿实施全面预算管理的意义

全面预算管理是集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳定增长的目标。因此，对实现企业效益最大化，建立以财务管理为中心的煤炭企业管理模式具有十分重要的意义。

1.全面预算管理是适应市场经济发展需要与加强企业内部控制机制的要求。一个健全的企业预算制度实际上是完善的法人治理结构的体现，应从经营机制的角度和企业战略的角度来理解全面预算管理的内涵。

2.全面预算管理是一项系统工程，涉及企业生产经营各个方面。全面预算是用来分配企业财务、实物及人力资源的，包含了企业生产、经营的各方面内容。

3.全面预算管理是以财务管理为中心，以集中管理为重点，实现财务工作由“核算型”向“管理型”转变的重要举措。

三、新安煤矿实施全面预算管理设定的目标

全面预算管理是先进的管理理念、系统的管理工具、标准的作业程序，通过推行全面预算管理，整合原有的安全生产管理、经营管理、6s管理等子系统，以此来建立一个适合自身的管理模式。结合新安煤矿实际，推行全面预算管理的总体目标是实现综合效益最大化;两个分项目的一是建立有效的成本控制机制，打造成本控制走廊;二是把推行全面预算管理做为矿井经营管理信息化的突破口，实现经营管理的信息化。

1.总体目标：企业综合效益最大化

为新安煤矿建立一个科学可行的全面预算管理模式，为控制成本、提高经济效益打下坚实的基础。即将生产预算、材料预算、工资预算、费用预算、成本预算、利润预算、存货预算、材料采购预算等全部纳入预算管理，按照全面预算管理的要求，建立全面预算管理体系，进行预算编制、预算执行、预算调整、预算考核与分析;同时，将预算与企业制定的各种管理标准相结合，将预算指标具体落实到生产经营和管理中，实现预算管理与其它基础管理的有机结合，使生产经营的方方面面均有相应的“标尺”，从而使企业的全面预算管理达到“无为而治”的境界，最终实现成本控制的目标。

2.分项目标：建立有效的成本控制机制，打造成本控制走廊

根据义煤集团公司管理体制要求，各矿作为公司的成本控制中

心，建立有效的成本控制机制，是经营工作的重中之重。建设成本控制走廊就是要把成本控制标准化和流程化，推行全面预算管理就是实现这一构想的具体落实。

四、新安煤矿推进全面预算管理的总体思路和实施计划 

新安矿成立了全面预算管理委员会、全面预算管理办公室、系统责任归口管理部门和执行部门四级预算组织机构。在编制上抛弃过去以财务科目为预算编制项目，而是从经营活动开始，把预算看成是经营活动的分解，再过渡到业务层面上的费用项目，最后归集到财务科目。 

新安矿推进全面预算管理的总体思路与实施计划如下： 

建立一个以财务管理为核心的矿井管理模式； 

实现两个全面预算管理目的；

重点把握好费用支出的三个过程；

建立四级全面预算组织机构；

不断完善全面预算管理五个体系的建设；

实施“六步成型”推行全面预算管理； 

深化全面预算管理七个创新点。

为贯彻“一切围绕成本，成本围绕一切”的成本理念，明确全面预算管理的总体思路是责任成本核算和管理，打造三级成本预算核算体系，新安煤矿实施的全面预算管理都要围绕成本展开，所有预算的连接点就是成本，责任成本预算是各项预算的中轴。做到成本预算到岗位，核算到岗位，考核到岗位，责任到个人。

开展“责任成本”核算（矿财务将成本分解到责任单位，成本按责任划分，按责任单位核算），明确了新安煤矿预算管理和会计核算分为三个层次：

（1）矿财务做到：矿、区队（科室）、班组三级预算和核算；

（2）区队（科室）做到：区队、班组、岗位三级预算和核算；

（3）班组做到：班组、岗位、个人三级预算和核算。

做到矿、区队（科室）、班组、岗位、个人都有一本账，形成环环相扣的成本预算管理控制体系，让每个单位和每个个人都学会了算经济账。

五、新安煤矿全面预算管理的特点 

1.全面性与创新性相结合 

全面预算管理的核心在于“全面”二字上，它具有全员、全额、全程的特点。 

“全员”是指预算过程的全员发动，包括两层含义，一层是指“预算目标”的层层分解，人人肩上有指标，让每一个参与者学会算账，建立“成本”、“效益”意识。“全员”的另一层含义是企业资源在企业各部门之间的一个协调和科学配置的过程。通过企业各职能管理部门和生产部门对预算过程的参与，把各部门的作业计划和企业资源通过透明的程序进行配比，从而可以分清“轻重缓急”，达到资源的有效配置和利用。 

“全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算和资本预算，对于一个独立矿井来说，主要是业务预算，保证经营目标的实现。 

“全程”是指预算管理流程的全程化，即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。 

新安煤矿创新性的提出了“全面预算管理 + 信息化办公 + 内部基础管理”的矿井全面预算管理模式，并系统提出了以目标成本控制为核心的全面预算管理体系，实施动态的预算管理制度。 

