公司营销体系
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公司营销体系范文第1篇
A公司营销类岗位现行薪酬结构为：基本工资+岗位工资+绩效工资+年功工资+奖金+津补贴+年度分红+单项奖励。其中：奖金分为季度奖金与年度奖金两部分。通过对A公司营销类岗位现行薪酬体系的实地调查及营销岗位人员的访谈，发现现行的薪酬体系存在如下问题：
（1）公司的薪酬策略不清晰。A公司的发展战略通过销售目标等关键指标适时的传达到公司员工层面，而公司的人力资源战略和薪酬策略却没有明确的设计与呈现，致使公司人力资源的发展处于战略不清、目标不明的状态。
（2）薪酬水平缺少市场竞争力。大部分营销岗位员工反映现有的薪酬水平低于市场平均水平，不具有市场竞争力，无法调动员工的工作积极性。
（3）薪酬结构缺乏激励性。现有营销岗位人员薪酬结构中固定工资与浮动工资的比例不合适，而且公司总体薪酬结构单一，不能满足员工个性化发展的需求，并在运行过程中缺乏应有的灵活性。
（4）奖金体系设计不合理。A公司现有奖金体系设计不合理，一是奖金系数设计方面，一线市场督办的奖金系数低于区域市场督导、大区经理及公司销售管理部经理等岗位。二是奖金计提基数不合理，一线市场督办根据自身销售目标的完成情况作为季度或年度奖金的计提基数，而市场督导、大区经理及公司销售管理部经理的计提基数则是所辖区域季度或年度销售目标的完成情况予以计提。
（5）薪酬体系对员工的职业发展与能力提升的导向性不强。A公司营销岗位现有的薪酬体系是以岗位为基础的职位工资体系。职位工资体系强调职位的等级结构，公司建立了严格的“职位金字塔”体系，缺乏薪酬体系应有的灵活性与弹性；同时，公司营销岗位高级职位设置基本上达到了职数上限，低级职位现阶段无法向更高一级的职位晋升，造成了部分工作能力强且经验丰富的一线优秀的营销人才离职。其次，公司未设置各岗位合理的职业能力提升通路，更无配套的薪酬体系予以支撑。
二、A公司营销岗位宽带薪酬体系构建设计
营销岗位宽带薪酬体系构建目标体现在下述四个方面：第一，提升营销岗位整体薪酬水平，提升薪酬外部竞争力，为吸引与保留优秀营销人才提供保障。第二，实施岗位工作分析与职位评估工作，提升薪酬内部的公平性与激励性。第三，完善营销岗位薪酬结构设计，特别是奖金的设计，体现薪酬的激励作用。第四，构建与员工任职能力相结合的薪酬调整机制，激励员工关注自身工作能力提高。第五，制定完善的薪酬管理制度，合理控制薪酬总成本，实现公司发展与员工成长的双赢。
（1）确定公司人力资源战略与薪酬策略。A公司的人力资源战略是以公司核心价值观为依托，通过任职资格、培训开发、绩效管理、薪酬激励、亲情关爱五大支柱为支撑的选、育、用、激、护体系。A公司营销岗位的薪酬策略定位是追求匹配市场平均水平的薪酬体系。
（2）营销岗位工作分析及职位评估。考虑A公司营销岗位的组织结构与人员构成情况，根据各岗位工作性质与工作内容进行职类划分，分为销售管理、市场拓展、运营支持和客户服务四大职类（见表1）。其次，对26个营销岗位采用佐佳的七因素分析法进行职位评估。职位评估因素分别为能力要求、工作影响力、工作独立性、沟通技巧、工作控制、失误后果与思维要求，对应的比例分别为22%、10%、16%、13%、13%、18%和8%，职位评估结果（见表2）。
（3）营销岗位宽带薪酬等级设计。依据评估结果进行职等职级的划分。对现有岗位进行梳理，按职位价值大小进行归类，形成不同的职位组合，划分为即核心层、中坚层、骨干层和基础层四个职层，用字母A、B、C、D予以表示。在确定宽带薪酬等级的基础上，测算每个等级的标准分值。测算办法为：（D4-D1）/（n-1），D1为D级职位最低得分，D4为D级职位最高得分，n为该职位层级中薪酬等级的数量，进而得出D级平均级差为17。以此类推，得出其他职位的薪酬等级标准分值（见表3）。
薪酬等级设定后，需要进行薪酬区间设计。将同一职等层级内，以标准薪酬等级为基准，上下浮动两个等级，拉大薪酬等级之间的薪酬范围。对不同等级岗位薪酬的重叠度适度设计，提升同一等级的薪酬区间，进而达到“同岗可不同薪、同薪也可不同岗、未升职也可加薪”的效果，激励员工提升自身工作能力得到薪酬的提升。
（4）营销岗位宽带薪酬水平设计。为保证营销岗位薪酬的外部竞争力，依据中华英才网的薪酬数据库和所属地区人才市场的薪酬数据，结合生物保健品行业的2014年度薪酬水平报告，对营销岗位的薪酬平均水平、最高值、最低值进行了调查，并选取部分代表岗位进行了薪酬水平对比。最后，根据公司薪酬策略并结合所在市场薪酬水平，确定了营销岗位的薪点表（见表4）。
（5）宽带薪酬结构设计。考虑公司产品的销售模式与销售周期，按照岗位性质不同，依据职类划分，分别设计对应不同职类的薪酬结构模式（见表5）。
三、营销岗位宽带薪酬体系的实施与调整
（1）营销岗位宽带薪酬套入。根据员工的学历、入职年限、从事岗位的任职时间、半年内工作业绩情况及本岗位适岗度等项目进行评分，根据分值标准套入新的宽带薪酬体系中。套入时，薪酬标准原则上不低员工现有工资标准。即按照岗位所属职等，就近就高予以套算。
公司营销体系范文第2篇
【关键词】县级；供电公司；综合营销效果评价体系
随着市场经济的不断发展和完善，其开放性程度不断加深，电力企业也被推入市场竞争的激流中。面对自主化发展模式，电力企业加强自身综合实力建设具有重要的战略意义，尤其是县级供电公司更加应该提升自己的服务水平，提升客户对自身的满意度，从而确保电力公司的长久发展。针对目前县级电力公司综合营销效果评价体系中还存在问题，电力公司应该加紧研究，加大研究力度，早日完善综合营销效果评价体系，提高自身的服务水平。
1 综合营销效果评价体系概述
1.1 体系构建原则
