煤炭企业精细化管理
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煤炭企业精细化管理范文第1篇
中图分类号： DF412.1 文献标识码：A
1管理中存在的问题
一是认识偏差，重视不够。一些煤炭企业在管理过程中，片面认为一流的企业靠文化，二流的企业靠管理，三流的企业靠管人。盲目追求企业文化建设，忽视制度建设。不知道企业文化建设是一个庞大的系统工程，搞企业文化理念的宣传灌输，搞环境面貌的更新改造等表层文化建设，虽能起到鼓舞士气，凝聚人心，提升企业形象的作用，但要真正实现“以文化力激活生产力，从而全面提升企业核心竞争力”的目的，还必须依靠制度建设和对全员、全过程的精细管理来约束职工的行为，使职工从细微之处做起，严格按规章制度办事，按工作标准办事，干标准活，做放心事。
二是标准不严，贯彻不力。一些煤炭企业根据管理需要相应地制定了一些标准、制度。诸如安全质量标准，生产技术标准、岗位职责、成本核算制度等。由于学习贯彻不到位，一些煤矿职工和管理人员对本岗位的精细化考核标准一知半解，似懂非懂，认为每项工序，每个岗位量化考核没有必要，执行工作标准不到位，对工作不善于精益求精，习惯于传统模式管理。
三是控制不细，执行不严。一些煤炭企业精细化管理的标准体系运行质量不高，在对所有上岗人员逐日考核上存在应付凑合现象，甚至三天打鱼两天晒网，致使运行质量、考核程序、过程控制不力。职工对工作标准的要求放松，考核流于形式，管理不到位。
2 煤炭企业推行精细化管理，关键要选准突破口，寻找途径和方法，努力实现企业管理的制度化、标准化、规范化和人性化。
一是人力资源管理精细化。实行定编定员定岗是人力资源精细化管理中的一项重点基础工作，它涉及到每位职工的切身利益。要坚持“以人为本”和“公开、公平、公正”的原则，把贯彻执行企业定编定员标准，全面实行定员管理作为转换企业经营机制，改善工资分配制度，提高企业管理水平的重要途径。通过人力资源的优化配置，不断提高劳动生产率，降低人工成本，增强产品的市场竞争力，进一步提高企业的经济效益。
二是安全管理精细化。全面推行安全管理精细化，要从安全管理系统流程精细化和细节管理精细化两方面入手，以彻底消除人的不安全因素和物的不安全状态为目标。以健全完善安全生产各项行之有效的规章制度为基础，充分依靠技术创新和科技进步，探索生产条件、自然环境的变化对安全生产影响的规律，精细安全管理。努力实现采掘装备机械化、安全管理市场化、隐患排查定期化、检修检查制度化、安全培训正常化、技术管理和岗位作业标准化，从“人、机、物、环境”等各个方面全面提升矿井的安全生产管理水平，探索安全管理长效机制，为本质安全型矿井和和谐矿区建设奠定坚实的基础。
煤炭企业安全精细化管理，重点是建立六大安全体系。即安全生产工作目标体系，安全制度保障体系，安全思想教育体系，安全培训教育体系，安全监督检查体系，安全防御体系。要结合各个时期、各个阶段的安全中心工作制定近期、中期、远期目标，有目标就有方向，有方向就是压力和动力，使职工坚定信心，朝着目标方向努力。要形成以安全生产责任制为核心，以月度安全质量检查评估验收制度为主线，按年度安全生产工作意见、风险抵押金制度，应急技术措施审批制度，事故责任追究制度，重大隐患排查制度，安全办公例会制为基本内容的安全管理制度体系。每月分两次对井上、井下分线、分专业、分作业场所进行动态安全质量评估。责任落实到位、奖罚到位，做到安全风险共担，责权利统一。要规范矿、区、队三班班前会安全思想教育、安全学习日教育和“三违”人员教育。分专业对口开展“ 每日一题” 和对特殊家庭、特殊时间、特殊人员的特殊班前教育，形成家庭、单位、班前室、地面、井口、工作地点、井上、井下途径路线“六点一线”的全过程、全方位、全身心的安全教育网络，做到家中有提示声，单位班前有安全教育，井下巷道、工作面有安全牌板、安全标语，使职工时时、处处、人人讲安全。要规范职工上岗前培训制度，对全员进行安全生产技能知识培训教育。重点是煤矿安全规程、操作规程、质量管理、安全管理等方面的培训教育。做到了六个统一，即统一培训师资，统一编制培训教材，统一组织教学，统一考试，统一阅卷评分，统一考评。实行持证上岗制与岗位工资联酬考核，并建立职工安全培训档案，全面提高职工安全素质和技能。要完善从班组长、区长、队长、科长到矿长的“五长” 和群安员、青安员、安监员的“三员”安全责任制，实行“五长三员”的安全事故行政责任追究制，真正做到没有安全就没有职位。要严把安全“四关”，即班前安全教育关、现场安全确认关、安全巡视关、隐患整改关。根据不同时期不同特点，不定期、不定时地开展突击查岗活动。重点是督查现场群安、青安、安监员和三班跟班队长及队、区、部安全责任的到位情况，并建立督查台账，严格考核。每月底召开全矿安全办公会，通报安全督查情况，奖罚兑现。安全管理只有严在干部、严在流程，严在细节和小事。安全防线前移到现场，安全重心下移到区队班组，安全教育自移到个人，精细安全管理才会实现。