2.全面预算管理以信息化为支撑 

传统的预算主要是手工进行的，其缺点是工作量大，编制时间长，编制的内容不够系统全面。另外，手工模式下的预算控制靠人工随时记录和更新预算执行结果，不但预算管理部门的工作量剧增，而且由于更新结果的不及时，往往导致预算控制不能完全实现，使得某些设计的预算控制变成了事后分析。 

面对当下的网络经济时代，企业只有采用信息化手段，才能适应竞争的需要，才能不断提高企业的核心竞争力。在经过对财务管理技术市场的调查了解和分析筛选后， 新安煤矿采用了用友公司erp财务管理系统，并在全矿强势推行了erp管理信息系统，为全面预算管理积极搭建技术平台。

erp管理信息系统的软件模块可支持矿成本预算通过不同层次的授权，分级下达到生产末端的每一个工作岗位。各岗位、班组的消耗及时录入系统后，又能自下而上逐级自动生成数据，反映到各级成本表上，费用消耗接近预算控制指标时又可报警提示。通过erp管理信息系统的逐步应用，新安煤矿的成本预算管理方案，可以做到纵向管理到底，模向管理到边。纵向管理可以自上而下分级指导管理，即由矿到各系统、各区队、各班组、各岗位。横向管理可以按照成本项目，根据各职能科室业务的不同，除负责本系统内成本管理外，还将每一个成本项目分解落实到各责任科室管理。如：工资指标落实到劳资科；电力消耗指标落实到机电科；支护材料指标落实到生产科；炸药消耗指标落实到通风科等。

这套erp管理信息系统做到了管理全方位、时时可监控、资源可共享、考核更方便，为新安煤矿全面预算管理提供了可靠的技术保障。

全面预算信息化管理系统的预算执行控制模块将所有与预算相关的业务都规定了标准流程，固化于系统内部，经济业务只有依次经历标准流程的每一个环节才能顺利流转。 

全面预算信息化管理系统还对相关部门的职责、权限做出了明确的划分，这样即保证了预算的严格执行，又杜绝了各部门之间相互扯皮、推诿的现象，使得全面预算能够得到及时、顺利、严格实施。

矿井实行全面预算管理和成本适时控制，必须有功能强大的计算机网络系统支持，实现网络连接、信息传输、实时查询和过程控制，保证预算的编报、审批、执行、控制都能通过网络系统实现。将生产作业信息及时转化为预算信息，达到即时查询和实时控制的目的。 

因此，借助计算机技术，依赖网络信息系统，实行全面预算信息化，是矿井推行全面预算的必然选择。 

3.全面预算管理重在控制 

控制原则：谁的费用谁归属、谁归口谁编制、谁花钱谁申请、谁核准谁负责。

预算执行控制是预算管理的核心，它是预算目标实现与否的关键，因此它是预算管理的核心环节。预算的有效实施、控制，必须充分调动各级负责人的积极性与创造性，并强化其责任意识。为此，除了依据可控性原则确定科学、先进的预算目标，还必须调动各项经济资源，尤其是人力资源的潜能。预算执行环节主要还应做好预算执行情况的真实、完整的记录，有效进行有关预算信息的收集与反馈。

4.完善全面预算管理制度体系

为确保全面预算管理方案的顺利实施，规范和有效推行新安煤矿全面管理，新安煤矿先后制定并完善了《新安煤矿目标成本管理办法》、《新安煤矿全面预算管理办法》、《新安煤矿责任成本分解管理办法》、《新安煤矿全面预算管理千分制考核办法》等一系列成本预算管理制度。建立了矿、系统、区队三级全面管理制度体系，为开展全面管理提供了制度依据。

（1）《目标成本管理办法》，建立了成本指标与工资挂钩政策。

（2）《新安煤矿全面预算管理办法》，确立成本预算管理的预算编制、考核和数据传输流程。

（3）《新安煤矿责任成本分解管理办法》，明确了完全成本的责任单位和责任人，确立了成本分解管理政策。

（4）《新安煤矿资金管理办法》，确立了预算、核算和结算“三算合一”政策，建立了资金支出和责任成本预算挂钩政策，做到没有预算就不能支出。

（5）《新安煤矿全面预算管理千分制考核办法》，确立成本督察和现场走动管理模式。

（6）系统、区队和班组责任成本管理办法，确立了全员成本管理模式。

新安煤矿在推进全面预算管理过程中，通过认真研究国内外全面预算管理的先进经验，并结合自身实际，批判吸收、举一反三，确定了如下工作思路：以追求综合效益最大化为经营理念；以建立现代财务管理为重点；以目标成本控制为中心；以矿井信息化平台为支撑；以内部管理制度为基础条件；以持续管理创新为驱动力；以预算管理绩效考评为手段；以企业文化建设为实施环境。把年度经营目标作为预算的起点和落脚点，构建了一个以成本控制为中心的动态的全面预算管理模式，逐步实现每一个生产者成为经营者、每一个生产要素落实成本、每一个经营行为都能控制、每一项工作都有预算、每一天都知道经营成果。