供电公司评价体系是一种决策辅助技术，能帮助公司了解经营运作的定量化信息，评价体系的制定必须遵循一定的规律和原则。第一，系统优化原则，可以采用系统方法，将总指标细分为各级小指标，使体系内各个要素及其结构满足系统优化要求。第二，通用可比性原则，工作人员既要满足客户需求，又要对客户进行维护管理，对公司一段时间内的综合评价内容进行一个纵向的比较，从而更加清楚的了解客户需求变化情况，并及时调整营销策略。第三，实用性，即简化评价体系，利用现代化计算机技术，这样更方便易行。
1.2 体系构建方法
综合营销效果评价体系的构建包含很多方面的指标，如财务指标、客户指标、内部运作过程指标以及人员学习与进步指标等。而体系构建主要是根据指标选取和指标之间的关系进行分析处理，从而优化内部结构。对于比较复杂的系统，指标的选取和构建比较困难，既要对相关理论有深邃的把握，又要有丰富的工作经验，将理论与经验结合，制定切实可行、科学可靠的运行机制。一般的构建方法有定性分析法，这种方法主要是从评价的目标和原则出发，充分考虑评价指标的充分性、可行性、稳定性以及必要性等因素，构建一个比较完整的评价体系。但是这种方法主要依靠工作人员主观确定指标和指标结构，其稳定性和可靠性相对比较低。因此，大多数情况下都是采用定量构建方法，这种方法是通过一系列的检验，使指标体系更加科学合理，根据公司多年的经营模式和财务状况等情况，从实际情况出发制定的评价体系。
2 县级供电公司综合营销效果评价体系研究现状
2.1 县级供电公司人员营销意识薄弱
目前随着市场经济的不断变化发展，供电公司面临来自替代能源、客户自备电厂和同行等多方面的激烈竞争。但是，县级供电公司工作人员却没有意识到这种变化情况，其营销人员的营销观念仍然比较落后，没有在工作中树立服务意识，导致营销体系还不够完善。这主要是由于县级供电公司对市场需求的研究工作不到位，对市场竞争缺乏体系研究，不能为综合营销效果评价体系提供科学可靠的市场信息，无法及时更新综合营销效果评价体系内容。同时，由于管理人员的意识比较薄弱，缺乏市场体系研究，也导致电价制度脱离市场经济制，管理工作难以开展，导致整个体系失去平衡。
2.2 体系还不健全
由于营销人员的营销意识薄弱，还处在传统安逸的工作环境中，导致营销体系无法与市场经济体制结合，其体系内容和管理方法都很落后。体系中评价指标的设定缺乏科学分析和数据支持，很多营销效果评价内容都是根据旧模式制定的，这必然增加体系完善工作的难度。还有，电力公司规模也比较落后，公司运行机制也没有创新，这要是由于县级电力公司缺乏人员培训资金，无法为体系研究招揽拥有先进知识的人才，研究脚步比较迟缓，体系研究力度不够。尤其是电力公司对营销人员的绩效考核力度还不够，考核制度尚不健全，评价主体不够明确，导致出现问题时，无法找到具体的负责人。此外，公司对营销人员的激励还不够，营销人员感觉自身的价值没有得到实现，因而消极对待工作，很多时候服务态度很差，这些是由于目前各种营销体系和管理体系都还不够健全，因此，还必须继续加大研究力度，不断完善体系和相关制度。
3 强化县级供电公司综合营销评价体系策略
针对目前营销体系研究和实施中存在问题，县级供电公司必须加大研究力度，投入研究人力、物力和财力，争取早日找出有效的解决措施，完善评价体系。
3.1 增强营销人员的服务意识，规划建设营销体系
针对目前很多营销人员缺乏营销意识，尤其是缺乏服务意识，因此，供电公司培养树立营销人员的服务意识，改变传统的工作态度。县级供电公司要以服务理念引导营销评价体系建设规划，及时掌握客户的需求，根据客户需求和营销系统现状进行认真分析。坚持从客户的角度出发，重新审视经营理念和经营模式，在工作中发现营销体系的不足并及时提出和寻找解决对策。以提升服务质量和服务效能为目标，建立健全以“客户为中心”的经营运作模式，从而做好营销评价体系建设工作，扎实做好基础工作，规范工作标准，将工作细化到具体的责任主体，使营销评价体系走向标准化、规范化。同时，工作人员要根据自身的责任，熟悉业务流程，不断为创新体系建设，全面提升服务质量和水平，实现营销管理模式的成功转型，使供电公司更好地适应市场发展趋势。
3.2 完善评价体系及相关管理制度
首先，供电公司要健全和完善管理制度，为营销体系建设提供制度支持。供电公司要强化管理，发展集约型业务管理模式，提高营销人员的工作效率。供电公司要统筹人力资源管理和分配，将工作人员分为专业的营销小组，如将县级630KVA及以上客户新装、增容业务集中到市场及发客户组，然后设立专门的技术组和商务组以及信息组等工作小组。这种集中管理模式能充分发挥工作人员的优势，并且在工作中优势互补、优化流程、集中力量，推动营销效果评价体系建设。工作人员要整理和维护各自负责的客户对象，保持与客户的沟通交流，及时反馈客户信息，不断充实营销效果评价体系内容和客户满意度。其次，简化机构，将工作流程简单化，将传统的“一部三中心”营销模式整合为“大中心”的运作模式。打破县级公司与其他公司的界定，市级公司可以适当对县级公司进行监控管理，帮助县级公司组织营销设置、规范管理、强化功能，从而提升运作效率。如建立24小时向客户的统一服务平台，实现营销业务在线交流与发展，这样能提升服务实时响应，保证营销效果评价体系高效运行。线上交流模式能为客户提供更好地的评价交流平台，客户可以通过留言、视频或者语音等多种方式与营销人员进行沟通，且营销人员也能及时根据客户需求反馈信息，不断提升自身服务能力和客户满意度，加快完善综合营销效果评价体系。
4 结束语
综上所述，综合营销效果评价体系的建立和落实是电力公司适应社会主义市场经济环境发展的必然要求。由于县级电力公司的管理能力还不够高，其工作人员的综合素质还有待提高，这些就导致综合营销效果评价体系中存在一些问题，但是，相信随着研究力度的不断加大，其研究成果也会不断更新，该系统最终落实效果也会提高，从而实现该体系实施的最终目标。
参考文献：
[1]段丽荣，段保乾.县级供电公司综合营销效果评价体系研究[J].河北电力技术，2010（11）.
