矿山企业合作协议
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矿山企业合作协议范文第1篇
何谓EAM
EAM(Enterprise AssetManagement)是面向资产密集型企业的企业信息化解决方案的总称，我们通常称之为企业资产管理。
EAM以资产模型、设备台帐为基础，它以提高资产可利用率、降低企业运行维护成本为目标，以优化企业维修资源为核心，强化成本核算的管理思想，以工单的创建、审批、执行、关闭为主线，合理、优化地安排相关的人、财、物资源，将传统的被动检修转变为积极主动的预防性维修，与实时的数据采集系统集成，实现预防性维护。
总体而言，EAM对企业的价值主要体现在改善工人的安全保障，促进规程的执行，减少停产时间，提高资产利用率，降低企业运营风险，控制维护及维修费用，降低备件库存和备件成本，提高采购效率，更有效地配置生产设备、人员和其它资源，从而提高企业的经济效益和市场竞争力。
EAM与ERP的比较。从CMMS(计算机辅助维护管理系统)发展而来的EAM，近年来在国内发展迅速。EAM软件和ERP的“资产管理模块”有千丝万缕的关系，但ERP主要针对的是流程工业，以改造生产环节及财务环节为主，而EAM主要针对维修及维护的资产管理，主要针对的是资产密集型企业。ERP是以客户为中心，为用户提供服务来展开的；EAM围绕着企业本身资产的管理，面向内部的管理来展开的。EAM强调以企业资产设备为主要管理对象，具备涉及部门少(设备管理部门为主)、牵涉流程简单(设备的维护、备品备件的采购与库存等)、投资规模小、实施周期短、投资回报快的特点。但EAM的最大亮点是增加了设备故障诊断、预防性维护的功能，EAM使得设备的“维修有计划、采购有依据、资源有保障、成本有核算”。
EAM的主要功能模块。在商业竞争日益激烈的今天，对于拥有高价值资产的企业来说，设备维护已不再局限于成本范畴，更成为获取利润的战略工具，EAM系列产品使这一目标得以实现。EAM是以企业资产及其维修管理为核心的商品化应用软件，它主要包括：基础管理、工单管理、预防性维护管理、资产管理、作业计划管理、安全管理、库存管理、采购管理、报表管理、检修管理、数据采集管理等基本功能模块，以及工作流管理、决策分析等可选模块。
EAM的本质是资产管理
EAM的最大亮点在于PM。目前，EAM市场竞争非常激烈，每种产品更是独具特色，尤其在预防性维护(PM，PreventiveMaintenance)等核心技术方面日趋完善和智能。
预防性维护的实现是衡量EAM系统成功与否的关键，把被动检修转变为主动的预防性维护，从而降低设备停机时间，提高资产的利用率。
EAM系统开发的初衷也是为了部署PM，以计划资源和库存，确保和提高资源可用性。但目前大多数用户仅简单实施了一个工作单和故障报告系统，并不能提供分析故障和预测资源的功能。PM的理念很好，但实施起来复杂，所以需要客户积极努力地配合。
如果EAM仅做“工作单”和“工作通知管理”系统来用，而不实现PM分析预测的功能，那么EAM系统只是一个简单的工作单系统，而不是真正意义上的EAM系统。
EAM成功的关键在于实施。我觉得EAM和ERP一样，成功的关键在于实施。EAM的本质是降低设备的停机时间，提高其连续运作时间，最终提高设备的可靠性。随着ERP风靡中国之后，EAM也被我国越来越多的资产密集型企业所重视和追捧。当设备资产占公司总资产的50％以上或公司的生产设备已达到数百万美元的量级时，EAM必不可少。能源(电力、石油、煤炭)、交通(航空、铁路、港口)、制造、电信等几乎所有工业及运营业领域均是EAM应用对象。
