销售部文化建设

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销售部文化建设范文第1篇

1.1调研了解阶段

理由是：①、在进入企业后，我对企业的人力资源工作要做一个全面的了解。虽然我对企业有了一定程度的了解。但这些根据不足以我做出正确的判断，不能详细的了解企业的人力资源工作的整个工作状况；②在企业中现阶段的人力资源工作会存在一些优点，也会存在缺点，必须要将他们了解清楚。这样我会取长补短，进行下一步的工作；③如果没有一个详细的分析就对整个企业的人力资源体系进行整改，必然会牵扯大量员工的神经，我的措施是不是会得到他们的理解，会不会起到良好的作用，这些都不清楚。一旦措施不当，只会对企业造成不可弥补的影响；④我必须在员工面前建立我自己的位置，在没有和员工建立一个和谐的关系之前，我的工作只会造成更多的阻碍；⑤我必须了解企业的运营管理、生产等各个方面的流程，分析其特征，然后比配相应的人力资源体系

方法：面谈法；访谈法；以及问卷调查法；资料整理等等。

（1）找到公司的老员工，老主管，向他们询问公司的人力资源各个体系。

（2）访谈一些新员工，了解其对人力资源各个体系的印象。

（3）编订详细的问卷，向各个岗位各个层级上的员工发放，看他们对人力资源的有哪些满意，那些不满。

（4）访谈公司的高层，了解其对人力资源的想法，方针和指导意见。

（5）整理公司原有的人力资源资料，了解整个公司的人力资源体系。

注：以上是我做人力资源规划的前期工作，如果我确定对人力资源的了解的基础上，我将视情况对一些步骤或方法进行适当增减。

1.2职工职位说明书编撰阶段

建立企业的人力资源信息体系。

（1）整理资料，进行调研，编撰人力资源问卷，了解各个职位的职责内容。

（2）发放问卷。

（3）收集问卷，编撰各个职位的职位说明书。

（4）统一归档。为下一步的工作奠定基础。

注：如果企业有自己全面的资料体系，此阶段的工作可以省去，直接进入下阶段的工作。

1.3第三阶段组织架构诊断、修改阶段

（1）进行组织架构审查,看其是否存在架构多的状况。现在初步认为存在组织架构较多的状况，这样会加大企业的管理难度，造成人员了浪费。

（2）进行组织设计，根据企业的流程匹配相应的组织设计。

（3）报陈公司高层，批准。

1.4薪酬体系和绩效体系建立阶段

这两个阶段的工作应该同时进行。薪酬体系的建立以及绩效考核的体系的建立，是紧密相连的。

（1）薪酬体系的建立，对不同的人员匹配不同的薪酬体系。由于该企业是国企改制，我将采用结构工资制的体系。因为国企大都是用职务等级来作为企业的基本的薪酬体系。这样的体制过于单一。针对企业的特点，我将不同的人员匹配不同的薪酬体系。形成良好的激励氛围。

（2）绩效体系的建立。绩效考核要和薪酬体系相挂钩。真正将企业员工的绩效表现成为企业的薪酬的发放标准。促进企业的“能者多得”的良好氛围。

1.5进行员工培训

针对企业的大部分的员工在企业的工作时间不长，有些相关的业务还不是很熟悉的，相关技能还不够成熟，企业的文化感还不够，这样的企业容易造成员工流失率大的状况出现。

（1）进行培训需求分析，对培训人群，培训内容，培训时间、资金的安排、对培训课程的管理做一个整体的规划和分析。

（2）进行培训。针对培训需求分析，安排培训。进行培训管理的工作。

（3）进行培训结果管理。监督培训结果，匹配相应的激励体系。

1.6企业文化建设

建立相应的企业文化，创造良好的文化氛围。对内建立企业的文化凝聚，对外宣传企业。

1.7整体的人力资源工作开展规划图

2、薪酬体系建立

我认为，要体现企业的薪酬激励作用，就必须要工资和工作表现相互的挂钩，即薪酬和绩效挂钩。绩效表现好的员工享有高的薪酬，绩效低的享用低的薪酬，这样才能促进薪酬的正向激励作用。同时针对XX造纸厂是一家国有的企业。那么基于职务的薪酬标准也必须在薪酬标准中体现。基于以上的想法，我采用了结构工资发放标准。即基本工资（职务标准）+浮动工资（绩效标准）。

2.1薪酬标准

在国有产权的体制下，我认为建立以下的薪酬体制。

建立结构工资制的薪酬体系。采取基本工资+浮动工资的薪酬结构。

基本工资：按照岗位等级量表、技能等级量表比配。按照量表的层级适用不同的基本工资。

浮动工资：不同的工作岗位匹配不同的工资结构。销售员工适用提成工资制；生产员工。研究人员适用岗位技能工资制；行政人员，后勤人员适用于绩效工资制。

示意图为：

2.2薪酬设计的原因

第一、在国有产权的结构下，企业一般只是单独的根据职务等级来作为企业的薪酬发放标准。由于员工的工资只是单纯的和职务的大小、进入企业的时间的长短来作为员工工资高低的评判标准。这样的薪酬体制下容易造成员工“等靠要”的思想。这样对入厂时间不长的但工作业绩好员工很不公平。不能形成有效的激励方式。

采用结构工资的样式，除了保留职务大小，入职时间长短作为工资高低的评判标准以外，增加了员工绩效表现做为员工工资高低的评判标准，即绩效表现好，技能等级高的员工就享有高工资，反之，不好的就工资低。这样可以创建有效激励样式。在企业中形成“比学赶帮超”的良好氛围，形成有效的激励。

第二、根据不同的工种，匹配不同的薪酬制度。作为销售员工来说，把销售业绩作为薪酬发放标准。把销售额同薪酬挂钩，最好的薪酬发放方法就是提成工资制。这样对销售员工形成良好的激励作用。

作为生产员工来说，把技术等级的高低，生产产品的质量好坏作为他们的薪酬发放标准。可以促进其不断的提高生产技术，提高工作效率。这样薪酬发放就直接促进员工不断的提高生产效率，降低生产成本，起到良好的激励作用。

第三、把绩效考核和薪酬管理，是人力资源管理的两大模块，把两个模块联系在一起，有助于建立企业的整套的人力资源管理体系。把各个模块联系在一起，形成更加紧密的人力资源联系。把握各个模块，比单一采取一个模块起到的激励作用更大。

3、绩效考核体系的建立

要做到科学的量化，必须根据企业中不同的部门设计不同的考评点，做到具体问题具体分析。我认为，绩效考核必须与企业的战略的实现相互的挂钩。一套合理的绩效考评体系，不一定是最全的考评体系。但一定要起到真正的反应职能部门的运营方法，反应各个岗位在战略实现的道路上的作用。基于以上的想法，我将采取KPI绩效考评体系。