公司营销体系范文第3篇
1、交易方式。传统的证券交易属于现场交易，投资者在掌握各种信息的基础上作出买卖证券决策时，需要到证券营业部买卖下单或通过接入证券营业部的电脑、电话买单。这种交易方式最大的缺点是投资者在选择证券交易券商时往往受到距离远近的影响，而且交易过程烦琐，耗费的时间和费用成本都较高。网上证券交易则属于非现场交易，打破了时间和空间限制，加快了资金利用和信息传递速度和证券市场的流通性；同时，其方便、快捷是传统的交易方式不可比拟的。
2、咨询服务。在进行证券投资时，传统的投资分析和交易经常是分开的。而网上交易的优势是可以为投资者提供个性化的咨询服务。随着广大投资者对证券信息、投资建议等的需求越来越大，大多数券商可通过网站、行情软件等方式向客户提供市场资讯、市场行情分析、在线专家、投资理财等服务。同时，网上交易在提高证券流通速度的同时使信息更加及时和公开，提高了证券市场的定价功能和资源有效配置。
3、营销方式。传统的营销方式几乎都是“以我为主”的自助餐式。营业部对证券品种进行筛选，定制出多种组合供客户进行投资选择。而网上交易使得证券经纪业务重新组合，券商开始根据客户的特点与需求来设计投资组合，在对客户进行细分的前提下，对客户实施导入CRM——客户关系管理。
目前，国内一些大券商开始形成一套有效的测评指标体系，根据客户的资料、动态交易记录等测算出最有价值的前20%客户，然后能够根据其投资习惯和偏好等提供高价值的个性化服务，从而赢得真正的顾客满意度，而并不是建立在价格佣金基础上的虚伪忠诚。
二、目前我国网上证券交易发展中的主要问题
1、交易安全性。随着证券市场的发展，证券公司均采用了安全认证机制，通过中国证监会审核才能获得网上交易资格。这一做法加强了对交易各方的身份认证，可以防止假冒和抵赖现象。尽管如此，网上交易的安全性仍不容忽视。目前国内的一些证券公司由于管理不规范，人员流失率大、密码认证系统不完善等问题可能导致股票盗卖和保证金被提，这些违规行为极大地损害了客户利益，也扰乱了行业秩序。
2、网络安全性。由于网上证券交易的全过程均以计算机数据的形式在网络之间传递，互联网的开放性使得网上证券交易的委托数据在传输过程中随时存在被截取、破译的风险。网上交易往往涉及巨额资金，一旦受外部攻击造成系统中断或信息泄露，网上传输数据的隐秘性和完整性就会因此遭到破坏。
3、网络速度。网上交易通常被称为“流动大户室”，主要是因为其便利的操作程序和便捷的传输速度。目前，我国的网络线路常拥挤不畅，而且网上行情与信息的速度慢，直接影响交易完成的质量。尤其在行情火暴情况下，大多数券商网站系统经常出现网上拥挤现象，在这个过程中，如果发生了行情传输的延迟，就容易出现因行情报价不准而使委托单无法成交的现象。一旦出现这种情况，事故的责任追究会非常困难。同时，不排除黑客使用大量堆送垃圾信息的方法，有意大大降低网络的运行速度，严重时甚至网站关闭。这些无疑都严重影响了客户的收益。
4、法律法规。在我国，网上证券交易是一种新生事物，尚未形成统一的行业标准，网上交易的政策和法律环境远远落后于网上交易的技术水平，监管的方式主要是事后监管。
三、网上交易核心竞争力营销体系的建立
1、网上证券交易平台建设。目前，从经营模式上来看，国内证券公司大部分的技术开发是全权委托IT公司负责的。IT公司负责开设网络站点，为客户提供投资资讯。因此，为了保证证券应用系统的安全性，券商在和网络公司合作时应在安全防范措施上达成一致。（1）网络数据加密。数据在互联网上传输的过程中，必须对网上委托的客户信息、交易指令及其他敏感信息进行加密。（2）根据互联网上数据传输的特点，应在证券公司负责接收网上证券交易委托单的服务器上设置防火墙，要求所有券商的计算机安装能及时升级的网络版防毒产品，并对中心端提供额外的监控和保护手段，采用入侵检测技术防止黑客攻击。(3)利用数字签名与身份认证，防止密码攻击。（4）教育和引导投资者正确认识网上证券委托可能存在的风险，提醒他们妥善保护好自己的开户资料和交易密码；用各种系统漏洞检测软件定期对网上交易系统进行扫描分析，找出可能存在的安全隐患，并加以修改和及时安装安全补丁程序等。
2、重视人力资源的培养和开发。证券公司是个智力高度密集型行业，无论是对金融资产定价，为金融资产交易提供中介服务，还是利用自有资金直接在金融市场上进行搏利，证券公司从事的都是高级与复杂的活动，服务的高知识含量是证券业的显著特征，高素质专业人才群体是证券公司核心竞争力的核心。国内证券公司正在两方面接受国际证券公司的挑战，除了使用他们占据绝对优势的资本实力、技术、管理手段和业务创新争夺国内市场份额外，最关键的是在核心人才的争夺上。因此，为了能更有效地参与网上证券交易的竞争，证券公司必须高度重视网上证券交易人力资源的培养和开发，并将人才队伍建设的重点放在投资咨询、研发中心、委托理财和客户开发管理上来。证券公司应该积极创造良好的工作环境，建立一套完整的业绩考评体制和员工激励机制，吸引和稳定人才，同时加强对公司员工的培训，提高他们的综合素质，使人力资源得到最优化配置。
3、在线证券经纪人培养。证券业是资金和智力密集的行业，证券产品营销即是服务产品营销，更是文化和智慧营销。普通服务产品的管理手段不能完全适用于证券营销，券商要利用经纪人来有效开发和维护客户。经纪人的服务宗旨是一切为客户创造价值。实行经纪人制度的目的就是激发经纪人的工作积极性，促进证券交易客户的开发，并提高公司的客户服务质量，增强公司的核心竞争力。