三是生产管理精细化。由于煤矿的特殊生产环境，工作性质，各基层区队的生产任务、生产方式、组织结构都存在着较大的差异，因而生产精细化管理不能一概而论。笔者认为，若是生产任务相对稳定、工作区域和班组管理相对集中的生产单位，如釆掘工区可实行工程项目负责制。以（队）班组为管理实体和经济核算单位，以工程项目为核算对象，以完成工程项目所需的人、财、物为核算内容，将队班组的生产任务、经营指标、安全质量指标等进行量化，实行独立核算，自负盈亏，达到自我管理，自主经营的目的。若生产任务相对复杂，作业区域和队班组管理人又不够固定的单位，多指服务生产一线的辅助单位，可实行标准工序管理制。即相同的劳动对象，在相同的标准工作内容和劳动时间内，使用相同的劳动资源，消耗相同的费用，完成相同的工作量，达到相同的工作质量、安全要求。要在生产上实施“优化”工程：即优化人员。实行动态上岗制，使职工工作满负荷，事事高效率；优化生产时间，拿出最好的生产时段，保证两头生产任务和工程质量，利用高收入政策，鼓励作业班组积极开展劳动竞赛，促进生产任务的完成；优化现场管理，完善各个主要工种管理制度，制定详细的生产考核细则，“出手就干标准活，精品活；优化后勤服务，对现场机电设备实行 “日历化检修”。把好机电设备管理“四关”，即把好新进设备质量关、设备进厂维修质量关、设备现场使用关和设备停产检修关；及时整改现场事故隐患，做到“ 五有”，即有排查、有落实、有整改、有反馈、有记录，形成闭环；严格落实设备点检制，按照点检制要求对运行设备实行“八定”检查，即定人、定点、定量、定标、定路线、定周期、定方法、定检查记录，做到分工明确，责任到人。同时，要求基层单位加强设备的检修力度和考核力度，强化设备性能的可靠性，提高其开机率，不断降低设备的机械事故，确保矿井机电设备实现零事故。要开展精品示范工程、精品示范矿井、精品示范区队、精品示范班组活动，推动生产精细化管理工作上水平，上台阶。
参考文献
煤炭企业精细化管理范文第2篇
关键词：煤炭企业 管理升级 精细化管理
煤炭是我国能源的主体，煤炭工业是国民经济的基础产业。多年来，煤炭作为不可再生资源，为国家经济腾飞作出了巨大贡献。但是在市场经济条件下，面对市场竞争的日趋激烈，煤炭企业资源浪费，管理方法粗放，竞争力薄弱等许多问题逐渐暴露。许多企业在成本或质量上，缺乏竞争力，资金困难，受价格影响很大：煤炭价格上涨，则扭亏为盈；煤炭价格下跌，则陷入低谷，举步维艰。因此，煤炭企业应更新观念，统筹规划，从制定战略性的宏观管理规划到狠抓微观的基础管理来创新突破，走精细化管理之路，才能适应市场经济的发展变化，才能进一步完善管理内涵，进而推动企业全面管理的升级和保障企业自下而上的发展。
一、煤炭企业实施精细化管理的重要性
精细化管理概念源于日本。日本企业以打造精益企业和实施精益生产方法，推动了日本经济的高速增长。管理是企业永恒的主题，作为一种成功的管理方法和管理理念，精细化管理已穿越国界，被致力于创新发展的众多企业所认可和引用。但是，管理仅是科学和一种艺术，并不能为管理者提供解决一切问题的标准答案，它要求企业以管理的理论原则和基本方法为基础，利用系统化的管理准则并根据实际情况发挥创造性的艺术，以求得问题的解决，从而实现组织的目标。从我国企业以往引入的全面质量管理、流程再造等一些管理经验看，因为国情不同，企业发展定位不同，再加上东西方文化的差异性，我们不可能借用某一种管理理论，系统地解决企业中的一系列管理问题，也不可能复制对方的成功管理经验，以中国企业特别是煤炭企业要在倡导精细化管理和引入精细化管理时有所为，有所不为。他山之石，可以攻玉，精细化管理作为成功的管理方法或者管理模式，可以借鉴和为我所用，取其精髓，弥己之短，要结合我们国家政策和行业政策以及自身实际来开展精细化管理。综上所述，笔者认为煤炭企业不应只把精细化管理当作目标或任务来提及，而应该从精准定位战略规划，严格工作流程。细化基础管理入手，把精细化管理融入企业的创新发展中，实现企业管理质的飞跃。
二、长远规划，精准定位战略管理
煤炭企业制定战略规划，应从三个方面着手。①要对所处的行业有清醒的认识，从世界范围内看，2006年世界一次商品能源消费总量中石油占35.8％，煤炭占28.4％。预计2030年以前，石油、煤炭等化石能源仍将是世界能源消费的主流；从国内来看，中国是一个人口众多的发展中国家，随着经济社会持续发展和人民生活水平不断提高，能源需求会持续增长，供需矛盾和资源环境制约将长期存在。目前，我国石油对外依存度已经接近50％，今后可能还会更高一些。为保障能源供应安全，从长期看，煤炭在我国能源结构中仍将占据主导地位。②要对企业在煤炭产业链中所处的位置加以定位，根据自身现有的生产模式、规模、资金、技术进行综合分析，精准定位战略规划。③煤炭企业大都不同程度地制定或者正在制定企业战略规划，但是未来存在不确定性，战略规划的制订要运用关于未来的模糊信息和知识，因此要较多利用社会知识力量，不少煤炭企业的战略研究过分强调掌握现实与过去的数据或专业知识，这就使其丧失了改造思想方法的功能，将战略规划混同于经营规划；战略规划应该制定阶段性目标，以便对战略规划进行必要的验证，并根据验证结果来确定是否对战略规划进行适当的微调和纠偏，除非所处的环境、政策发生大的变动，切忌对战略规划进行大调整甚至推翻，那样只会前功尽弃。