建立造纸厂新型的绩效考核体系。必须要根据不同的人群比配不同的绩效考评体系。我的基本思路是：建立KPI绩效考评体系。即关键绩效指标体系。

关键绩效考评体系（KPI）就是把企业的整体战略细化，细化到每一个部门形成战略目标，然后再将每一部门的战略目标细化到每一个员工的身上，形成目标要素。再把这些目标要素作为员工的绩效表现的考评要素，进行考评的绩效考评体系。

例如：企业的战略是要“一年中企业的利润上升50%”，那么战略细分到销售部门战略就是“实现销售额上升100%”，接着细分到某一销售经理身上就是“业绩提高80%，营销成本降低20%”这样不断的细分，作为企业绩效考核的标准。

KPI绩效考核体系设计的优点是：（1）与企业的战略挂钩，可以有效的保障战略目标的实现；

（2）把长期战略同短期目标有机结合；

（3）使企业的战略可衡量化，可实现化；

（4）把个人目标，部门目标和企业的整体战略有机结合；

3.1建立关键绩效指标的绩效考评体系的步骤

（1）明确企业的战略目标

找到企业的管理层，通过以会议的形式了解企业的战略目标。并在企业会议上利用一系列的方法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。

（2）进行战略目标的部门细化。

召集企业各部门的主管。各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

（3）进一步的战略细分。

各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

（4）召开进一步会议，设计评价标准。

指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

（5）审核阶段。

对关键绩效指标进行审核。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。比如：这些考评点是否可以达成？这些考评点是否概括了部门和员工考评的全部部分？这些考评点是否得到员工的认可？等等。如果审核通过以后，就保留这些绩效考评体系。

具体的流程图为：

下面，我将初步设想几个部门的绩效考评点，我将总体上从财务、运营、组织三个指标来考核各个部门和员工的绩效水平。

3.2销售部门

3.2.1财务指标

（1）销售额。即考核纸品在某一考核时期内，应该达到怎样的标准。

（2）利润。即考核销售部门员工在某一考核时期内，应该实现利润的额度。

（3）营销成本降低。即考核销售部门在某一考核时期内，应该在营销成本上降低XX%或者同期降低XX%

（4）销售地区的开展。即考核销售部门在某一考核期内，应该扩大的销售区域。

3.2.2运营指标

（1）年/季/月度企业发展战略目标完成率。即考核销售部门在某一考核时期内，发展战略目标完成程度。

（2）销售计划完成率。即考核销售部门在某一考核时期内，销售计划完成程度。

（3）销售增长率。即考核销售部门在某一考核时期内，销售增长情况。

（4）市场推广计划完成率。即考核销售部门在某一考核时期内，市场推广完成情况。

3.2.3组织指标

（1）市场占有率。即考核某一地区销售部门在这一地区的市场的占有率达到的程度。

（2）客户保有率。即考核某一地区销售部门在这一地区的客户保有水平。

（3）客户满意率。即考核销售部门的销售客户满意情况。

（4）培训发展情况。

3.3生产研发部门

3.3.1财务指标

（1）总产值。即考核生产研发部门在某一考核期内的生产总值。

（2）总成本。即考核生产研发部门在某一考核期内的生产成本水平。

（3）利润。即考核生产研发部门在某一考核期内的利润完成情况。

3.3.2运营指标

（1）生产计划完成。即考核生产研发部门在某一考核期内的生产计划完成情况。

（2）技术创新情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的技术创新情况。

（3）设备保养情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的设备保养情况。

（4）产品生产成功率。即考核生产研发部门在某一考核期内的产品一次性生产成功情况。

3.3.3组织指标

（1）技术培训情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的技术培训情况。

（2）部门管理情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的部门管理情况。

（3）员工管理情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的员工管理情况。

3.4行政管理或后勤保障部门

3.4.1财务指标

部门成本管理情况。即考核行政管理或后勤保障部门在某一考核期内的部门成本管理情况。

3.4.2运营指标

（1）部门工作计划按时完成率。

（2）内部员工满意情况。

（3）管理效度情况。

（4）其它部门协调情况。

3.4.3组织指标

（1）培训计划完成情况。

（2）部门管理情况。

（3）员工管理情况。

4、培训建设

由于该公司现有员工**人，其中有尽百人是进公司不到两年的新员工，公司下设有研发、生产、销售等10余个业务和行政管理部门。

那么我认为企业培训的重点就是对这些近百名新员工的岗位培训。因为在这个企业中，新员工太多，有其人力资源的特殊性。只有把这些员工的岗位技能提高以后，才能真正的解决企业的战略的实现，解决提高企业的市场竞争度。

那么员工培训的难点也就是（1）怎样安排培训的流程。需要培训的人数众多，如果安排的不合理势必会影响企业的正常的运营，给企业造成严重的影响。（2）同时还有在员工培训后的员工管理。必须在培训后匹配相应的培训安排。避免出现培训以后员工流失，给企业造成严重的影响。

我的基本思路是：建立企业的员工培训体系，制定合理的培训方案，完善流程设计，做好培训后的薪酬绩效配套政策。

4.1培训流程安排

（1）培训需求分析。从总体上对企业内的培训进行分析。做好培训人、被培训人、培训内容、培训时间、培训地点、培训财务安排等等与培训相关的整个安排。采用批次培训的方式。按照企业的员工技能水平，员工知识水平，工作职能的不同安排培训。初步安排培训的先后次序为：

（2）培训管理。进行培训，做好培训管理的工作。保障培训的顺利进行，同时要保证培训课程的有效。可以采取阶段管理的方法。定期的对培训课程进行考核。

（3）培训结果管理。制定合理的培训结果管理。严格考核培训结果，并制定匹配的员工职业生涯计划。按照培训结果，给员工以发展方向。

5、人力资源部的作用

5.1人力资源部门在企业管理中的作用

企业发展是要靠人力，物力，财力的综合运用，三个方面相互配合，相互作用。才能实现企业的战略目标。企业管理就是对以上的各个要素的管理。这三个要素构成企业的战略保障的三个支柱。人力资源管理部门就是对人力资源这一支柱的管理。然而这一支柱也是最难管理的一个支柱。因为人力资源有其自己的发展性、特殊性。

同时，人力资源部门作为企业的管理部门，在企业管理梯级上处于中段。发挥承上启下的作用。一方面要接受管理高层的管理和指导，高层制定企业的发展战略，人力资源部门要对高层管理战略思想清晰理解，制定自己战略目标。另一方面，又要把企业的管理思想和想法深入到基层中。

所以人力资源管理部门在企业管理中，扮演了一个“执行者”的角色。

5.2人力资源部门在企业文化建设中的作用

企业文化是企业的文化特色。企业的文化形成实在企业的发展之路上形成的自己的文化积累。在企业日常的运营中，一些文化现象在企业的发展中形成，慢慢沉淀，形成自己的特色。

同时企业要发展，必须建立自己的精神文化，吸收文化沉淀中的积极因素，同时将这些文化作为企业自己的特色，一方面，宣传给自己的员工学习，提高企业的凝聚力，提高工作技能，保障战略实现；另一方面，对外部树立企业独特的文化特色，宣传企业，树立企业形象。