网上证券经纪公司的扩张不可能以有形的实体营业部做载体，在关键的地域置放了服务器后，下一步的工作就是如何开拓客户了。无形的营销网络扩张优势在于成本低廉，劣势在于客户的起始认同度差。要解决这个问题，必须要有良好的经纪人制度和经纪人队伍，建立起一支稳定、高效、精干并有团队协作精神的证券营销队伍；与拥有大量网络或分支机构或大量客户的机构结盟，进行大规模的客户开发，建立广泛的营销网络。
4、创新体制的建设
（1）业务体系创新。业务创新是证券公司发展的源泉，也是降低风险的有效途径。证券公司网上证券业务体系创新包括网上证券交易系统技术创新和产品创新。网上证券交易系统技术创新是证券公司网上证券业务体系创新的关键，它包括网上证券交易设备、交易软件、安全模式等的创新；我们可以借鉴国外经验，近年来，国外证券公司在业务手段上普遍引入了网络增值服务，实现证券业务与高新技术高度融合。产品创新一直是证券业发展的主题，更是证券公司网上证券核心竞争力的基本要素。我们要积极开展创新业务品种，培育新的利润增长点。首先，网上证券公司应积极与证券业和银行、保险业合作。随着网上证券交易的发展，证券交易必将逐渐走向虚拟化，传统的证券业务被重新整合，从而出现大量的金融创新。虽然“银证通”被叫停，但银证结合的趋势不可避免。另外，应积极与银行、保险、基金等机构合作，充分利用银行、保险的营销网络来开发客户或者共享客户资源；与银行、基金、保险公司联手开发综合金融网，可以集网上炒股、网络银行、网上基金、网上保险于一身，共享研究成果，形成一个成本低廉、服务全面的极富特色的金融网站。其次，网上证券公司应该着力加强公司的品牌建设，树立自己的专业和品牌形象。国内证券公司在未来竞争中要想取胜，必须进行必要的市场定位，确定自己的核心业务。通过提高服务的知识和技术含量、强化服务意识，深化服务内容、提高服务质量来树立自己的品牌，强化在客户心目中的形象和地位，突出核心竞争优势。
（2）经营管理体系创新。经营管理模式创新:证券业是应用计算机及信息技术密集程度较高的行业，经营管理网络化将是管理模式的一个必然选择。应构建覆盖整个公司的信息网络，使各种管理信息、研究成果、财务信息、基层需求以及建议等在网络上传递和交流，以提高综合管理效率。
业务运作应遵循集中统—、分级授权的原则，形成较为完善的决策体系和不同层次的决策程序。在具体执行运作上，各部门职责权限应该清晰界定，对相互之间业务流程做出明确规范，争取达到“凡事有据可查、凡事有章可循、凡事有人执行、凡事有人监督”。
风险控制和财务监督体系创新:网上证券经纪公司应该按统一控制、统一管理的模式健全和完善风险控制和财务监督体系，制定公司风险管理的政策及策略，对公司风险进行宏观监控。职能部门对公司的财务、法律、运营风险进行具体的监管和控制；业务部门则侧重于对本部门所面临的业务风险进行自律性管理。
公司营销体系范文第4篇
经济全球化是当今世界经济发展的主题，全球竞争已成定局。加入世界贸易组织后的中国市场作为世界市场的一个新的组成部分，成为全球各大企业的必争之地，特别是家电行业，跨国家电巨头纷纷进入中国市场和本土家电制造企业展开了激烈的市场竞争，中国家电行业竞争日益白热化。特别是在近几年的日子都会很难过一全球兴起的新的贸易保护主义、人民币升值的压力、国内价格战的加剧等等，对中国家电企业来说都是新的严峻的考验，中国家电行业面临新一轮的洗牌。
一、振兴家电公司整合营销概况
1.1 振兴家电公司概况
振兴家电公司是一家新兴的小家电专业企业，成立于1994年，是依照《公司法》组建的规范化有限公司，为省高新技术企业，拥有庞大的自有生产基地。主导产品有豆浆机、果汁机、电磁炉、电火锅、电饭煲、开水煲、电压力锅、空气清新器、料理机等系列小家电，其中拳头产品豆浆机被列为省级星火计划项目，市场占有率80%以上。
振兴家电公司的营销网络遍布全国，在全国主要城市设有办事处，并在地市级城市建立了200多个服务网点，每个市场主要的百货零售商场、家电专营商场、大超市以及振兴家电公司专卖店等均有振兴家电公司的产品销售。振兴家电公司豆浆机还远销日本、美国、新加坡、印尼、泰国等海外20多个国家和地区。
振兴家电公司拥有一支具有强大凝聚力、团结向上、朝气蓬勃的人力资源队伍。多年来，不惜资金投入，广纳人才，招聘了一大批优秀的人才。在内部，振兴家电公司创造了适合人才发展的优秀的企业文化和宽松的工作环境，为员工们提供了一个充分施展自身才华的广阔舞台，在这里，他们感到前所未有的舒心。2010年初，振兴家电公司正式确立了“新鲜健康、天天向上”的理念主题。公司将致力于小家电行业的发展，以不断向顾客提供新鲜健康的小家电产品，倡导新鲜健康的家庭生活为企业经营主旨，立志成为小家电世界名牌，做百年企业，为丰富人们的厨房生活和促进人体健康尽一份自己的力量。
1.2 振兴家电公司营销发展历程
振兴家电公司开始营销模式比较粗放，根据自身情况和产品特点采用了地区总经销制；即生产厂家-批发商（区域总经销商）-国营百货商场-消费者的方式。振兴家电公司把全国划分为七个大区，设立办事处，由各大区经理负责当地的业务，物流由工厂统一配送，大区经理分别负责几个省市的业务。
振兴家电公司绝大部分零售终端表现为国营百货商场。在权力分配方面，国营百货商场占据完全的主导地位，鉴于当时是卖方市场，市场发育很不完善，）家类似于商家的生产车间。在中产品线的组织、价格体系的制定和控制、渠道促销方面、售后服务等方面，生产厂家的权力和责任都很少，对的掌控能力很弱。当时各个厂家之间的模式差别不大，各个厂家的差别主要是：在各自的所在地形成了上的优势，而在其他地区，尤其是在距离厂家所在地较远的地区，振兴家电公司往往在建设上相当薄弱，覆盖程度低。
进入21世纪，振兴家电公司在发达地区的一、二级市场，对以国美、苏宁为代表的大型连锁企业构成的强势现代，一般实行直营经销制；而在发达地区的二、四级市场和我国中西部地区的广大市场，采用以-批发-零售这种传统模式，实行区域总经销制、区域多家经销商制。
