项目管理中的财务控制

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项目管理中的财务控制范文第1篇

关键词：现代项目管理；财务控制

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-0-02

在企业发展规模越来越大的前提下，投资项目开始逐渐占有重要地位。甚至投资项目能否获得成功，会对企业的发展产生一定程度的影响。因为项目投资属于主要是投资，就会形成企业的沉没成本，后续经营活动是不会再产生任何影响的。一个成功的项目，能够使企业的发展空间更为强大，增加企业的竞争力；一个失败的项目，对于企业而言只会带来沉重的压力，使企业的利润逐渐降低，企业无法实现自身利益的再创造，更严重的还会使企业面临破产的危险。所以，针对投资项目管理，企业一定要认真对待。

一、项目的特点

从人类社会角度而言，项目属于一种经济、社会活动形式，主要为创造特定的产品或者服务提供平台的一次性活动。所以，只要是人类为了创造特定产品或者服务而开展的任何一项活动都可以规划在项目范畴中。项目管理中项目的概念与普通意义的概念相比较更为广泛。项目可以是针对一项新产品的开发、一项科研课题的研究，或者是一项科学实验；也可以是组织一场婚礼、安排一场救灾义演和一项缉毒活动等等。通常情况下，项目管理中包以下几方面特点：

（一）一次性

项目与其他重复性操作、运行工作之间产生的最大区别就可以称之为一次性。项目属于一次性任务，如果任务完成，那么项目就可以宣告结束。项目的开始和结束时间相对都是比较明确的，项目开始时间是起点，项目目标的实现时间是终点。项目的一次性与项目持续时间的长短是没有直接联系的，但是不管是什么类型的项目都是有开始和结束时间的，都存在自身的生命周期。

（二）独特性

虽然很多项目所提供出来的产品或者服务在根本上没有太大的区别，但是因为它们的时间和地点、内部和外部环境、自然和社会条件都存在一定的差别，所以项目过程一般都是具有自身特性的；除此之外，就算项目产品或者服务是基本上相同的，但是也是在不断完善和变化的。例如，在最近几年中，全国盖起了很多新的住宅楼，这些住宅在功能上存在着相似之处，但是它们之间又存在着自身的特性，这是因为业主、开发商以及设计者显现出来的不同，以及项目所处的环境和位置有所不同，要求和标准的不同，使其最终的类型存在不同，有板式楼或者塔楼式，高层或者多层，公寓或者别墅等形式多样的住宅楼。

（三）目标的特定性

不管是哪一个项目，都应该将组织目标和项目目标预先设定出来，项目的不同也会产生不同的目标，没有明确的目标，肯定会使项目管理出现混乱现象。这些目标可以包含两方面：第一，项目工作本身的目标，称之为过程目标；第二，项目产出物的目标，称之为产品目标。

（四）制约性

项目在一定程度上受到各种客观条件的制约，其中主要的制约是时间、费用、质量、人力、技术、信息、物质以及环境等方面。因此，项目管理者必须在一定的时间和共用条件下，妥善运用条件而不能超越条件，从而实现既定目标。

（五）不确定性

项目的独特之处往往需要在不同方面进行创新，而创新就包括各种不确定性；其次，项目的一次性也是造成项目不确定性的原因，因为项目活动的一次性使得人们没有改进的机会，是项目的不确定性增高；另外，还由于项目所处的环境多是开放的而且相对变动较大，这也是造成项目不确定性的主要原因之一。

（六）项目组织的临时性和开放性

项目开始时要组建项目班子，项目执行过程中成员和职能在不断变化，甚至项目的某些成员是借来的。项目没有严格的边界，有时甚至是模糊的和开放的。

（七）成果的不可挽回性

项目结果具有不可逆性，一旦出现失误，很难有纠正机会。为此，必须严密管理项目管理的每个环节。

二、项目管理的影响

（一）项目管理对当今经济社会的影响

根据美国项目管理学会PMI统计：当前，全球项目投资额已经达到10万美元之高，其中美国就占其本国GDP25%，约合2.5万亿美元。全球从事项目管理的人员约有1650多万人。其中美国人有450万人，其他国家有1200万人。通过上述的数字可以发现，在当今经济和社会生活中，项目管理所占有的地位是尤为重要的，全球项目投资成本和从业人员规模已经达到了前所未有的效果，并且这一数字也在不断上升过程中。