三、明确职责，严格工作流程
管理是独立于作业活动进行的同时又为作业活动有效进行提供服务的活动。只有管理活动和作业活动并存在一个组织之中，才能保证组织目标的圆满实现。如果说煤炭企业编制战略规划，是为了明确目标，做正确的事，那么，明确部门、岗位职责，是为了理顺流程，正确地做事。
社会有法律，企业有规则。煤炭企业要彻底解决粗放型的管理模式，应从四个方面着手。①应围绕建立现代企业制度来规范法人治理结构，完善议事规则，解决好上层建筑的管理分工和分工协作问题，这是严格工作流程的关键。②根据产业定位设计工作流程，根据工作流程设计部门，根据工作需要设计岗位，合理定编定岗定责，避免人浮于事和出现职责不清，解决好控制的问题，确保组织结构精干高效。③通过建塑企业文化来寻找企业发展和员工价值体现的结合点，即以人为本，建立共同价值观，提升企业执行力；避免走入误区，把企业文化当成是口号和标语，解决好效率的问题，这也是精细化的必然要求。④制度面前人人平等是实施精细化的基础，很多企业组织制度完善，但不注重落实和督导，为制度而制度，甚至在部门发生冲突时，流程被搬出来成为保护部门的工具，很少有人从企业利益的角度来考虑如何通过优化流程以使工作做得更好。这需要有配套的考核办法来严格落实，制度是刚性的，不执行制度和违反规则是要被惩戒的。只有解决好组织行为的落实问题，这样环环相扣，人人守则，才能避免精细化管理流于形式。
精细化要求标准化，海尔集团制定的员工在厂区内上下班严格执行右侧通行的规则，是一项制度得到有效落实的经典案例，是从细节体现一个企业整体竞争力的强有力证明，是真正倡导精细化和落实精细化的展现。
四、关注细节，强化班组管理
每一个庞大的系统都是由无数个细节结合起来的，细节作为一种反映事物内在联系和本质的微小事物和情节，本身具有一种预测的功能。通过一些具体的小事和细节，可以反映整个组织系统的运行情况。在社会化大生产条件下，煤炭企业的生产需要分工协作，紧密配合，必须像链条一样，从原煤的开采挖掘，到原煤人洗选出的精煤，再到生产出焦炭、煤气，最终把煤气送入千家万户，环环紧扣。无论哪个环节出了毛病，都会造成工序流程中断，影响很大，造成损失。班组就是这个链条上最基本的环节，是企业的精细单元，是进行产品深加工，实现产品增值参与市场竞争的基础。每个班组必须根据企业的经营目标和车间生产计划，合理有效地组织生产和经营活动，保证全面均衡地完成生产(工作)任务，做到优质、低耗、安全、文明生产，创造最佳经济效益。班组管理就是围绕班组生产技术规律和经济规律，建立健全各项规章制度，对班组生产经营活动自主进行计划、组织、指挥和控制工作，主要包括班组的生产技术管理、现场管理、安全管理、经济核算管理等。长期以来，煤炭企业把班组管理视为一种执行性的任务管理，不需要员工的思考与创新，从而扼杀了员工的积极性和创造性。在市场经济的新形势下，班组不但要组织好生产劳动，而且要懂技术会管理，尤其要转换“班组职能”观念，由“单纯生产型”转变为“生产管理经营结合型”，由“体力劳动型”转变为“智力体力劳动结合型”的新型班组，以适应市场经济发展的需要。
班组是缩微的企业，是企业投入与产出的转换器。班组的原材料、工具设备、技术工艺、场地环境这些要素构成了对班组的投入，同时企业要进行不断地技术改造和引进、消化、吸收新技术，需要多层次的努力和配合，各项具体工作都要落实到班组。班组所创造的价值、使用价值构成了它的输出，构成了关系企业生存发展的经济利润。班组效益构成企业效益，班组竞争力构成企业竞争力，企业的生命力存在于班组。因此煤炭企业应该从合理组合生产要素入手，有效地整合企业人、机、料、能等生产要素，把班组建成生产、管理、核算和分配的基本单元。按照生产经营目标，在班组中进一步落实内部经济责任制，通过核算和分析，反映和监督班组经济指标的完成情况，考核班组的经济效果，寻求以最小的生产消耗，取得最大的生产成果的途径。
细节决定成败，思路决定出路，煤炭企业作为我们国家的重要行业，应积极应对经济全球化带来的机遇和挑战，紧紧围绕企业生产实际和企业改革的新情况、新问题，不断研究新的管理方法，在管理水平上向新层次发展，管理方法上向科学化发展，尽力避免与相同企业的管理雷同和一般化，从而拓宽管理领域，实现从传统的物本管理到现代的人本管理，达到。全员精细，使“管理出效益”。只要煤炭企业与时俱进，创新发展，给企业管理工作不断注入新的动力和生命力，提升企业内部竞争力，就是对精细化管理的有效落实，就是真正对企业管理的升华。