本世纪初，振兴家电公司进行了组织结构变革。过去振兴家电公司对外是集团，对内是工厂。现在振兴家电公司成立了豆浆机事业部、电磁炉事业部、营养煲事业部。分别成立了销售中心、财务中心、人力资源部、管理部等职能部门。2006年为了平衡发展小家电产品，振兴家电公司又将豆浆机、小家电（电磁炉、榨汁机、开水煲、营养煲等）分开营销。成立豆浆机部、小家电部，豆浆机和小家电分别拥有自己独立的营销渠道，各部的营销人员也相互独立。变原先的七个大区为五个大区；成立KA一部，专门负责：家乐福、大润发、麦德龙、易出莲花、世纪联华、新一佳等大超市的销售；KA二部，专门负责：国美、苏宁、五星等家电连锁商城的销售工作。形成了矩阵型多产品的营销模式。
二、振兴家电公司整合营销中存在的问题
振兴家电公司营销的建设和管理取得了很大的成绩，但随着小家电行业营销环境的变化和家电营销的巨大变化，振兴家电公司的营销也表现出了许多问题。
2.1 营销模式单一
振兴家电公司营销模式还比较单一，主要依靠经销商和大客户，还没形成良好的多营销体系，没能充分体现小家电营销的特点。振兴家电公司网络营销和电视购物所占比重太小，跨行业联盟渠道还没有开发，没能充分发挥小家电体积小、销售灵活的优势。
2.2 控制力度有限
销售管理的职能一直都在总部，各区域的促销、费用支持等方案都必须报总部批准后才能执行。由于信息流滞后，管理环节冗长，使得振兴家电公司的市场反应能力存在滞后于竞争对手的危险。应该减少的管理层级，提高的反应速度，总部应下放权利，强化服务，弱化管理。
振兴家电公司在对家电连锁商城和连锁大超市实行直供以后，由于这些大客户资金实力非常强，又不仅只是振兴家电公司对他们实行直供，所以这些大客户有着非常强的议价能力。造成振兴家电公司对大客户的控制力仍然很弱。所以振兴家电公司要想保持对渠道的持久、有效控制，变革成为必然。
2.3 营销团队服务营销能力下降
振兴家电公司营销队伍青黄不接，缺乏高级专业人才，培训及职业生涯规划不足，造成服务营销能力下降，售后服务面临成本及分化的巨大挑战。本人对振兴家电公司销售人员做了一个调查，振兴家电公司在销售人员的选择和培训上存在很大问题，如此能力的销售人员怎能满足客户对产品的选择，怎能做好售后服务，怎能推销好产品。
2.4 存在冲突
1.直供与经销商存在冲突
由于振兴家电公司对某些全国性的大客户进行了直供，这些大客户享受着公司较低的供货价，零售价也较低：而当地的经销商出于自身盈利的要求，给其所属的商场的供价较高，导致之间出现价格的冲突。国美，苏宁，以及家乐福超市等渠道往往有打低价的现象，对当地的经销商产生了冲击。市场的秩序出现了混乱，长此以往，必然会削弱经销商对工厂的信心，动摇合作的基础。
2.供货、物流管理存在冲突
振兴家电公司经销商和振兴家电公司在物流配送问题上常常会产生矛盾。经销商是从公司那里购买到商品，取得商品的所有权，然后作为自己的商品销售出去，其特征是经销商拥有商品所有权。因为市场决定了经销商的利益，所以在供货问题上经销商希望旺市时能够及时提到货，而淡市时能够少积压存货。但是从振兴家电公司角度讲，无论是淡市还是旺市都希望能够大规模出货，这就会和经销商产生矛盾。由于这种冲突的存在造成公司销售旺季时整体服务连锁卖场的配送体系能力十分不足，需要和第三方物流整合。
三、振兴家电公司整合营销的策略
振兴家电公司营销整合后，需要建立有效的支撑系统并对进行有效维护。
3.1 积极开展多元化营销
振兴家电公司要想在国内外市场上保持持久竞争力，必须改变以前目标市场集中度过高的现象，实施目标市场多元化策略。振兴家电公司在进行市场营销过程中，应该不断调整目标市场的结构，在以重要市场为主要目标市场的同时，积极开拓消费潜力巨大的新兴市场，逐步改变目标市场过度集中的状况，最终实现以主要市场为重点，新兴市场为支撑，发达市场和潜力市场合理分布的多元化目标市场结构。正如有关投资理念的一句话“不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里”,我想这也适合我国家电出口企业对目标市场的选择上，要努力实现多元化的目标市场结构。
3.2 提升公司市场营销控制力
振兴家电公司营销整合后，要经常检查市场营销计划的执行情况，看看计划与实绩是否一致，如果不一致或没有完成计划，就要找出原因所在，并采取适当措施和正确行动，以保证市场营销计划的完成。主要从以下方面入手：
1.月度计划控制
由业务人员按制度提出工作报告，一线管理者认真审核并作出处置意见。报告类型包括月度工作计划、月度计划执行进度、费用、新增顾客、失去老顾客、区域或营业点的定期情况、其他专题报告等。
2.年度计划控制
要达成全年目标，在过程中应制定月份或者季度目标，还要对市场计划的执行情况进行全面的监督，及时纠偏。年度计划控制可以通过销售分析、市场份额分析、营销费用与销售额分析、财务分析以及审核分析五种工具有效地检查计划的执行情况。
3.盈利控制
对各种产品、地区、顾客群、销售渠道、合同额等方面的获利能力进行评价、控制。
4.战略控制
主要市场营销管理者采取一系列行动，使实际市场营销工作与原规划尽可能一致，在控制中通过不断评审和信息反馈，对战略不断修正。
5.营销审计
营销审计是对企业或战略业务单位的营销环境、目标、战略和营销活动诸方面进行独立的、系统的、综合性的定期审查，以发现营销机会、找出问题、提出改善营销工作的计划和建议。市场营销审计的基本内容包括市场营销环境审计、市场营销战略审计、市场营销组织审计、市场营销系统审计、市场营销赢利能力审计和市场营销职能审计。