销售部文化建设范文第2篇

关键词：国企民营化；内部管理弱势；文化管理

一、国企民营化后文化管理普遍弱化

国企民营化后，经营自主性和灵活性空前提高，有些企业经营效率和竞争力明显增强。如，沈阳某改制后的企业，为迅速适应市场的发展，已成功实现了由原来的低端品牌市场地位，向中高端市场地位迈进，提升了企业形象，增加了企业的市场占有率。但通过对沈阳一些国企转制后运行情况的调查发现，一些具有优良传统和历史声誉的企业，由于其核心价值取向的走偏，片面注重经济效益，许多经营者为尽快获取市场地位，把主要精力放在维护外界关系、开拓市场业务等外部管理上，而用来处理内部管理的时间和精力则较少。内部管理规范性、科学性、计划性、先进性不足，企业管理决策主观性、随意性强，致使一些国企转制后原有的信誉优势、文化优势、市场基础正在减弱，影响了转制后的发展速度和市场竞争力。

(一)战略管理弱化，员工信心不足

目前，多数国企民营化后没有考虑长远发展规划，企业未来发展战略目标、现在怎么做，干部员工都不很清楚，多数员工对改制后前景不看好，对企业发展缺乏信心。即使一些企业做了有关长远发展的规划，但由于缺少总体定位，而且对规划进行传播、执行力度不够，致使规划流于形式，仅停留在个别领导者的头脑中。即使有的企业制定了一些战略，但战略贯彻与实施不到位，多数员工不知公司今后的发展方向、发展目标和主要措施，企业管理经常处于动荡之中，员工积极性受到抑制，也影响了企业的稳定发展。

(二)理念文化管理弱化，管理效率不高

理念文化包括企业使命、愿景、目标、价值观、工作作风、行为准则等，是指挥企业各项活动的“大脑”，也是支撑企业迅速发展的“树根”。理念文化只有通过有效的管理，通过理念文化内部普及过程，即理念行动化、制度化、视觉化过程，使理念文化融入员工的头脑中，体现到员工的行动上，才能真正实现企业的自觉化管理，才能发挥理念文化应有的功能。沈阳一些国企民营化后，重经济指标忽视人本管理，重商品销售任务忽视员工人本管理和使命、精神激励。尽管目前一些国企民营化后已总结出具有一定特色的理念文化体系，企业文化建设已开始，但理念文化多停留在口号上，没有形成企业自觉的管理手段，理念与制度结合并对员工行为的约束和指导还很薄弱，员工的潜能没有充分发挥出来，一些企业仍存在员工人浮于事、效率低下等弊端。由于理念管理薄弱，企业凝聚力较弱，市场竞争力不高，导致企业营销成本增加等问题。

(三)制度管理弱化，员工干劲不足

目前，多数国企民营化之后，一方面是制度管理老化，制度管理仅限于对员工基本的行为要求，激励性制度缺乏。另一方面，一些已建立起来的制度执行力较弱，约束力较差。即使没有按照制度执行也没有相应的处罚措施，制度管理流于形式。如，沈阳的一些国有企业民营化后，制度体系多是十多年前建立的，而且制度体系不完整。

(四)人本管理弱化，员工素质有待提高

国企民营化之后，首先注重的是生存，强调企业经济效益，而对企业员工的职业发展、心理需求了解不够，员工整体素质不高，员工的工作热情和工作主动性、创造性有待挖掘。如，沈阳的一些转制企业，由于私营企业的利润直接和老板利益挂钩，所以压缩一切可以压缩的成本是大部分私营企业的做法，不仅员工工作环境、生活福利没有被重视，没有随着企业的发展而逐步得到改善，而且满足员工文化需要的活动欠缺，一定程度上影响了企业员工工作热情。另外，在培训精神文化需求、自身素质提高方面也关注不够，如沈阳转制后的一个企业对现有员工培训多以提高企业经济效益为出发点，侧重商品销售技巧方面的培训；对干部、员工的考核也多片面强调经济指标完成情况，而对企业文化、企业信誉、个人素质要求则较少。

二、问题的成因

(一)经营者对文化管理认识有偏见

一些转制后的中小型企业，经营者对企业文化的认识，还停留在企业文化建设只是搞搞活动而已、企业文化建设与企业经营关系不大的阶段，并认为企业文化建设属于党委的事，与企业老板无关，搞企业文化建设费力、费钱，没有抓经济效益实惠。所以，没有领导者参与和重视的企业文化建设，最终也只是停留在口号、文字上。由于没有文化支撑，企业的经营模式就会显得肤浅、游离不定，不能形成有效的竞争力。

(二)缺乏激励机制

转制后企业的员工年龄多偏大，缺少先进的管理理念。但他们富有合作精神和吃苦精神，方方面面的潜能有待发挥，需要企业创造有利于创新和调动积极性的工作氛围，以实现个人目标和组织目标的协调统一。但一些国企转制后，由于把过多精力放在扩大销售上，重心多集中在如何激发销售人员积极性，多销售产品，甚至不顾及企业形象，而对企业其他部门的管理人员，尤其是一线员工缺少精神激励和物质激励，致使企业中经常出现生产部门、技术部门与销售部门的行动不一致。遇到冲突就需要开会、当面协调，转制后的企业又承袭了民营企业的人治、经验管理的弊端，一定程度上延缓了转制后企业的发展速度。

(三)人本管理不彻底

贯彻人本管理是调动员工积极性、增强企业活力的重要形式。视员工为顾客就要以了解员工、尊重员工为前提，不仅注重员工工作任务的完成，更注重员工自身素质的不断提高等个性化需求的满足；视顾客为上帝就要将顾客看作亲人、朋友，真心沟通，用心服务。目前，一些转制后的企业，仍存在把人看做是“物”的思想，有养活员工的错误认知。有利于员工成长和激发员工创新精神的制度体系还没有形成，致使一些员工越来越“懒惰”，回归到了国企开始时的“等、靠、要”思想状态，企业效率下降，产品竞争力、市场竞争力弱化。同样，对外部顾客的不够重视和尊重，多注重物质利益，通过感情沟通、产品和服务满意、理念满意、形象满意等满意度的提高，实现客户忠诚的策略和机制很少。

(四)企业沟通机制不健全

由于一些中小型企业转制后决策简单化，原有的谈心制度、走访作风等密切干群关系、充分发扬民主集中制的优良传统越来越少。员工与企业老板有距离，部门之间缺乏沟通、缺少主动合作。一些企业尽管下属尊重领导但对企业忠诚度不高，一旦有更高的利益就会跳槽走人。