参考文献
煤炭企业精细化管理范文第3篇
关键词：精细化管理；煤炭生产；应用研究
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）35-0099-02
1 精细化管理内涵
现代管理学，存在三个层次的科学管理模式，即规范化管理、精细化的管理、个性化管理。精细化管理为由规范化向个性化管理过度的一种管理形态。来源于20世纪中叶发达国家企业管理理念。精细社会分工，建立常规管理基础，并且还引入常规管理模式。精细化管理以系统全面的角度出发，关键在于“精”，关键环节控制点为“细”。精细化管理作用即全方位系统合理解决经营管理之中全部关键环节和主要控制点之间的匹配性。
2 煤炭企业的在管理中所存在的问题
长时间以来，我国煤炭企业并没有很好的经营效果，没有了良好经营效果也就没有了有效竞争力。暂且不谈外部环境所造成的影响，企业内部管理也不是完美的，也存在着相当大的漏洞。漏洞问题主要体现在以下六点：其一，企业员工比较多，人多不但没有带动效率并且还降低了效率。其二，管理不够精细，较为粗糙。管理思想不够仔细认真，往往都是只要接近即可，也就是企业中普遍存在的“差不多”思想，这种就企业管理而言“不健康”思想在企业中盛行。长久以来都是一种传统管理思想，也就比较“粗”。其三，在设计工程以及进行生产时，没有做到节约每一寸原材料，铺张浪费比较严重，没有详细调查研究就进行工程设计，这样就可能导致中途停止工程，并且本身也要大量地投资煤矿工程，因此这样造成的损失将无法估量。其四，只看重产量不注重质量。煤质量差了，无法使得用户需求得到满足，因此，煤炭企业也就会一步一步失去用户，没有了客户也就没有了市场。结果导致生产出来的煤无人使用，就无法收回投进去的钱，损失是巨大的。其五，被投资规模蒙住双眼没有看清投资后所能产生多少效益。没有进行详细市场调查就进行投资，采取行动是盲目的，就有可能血本无归。其六，企业过于庞大，所具有的效率不高。
3 煤炭企业实施精细化管理的措施
以黑岱沟露天煤矿以及哈尔乌素露天煤矿为例，从以下四方面介绍煤矿的精细化管理：
3.1 环境的精细化管理
在煤矿生产煤矿生产作业中，形成一种在任何地点进行随手堆积碎煤以及煤泥的习惯，确保生产作业完成后，将其及时运抵存煤点，以防止在日后存放或者生产过程中，碎煤、煤泥出现自燃着火；选择科学、合理方法，避免和控制因煤矿生产、运输而造成的环境污染；充分发挥那些拥有大功率性以及高强度性的采掘设备，并结合生产现状，采取快采、快撤以及快闭或者少掘联巷的手段，规范煤矿生产作业流程；于采空区内部注入一定量氮气，以实现惰化采空区，同时在冬季实现降温作业；另外需要做好相应地防火以及防水密封工作，以防止煤矿开采过程中出现意外。
以哈尔乌素露天煤矿为例，煤矿选择使用催化氧化法开发研制了新型的固化痒制剂在部分装煤站以及运煤车现场进行规模喷洒试验，喷洒试验完成后，通过观察其效果，发现应用催化氧化法所研制、开发的固化抑尘剂，可以有效地防止和避免煤散料沿途散失，从而起到了抑制煤尘污染的效果。
3.2 人的精细化管理
在现阶段煤炭生产过程中，人的精细化管理大都从以下两个方面实现：
第一，实现人的安全化，黑岱沟煤矿选择使用“四结合”法来有效提升安全培训质量。并将所培训内容与员工素质有机结合、将知识教育与相应的安全教育相结合、将理论培训与实际事故安全有机结合、将班前培训与相应的现场示范有机结合，从而切实提高培训质量。与此同时，结合企业发展现状，对刚入职新人，尤其在自保与互保能力方面，应严格实施“手指口述”导师带徒制以及责任制，并规定凡师徒并不在同一地点进行施工时，需要将其送至相应的“三违”进行学习，以切实提高员工自身的业务素质。
第二，作业环境安全化，一般来讲，人、机、环境、管理是当前煤矿安全系统的四种主要因素。在煤矿生产作业中，不安全环境很容易引发危险事故。因此必须对事故与环境之间相互联系，及其运动规律进行研究与分析，从而采取相关措施与手段，有效地预防、控制该异常环境，以阻止危险事故的发生。
3.3 机器（技术）精细化管理
采用新技术、新工艺对设备进行有效的技术改造，以降低设备所发出噪音，从而改善和解决员工交流问题；对设备进行定期保养、维护，并不定期地对设备进行检修，加强对设备的检修维护与监督，争取将问题扼杀在摇篮之中；对在煤矿生产作业过程中，影响其工作安全的因素实施有效检测，并设置预警系统；加强科研研究以及高校合作，从而有效地改进其生产技术，如采掘、除尘以及瓦斯防治等技术。
比如说哈尔乌素露天煤矿，煤矿在生产作业中，为了改善作业环境，提高生产效率，引进了CATd11履带推土机以及CAT24M平路机等设备，并定期组织相关人员进行设备检修与保养，同时通过进一步对生产设备的现场管理，有效地提高了现场安全作业水平，同时降低了劳动强度，并通过积极推广技术革新，强化设备管理，规范设备操作，营造了一种安全、适宜的作业环境。