根据Gartner对已实施过EAM的企业的调查，EAM可提高有效工作时间10～20％，减少库存成本10～25％，减少设备停机时间10～20％，增加设备使用效率20～30％，使设备生命周期超过10％并使备件库存准确率超过95％。
EAM在冶金企业的发展
EAM产品现在还是国外公司的天下，如MAXIMO，INFOR，BFS，IFS，国内的如交大博通、英贝思也开始崭露头角。同时，国内的软件公司和国外的EAM公司纷纷展开合作，如东软和MiniCom、用友和IFS结盟，以汉化和推广实施EAM产品。
2007年2月，东方测控与澳大利亚百力通公司签署了关于EAM的合作协议。十多年来东方测控致力于为冶金、矿山行业提供生产信息化解决方案，并积累了大量客户资源，而百力通公司的旗舰产品PBS5和EAMOS在这些领域有很多成功的案例和成熟的模型，如全球最大的矿业公司必和必拓、英美矿业等都是他们的客户；而且，百力通软件产品的性能和价格都有很强的市场竞争力。
两家公司的联合，更大程度地提升客户价值。因为这些冶金、矿山企业，它们的资产密集，设备昂贵，生产流程复杂，迫切需要先进的信息化管理技术，以提高企业原有设备以及新设备的使用寿命、降低故障率，大幅度减少维修费用，从而提高经济效益和市场竞争力。
矿山企业合作协议范文第2篇
这是个一直困惑着湖南省地质矿产勘查开发局409队总工程师曾志方的疑问。从事了20余年地质找矿工作的曾志方认为，永州与郴州的地质条件类似，而郴州矿产资源开采历史悠久，众多百年老矿曾挑起了湖南有色金属之乡的大梁。
曾志方的疑问同样困惑了许多永州人。或许，这个谜团在不久的将来会得以化解。
5月16日，永州市召开打造千亿矿产业经济集群座谈会，试图着手打造千亿矿产业经济集群。根据会议的有关规划：“到2018年，永州将实现矿产业总产值1000亿元，为2019年全面建成小康永州提供资源支撑。”
以邻为师
眼看着相邻地州市快速发展，地处湘西南的永州却面临着两难困境。
公开资料显示，一方面永州具备丰富的矿产资源优势，地处中国著名的“南岭多金属成矿带”，内区成矿条件好，矿产资源丰富；另一方面数十年来，永州一直维持“一台车，一张纸、一包烟”的经济格局，全市财政收入过多地依赖少数大型企业，经济社会发展受到制约。
数据统计，截至2012年底，永州共有各类矿山企业350家，年采选矿石1047万吨以上，规模以上矿产冶炼企业237家。全市以锰铁矿业、冶金工业、铅锌加工业和水泥建设业为支撑，实现规模以上矿业企业及其延伸产业完成总产值约225亿元，占全市工业总产值的22.1%；工业增加值70.7亿元，占全市工业增加值的22.5%。
而毗邻的郴州，经多年发展，矿业经济已逐步形成了“采矿―选矿―加工”的生产格局，培育了有色金属、黑色金属、能源、建材等支柱产业。2011年，郴州市1075户规模工业企业中，属于矿业经济的企业达619户，占比57.6%；其中采矿类和矿产品加工制造企业分别为340户和279户，分别占全部规模工业的31.6%和26.0%。全市矿业经济（含有色金属产业、黑色金属产业、煤炭产业、非金属矿采选及加工）实现工业总产值1393.6亿元，实现工业增加值463.1亿元，占全部规模工业增加值的62.8%，占全市GDP总量的34.3%；实现主营业务收入1402.6亿元，占全部规模工业的64.1%；实缴税金32.99亿元，比2010年增加78.1%，占全市财政收入的比重达21.9%。