总之，国企民营化文化管理弱化问题的根本原因在于企业缺少统领各项经营活动的灵魂，企业的各项行为、相关制度人文性不够，没有使员工乐于接受、形成自觉管理氛围的有效管理手段。转制后的企业需要以先进的文化理念去塑造人，规范和指导企业的各项活动有序化、科学化，形成自觉的管理氛围。

三、应当采取的对策措施

文化管理就是从理念出发，把文化作为资源，以实现组织和个体共有化、员工和组织全面发展的目标。文化管理既强调企业中理念的主导作用，又突出理念是文化管理的始点和核心。企业文化管理作为一种先进的管理方式，需要企业以文化建设为基础，从战略观点、系统工程角度建设企业文化，达到以理念文化激励人，实现自觉管理的目标。加强国企民营化后的文化管理，应做好以下工作：

(一)整合企业的文化资源，传承优秀文化

实施文化管理首先要整合企业自身的文化资源，形成自身的个性文化。需要对国企原有的文化基础、市场基础进行梳理和总结后，扬长避短，形成转制后企业文化体系的基础。以文化力推动转制后企业经营机制和管理模式的转型，为提升企业的整体形象和核心竞争力，奠定坚实的基础。

(二)加强理念文化管理与其它管理的有机结合

企业文化是一个包括精神文化或理念文化、制度文化、行为文化等项内容的整体概念。任何一个企业文化管理的实现必须以制度文化、文化教育为主要保障条件，尤其是理念文化管理需要与制度管理、形象管理、行为规范管理等协调发展。这样，才能真正发挥企业文化“看得见的手”和“看不见的手”的调节作用，实现企业的可持续发展。因此，转制后的企业在系统实施文化管理过程中，不能舍弃企业制度管理、行为规范管理等内容，应以理念文化为核心，指导企业的制度文化、行为文化建设，共同发挥软约束和硬约束的作用。企业文化建设也是一项系统工程。从系统工程的角度实施文化管理，就是要做好文化管理各阶段的工作，包括文化提案、文化调研、文化整合与战略定位、文化创意与设计，文化总结与评估等过程。

(三)文化落地，以人为本

文化落地就是将已形成的理念文化贯彻到企业的生产、经营活动中，融入员工的头脑中，成为企业员工的行为动力。文化建设的核心是人本管理，是通过理念文化对人的思想和行为起到潜移默化作用，达到企业自觉管理氛围。因此，实施文化管理，重在文化落地，关键在于以人为中心。要求企业首先研究环境变化、员工需求心理的变化特征。分清重点及时满足。同时，还要从企业特点出发，着眼于全面提高员工素质，着力营造关心人、尊重人、理解人、培养人的文化氛围，充分发挥员工的积极性、主动性、创造性，在和谐的环境中完成对人的思想、精神的再塑造，使全体员工的智慧得以最大限度的发挥，自觉为实现企业目标而努力工作。贯彻人本管理需要上至领导、下至中层干部、再到全体员工的积极参与和长期不懈共同努力。

销售部文化建设范文第3篇

关键词：资源 运输 安全生产 精细化管理 文化建设

国内石膏矿山企业很多，但是专门研究石膏矿发展的文章不多。恒泰公司其实是一家硬石膏矿，颇具规模，地理位置优越，在全国石膏企业里比较有代表意义。本人通过在恒泰公司8年多从事经济工作的实践与探索，总结了一些关于石膏矿经营方面的经验与教训，拿出来与行业内的同仁们分享。对以资源为主的矿山企业研究其发展比较有参考意义。

一、恒泰的优势在于资源

皖北煤电集团含山恒泰非金属材料分公司位于安徽省含山县境内，是皖北煤电集团公司最大的非煤产业。恒泰公司主要从事硬石膏的开采与硬石膏衍生产品的生产。其拥有硬石膏矿产资源58亿吨，是国内少有的特大型优质硬石膏矿床。公司总投资2亿元，目前能生产80万吨石膏原矿、石膏粉、粉刷石膏、腻子等系列产品，企业年销售收入过亿元，利税近2000万元。

恒泰公司的资源优势非常优越，58亿吨的石膏储量在国内乃至亚洲都首屈一指。最近几年，安徽定远石膏矿和山东部分石膏矿均发生塌方事故，关闭了不少矿井，石膏资源变得紧俏起来。随着社会的发展，拥有资源谁就能在竞争中占上风。58亿吨的石膏资源保证了恒泰公司的长足发展。诚然，有了资源不把资源的优势发挥起来也不利于恒泰公司的长远发展，资源要好好利用，合理开采，把资源利用率最大化。

恒泰公司的后盾资金也不容忽视。2008年刚发生经济危机不久，国际、国内经济形势非常低迷，然而2008年3月18日，恒泰公司矿井却发生透水事故。此时皖北煤电集团及时拿出治水资金3000多万，公司上下齐心历经9个多月于2009年2月成功复矿生产。同一矿脉的南京石膏矿业有限公司于2006年发生透水事故，至今已经7年多仍不能复产。这也充分显示了恒泰公司背后有皖北煤电集团的资金支持作为后盾的优势。

另外，恒泰公司的人力资源优势也不可不提，恒泰公司的高管一般都是从皖北煤电集团下属煤矿从事过煤矿生产活动过的，对于搞过煤矿生产的高工过来从事石膏矿生产可谓是轻车熟路。井下矿井工人急缺的情况下，集团公司将会从其他矿井调拨过来人确保正常生产。恒泰公司虽有人力资源优势当然也要看到面临的问题，例如井下一线工人的收入相对煤矿工人和建筑工人有点偏低一些，工人能坚持干一年的不多，流动性偏大对生产部门不利，安全与技术熟练程度有待加强。矿井下一线工人操作熟练程度不高的情况下往往也是发生事故的隐患之一。在人事问题上的利弊值得我们深思与进一步探讨。比如我们可以把井下的巷道和采掘工程承包给有资质的承包单位一部分，这样可以分担我们的员工缺乏的还要达产的产量压力，也可以带动公司内部井下工人的积极性。