3.4 管理精细化
由于受诸多因素影响，致使露天煤矿在开采生产过程中存在诸多安全问题，尤其在管理方面，无法对生产中潜在的危险源进行有效识别、评价、分级，并采取科学、合理措施进行有效解决，致使在煤矿生产作业中饱受安全隐患。而基于精细化管理，煤矿可以从全局着手，对煤矿人、机、环系统进行最佳搭配，并据此构建、应用一套安全管理体系，能够提高煤矿管理水平模式，对煤矿生产作业中的各个环节进行有效把控，并对潜在危险源进行有效识别、解决，从而确保生产作业的安全、稳定运行。
以黑岱沟露天煤矿为例，2007年根据神华集团既定的总体部署，煤矿开始引入、应用煤矿本质安全管理体系。主要结合科研单位的相应研究成果本以及首批试点单位做法，构建煤矿的本质安全管理体系，成立了以矿长为首的本质安全管理体系文员会，并依据生产单位性质开设了9个专业小组组织开展相应工作。并选聘拥有丰富经验的管理人员以及现场生产员对正在开展的生产任务进行有效的危险源辨识。而对辨识出的危险源则使用风险矩阵法进行科学分析，从而确定危险源其自身的风险等级，并为管控风险源提供一定依据。由于黑岱沟煤矿为露天煤矿，国家制定、参考的安全标准相对较小，所以只能结合煤矿自身现状，并参照相应的安全操作规程制定一套合理的安全标准，另外通过修改与完善，确保制定标准的实用性以及可操作性，从而构建一套合理、使用的安全管理体系。同时采用两级考核方式，分专业进行不同层次考核，并对考核专检查人员下达既定的检查危险因素以及员工不安全行为指标，有效地确保了本质安全管理体系的正常运行。从而在提高煤矿生产安全管理的同时，提高了生产效率。
参考文献
[1] 胡晓华.精细化管理在煤炭企业的应用[J].现代经济
信息，2009.
[2] 徐娟.浅议精细化管理在煤炭企业管理创新中的作用
[J].现代商业，2011.
煤炭企业精细化管理范文第4篇
关键词：精细化管理 煤炭企业 扭亏增盈
煤炭是我国主要能源之一，同时也是我国国民经济的重要产业。近年来，我国煤炭企业一直以粗放式的模式进行管理，在这种管理模式下，企业面临着管理人员多、管理效率低、管理成本居高不下以及管理层次多等诸多问题。这些问题严重制约了我国企业的快速发展。随着社会主义市场经济不断进步，煤炭企业的经营模式发生了翻天覆地的变化，除了注重煤炭资源的使用效率外，更多地体现在资源配置过程中的经营国际化、企业集团化以及管理精细化。近年来，煤炭企业一直不断探究一条适合自己发展的道路。而随着企业精细化管理的提出和实施，让煤炭企业看到了希望，找到了适合自身发展的道路，并运用到煤炭企业中，解决了煤炭企业在管理过程中所遇到的问题。20世纪90年代初，我国煤炭企业开始实施企业精细化管理模式，而关于煤炭企业精细化管理在理论、实践方面的研究得到快速的发展，进而取得较大的管理成果，极大地提高了煤炭企业的管理水平。
一、煤炭企业管理的现状
（一）煤炭企业缺乏专业性人才
煤炭企业在信息化、市场化、全球化不断发展的条件下，多数企业对煤炭资源进行了整合，但是整合过来的企业员工素质普遍偏低，没有充分意识到煤矿所存在的危险性，在生产过程中常常表现出无知、侥幸的心理，其安全意识非常淡薄，甚至还出现一些违规违章的员工。
（二）企业无健康的规章制度且用人多、效率低
近年来，煤炭的供销均是由国家统一调配，而且企业却是将产量作为工作的重心，认为只要挖出煤炭，就算是圆满地完成任务了。同时，企业内部普遍存在用人多、效率低的现象。随着我国市场经济的发展，煤炭企业进入了一个新的增长期，由于外环境的变化，使企业不得不建立较为完善的管理制度。然而，一些企业虽然制定了相关的制度，但又缺乏相应的考核机制，导致企业的管理制度不能全面落实。
（三）企业员工守旧的思想观念
近年来，煤炭企业一直采用粗放式的企业管理模式，采用这种管理模式使企业员工形成一种固定的思想观念，在他们看来，企业的管理就是“粗粗拉拉”。由于受到这种思想的影响，企业在管理方法和手段方面受到制约，不能采取较为先进的管理方法和科学技术进行管理，认为企业管理就是领导了解一下基本情况、走走过程而已。这种错误的思想观念，严重阻碍了企业员工的管理素质和水平的提高。
（四）企业无健全的培训机构
随着经济信息化、市场化、全球化的速度加快，煤炭企业资产重组和资源整合，跨地域资源的开发，多元化产品经营已成为企业发展的主流，但是由于企业培训方式单一，培训内容不丰富，人员受训体系不完善，培训范围不广，导致企业员工始终处于被动状态。
二、企业精细化管理在煤炭企业管理中的重要性
精细化管理属于一种管理技术，它是通过对规则进行系统化，并运用信息化、标准化、程序化的手段，使企业管理各单元协同、精准、高效的运行。在经济不断信息化、市场化、全球化的背景下，煤炭企业应充分认识自身管理的重要性，并不断增强其基础性管理工作，同时运用企业精细化管理使煤炭企业管理不断创新，使其管理成果不断推广和应用，并将企业精细化管理作为企业管理的重要手段，进而来提高煤炭企业的管理水平。然而，企业精细化管理工作并非一蹴而就，而是需要循序渐进，只有认准目标，建立信心，树立理念，稳步推进，才能使企业精细化管理由“量”变转化为“质”变。