“永州与郴州同处南岭多金属成矿带，地质条件极其相似，从目前探明的条件看，其资源优势并不逊于郴州。为何郴州矿业经济发达，永州却相对薄弱？”省地勘局409队总工程师曾志方谈及永州矿业经济的情况时多次反问。
“只要有良好的地质找矿环境，有足够的投入，我们一定能够在永州境找到大矿好矿。”曾志方对永州市国土资源局局长黄海淞建言。
退而结网
临渊羡鱼不如退而结网。在永州市打造千亿矿产业经济集群座谈会上，永州市委常委、副市长蒋善生对该市打造矿产业经济千亿元的构想，给予了“有可行性和可操作性”的展望，并从政府层面明确为实现构想必须抓好的几项工作，给实现构想注入动力。永州市国土资源局党组书记、局长黄海淞对永州面临的瓶颈有着清醒的分析。他认为，永州要突破现有的经济格局，必须从资源优势着手突破，寻求新的经济增长点。在这方面，永州资源优势有着可观的前景。历年来，零陵珠山镇锰矿粗放开发都已经带来数百亿的产值，如果得以规范，前景不可估量；加之江华稀土矿、大湾地区铀铅锌钨锡矿、道县祥林铺白钨矿等矿业的壮大发展将为永州经济社会发展带来可观前景，实现千亿矿业产业大有可为。
矿业产业的发展取决于资源的优势，而永州前几年的地质找矿工作未能取得突破性进展。队部设在永州的湖南省地质矿产勘查开发局409队的总工程师曾志方对记者表示。
永州市国土资源局总工程师蒋文波介绍，为了突破永州的资源瓶颈，为了给永州的千亿矿业集群产业的发展提供坚实的资源保障，近年来，永州开门迎客，主动服务地勘队伍在永州境内找矿，为地勘工作提供良好的工作环境。
2012年7月6日，永州市与省地质矿产勘查开发局共同签署了《地质技术战略合作协议》和《落实战略合作协议实施项目备忘录》。这标志着永州市人民政府与省地勘局在开展永州优质矿产资源成矿规律研究和潜力评价，进一步加强永州市地质灾害调查、监测、预警预报及应急排险，加强干旱区地下水找水和浅层地温能勘查开发，农业地质、工程地质监测和土地整理等方面的务实合作开启了崭新的局面。
此外，永州市还出台了系列政策保障地质找矿的顺利进行。“在地质找矿方面，国土部门是配角，地质队是主角，我们监管与服务并重，全力服务地质找矿工作。”蒋文波说。
据了解，永州国土资源部门相关工作人员每年要下到找矿点四次，及时了解情况，解决困难。
“我们在祁阳米塘的一个项目，钻了几个孔之后，村里的水塘干了，当地老百姓认为是钻井的原因，集体阻工。祁阳县国土资源局了解情况后，立即联系县政府相关部门查明原因，并做好群众思想工作，保证了项目的顺利进行。”省地勘局417队负责人孟德保说，类似的情况不胜枚举，每次有困难国土资源部门都出面调解。
在优化地质找矿环境的同时，永州县市区政府拿出采矿权价款县级财政应得中的5%―10%对地质队予以奖励。“这对我们的激励很大，极大地刺激了我们在永州找大矿的决心。”曾志方对记者表示。
数据显示，近年来部省投入到永州的勘探资金达到3000万元以上，零陵区水埠头矿区查明碳酸锰矿产资源量达2537万吨；大湾地区铀铅锌钨锡矿整装勘查项目发现多条含铀矿带；道县祥霖铺白钨矿初步估算储量28万吨，达超大型规模。
永州的矿业产业构想的自信源自于近年来地质找矿的不断突破，但并非停留在找矿层面。
千亿矿业
千亿矿业产业的构想也并非空想。
按照目前的构想，永州将于2018年完成“442”矿业产业结构布局。其中，四个园区是指：零陵锰产业专业园、江华稀土矿业园、蓝山装饰石材园和宁远建材冶金工业园；四大基地是指：道县有色金属加工基地、蓝山铁锰工业基地、江永铅锌矿产业基地和东安锑品加工基地；两大产业是指：建材产业和非金属矿产业。