 新安煤矿在推进全面预算管理过程中，始终坚持如下的原则：

以追求综合效益最大化为经营理念；

以建立现代财务管理为核心；

以目标成本过程控制为重点；

以矿井信息化平台为支撑；

以内部管理制度为基础条件；

以持续管理创新为驱动力；

以绩效考核与评价为手段；

全面预算管理考核办法范文第5篇

关键词：内控制度；财务管理

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）01-0-01

一、建立内部控制制度体系，形成良好的财务管理环境

对现有的内部控制制度进行梳理、补充，建立和完善适应本单位发展的经济运行管理文件。如：建立纲领性管理制度(如“单位经济运行机制与政策”、“员工守则”、“年度员工考核办法”等)；建立财会人员管理体制；建立财务管理和财务监督制度；建立规范的会计核算制度等。从而形成一整套闭环的内部控制制度体系，形成 “制度管人、制度管事”的工作氛围和良好的财务管理环境。

二、执行内控制度，降低成本费用，提高经济效益

(一)从制度上严格约束，降低成本费用。(1)完善成本控制体系。每年都有针对性的对成本管理制度进行完善和修订，明确和细化成本责任主体，与各个成本中心签定目标责任书，使成本管理做到组织有保障、内容无遗漏、数据真实可靠，提高制度的科学性、实用性和有效性，从而达到减低成本的目的。(2)严格成本费用核算与管理。成本费用按管理部门和业务性质进行分类核算与管理，从部门管理职责上要明确费用的范围和标准、如何进行费用控制、职能权限等内容，对所管理的成本费用按内控制度严格控制，逐步降低；会计部门按费用发生的部门和费用性质进行分类明细核算，并定期(如按月)向关人员和部门进行通报，使费用控制人员和部门及时了解，适时调整做到心中有数。(3)建立成本管理考核办法。各下属单位和部门根据总的考核指标，按照各自实际特点，规定相应的费用控制预算及考核细则，从而实现有预算、有控制、有执行、有考核的全过程管理。(4)建立采购中心，直接降低原材料成本。要专门成立物资采购比价中心，开展原材料采购价格分析工作，通过采购中心走访供应商、网络查询、货比三家，建立物资信息平台，寻求产品成本中性价比最优的原材料，同时将现有库存信息直接与设计生产人员工作平台相连接，整合物资资源，降低原材料成本。

(二)目标成本与经济效益挂钩。(1)严格执行目标成本责任制，对各项成本进行主动的、科学的分析测算和目标确定，与责任挂钩作为考核奖惩的，加强过程控制，做到人人有约束，应实现事前有策划、事中有监控、事后有总结。(2)制定目标成本管理指南，明确成本制定的方法、数据来源、流程程序及审定过程，科学合理确定各项成本费用的具体目标并与费用预算相统一，同时按有利于控制、有利于核算、有利于考核，来进一步系统确定子目标和分目标。

三、依托内控制度，建立全面预算管理体系

1.有专门的管理机构，成立由单位法人负责的全面预算管理委员会和以财务部门为主的预算管理办公室。2.确立科学合理、真实准确、收支平衡、保证重点、统筹兼顾、应对风险、协调统一、持续发展的预算编制原则。3.预算编制机构根据上级下达的任务目标，在以往预算经验的基础上，按预算编制原则，确定预算责任人各个预算指标，编制全面预算书，使全面预算横向涉及到边、纵向延伸到底，业务事事有预算，预算笔笔有监控。4.过程控制贯穿预算执行的始终，将全面预算指标，层层分解到每个责任人身上，据此在发生经济事项时，业务管理部门和财务部门进行适时审核控制，对于每一个项目、每一个批次产品在实施或投产前，对单元成本进行预算，并按工作结点进行阶段考核控制，以达到全过程的控制和全面考核。

四、按现金流量表构成资金要素进行控制，构建资金运营管理体系

1.经营收入的控制，制定有关经营收入管理制度，包括销售合同管理、发货或提供劳物过程管理、资金收入入账管理、应收账款管理、客户信用和催账分析管理等，对经营收入从发生到最后取得全过程管理。2.筹集资金的控制，银行筹资严格内部审批程序，包括立项、可行性研究报告、资金项目预算、用款计划、还款计划等全过程审核监管。3.经营性支出的控制，应严格按费用预算和内部支出审批流程和前文提到的成本费用管理办法进行控制；对垫付资金支出，应建立责任人制度，从申请、审批、支付、跟踪到收回全过程控制，确保资金安全。4.对外投资的控制，建立投资管理制度，明确投资战略、投资方向，控制选项和项目评估，控制资金的投放、回收、完成全过程，对股权投资制定综合绩效评价实施办法，对股权投资负责人签订任期责任书进行考核和奖惩。