（一）提高执行力
目前，矿区的经济形势逐渐好转，而企业的经济也不断提高，矿区员工从中看到了自身发展的机遇，进而其自信心逐渐增强，形成一种干事创业、积极向上的工作态度。但是，部分矿区员工仍然存在执行意识差、服从意识低和作风散漫等现象，这些现象对企业的发展造成严重的影响，导致部分工作难以实施，工作过程中各种事情频繁发生，而企业的规章制度又不能落实到位，且执行过程中易于产生形式主义。若在实际工作中，员工不能严格遵守相关的规章制度，势必会导致企业高层决策者在部署方面不能落实到位。然而，采用企业精细化管理，能有效提高企业的战斗力、凝聚力、执行力，并能提高企业员工的素质水平，从而促进企业现代化建设。
（二）增强煤炭企业核心竞争力
受计划经济体制的影响，企业的领导与员工之间形成了一种以完成上级所分派的任务为目标的思想观念，这种思想观念运用到实际工作中易于出现重生产、轻效益的现象，而且易于淡薄企业领导和员工对企业成本的观念，这就导致企业虽完成上级所指派的任务，但由于受企业成本因素的影响，使企业的整体效益和员工的收入情况均处于一种相对较低的水平。尽管一些企业单位采用行政手段对企业成本进行管理，但这种管理方式容易出现人为随意性，难以使企业行为规范化。同时，企业在制定目标时，脱离了责、权、利，或者只有权力而无责任。同时，由于社会主义市场不断变化，行业之间的竞争将变得越来越剧烈。在这种严峻的形势下，对于没有优势的煤炭企业而言，如何解决“效益增而产量不增”的问题，如何增强自身的核心竞争力，已成为当前煤炭企业所面临重大问题。因此，只有采用精细化管理，实施市场化运作，并按照企业财务结算关系、业务流程对核算单位进行细分，进而确定其市场主体。企业通过实现核算到点和市场细分，使承压支点逐层下移，进而使企业中的员工、各单位均成为企业的经营主体和市场主体，都能将自己的经济效益放在工作的首位，使其劳动成果以价值的形式体现出来，从而有利于企业市场交易实现有量可计、有价可依。企业的内部管理、考核体系，能有效的保证企业内部的物资、人才、技术等要素的流动，从而降低企业的成本，增强其核心竞争力。
（三）提升煤炭企业生产能力
我国具有丰富的煤炭资源，但其分布不均匀，且资源严重被浪费、破坏。对煤炭企业实施精细化管理，就是为了从整体角度上出发，按照优化系统的思路，采取科学合理地技术手段，对煤炭的员工、材料、设备等实施有效的控制，理清生产过程中各工艺之间的关系，形成科学、合理、规范的生产流程。以提高企业的生产能力和工作效率，使煤炭资源得到充分的开发和利用，并降低其资源的浪费，从而为获得最大化的资源效益奠定良好的基础。
（四）确保企业的各项制度
企业的规章制度是企业实施精细化管理的前提条件，对于煤炭企业而言，在生产、经营过程中，实施企业精细化管理尤为重要，其重要性主要表现在以下几个方面：第一，精细安全管理。煤炭企业应坚持以“人”为本的思想来管理安全，并从基础工作入手，切实抓好安全，严格执行企业的规章制度，以保证企业全体员工人身安全。第二，精细生产管理。煤炭企业应制定较为精细的生产计划，预防各种可能出现的风险，防止不确定因素的发生，并及时调整生产方案，分阶段制定相应的生产任务，以促进企业各个环节能正常运转。第三，精细经营管理。煤炭企业应树立较为全面的效益观，加强对经营目标的考核，建立企业内部管理制度，并提高企业成本、资金、财务方面的控制能力，从而有效的控制企业各项经营指标。在提高企业管理的同时，企业应制定较为精细的管理制度，并梳理完善的生产流程，创造适合于企业自身的信息系统，使流程与流程之间、制度与制度之间无间隙，从而确保企业管理的严密性。
三、结束语
在煤炭企业中实施企业精细化管理，需要以企业完善的规章制度作为基础。通过实施有效的管理方法和管理手段，从而提高企业的管理水平。在当前市场竞争日益激烈的环境下，煤炭企业想要从中获得优势，就必须结合自身实际情况，建立完善的规章制度和组织结构，为实现精细化管理奠定良好的基础，便于进行煤炭企业科学化管理，为煤炭企业活动的开展营造良好的氛围，提高其管理效率，从而实现煤炭企业可持续发展。
参考文献：
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煤炭企业精细化管理范文第5篇
精细化成本管理的概念
精细化成本管理模型是一种通过规则、标准的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运用，并通过管理理念和管理技术构建起来，以管理层次为主体，管理目标为方向，严肃考核为手段的的一种网格式模型体系。