上述产业布局并非单纯的采矿，更是着眼于资源的精深加工和产业链条的完善。
据记者了解，上述矿业产业布局基于永州各区县的矿业经济发展的现状、矿产资源和主要矿种的分布情况。以零陵锰产业专业园为例，永州市锰资源储量2亿吨以上，占全省储量的25.7%。其中零陵锰资源储量已探明储量目前约近9000万吨，其中氧化锰4000万吨，碳酸锰5000万吨（珠山水埠头矿区已经查明碳酸锰资源量达2537万吨）。零陵区现有锰矿加工企业83家，其中规模以上锰加工企业37家，初步形成了以生产硅锰合金、电解金属锰、生铁、富锰渣等产品为主的锰加工企业集群，年产值达53.1亿元。规划到2018年，引进科技含量高、工艺先进的电解金属锰、四氧化三锰、软磁体生产线等锰矿精深加工项目，以提高产品附加产值和资料利用率，延长产业链，促进锰产业做大做强，到2018年实现产值170亿元。
从产业的角度看，零陵区现有的3个锰矿探矿权、12个锰矿采矿权、3家电解金属锰厂、多家铁锰合金冶炼厂，已经形成了初具规模的探采选冶工贸锰资源产业集群。
此外，江华稀土矿业园也能以江华五矿稀土为龙头，重点发展高综合性能稀土贮氢合金材料、高性能钕铁硼永磁材料、新型发光材料、稀土催化材料、稀土纳米材料等产业集群，到2018年，江华将会成为全国主要的稀土金属深加工主产地和加工基地，实现产值100亿元；蓝山铁锰工业基地、道县有色金属加工基地以及永州的建材产业都会在构想蓝图中实现100亿元产值……
矿山企业合作协议范文第3篇
关键词：企业集团；资金集中管理；结算中心模式；财务公司
在企业的发展中，资金起着“血液”的作用，贯穿于企业的整个生产经营活动过程。如果企业缺乏资金的支持、或者资金结构安排不合理，那么企业的正常经营就可能受到阻碍；而如果企业有充足的资金量、并且资金的结构合理，那么企业实现生产经营活动的目标就有了切实的保障。因此，企业应该加强资金管理，将资金管理作为财务管理的重要内容，以保证企业的持续经营和健康发展。企业集团作为一定规模的企业法人的联合体，其资金管理不仅仅涉及到一个企业，而是需要在整个集团内部展开，即需要在集团内部实行资金集中管理。企业集团的资金集中管理，是指集团总部作为集团内部资金的管理者，站在集团战略的高度对集团内部资金的使用进行统一管理和监控。根据集团总部对资金的控制程度和控制方式的不同，资金集中管理的模式也不是固定的。企业集团应如何选择资金集中管理的模式、选择什么样的模式，需要根据企业集团公司的具体情况进行具体分析。
一、企业集团资金管理的原则
企业集团的资金集中管理应该遵循一定的原则，才能真正发挥对其子单位的管理与控制作用。本文将企业集团集中管理的原则总结如下：
1.集中原则。这是企业集团资金集中管理的具体表现形式。主要体现在企业集团应该结合整个集团的信息对资金进行统一的监控，优化集团内部的资源配置。集中原则是企业集团资金管理重要基础。
2.协同原则。这是集团总部调度、管理资金的应遵循的依据。集团总部在进行资金的调度时，不应对所有的成员一概而论，而是应该结合各个成员的经营特点，包括职能的不同、产品的不同等，分析他们资金的需求数量及结构，满足各成员的利益最大化的目标，合理科学的分配资金。从集团的角度上看，能够达到成果共享、利益均沾的效应，实现集团内部各成员发挥本身的优势，为集团的发展贡献自己的力量。
3.灵活原则。这是一般的企业管理应遵循的原则。资金管理作为企业集团管理的组成部分，也应该针对企业集团的发展阶段、外部环境等不同，结合自身的实际情况，选择合适的资金管理方法，采取有效措施克服不足之处，促进资金管理的优化，切实保证资金管理能够促进企业集团的发展。