进入21世纪以来，市场营销环境发生了巨大变化。电子计算机、网络技术以及无线电通讯的不断进步，全球性竞争的日趋激烈，消费者和企业的购买经验的日益丰富，服务性企业的迅速发展等等，都要求企业重新考虑选择适合自身企业特点的市场营销组织形式和营销控制方法，来不断提升企业的整体市场竞争能力，从而使企业能在更加激烈、残酷的白热化竞争中，一次次地击退了竞争对手发起的猛攻，市场占有份额和销售额均呈现持续快速的强劲增长势头，在激烈的市场竞争中赢得主动权。
3.3 开展人才激励，提升营销团队服务营销能力振兴家电公司的生存与发展，必然要以业务量的提升为基础。论文格式目前公司缺乏竞争力和活力，很重要的原因就是没有实施有效的人才管理制度。振兴家电公司的成功，要依靠把人才潜在能力显现和挖掘出来，而建立人才激励机制是一项有效的手段和方式。如何才能以人才激励机制，提高振兴家电公司的经济效益，可以从以下几点做起：
1.以激励机制，吸引高素质人才
振兴家电公司发展的关键在于人才，对于营销团队而言，优秀的营销人员就等同于较高的效益。优秀营销人才应具备的基本素质有：专业的营销知识、较高的职业素养、出色的口才、较强的交际能力等。振兴家电公司管理者都希望将营销人才网罗到自己手下，帮助自己进行产品的经营和销售工作。但是销售人才在帮助振兴家电公司实现经济利益的同时，也会要求自己的劳动得到相应的回报。振兴家电公司的激励机制是吸引人才的主要措施之一，对于不同能力、不同工作态度的营销人员，就要给予他们不同的待遇，要让营销人才看到，他的付出得到了合理的薪酬和职位，只有他们感觉到自己得到应有的重视和尊重，他们才会乐于留下来，才会利用自己的营销能力为振兴家电公司创造更大的经济效益。
2.将个人利益与振兴家电公司利益相结合
振兴家电公司的管理者要清楚认识到，虽然振兴家电公司是你的，所有的厂房、机器、设备都是你的，但是并不代表你拥有这一切，就一定会获取可观的经济收益。振兴家电公司的主体应该是员工，而营销团队作为振兴家电公司的重要部门之一，营销人员的作用自然不容忽视。营销人员激励机制的制定要坚持一个基本原则，那就是要将个人利益与振兴家电公司利益相结合，两者是共存的关系。振兴家电公司管理者制定营销人员激励机制，其最直接的目的就是依靠营销人员，给自己带来更大的收益。如果振兴家电公司都没有收益，那何谈个人的收入增加呢？振兴家电公司与员工的关系，并不是简单的雇佣关系，而应该是共同分担，共同发展的密切关系，两者是不可分离的统一整体。试想一个振兴家电公司的营销人员因工资、待遇等原因，而消极、被动工作，那么振兴家电公司就将面临着倒闭的威胁；振兴家电公司的收益在逐渐的提升，但是营销人员的薪酬、职位却始终如一的保持在某一阶段，长时间得不到提升，营销人员还会为振兴家电公司卖力工作吗？因此，振兴家电公司要依靠对营销人员实行合理、有效地激励机制，实现振兴家电公司利益和营销人员收入的双提高，这才是振兴家电公司的长远发展之计。
3.振兴家电公司的激励机制要与严格管理相结合对营销人员实行激励，并不代表振兴家电公司的管理制度就形同虚设，激励机制在激励营销人员尽职工作的同时，严格管理也要同步进行。高素质的营销人员不但要完成本职工作，更应严格遵守企业的各项管理制度，以此规范自身的行为。振兴家电公司要有严格的管理，才能保证各项工作的顺利开展，才能实现利益最大化的经营目标。
营销中最关键的因素为成员中人的因素，要提高其营销服务能力，人员素质的提高必不可少，而要提高营销人员的素质，就要进一步完善对销售人员的管理。
4.规范营销人员的挑选、招聘、流动和晋升。
（1）营销人员的挑选、招聘。企业的营销工作要想获得成功，就必须认真挑选营销人员。这不仅是因为普通营销人员和高效率营销人员在业务水平上有很大差异，而且用错人将给企业造成巨大的浪费。一方面，如果营销人员所创造的毛利不足以抵偿其销售成本，则必然导致企业亏损另一方面，人员流动造成的经济损失也将是企业总成本的一部分。因此，挑选高效率的营销人员成为管理决策的首要问题。
一个合格的营销人员应具备的特征：热爱销售工作，具有敬业精神；头脑敏锐、反应迅速；坚忍不拔、扎实可靠；热情待人、积极主动；忠诚可信、有礼有义。
（2）营销人员的流动和晋升。在某一营销区域工作一段时间后的人员，可能因为各种原因进行内部或外部调动。由于表现良好，企业希望增加培养；由于表现不佳，企业再给机会，有可能进行销售部门内部调动；而由于不适合本岗位要求，或企业其它岗位急需，也有可能进行企业内的部门调动。作为被调动人员，必须服从企业的分配，个人意见只能作为参考。振兴家电公司有比较完善的人员晋升制度。这个制度分工资级别和职务晋升两种类型。尽管营销人员的收入主要是奖金制，但仍可参加企业的工资级别的晋升；而表现优异，有符合企业管理者素质要求的还可以参与职务晋升的竞争。管理者可以通过几个方面获得营销人员工作的信息，最重要的来源的销售报告和销售业绩。同时，还可以通过其他的来源：个人观察、顾客的投诉、顾客调查以及其他相关工作人员的反应等。
5.加强营销人员的培训
对营销人员的系统培训应当包括以下内容：
（1）入职强化训练。突出以下重点：导入企业文化，良好的企业文化是未来销售队伍文化的基础，所以，培训开始就应该向销售人员展示振兴家电公司的价值观，灌输企业文化的精髓，培养销售人员的忠诚；介绍基本的制度；通过设计团队活动激发进取心和凝聚力；职业化销售经理人的思想培训；初步介绍振兴家电公司产品。
（2）销售专项训练：关键业务流程介绍；介绍公司内部销售资源；公司客户类型介绍；准客户的接近与访问；振兴家电公司产品知识学习；典型问题处理训练；训练公司的销售流程。