（二）项目管理对国民经济的影响

建国以来，针对工程项目管理开展了大量的实践活动，比如说，在“一五”时期搞的156项重点建设项目，这156项使中华人民共和国的工业和国民经济的发展有了更坚实的基础。站在管理角度上来讲，我们不仅有成功的经验，而且也有失败的教训，有的教训还是比较深刻的，例如，在某个年代搞的“三小”工程，直到现在这些工程还有的步入正轨。从好的层面来讲，宝钢工程、葛洲坝工程、京―津―塘高速公路以及南浦大桥等，这些工程在我国国民经济的发展中都发挥着极其重要的作用。因此，项目管理的好坏与国家、地区经济效益和社会效益之间有着密切的关系和联系。

当前，不管是一国的经济发展和社会进步，还是国际之间的合作交流，都是在项目的基础上得以实施的。根据相关报道称：我国在最近几年内，用于信息化建设投资已经高达上万亿人民币。其中2008年北京奥运会；西部大开发；上海世博会；加入WTO之后的国际化竞争，这些都属于最近几年内需要投资的大项目。通过上述数据可以看出，项目管理所涉及的范围是尤为广泛的，若是不能实现良好的管理，那么我们的经济生活就会受到严重的影响和阻碍。

（三）企业的成功在于有效地推行项目管理

作为现代管理学的重要分支，项目管理是一门以项目活动为研究对象的管理学科，除运用一般管理知识外，还运用了项目管理特有的知识和项目相关应用领域知识形成的一门独立的学科体系，从根本上改善了项目管理的效率和效益。项目管理也是一种管理实践活动，一种人们有意识按照项目特点和规律对项目进行组织和管理的活动。

企业经营是目的，项目管理是手段。很多跨国公司都认为，企业的成功与其推行的项目管理程度有直接的关系。1991年到1993年，IBM公司业绩出现了严重的下滑，公司新任总裁郭士纳，在进行了一轮业务流程重组后认识到：为了更好地发挥业务流程重组的作用，还需要另辟蹊径重振公司的业务――将公司变为项目化的组织，并将项目管理作为公司的核心竞争力，以实现组织变革的目标。摩托罗拉（中国）公司是我国唯一一家通过　CMM　五级评审的企业，CMM五级评审实际上反映了这个企业在项目管理方面的能力和成熟度。除此之外，其他的跨国公司像朗讯、诺基亚、惠普等在其公司运营的核心部分都采用了项目管理模式进行运作。

20　世纪　90　年代末期以来，美国的一些金融组织，包括花旗银行、摩根斯坦利、美国国家储备银行、美国国家税务局等，也在大力开展关于项目管理的培训。这些项目管理培训和过去人们观念上的投资项目管理完全不同。这些项目管理完全随着信息技术的变化而变化，它们是基于信息技术的变化而产生的一系列大大小小的项目，是整个企业运作中的一个重要构成部分。越来越多的企业要引入项目管理，一些跨国企业也把项目管理作为自己主要的运作模式和提高企业运作效率的解决方案。由此可见，项目管理在当今经济社会中的重要性。

三、项目管理实施前的财务控制

项目的成立，需要企业根据项目的可行性报告来进行审核和批准。项目管理前期财务控制的工作，需要企业财务部门参与到可行性研究报告中，根据其他相关部门提供的有关调研和分析，结合企业现状和市场反应，对项目管理中固定资产的投资对企业和项目管理带来的经济效益等多个指标进行预测，是否为有效可行项目，作为企业决策的依据和判断。