二、恒泰的领先在于运输

恒泰公司的地理位置非常优越，地处含山县陶厂镇，226省道、古塔路、合巢芜高速公路穿镜而过，距芜湖 、马鞍山30分钟里程，南京、合肥1小时里程。公路运输非常便捷，有些客户送货利用合肥、芜湖、巢湖等地的回程车，运输成本大大降低。恒泰公司距东关火车站十多元的短倒运输费用，火车运输每年给几家稳定的客户保证了供应。恒泰的运输重中之重还是水路运输，内河运输从运漕后河码头，对合肥东华建材集团运输石膏矿石可直达对方厂内，船运比公路运输到合肥成本每吨可降低20元左右。这一个客户以每年5万吨的石膏使用量计算，可节省运输费用100万元左右。恒泰公司80%的矿石运输都是走长江西梁山码头，到码头的短途运输费用不到20元，码头5000吨左右的海轮可直靠，江海联运可直达国内各个海港，以京唐港为例，水运到唐山北极熊建材有限公司成本在100元左右，而如果走铁路运输的话成本在150元作用，每年唐山北极熊建材有限公司的石膏使用量在6万吨左右，可为客户节省运输费用300万左右。2009年以前唐山北极熊建材有限公司主要使用山西的硬石膏，自从2009年恒泰公司使用海船运输以来，唐山附近的特种水泥厂均使用恒泰的硬石膏，毕竟运输成本的优势是不言而喻的。附近定远的石膏矿没有水陆运输，只能走铁路和公路运输，运输成本增加，运输半径缩小，只能辐射到矿附近300公里以内的客户，如果和恒泰公司竞争的话那竞争力将大大降低。水路运输是恒泰公司的重头戏。

恒泰公司的水路运输也不是一帆风顺的，由于西梁山码头建在镇街道旁边，要送货到码头要穿过镇上，每天运输量太大难免引起当地百姓的不满，可能造成老百姓堵车不让运输的情况。还有码头回航间距小，两边的货船不让位的情况下大船靠不上来，如果恒泰公司的石膏产量达到200万吨的情况下，此码头走货必将耽误正常发货，这与码头产量的提高没有关系。主要是回航间距小造成的。如果以后恒泰公司的产量提高还要寻找新的码头走货。

恒泰公司的货场到码头要经过9个交管站，运输队是承包出去的，现在的运输队实力不强，货车全是雇佣的，到了春节前后当地的运输队多数不愿干活，正常运输成了问题。以后恒泰公司的运输必将被一个有实力的运输公司承包才能延续不断壮大恒泰发展的规模。

三、恒泰的口碑在于质供

对任何一个企业来说，产品的质量都是企业的生命。恒泰公司专门成力质量管理小组，主抓产品质量。石膏原矿石生产出来进行分类，分ABC三类以满足不同的客户需求，出口韩国的客户、国内特种水泥厂以及国内生产膨胀剂的客户使用A类产品，一般国内普通水泥客户使用B类产品，对石膏品位没有要求的客户使用C类产品。恒泰公司动态检测石膏品位，确保石膏分类的正确性，给客户发送合格品位的石膏赢得了客户的良好口碑。与武汉三源、江苏博特、江西武冠、天津豹鸣、河南聚能等大型膨胀剂厂家建立了良好的合作关系。恒泰公司一般自用做深加工产品使用的均是A类产品。深加工产品的质量一直是恒泰公司抓质量的关键。拿粉刷石膏来说吧，从2005年在市场上推广以来，发生的质量问题也不少，通过技术部门一步一步的攻关技术难题，现在粉刷石膏技术非常成熟，深受浙江绿城等开发商的信赖。现在粉刷石膏已经在国内小有名气，跟多家砂浆生产企业建立了良好的合作关系，比如南京天云、上海何式干粉等。只有生产合格稳定的产品才能赢得市场，恒泰公司做到了这点。质量是生命，质量问题警钟长鸣，质量要从源头抓起，注重生产的每一个细节，质量问题无小事。如发现问题即时解决，责任落实到人，才能保证质量问题长治久安。

四、恒泰的发展在于整合

（一）强化安全管理，确保安全生产

安全生产永远是恒泰公司头等大事，抓好安全管理永远是恒泰公司第一要务。为确保安全生产，各部门负责人一定自己先树立安全生产的意识，然后再向本部门的职工进行宣传贯彻。坚决做到不安全不生产，不安全就停产。

针对公司新工人多、临时工多的特点，恒泰公司采取加强职工安全教育，做好职工三级培训，继续强化以手指口述为主要内容的岗位大练兵活动，提高职工安全生产意识和业务技能。安全管理部在开展“百日安全活动”取得成效较好的基础上，继续抓好反“三违”工作，对“三违”人员进行严格处罚，树立了安全管理怎么抓都不过分的理念。把顶板、放炮和机电运输作为现场安全管理重点。把精细化管理运用到安全管理中，实施安全隐患闭合管理。

恒泰公司大力加强质量标准化建设，因为质量标准化也是安全生产的保障之一。恒泰公司借鉴煤矿的质量标准化建设经验，做好矿井质量标准化，做标准化非金属矿山的模范。

（二）解放思想、转变观念，确保销售工作健康发展

公司要发展，没有销售的引擎推动式不行的，这就必须做好销售工作。

矿石方面，虽然恒泰公司的矿石销售现在仍维持供不应求的局面，但是没有居功自傲，仍然加大对周边新客户的开发力度，开发了一批信誉好、用量大的优质客户，恒泰公司矿石销售没有周边市场不稳。销售部团队合作，制定出具体的、可操作性的方案，发挥了每一位销售人员的聪明才智。引入竞争机制，实现优胜劣汰，真正做到这点还是体现了领导层面具备真正的执行力和魄力的。

对于新产品销售销售部更是加大力度，因为新产品是恒泰公司未来的希望。

解放思想、稳扎稳打做好对外贸易，充分利用恒泰公司的资金优势把煤炭、熟料等贸易做好，因为在水泥企业链条上恒泰公司的便利条件还是有很多的。

（三）积极应对，合理安排，力争完成年度产量计划

恒泰公司年度生产计划出来以后，矿井生产部门首先优化生产工艺和工作流程，如生产接替要认真编排，劳动组合要精心组织，生产工序要合理安排。其次，矿井生产部内部加强员工培训，提高员工的素质。因为员工的素质提高了，业务熟练了，生产效率自然也就上去了。因此，矿井生产部继续做好岗位工种的手指口述熟练化，真正做到心手合一。再次，做好机电运输设备的日常检修。年度计划产量是建立在矿井生产一切正常的基础上，因此保障机电运输设备的正常运转，是提高产量的前提，所以矿井部把保障机电设备的正常运转作为工作重点之一。

（四）加快深加工应用新途径开发，做好技术服务

加快深加工应用新途径开发仍是恒泰公司发展战略的重要组成部分。对于深加工产品来说，应用越广，就会尽可能早地抢占市场先机，取得经济效益。技术服务做好了，不仅可以促进销售，而且反过来可以通过服务来了解我们产品的不足，能更好地改进产品的性能。

（五）以精细化为手段，积极实施目标管理

企业发展需要外延扩张，更需要内涵发展。皖北集团公司把精细化定为工作主题，恒泰公司跟上了集团公司的形势，积极推进精细化管理。恒泰公司的总体目标确定之后，就把公司目标分解给各部门。各部门切实认真思考、制定方案，再把目标分解到每个员工，使每一个人都能明白自己的目标是什么，任务是什么。其次对员工进行目标管理宣传灌输。通过宣传，使员工认识到自己的目标任务，认识到个人工作目标的完成对公司整体目标的重要性，能自觉地把目标实施行为转化有效地自我控制过程。最后要建立起一套目标管理办法。这个办法包括如何帮助员工进行目标定位，如何对员工进行目标和绩效考核，确保目标管理不走过场，达到实效。在实施目标管理过程中，以精细化为手段，用精细的工作流程、精细的工作作风来确保目标的实现。