（3）随岗辅导。安排新招聘人员随振兴家电公司优秀营销人员随岗实习，实战训练销售经验。
（4）集训轮训。公司销售人员每年都要进行一到两次的集中培训，以提高销售人员的整体素质。特别是进行营销调整后集训轮训显得更为重要。主要作用：调整销售团队状态，提升凝聚力和进取心；通过培训，集中解决共性和关键的问题；为新的市场策略或管理变革做准备。培训步骤：培训需求调查。培训前要向一线销售人员调查培训需求，可以以调查表的形式进行；选择培训机构和培训师；培训前准备。一般指培训内容的安排，时间的选择，地点的安排，培训人员的通知；培训实施，实施中注意受训人员的感受，以便及时调整培训内容；培训评估。培训后一般应进行必要的考试，评估培训效果。
3.4 主动化解架道冲突
振兴家电公司营销整合后将构建成多体系，就不可避免的会发生冲突，例如：传统之间的冲突，网络和传统之间的冲突，还有区域之间的窜货现象。振兴家电公司应采取有力措施主动化解冲突。
1.平衡各梁道之间的利益，维护价格稳定
主要的就是之间，区域之间价格的平衡，振兴家电公司应建立级差价格制度，各级价格透明公开，返点等激励手段可以略有不同，根据各希望达到的目标来设返点标准，以维护价格稳定，降低相互间窜货的可能性。网络的返点应优于传统，但网络的零售价格与实体的零售价格不能相差太大。而且产品的促销和促销费用也应在间进行平衡，以保证终端价格的稳定。
2.差异化组合各产品
（1）按产品所处的生命周期将振兴家电公司生产的不同产品分配给不同。
例如：在新产品导入期，由于产品的不确定性风险很大，可选择风险较小的网络进行销售。而成长期和成熟期的产品，则应扩大与消费者的接触面，可在网络和传统同时销售。衰退期的产品，可以选择退出网络，保留传统，因为衰退期的产品，销售量少、利润低，不足以弥补网络的快速消费反应所带来的投入。
（2）按消费者的购买习惯和目标消费者的购买需要将振兴家电公司的不同产品分配给合适的营销。如果是团购或大批量订购，可以选择网络营销，消费者可以享受送货上门服务，振兴家电公司可以实现物流成本的分摊。
3.有效管理窜货行为
窜货是中国企业存在的普遍问题，也是导致物流混乱的原因。处理窜货的一般方法有：产品分区打代码或包装将销售区域区别开，让窜货者不能混水摸鱼，一旦发现窜货者一定严惩；振兴家电公司可以设专门部门和专门人员进行窜货的管理工作，窜货管理人员一定要严肃认真对待，要经常走访市场，进行现场办公。在发现窜货现象时，要认真分析原因，然后有针对性的采取防止窜货的措施。这些措施不仅要能有效的处理窜货，更重要的是要能在处理窜货的工作中把市场做细做好，把销售区域合理划分，把合理库存、合理有效的促销方法结合在处理窜货工作中。这样就可以把可能发生的窜货消灭在萌芽之中，还能在加强市场基础建设的前提下，把良好的调拨秩序和价格体系建立起来。
4.完善沟通机制
为了能够有效的避免冲突发生，振兴家电公司可在上下游之间建立一种定期的沟通机制，并以制度的形式加以规范，约束各成员认真遵守。振兴家电公司还可以建立一套冲突快速反应机制，专门处理有关冲突的问题，以便快速把冲突控制在萌芽之中。
结 论
公司营销体系范文第5篇
关键词：财险公司；经营绩效；评价体系
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2015年10月16日
一、财产保险公司经营绩效评价体系现状
近年来，财产保险业的发展蒸蒸日上。以陕西省为例，2014年省内24家财产保险公司原保费收入总计达到1，600，037.96万元，同比增长率为16.73%。但是，不能只看保费收入而评价公司，应该用经营绩效评价体系来判断公司经营水平。目前，财产保险公司经营绩效评价体系存在一些问题。具体如下：
（一）非财务指标较少。有些财产保险公司仍然对非财务指标不重视，认为只需财务指标就可以得出经营绩效，这一理解是片面的。经营绩效是一个公司的整体能力体现。它既需要财务方面的能力体现，也需要非财务方面的反映。非财务方面可以用非财务指标说明。非财务指标包含很多方面，本文关注的是产品开发与组织管理能力和市场能力的指标。产品开发和组织管理都需要人才，人才是公司发展的动力和推手，人才的储备和培养对于财产保险公司来说是至关重要的。这关系到公司未来的发展和命运。同时，人才也是公司产品开发与组织管理的中坚力量，所以公司人才储备方面的指标应受到重视。另一方面，市场能力是经营能力的核心，它很大程度上说明着公司目前的实力和影响着公司未来的发展。市场能力包含有市场开拓与市场保持及产品线长度等方面能力，它们应得到关注。
（二）反映业务质量指标较少。随着市场竞争的加剧，各个财产保险公司都急切地想扩大市场规模，赢得更多保费，使得市场份额进一步提升。有的保险公司将财务资源与保费规模相挂钩，导致小机构为了获取更多的费用资源，不断盲目地扩大保费规模，而忽视业务质量，致使赔付成本逐步攀升，公司盈利逐渐减少。如果长期下去，看似公司保费节节攀升，但忽略了赔付成本，实则是处于下降的。所以，应该重视反映业务质量的指标。
（三）与费用相联系的指标较少。目前，各财产保险公司普遍存在的一个问题是费用高。纵观这些费用，有的费用是用在了业务发展上，例如日常展业费等。而有的费用却和业务的开展不相关，例如大量的激励费、耗材费等。这些费用没有直接用到创造价值的业务上，没有对公司的经营绩效的提升做贡献，不利于公司的经营和长期的发展。控制费用是目前财产保险公司都急需解决的事，因此与费用相联系的指标应受到重视。
二、财产保险公司经营绩效评价体系设计原则
构建财产保险公司经营绩效评价体系时，必须遵循一定的原则。它既是标杆，也是目标。本文在构建财产保险公司经营绩效评价体系时，指标较多。所以这些指标必须遵循一定的设计原则。这些原则能更好地促进经营绩效的评价。主要包含以下五项原则：