精细化成本管理模型按照管理责任主体以垂直线为主线纵向划分管理层次，横向分解成本项目，覆盖整个成本管理环节，对其施行网格式管理。通过责任层次划分、成本项目目标分解，真正做到层层落实、层层负责，人人头上有指标，个个身上有任务，全面、系统、规范的成本管理模型，最大限度提升企业的经济效益。
精细化成本管理模型的成本管理思想集中反映三个要点的内容：
一是运用精细化成本管理模型，应注重管理层次和责任主体的划分，通过建立层次分明，责任明确的管理体系，杜绝和避免由于层次交错造成目标主体不清，管理层次混乱，成本管理效果较差的现象。
二是精细化成本管理模型是全方位的、多角度的（事前有目标、事中有控制、事后有考核）的成本管理形态，通过细化指标和明确考核主体建立的模型，更加直观的反映出管理主体的责任和目标，使得各个成本项目都有部门负责，都有相应的管理目标明确，突出成本管理的深度和广度。
三是精细化成本模型重在成本项目分解，严肃考核。精细化成本管理模型通过对煤炭成本项目的细化分解，根据划分好的管理层次明确责任主体，以目标成本控制为先导，始终坚持成本控制为主、目标宽严相济、奖惩同等的管理考核模式。该模型致力于成本避免和挖潜增效，立足于预防和控制，使煤炭成本管理体系具体化、清晰化、透明化。
煤炭企业精细化成本管理模型的建立
一、成本管理层次的划分
按照管理职责和管理目标的不同将管理层进行划分，责任划分清晰的管理层有助于明确各层次的成本目标和考核项目，避免相互扯皮，造成“谁都管，谁都不管”的管理缺陷。
成本管理层次的划分，应坚持分合有度、张弛有力，更大限度的发挥管理主体的管理能力，提高管理效果。管理层划分后，原则上要求下层对上层负责，上层负责对下层的考核。二级管理层对本层所属的各层目标负总责，即是管理层同时也是考核层，相关平行管理层按照上层要求可施行双向考核制，即单一指标不仅对一个部门进行考核，所涉及到的其它层次也应该将目标作为一项指标来考核。
管理层按照考核职责，成立考核委员会负责对各个成本项目和所对应的目标主体进行考核，各个目标主体也按照考核内容对其负责任的成本项目进行二次考核（内部考核）。例如：矿级考核层对供应科和各区队针对材料成本项目进行考核，供应科作为本单位的材料总体控制部门，应同时对各区队材料的消耗情况进行监督和控制，确保形成合力，提高过程监督效果和事中控制能力。
鉴于煤炭企业的特殊性，以单一矿井为例来介绍管理层次如何划分，如图1：
矿级管理层是矿级精细化成本管理模型的最高层次，按照管理责任和下属机构设置将其分为：职能科室层和成本项目直接消耗层，并继续向下细化到单一网格组织。为了体现考核的公平、严肃，成立以多部门共同参与的考核职能层（考核委员会），其以各个细化的成本项目为标准对其进行层次划分。
二、煤炭企业成本项目的划分
通过对煤炭成本项目的特点进行深入分析，将各个成本项目进行细化分解，做到“细化到块，明确到人（部门）”的网格式管理模型，从而使煤炭成本管理实现从简单粗放到管理精细化的转换，最大限度的提升煤炭企业的盈利能力。
煤炭成本要素的特点：煤炭企业的劳动对象是地下埋藏的自然形成的煤层。原煤产品成本具有以下特点：
第一，原煤生产不消耗原材料，生产中消耗的材料都不构成产品实体，只是对产品的形成起促进作用或创造正常劳动条件作用的辅助材料。在原煤成本结构中，材料费用所占比重较大，一般约三分之一左右，而且大部分可以回收复用。一般情况下，材料的消耗量基本与产量成正比。但是在遇到特殊情况下，如冒顶，水灾等，产量会降低而材料消耗量反而上升。
第二，原煤生产是地下作业，劳动强度大，需要劳力多，因此工资在原煤成本中所占的比重大。
第三，原煤生产包括掘进、回采、运输、维修、通风、排水等过程，这些过程所发生的费用都由原煤成本负担。但是在这些过程中只有回采阶段出煤，其他阶段不出煤或出煤甚少，而维修、通风、排水等阶段费用支出的多少基本上不受原煤产量变化的影响。煤炭生产中辅助生产环节多，非直接生产占用高，设备及工程投资大，致使煤炭成本中的固定成本和非直接生产成本比重大，据不完全统计，煤炭成本中固定成本占60-70%非直接生产成本占60%。
成本项目分解： 煤炭企业的原煤产品的成本主要包括：制造成本和管理费用，制造成本又分为（按费用要素划分）材料消耗、工资及福利费、电力、折旧费、安全费用、维简费、修理费、地面塌陷赔偿费、其他支出。为了更加细化成本管理，我们根据产品成本的特性将其进行进一步细化分解。
第一，按成本项目的可控制程度划分：煤炭企业根据成本性质，按照煤炭成本人为能够控制成本的程度将其进行分解划分，具体分解为：可控成本、不可控制成本和其他成本。
可控成本：是指通过采取管理手段控制可以达到降低成本目标的成本项目，该类项目具有一定的弹性空间，能够通过明确责任主体，细化成本目标，强化管理控制或降低支出，对该类成本应通过严格的考核模型予以规范，并列入重点考核项目。