4.收益原则。这是企业的经营目标。资金管理时为企业集团的经营发展服务的，在促进企业集团收益最大化的情况下，其自身的管理也应该尽量为企业集团获得更大的收益，争取在资源有限的情况下，实现企业集团的价值最大化。从这方面来讲，收益性原则不仅是资金集中管理的出发点，同时又是资金管理的目的所在。
二、企业集团资金集中管理的模式
企业集团资金集中管理的模式不是一成不变的，在其发展过程中，根据集团总部与其成员的控制方式、行业特点以及集团总部能够对其成员的控制程度，企业集团的资金集中管理主要有以下几种模式：
1.统收统支模式。这种模式是高度集中化的资金管理模式。在这种模式下，集团的各子（分）公司没有自己单独的账号，所有的现金收入和支出均在企业集团的财务部门的管理下进行。集团总部将各子（分）公司收入和支出的资金分开管理，即按照收支两条线的原则，集团的财务部门将所有的资金运动都控制在自己的范围之内。
这是一种高度集中的资金管理模式，集团总部通过将资金的使用权和决策权进行严格的控制，能够及时获得各子（分）公司的财务信息，有助于从总体层面上保证企业集团的资金收支平衡，提高资金的利用效率，大大降低了财务成本，这在一定程度上还有助于防范财务风险。这种模式的高度集权也存在一定的弊端，主要表现为集团总部进行统一管理不利于调动各成员在提高资金使用效率方面的积极性，特别是面对特殊情况时容易过度依赖于集团总部，进而降低企业集团整体财务的灵活性。
2.集中监控模式。顾名思义，这种模式下企业集团主要重视对各成员的资金使用进行监管，而不过多干涉。具体体现为企业集团给予各成员的资金管理较多的自，赋予他们在资金使用方面较大的自由，可以自主选择资金的总量和结构，并进行相关资产的采购等；集团公司对各成员的监管主要体现在资金的借贷规模和负债比率进行严格控制，防止各成员由于私自从外部借款或者对外担保导致的金融风险。
3.结算中心模式。这种模式是通过在企业集团内部设立一个专门的机构――结算中心，这种结算中心一般不具有独立的法人资格，只是集团的一个职能部门，主要用于办理集团内各成员的现金收付业务和往来结算业务。通过设立结算中心，企业集团能够控制整个管理系统的资金的流向，有助于对资金进行统筹安排，保证资金的合理调度，加快资金的周转效率。另外，由于企业集团的财力雄厚信用度较高，在对外借款时，能够获得较低利率的借款额度，降低了企业集团的资金使用成本，进一步提高了企业的经营效益。
4.财务公司模式。这种模式是通过成立专门的财务公司实施资金集中管理的。财务公司不同于集团的财务部门，它具有独立的法人资格，对外能单独进行业务的办理，虽然如此，财务公司的成立的主要目的还是为了整合集团内部的资源，并帮助集团进行理财。财务公司的专业性较强，能够结转集团内部的往来资金，加快资金的周转，实现集团整体的资金运用效率最大化的目的。
5.内部银行模式。这种模式是在集团内部设置类似于银行的财务部。集团的财务部作为集团的内部银行，不仅承担普通的财务工作，还通过对每个子公司开立专门账户，结算每个子公司的一切经营的资金往来，一切资金由内部银行进行监督、调度和结算。
三、企业集团资金集中管理模式的实际应用
企业集团在进行资金集中管理模式的选择时，应该结合企业集团的具体情况和发展阶段进行考虑，本文通过对不同模式进行比较，选择了几类较为典型的实行资金集中管理模式的企业集团作为案例进行分析。