（一）科学性原则。科学性原则是指在构建评价体系时，应该保证指标的选取过程是具有科学性的，是符合经营绩效相关理论的。首先，要大量阅读文献。需参考相关文献，以文献为基础；其次，要结合财产保险公司的实际情况，考虑到财产保险公司的发展，做到有的放矢；最后，体系中所选取的指标，必须要既能很好地反映经营绩效，又符合科学性原则，而不能与经营绩效脱离了关系。
（二）关键性原则。关键性原则要求选取的指标应该是评价体系中的关键性指标。即最能准确客观地体现财产保险公司的经营绩效。指标有很多，没有办法做到面面俱到，不能把每一个指标都选取，只能选择最能够代表财产保险公司经营绩效的指标。必须要在工作量和选取的指标具有代表性、客观性方面仔细权衡，使得选取的指标既能客观反映公司的经营绩效，又具有可操作性。
（三）兼顾财务和非财务指标原则。以前，财产保险公司在评价经营绩效时，都只注重财务指标。财务指标可以反映出公司的财务经营情况，但却不能体现公司其他方面的情况。这样经营绩效评价就不客观。所以，需要增加非财务指标来反映经营绩效。非财务指标评价也涉及到公司很多方面要素。它一般体现的是公司的储备力量及长期能力，所以也应在财险公司经营绩效评价中起着举足轻重的作用。只有把财务指标和非财务指标相结合，才能更加全面、客观反映公司的经营绩效，为各方信息需求者提供准确的决策依据。
（四）层次性原则。一个完整的财产保险公司经营绩效评价体系含有多个指标。这些指标不是平行的，它们归属于不同的层次。同时，它们对经营绩效的影响程度也有差异。所以，我们需要选择合适的方法进行权重分配，确定好权重后，可以先进行每一层次的评价，然后做出总评价。这样，结合各个方面对经营绩效的影响程度，使得评价的经营绩效更贴近公司实际情况，更加真实。
（五）可操作性原则。设计财产保险公司经营绩效评价体系时，可能会有较多指标。这些指标有的可以通过计算来衡量，有的指标则不能进行衡量和相互比较。所以，应该选择有准确数据来源、可以通过计算进行评价、并且评价结果能够分析比较的指标。同时应使得各指标的计分方法和度量标准保持一致，可以进行对比，增加评价指标体系的可操作性。评价体系的构建最后要求用体系评价出结果，并且可以对结果进行分析对比。所以，可操作性的指标才可能被纳入经营绩效评价体系中。
三、构建财产保险公司经营绩效评价体系的标准
本文在构建财产保险公司经营绩效评价体系时，选取指标的标准和依据主要有以下三个方面：
（一）财务指标的评价。财务指标的评价依然是经营绩效评价的重点，应继续加强财务方面的评价。财务指标的评价相对来说已非常成熟。本文选取了盈利能力、偿付能力、营运能力、发展能力四个财务方面的指标评价，力求通过以上四方面财务评价，更客观地反映出财险公司的财务能力。
（二）非财务指标的评价。在对财险公司进行财务评价的同时，不能忽略对其非财务指标的评价。只有把两者结合起来，经营绩效评价体系才是完整的、全面的。非财务指标一般反映的是公司的长期能力以及潜在能力。它是说明公司核心竞争力的关键因素。本文构建的非财务指标评价主要是两方面：人才方面和市场方面。人才在公司间的竞争中起的作用越来越重要，人才是公司不断前进的重要推动力量。市场方面指标评价可说明财险公司所占的市场份额和所处的市场地位等。在评价财产保险公司经营绩效时，不能只关注现阶段的指标评价，也应重视公司未来发展能力的指标评价。经营绩效评价反映的应是公司综合能力。所以，兼顾财务指标和非财务指标的评价，既可以体现出财险公司目前的能力，又可以反映公司未来发展能力。这样，经营绩效的评价结果才会是更加真实、客观、全面的。
（三）财务指标和非财务指标的可操作性。一般而言，财务指标评价都是可量化的，计算出来的结果是可以进行比较的。但是，有的非财务指标则不能量化。它更多受到主观因素的影响，这样得出的结果可能准确性较差，而且也不方便于对比。所以，应选择具有可靠数据来源、能通过计算得到量化的结果、结果可比较的指标。
四、构建财产保险公司经营绩效评价体系
保险业是一种特殊行业，它通过同时增加保费收入和控制赔付的风险来获得利润。另外，财产保险公司经营绩效评价体系目前存在非财务指标较少、反映业务质量指标较少、与费用相联系的指标较少等问题。同时，构建经营绩效评价体系时，必须遵循上文分析的五项设计原则和三项构建标准。
本文在阅读并参考了相关文献的基础上，基于现状、设计原则、构建标准的分析，构建了财产保险公司经营绩效评价体系。该体系共有三级指标。首先，一级指标是财产保险公司经营绩效评价；其次，有九个二级指标：盈利能力、偿付能力、营运能力、发展能力、产品开发能力、组织管理能力、市场保持能力、市场开拓能力、财产保险种类健全程度；最后，有十六个可以量化、比较、分析的三级指标。具体指标的选取如表1所示。（表1）
五、结语
完善的经营绩效评价体系可以引导公司改善经营情况，提高经营水平。为了增强财产保险公司的竞争力，应加强经营绩效评价体系的运用。并且公司内外部信息相关者都需要参考经营绩效评价结果。本文通过分析财产保险公司经营绩效评价体系现状、设计经营绩效评价体系的五项原则、构建经营绩效评价体系的三项标准，构建了财产保险公司经营绩效评价体系。该体系克服了以往较少关注非财务评价指标的缺陷，增加了人才方面和市场方面等非财务指标的评价。这样，使得评价体系更全面、准确地反映出财产保险公司的经营绩效水平。
主要参考文献：
[1]段铷，晋颖.基于平衡计分卡的财产保险公司经营绩效评价研究[J].现代商贸工业，2008.9.
[2]王影，梁棋.我国保险公司经营绩效评价的分析[J].商业时代，2006.15.