不可控成本：是指本级管理层无论采取何管理手段都不能使之降低的成本项目或不可人为控制的成本因素诸如税金、地面塌陷补偿费等，具有一定的强制性和不可控制性。其不可控性质是相对的，因为对于较低管理层次确实无法完成该类成本项目的控制，但高层次的责任主体可以通过诸如结构调整、税收筹划、内部协调的工作，减少费用支出，节能降耗。对于该类成本应当提升管理的层次，以便更有利于企业对成本项目的控制，同时也能使本级管理层不受此束缚，把更多的管理精力投入到可控成本上。
其他成本：是指该成本项目既包含有可控成本，也含有不可控成本，应将管理层次之间的职责相互结合（层迭），以寻求最大的管理控制力度。
第二，煤炭成本按成本性态进行划分：为了更有效的掌握成本变动因素，将成本项目进行性态分析，由于煤炭成本的特性常用方法诸如高低点法、散布图法不能有效的对成本项目进行分解。本文引入直观分析法，既通过对煤炭成本项目的直观分析和判断，按成本项目的性态将其划分为固定费用、变动费用、混合费用。
固定费用：是指该费用的发生不是以产量的变化而同比例变化，或者说该成本的发生存在诸多不确定性。煤炭企业固定成本的发生按照对企业经济效益的影响程度将其划分为：消极成本和积极成本。消极成本（沉没成本）是指该成本投入不能为企业带来单独的经济利益，其发生具有随机性,例如由于职工违章操作造成机器设备的大修理支出以及违法生产而受到的罚款等，对于该类成本应加强职工教育，完善体制，力求成本避免。积极成本是指该成本项目的投入能够带来直接的经济利益，如固定资产折旧费项目是积累折旧资金为扩大企业再生产、更新设备而发生的成本项目，能为企业带来未来的现金流量。
变动费用：是指随着产量的增加而同比例增加的费用项目，如安全费用等。
混合费用：是指该费用一部分是固定费用，一部分是变动费用，如工资、电费等。
三、考核机制的建立
第一，明确目标成本。按照分解后的成本项目，根据目标成本管理的理念，通过相关手段测定其管理目标，确定目标主体。
目标成本管理指企业根据市场环境，企业潜力和发展规划，综合测算确定目标利润后，以目标利润约束成本支出的管理方法。煤炭企业根据成本项目性质不同制定切合实际的目标控制成本，是降低成本的有效途径。具体方法可以根据项目不同具体测定。例如：材料费用的目标成本按照定额成本来确定；工资目标成本按照行业水平和参考定额来确定；非生产性费用根据历史经验或相关数据测定目标成本；其它成本项目采用定额成本和历史数据相结合等多种方法对目标成本进行测定。考核目标一经制定，要维持其严肃性，要保证考核部门的独立考核性。
考核目标的制定要宽严相济，通俗的原则是：将制定的考核目标（经营成果）比作树上的苹果的话，要使得经营者或被考核对象跳一跳才能够得着苹果，个人弹跳能力高低就代表成本管理水平的高低，即制定的目标成本对管理者或经营者而言应具有挑战性。这种通俗的理念要融入到制定考核目标的过程中去，即在制定目标时要切实合理并要具有一定的挑战性，目标考核时要认真严肃，提升考核的钢性。另一方面考核目标兑现要奖罚分明，起到激励约束效果，只有这样才提升经营者干事创业的热情和动力，最大限度体现企业价值，并能够以量的概念对经营者的管理能力进行衡量。
第二，确定考核对象：明确考核对象是确保目标成本实现的重点。将细化分解的成本项目进行目标确定后，应将相应的责任赋予各考核对象。
为了最大限度降低成本支出，避免浪费。精细化成本管理模型对考核的要求非常严谨，通过引入双向考核制的理念，使得各被考核单位和成本项目在过程监督和全程考核的环境中，以确保考核的执行力和效果。
“双向考核制”（双压考核制）是指对单一的考核项目或主体采用双重的考核模型使管理力形成合力，这里指的双向是一种合心力也叫一种向心力，通过上下加压，内部强化，不断降低消耗支出，最大限度提升成本管理效果。其特点有：一是“成本项目内外压”是指被考核项目受到考核的外压，并通过内部制定相应的管理措施对其内部施加压力，最大限度降低成本。二是“责任部门上下压”是指管理层次之间下层对上层负责，上层负责对下层考核；三是“单项材料项目双重压”。该特点主要是指鉴于煤炭企业个别材料的消耗不仅影响到成本本身，同时会直接影响企业的经济效益。例如煤炭企业用于生产的雷管、炸药等材料，由于材料的投入会减少块碳率，因此应该制定更为严格的考核制度，
四、建立精细化成本管理模型
通过明确管理层次，划清管理责任，对成本项目进行网格式分解，确定目标成本和相对应的考核对象（负责部门），使层次清晰、职责分明、考核明确，使成本控制的管理力贯穿于成本的各个环节，真正建立起事前有目标，事中有控制，事后有考核的成本管理模型。下面我们就做一个单一生产矿为最高管理层次的模型。
建立精细化成本管理模型的注意事项
一、建立精细化成本管理模型要将目标成本管理的触角深入到各个层面，但又不能过细，要体现经济效益原则。
二、管理层次应划分清楚，明确责任，避免责任主体之间互相扯皮、推诿。
三、目标成本的制定要尊循科学发展观和事务发展的客观规律，制定的目标要科学合理且切合实际，目标确定后要严格考核，保证其严肃性和执行力。