（六）加强企业文化建设，做好思想政治工作，建设和谐恒泰

企业文化建设、思想政治工作是恒泰公司的重要工作之一，企业文化建设得好，思想政治工作做得实，将会有力地促进企业的发展[3]。恒泰按照皖北煤电集团公司的统一部署，在深入开展企业价值观大讨论活动的基础上，认真开展争做合格“皖煤人”活动，推动企业文化建设深入发展。同时，做好党建、工会、共青团工作，要使思想政治工作跟得上集团公司的节拍，跟得上恒泰公司发展的形势，为恒泰公司快速发展提供强大的政治保证。

五、结论

企业要做大，必须认识到自身企业的优势，发挥其优势，扬长避短，才能逐步发展壮大。恒泰公司认识到自身优势在于资源，充分利用天然资源和集团公司的资金、技术优势，恒泰公司又靠近长江黄金水道，发挥区域优势，利用便利的运输条件，内部管理上以安全生产为前提，目标管理和精细化管理相结合，重视企业文化建设，再经过三到五年的努力，定会打造成为标准化非金属矿山企业的典范。

参考文献：

[1]王梅，孙士伟.中小企业绩效管理存在的问题及对策[J].国土资源高等职业教育研究，2008，（03）

销售部文化建设范文第4篇

关键词：企业内控；激励机制；内部审计；预算管理；企业文化

现代企业制度建设已有一些年头，这期间出现了大量公司制企业，不乏有内控建设和经营管理良好的公司，如青岛的海尔集团。但是，企业经营管理不良、内控建设不力的仍不在少数。这些企业主要存在的问题有内部人控制、内控流于形式等。企业所有者有强烈的内控建设要求，企业也有形形式式的内控制度及相应组织，但往往难以体现出应有效果。文章从“企业经营者”的激励机制、内部审计、全面预算管理、企业文化建设四方面进行分析，提出强化企业内部控制的几点建议。

一、内控建设必须充分考虑对“企业经营者”的激励机制

循着传统的产权理论，公司治理结构所确立的游戏规则：财务资本的出资人――股东，作为企业的终极所有者与责任的终极承担者，享有剩余索取权和控制权等两种最基本的权利，且上述权利有着高度的排他性。这种权责利关系特征，显然有助于激励或迫使股东实现企业运营业绩的不断提高，而作为受托的“企业经营者”，由于不是企业的财务出资者好没有其相关的剩余索取权和控制权，自然也就缺乏激励的产权动因。随着所有权和经营权的分离与股权结构的日趋分散，经营者已拥有越来越多的企业决策管理的实质控制权。如何完善对企业经营者的利益分配和竞争激励机制是做好企业内控建设的首要课题。

（一）企业内控建设必须从长远角度考虑对“企业经营者”的激励

企业内控的有效性的关键是“人”的因素，尤其是对企业经营管理者。在企业日常运营中，企业内控主要通过他们贯彻实施，并反馈具体的执行信息。因此，保持企业经营者的稳定性就有一定的必要。随着市场经济的发展，职业经理人市场日趋成熟，保持企业经营管理者的稳定性显得更为重要，而这里的关键在于薪酬结构的创新。现阶段，国内企业经营管理者的薪酬结构主要采用基本工资加绩效奖金的模式，这种根据其岗位而设定的基本工资与依据年度经营业绩而定的奖金，容易形成短期激励。从某种角度来说，企业经营管理者会更关心企业当年的经营效益，以谋取绩效奖金，却容易忽略内部控制的要求，难以有效地推进企业战略的实施。另一方面，此种薪酬结构往往不能满足企业经营者自我价值的认同与实现，出于现实条件，他们会通过职业经理人市场寻找更好的、更能体现自身价值的平台，而这更容易发生他们的短期行为和目的，这更不利于企业内部控制制度的有效实施。因此，创新薪酬结构很有必要。根据企业经理者的报酬体系，在工资和奖金的基础上，如果再设定一定比例依其人力资本（知识资本）而取得的企业盈利的分红或股票期权，即把企业的战略实施与企业经营者自身的利益结合起来，往往能促使他们对工作有更长远的考虑。譬如一家公司的销售部经理，可以根据其能达到的销售业绩，奖励一定比例的股权，那么我想销售部经理就不再会不顾一切的盲目追求销量和业绩，更不会背离内控要求，而是会从长远的角度，考虑建立产品品牌，会有效的去规划整个企业长远的发展，从而形成企业整体的销售体系与战略。由此可见，创新薪酬结构可以有效的稳定企业经营者队伍，形成长期激励，并进一步开发企业资源，这为保证企业内部控制制度的合理性和有效实施提供了基础保障。

（二）让知识资本享有参与剩余收益的分配，同步引入竞争及监督机制

一方面企业必须充分重视经营者的增值创造作用，可将知识资本享有参与剩余收益的分配过程：如在企业每年的税后净利润中提取一定比例的奖励基金，供企业经营者所有或由企业经营者实施分配；也比如可实施给企业经营者配“干股”的方式来实现将知识资本享有参与企业剩余收益的分配过程。另一方面企业必须将竞争、监督机制引入到对企业经营者的管理工作中。如可实施对企业经营者进行效绩考核、评定和民主评议，采取对企业经营者滞后分配奖励基金或交纳风险抵押金等措施。也可对企业经营者引进优胜劣汰的市场竞争机制。企业经营者动力不仅来自于内在激励机制，也应来自于外部的压力，来自于在市场经济下的优胜劣汰的竞争机制，经营者不但关注产权利益的激励，更受着控制权利益（经营者所得到的薪酬以外的名利、地位和在职消费等）的激励。面对市场竞争，企业经营者最理性的选择就是努力工作、提高企业效益，而且市场竞争的程度越是激烈，经营者就越是必须付出更大的努力、追求企业更高的效率。

二、企业内控建设必须强化企业的内审

随着社会的发展和进步，企业内审对企业经营管理的作用已不断地被认同和接受，其涉及的范围与审计内容也在不断的增加，工作侧重点不再停留在查错纠弊，而是进一步揭示出企业内部控制建设的合理性、执行的有效性，并推进企业完善和改革，从而对企业内控发挥真正的监督作用。