四、项目管理实施中的财务控制

在财务部门研究的可行性项目经企业审批通过之后，就进入到了项目管理过程中的实施阶段。在此之前，企业相关部门要做好该项目管理的可行性方案的研究报告，项目管理就要以此报告作为项目管理过程中的指导方向，坚决执行下去，相比前期的财务控制，这个阶段就是真正意义上的项目管理财务控制阶段。要做好该阶段的成本控制，应做到以下方面：

（一）成立项目管理财务控制部门。成功的企业离不开出色的项目，出色的项目管理离不开出色的团队，在一个项目管理体系中，有多个团队，多个部门，财务部门是其中必不可少的，因此建立起一个有效、科学、执行力强的财务控制团队是必需的。财务控制部门的主要任务顾名思义就是要做好成本控制，降低项目不必要的花销，其中包括人工、材料和机械成本的控制。项目管理相关部门要预先做好预算，财务控制部门要在预算的范围内选优选择最具性价比的成本开销，人工的选择要尽职负责，材料的选择要货比三家，尽量避免一次性材料的使用，要做到物尽其用，机械的选用要求低能耗、高效率。

（二）建立项目管理财务控制透明制度。项目管理过程中的每一笔花销，无论大小，都要经过项目负责人和相关部门的审批方能生效，使项目管理过程中的财务透明、公开，使每一笔花销都清楚明了，有据可查，并且乐意接受项目有关人员的监督检查，将不明花销和合理花销扼杀在萌芽里，防治成本的意外流失和资金的过度挥霍。

（三）防治项目管理中的工程变更。项目管理相关部门要做好概预算编制工作，防治工程变更。在项目管理过程中，一些具体的人工、材料和机械设备等费用因为比较透明和在市场上具有很大的可比性，属于主动控制，所以成本相对比较好控制。但是一些项目管理因为不具有可以比较的参照或在此过程中产生了变更，属于被动控制，这样就会显得格外难控，项目管理在实施过程中应尽量避免类似问题的出现，以免成本变得不可控，局面就会一发不可收拾。为此，项目管理部门应做好概预算的编制工作，制定好相应有效的对策方案以及在实施过程中要督促工作人员高效完成工作，在此过程中，要杜绝那些偷工减料，偷梁换柱，投机取巧的现象出现，违者重罚。

（四）有效的总结。项目管理实施过程中，项目相关负责人和部门要定期开会总结。对于在上周或上个月在成本控制中出现的问题及时更正，并作书面记录，作为此后工作的警示，避免在同一个地方犯下同样的错误，提高成本控制的效率和项目管理的进度。同时，好的经验也要记录下来，累积起来，作为以后项目管理的一个典范，项目也可以为其颁发一个奖励，以此激励大家再接再厉，做到更好。

（五）工程项目应严格执行国家法律法规，对满足条件的项目进行公开招标、报建，并委托第三方监理。有些人认为，公开招标、报建、委托第三方监理，会带来部分成本的增加，这些观点貌似有理，其实是忽视了背后隐藏的风险。工程项目不公开招标、不报建、不委托第三方监理，可能会导致行政处罚、损害自身声誉，可能会滋生腐败和暗箱操作，可能会导致工程质量的失控甚至是豆腐渣工程，可能会导致安全事故的发生……上述任何一项的可能性发生，都会导致更大的损失，甚至是项目的停滞。因此，工程项目的合法合规管理更符合成本效益原则。

（六）重视合同管理，严格付款环节的控制。合同管理对于工程项目来说至关重要，因为合同约定了缔约双方的权利、义务、责任，因此，在合同签署的过程中应该严格审核其中的条款、付款条件及付款方式，这就需要采购部门、法律部门、财务部门参与其中的审核，并获得企业审批权限规定报企业相关领导层批准，这样才能将控制风险前移。另外，在合同执行过程中，应严格监控合同双方的履约情况，确保双方按合同约定执行。在支付工程款时，应严格审核付款申请，审查付款的真实性，这就需要工程部门的参与。只有重视合同的签署及履行，才能减少不必要的麻烦和损失。