1.单一模式的选择――以ZH集团为例。这种方式是集团在很长的时间内选择某一种模式作为集团的资金集中管理模式。对于业务范围变化不大、相对成熟的集团来讲，单一模式的资金集中管理能够节约成本。ZH集团选择的就是财务公司这种模式，通过成立ZH财务公司进行相互奖惩措施。统一管理。财务公司的主要任务就是对资金活动的全过程进行控制，并根据各子公司的集团使用效率进行奖励或者惩罚。通过实行这种资金集中管理模式，ZH集团基本解决了集团内部资金统一调配、协调运作的问题，利于集中资金支持主业发展。
2.不同时期模式的选择――以HT集团为例。这种模式对于发展较为迅速、处于成长期的企业集团较为适用。HT集团就属于这种情况。
（1）初创期的内部银行模式。在初创期，HT集团实施全员经济责任核算制，不具备独立的理财自。因此HT集团采取了集权管理体制，通过在内部实施内部银行方式，建立了以资金集中管理为核心的集团控制系统。
由于内部银行模式能够适应HT集团初创期的资金管理特征，集团资金集中管理的成效显著，具体表现为：①发挥账户集中管理优势，有效减少资金占用；②实行资金有偿使用，增强资金管理意识；③发挥资金再配置功能，支持集团业务拓展；④加强资金使用监督，降低资金风险；⑤运用资金调控机制，促进企业加强经营管理。
（2）扩张期的结算中心模式。随着HT集团的扩张，集团的产业结构由单一向多元化扩展，并且引入了内部事业部制组织架构，根据现代企业制度对集团范围内的基层单位进行调整，建立了专业化的法人实体。HT集团逐渐撤消内部银行，建立单一的结算中心资金集中管理模式，实现了新旧模式的转换。HT集团资金管理在管理体制和功能定位上都更符合集团扩张期的资金管理需要，效果显著：①外部结算和资金调配管理的效率都得到了显著提高；②资金聚集能力仍然很强，金融服务的规模效应明显；③员工工作强度明显降低，员工队伍建设得到加强；④资金管理的安全性得到了前所未有的提高，表现为：管理功能定位的调整使集团的资金业务流程更加专业和清晰，资金管理工作量的下降有利于结算中心加强员工队伍建设；⑤母子公司间的资金管理关系更加紧密；⑥企业会计核算的核心地位得到加强。
3.混合模式的选择――以YSJS集团为例。YSJS集团的组织结构为树型网络状结构，完善、成熟的紧密型组织结构是集团公司实现资金集中管理的前提条件和坚实基础。YSJS集团根据实际情况，实行“资金结算中心”与“统收统支-收支两条线”相结合的资金集中管理模式。
通过资金结算中心统一办理集团成员资金的收入支出结算，集中了集团公司整体的资金存量，形成内部资金汇集的大“资金池”效应，有效地整合了整个集团企业的资金，既满足了矿山企业资金充足而无法增加其价值的需求，又满足了深加工企业、贸易企业苦于填补资金缺口的需要，实现了内部的资金资源互补，提高了资金使用效益，同时通过对集团各成员单位实时资金动态情况和重大、异常资金调动及资金流向的跟踪，为集团整体资金管理决策、控制整体财务风险发挥支持作用，为确保集团公司规范健康的持续发展提供可靠地保证。
通过与合作银行的战略合作协议，集团的信誉能够为资金的使用提供优势。由于集团使用资金的规模较大，并且能够在规定的期限内及时偿还，大大提高了集团的信用，有助于获得最优惠的贷款利率，这在一定程度上降低了集团的融资成本，实现了集团资金资源的优化配置。
参考文献：
[1]夏静波.集团公司资金集中管理模式的比较与选择[J].北方经济，2010（01）.
[2]陈蔚.LFT集团公司资金集中管理体系研究[D].华中科技大学，2010.
[3]苗洁.企业集团资金集中管理对策研究[J].吉林工程技术师范学院学报，2010（11）.