（一）企业内部控制包含内审，内审属于内部控制的再控制

内审对于企业内部控制的再控制作用，主要表现在对企业内控贯彻实施的监督与评价上。第一，上至董事长，下至企业普通员工，都需要层层落实执行，否则就形同虚设。不经常监督、检查，执行制度就会变得松懈、就会马虎了事。由此，内审对内部控制来说就显得十分有必要。第二，企业内部各项制度，往往内容单一，责任相对具体明确，一般由部门具体负责管理，而内审则会涉及到企业经营管理过程的各个环节，整个过程，归口哪个部门运营操作都不合适，只有专设的、具有一定权威的内审部门才能承担这一责任。

（二）内部审计部门机构的定位

常见的内部审计部门机构，其所处的管理定位有监事会领导、董事会领导、总经理领导、主管财务副总经理领导等。在现代企业制度下的公司制企业宜选择审计部门对董事会审计委员会负责并在业务上接受监事会指导的方式，原因在于在公司治理结构中，董事会是决策机构，它肩负着公司治理行为合法性和可信性的责任；审计部门对董事会负责，能有效减轻董事会职权弱化、内部人控制现象严重的局面。

（三）内部审计工作对企业内控建设应当承担的任务

一般情况下，内审工作对内部控制制度建设的任务有两项：第一是参与内控制度的规划、设计，提出具体制度、方法和程序，并负责对内部控制制度建立后的不断完善和修正的监督评价。第二是评价内控制度执行过程的监督、检查及其有效性。一般情况下，内审具备以下几项基本职能：第一是评价企业内部控制制度和行为是否符合法律、法规的的具体规定。第二是对各项经营活动或行为要进行客观评价，以判断其是否符合企业内部控制制度规定的程序和标准。第三是评价内部控制制度能否有效地保证企业目标的实现，即是否又经济又有效地合理使用企业资源，促进经营活动的效率、效益和效果。第四是评价企业内控制度对企业会计信息的真实性和财产的安全、完整所起的作用。因此，健全的内部审计机构和高素质的内审人员，是拥有完善的内部控制制度的保障。

三、实施全面预算管理、强化企业内部控制

传统意义上的查弊纠错和保护资产的安全与完整，早已不是企业内部控制的全部意义所在，现阶段的企业内部控制已将目标延伸至企业的经济效益和效率上，以促进企业提高管理和实现目标。由此，预算控制已成为内部控制制度的重要方式，其不是一种单纯的管理方法，更是一种具有战略性、全员参与的管理机制。

（一）建立预算管理委员会，杜绝内部人控制

决策权、执行权与监督权相互分离、彼此制衡，是建立现代企业制度，实现管理科学化的基本要求，同时也是现代企业制度下公司制企业实现财务管理“法治”化和高效率的重要保障。按现行公司治理结构，董事会制定预算方案，企业经营管理这实施。但是，现实中绝大多数企业的预算由企业经营管理者编制，由董事会批准后进入实施。这样的过程，相当于编制者和实施者是同一个主体，而董事会的职权这个过程中被削弱了，从而滋生出内部人控制现象，董事会也不可能对预算提出实质性的见解。由此，预算管理委员会设在董事会下面，就很有必要，分别由企业管理、财务、人事、内部审计、产供销、信息中心等人员组成，其负责预算的制定以及实施过程中的监控和管理等工作，只有这样，才能使预算控制权与预算管理权真正回归到董事会，即企业所有者手中。

（二）合理选择预算编织程序，以保持预算目标的一致性

因预算管理委员会是在对市场进行科学预测的基础上，以企业战略和目标利润为前提，全面编制销售预算、采购预算、、成本预算、费用预算和投融资预算，使企业的生产经营活动能沿着预算管理的轨道科学合理地进行。而合适的预算编制程序是能否保持预算目标的一致性、预算管理全员参与性和预算执行可行性的关键所在。预算管理制度的核心在于制度管人，实现真正意义上的法治，并基于预测，在管理上实现了“预则立，不预则废”的战略管理思想与灵活机动的战术原则，以形成决策目标实现的秩序化与高效率性。在预算控制与预算管理的过程中，要充分体现“人本管理”思想，即应当体现为“人管”，而非“管人”，这是一种具体制度约束下的人性化的自我控制机制。常见的预算编制程序有三种：自上而下式、自下而上式、上下结合式。从实践过程来看，上下结合式较为可取，其不但能达到预算意识的沟通和预算目标的完全执行，而且可以避免单纯的自上而下和自下而上两种方式的种种不足。从而确保了预算目标执行的可行性。

（三）严格执行与监督，以实现预算控制的有效性

从某种角度来说，预算管理成败与否的关键是其是否得到有效的执行。作为预算的执行，需要各责任中心和二级单位向预算管理委员会报送预算执行计划进度报告，因为这既是委员会对预算进行过程控制的依据，也是考虑是否调整年度预算的重要参考。在这方面，预算管理委员会可以采用计算机网络系统（ERP系统）对各责任中心的经济业务进行处理。这样一方面可以对预算执行情况进行实时控制，另一方面也堵住了会计信息失真的源头。当然，预算的执行和监督是相辅相成的，监督是有效执行的重要保障。为加大监督力度，监督工作往往由预算管理委员会协同企业内审部门共同完成。同时，内审可以借助ERP系统在预算执行过程中，对各责任中心实施事中审查，也可以在期末根据财务信息资料进行审查。

（四）进行全面评估和考核，确保及时反馈与调整。

预算管理应针对经营业务重点环节，落实到决策、执行、监督、反馈等方面。为此有必要对预算管理执行结果进行全面的评估与考核，对预算当期实际发生数与预算数的差异，不论有利还是不利因素，预算管理委员会及相关部门都要认真分析原因。通过分析，可以找到内部控制中的强项和弱项，从而制订改进措施，并在此基础上对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核。在这个过程中，肯定成绩，找出问题，制定和实施科学合理的奖惩制度。当然，预算管理要随着外部环境的变化、单位业务职能的调整和管理要求的提高而不断修订与完善，因而企业要利用ERP系统及时把经济运行结果反馈给预算管理委员会，从而使预算管理委员会有可能在远离预算执行现场的情况下能及时了解和控制预算执行过程。

四、加强企业文化建设、促进内控建设提升

企业文化是企业经营、管理经验的整体概括，它的发展需要经过循序渐进的过程，从低级向中级、高级逐步提升。企业内部控制制度的建立和完善同样也需要经历如此的过程，贯彻实施企业内部控制与企业员工文化素质之间，存在着紧密的关联，彼此之间也是相辅相成的，这也需要经过一个不断提高的过程。因此，企业内控制度的建设要充分考虑与企业文化发展之间的关系。企业文化的发展尚处于低级（分散）层次时，内部控制建设更要符合企业文化实际，推动各层次的管理者和普通员工熟悉、理解并接受企业内部控制制度，以有利于操作实施。伴随着企业文化的提升、发展与职工整体素质的不断提高，企业内部控制制度的设计与制定也可同步提升层次，以实现高层次、高标准的企业内部控制制度，因而，加强企业文化建设、促进内控建设的提升是息息相关的课题。（作者单位：浙江丝绸科技有限公司 ）

参考文献：

［1］ 汤谷良.财务案例研究［M］．中央广播电视大学出版，2009.6

［2］ 冯宝金.杭钢加强企业文化建设的实践探索［J］.企业世界 2010(5)

销售部文化建设范文第5篇

开展安全管理工作，首先就是要坚决遏制群死群伤的事故，因此管好重大危险源意义重大。重大危险源虽然听起来可怕，但危险源并不等于隐患，失控的危险源才是隐患。对于焦化企业来说，重大危险源通常包括化产库区、储罐区和甲醇库区、煤气柜等。火灾爆炸的三要素包括可燃物、助燃物、点火源。对于焦化企业来说，其产品甲醇、苯等，作为可燃物，不可能不生产，所以可燃物这个要素是无法消除的，只能通过安排销售部门加大销售力度等手段，尽可能保持低库存，但这并不能截断事故的因果链。作为助燃物的空气，对于焦化企业来说也无法做到隔绝。所以对待重大危险源的安全管理重点，就是要尽可能地阻断点火源，以避免事故的发生。防雷接地、防爆电器、静电释放、在线监测、隔离墙、安全标志等技术方面的手段，需要焦化企业严格按照法规标准设计施工，并保证其安全有效，具体内容不多赘述。对于管理方面，焦化企业应注意以下3点：1．对重大危险源的管理一定要建档建制度，专人管理。公司、厂、车间、班组都要定期检查或不定期抽查，检查方法除了常规检查法外，还应运用检查表法、仪器检查及数据分析法等，做到全面无死角。检点除了上面提到的技术方面内容之外，还要查员工对于安全操作规程、应急知识的了解掌握程度，以及三违行为、安全意识等方面的内容。2．相关方的管理。库区对外销售，每天都面对不同的车辆和人员。这方面工作如果做不到位，对焦化企业安全来说威胁是巨大的。因此，对于车辆进入前必须要持表检查车辆有无泄漏、装载品类是否一致、车辆人员资质、是否穿着防静电服，以及消防用品、接地装置、阻火器、安全设施等方面内容是否符合要求。同时，要告知进场人员企业的安全要求并签字确认。对于装车来说，要井然有序，做好接地并释放静电，控制好装车速度。装车后要确认检查完毕后，才允许车辆启动出厂。3．员工的安全培训要到位。对于重大危险源，焦化企业现阶段还无法做到本质安全，因此，现场管理非常重要，只有提高员工的安全意识和技能，才能实现安全。

二抓核心班组和检修作业的安全管理

班组是企业内部最小的安全组织，也是第一线作业的最直接的单位，而检修作业是生产正常运行的重要保证。绝大部分的生产安全事故都是发生在日常作业和检修作业的时段。目前，班组建设虽然在很多焦化企业中已经取得了一定的成效，但班组建设仍需继续狠抓基础。“白国周班组安全管理法”虽然源自煤矿企业，但对于焦化企业来说，仍然非常有成效，是值得焦化企业借鉴学习实践的班组管理方法。与其面面俱到，不如沉下心来，打牢基础。目前有关焦化企业的事故中，很大一部分是在检维修作业时发生的，因此，对于焦化企业来说，必须要对作业票制度严格管控，节假日时还要升级管理，同时，要注意生产和检修的确认交班、旁站监护、检修前作业现场的危险源辨识，以及严格执行相关断电挂牌制度等方面内容，以确保万无一失。

三抓难点人的不安全行为的管理

安全生产工作的重点，可以归纳为消除“物的不安全状态”和“人的不安全行为”。目前，对于各级安全大检查、各类体系验收或者专家组到现场帮助检查，各企业通常都非常重视，往往会提前传达检查日期，提前做好准备。检查或验收时，员工大都会把最好的一面展现给检查或验收人员，一般不会出现“三违”现象等人的不安全行为，因此，检查的重点和检查出的问题往往都偏重于“物的不安全状态”。而“人的不安全行为”就由此“隐蔽”了起来，所以对于焦化企业来说，必须要经常性、不定期地开展“查三违”，同时，要通过开办学习班的形式，对“三违”人员进行教育。对屡次“三违”教育无效的人员要依法依规严惩。此外，还要做好安全教育和培训，改进安全培训的方法。目前，很多焦化企业的安全培训就是照本宣科。对于这种培训，员工们通常听得昏昏欲睡、培训人员也讲得索然无味，效果更是事倍功半，不能触动员工内心，无法让培训内容入心入脑。因此，笔者认为，对于焦化企业来说，一方面应培养或聘请水平较高，能生动讲课的老师来负责安全培训，另一方面从内容上来说，应多结合实际工作中的事故案例、事故视频等，以吸引员工的兴趣，提高员工的学习积极性。“三违”可以分为“有意三违”“无意三违”两种。加大检查力度、加强安全管理是为了杜绝“有意三违”，而加强培训让员工提高安全技能、意识，是为了杜绝“无意三违”。

四抓要点安管人员的培训教育

各级安全管理人员是企业实现安全生产的中坚力量，提高各级安全管理人员的安全意识和能力，可以说就是抓住了安全管理的“牛鼻子”。各级安全管管理人员（包括班组长以上的相关干部）的安全水平高，安全管理能力强，就能带好队伍，就能带动广大员工实现安全生产，反之则无法实现安全发展。当然安全能力和意识是一个不断积累学习的过程，不可能通过几次培训或一段时间的学习就成为专家或者具有极高水平。因此，企业一定要加大力度，通过“请进来，走出去”，有计划、不断持续地对各级安全管理人员进行培训教育，以提升各级安全管理人员的安全水平。

五抓推手安全文化建设

目前，虽然很多焦化企业都在谈安全文化建设，但真正落到实处的却往往较少。对于很多企业来说，安全文化建设就是编一本所谓的“安全文化”小册子，然后发下去，就万事大吉了。安全文化相对于规章制度来说是软的一方面，能够起到潜移默化、引导认同、同化和辐射带动的作用，能够让员工发自内心地要安全，因此，要想实现主动、长久的安全，需要用文化来引导。这好比人的两条腿，运用制度的刚性和文化的柔性来相互融合、相互促进，从而实现安全发展。例如，“违章作业就等于自杀，违章指挥就是杀人”“安全是最大的节约”等朗朗上口又让人印象深刻的安全标语，有时候非常能打动人、警示人。当然，安全文化绝不仅仅是几句标语、几句口号。对于焦化企业来说，应针对理念、制度、设备设施、行为等多方面，建设不同层面的安全文化，同时，经常性地开展安全知识竞赛、安全文艺演出、安全论坛等多种形式活动，来引导广大员工提升安全能力和意识。

六抓专业力量鼓励推进员工报考注册安全工程师