（七）对于带产品的工程项目，应严格控制产品的目标成本，对产品开发过程实行质量阀控制。带产品的工程项目，产品目标成本的实现，对于项目的成败起决定性作用，突破了目标成本，可能会导致项目目标的无法实现，因此，控制产品目标成本成为项目团队的一项必须完成的任务。目标成本的控制，首先要进行成本的分解，将成本分解到部件、零件；其次，在零部件实施开发、采购的过程中，如突破目标成本，应得到领导层的审核批准，以便在整体成本不突破目标的前提下进行调剂；再次，在控制产品成本的前提下，严把质量关，防止价低质次而造成更大的浪费和损失，要达到这一目标，引入质量阀的管理工具尤为重要。质量阀要求，产品的每个开发阶段，必须满足预定的目标和条件方可进入下一阶段。

参考文献：

[1]刘一兵，牟培青.财务控制是防范和化解危机的关键[J].冶金财会，2008（12）.

[2]段国轩.企业如何进行有效的财务控制[J].财经界（学术版），2010（06）.

[3]王冰.从信息化发展角度浅论财务控制的重要性[J].西部财会，2007（05）.

[4]梁海丽.做生意不是图热闹――规避项目管理中的利润陷阱[J].数字财富，2002（06）.

[5]张弘.财务分析在现代企业财务管理中重要作用的探讨[J].科技与管理，2005（05）.

项目管理中的财务控制范文第2篇

【关键词】医院；基建项目；财务管理；内部控制；对策

一、引言

随着我国人民生活水平的提高，人们也提高了对医疗水平的提高，提高医疗规模、加大医院基建项目建设是必不可少的，医院基建项目有着专业性强、资金投资大、周期长等特点，因此为了提高医院资金的利用效率，就必须通过加强内部控制，做好财务监督工作，防止国有资产流失。

二、医院基建项目财务管理中内部控制的问题

从实际情况来了医院基建项目财务管理中内部控制中存在着以下问题：

1.缺乏对基建项内部控制重要性认识

一般来说，医院的领导者都是从医学专业毕业的，对基建项目内部控制工作的重要性认识还不够，容易出现忽视基建项目内部控制工作的问题出现。很多医院的管理者认为财务工作与基建项目管理工作的关系不大，因此就会导致财务工作人员只负责记账，并没有参与到基建项目当中去，财务人员也就不能详细、及时的控制和审核基建项目工程的造价情况，基建项目的进度也不能及时的进行反馈，降低了财务管理人员的工作热情，发挥不出内部控制的重要性作用，不利于医院基建项目资金的有效利用。

2.基建项目财务管理人员素质有待于提高

从实际情况来看，一些医院基建项目财务管理人员并不具备较高的业务素质水平，对基建项目中的设备性能和材料不够了解，也没有在实际工作中参与到基建项目当中去，因此当基建项目材料价格发生变化的时候，不能够对财务预算作出适当的调整，对医院基建项目建设产生了一定的负面影响。同时，一些基建项目财务管理人员在工作中只是对上报上来的数据进行简单的核算汇总，并没有对上报上来的数据进行复核，降低了基建工程财务数据的科学性。

3.审计资料不完整

医院的基建项目竣工决算过程中，由于细项较多、周期较长、受干扰的因素较多等原因，比较容易出现审计资料不真实、不完整的现象发生，例如有的基建项目交付使用的时间较长，基建项目部门的减少人员流动性也较大，相关施工资料取得也比较困难；有的施工建设单位隐瞒资料的现象。以上情况都会直接导致医院审计资料不完整、不真实的问题发生。

三、解决医院基建项目财务管理中内部控制问题的对策

从上述情况来看，医院基建项目财务管理中内部控制工作还存在着一些问题，因此医院要积极的采用科学合理的对策提高内部控制水平，主要对策如下：

1.提高对基建项目内部控制的重要性认识

提高医院基建项目财务管理内部控制工作水平，必须要从提高对基建项目内部控制工作重要性认识出发，要让医院领导者认识到基建项目内部控制工作的重要性，在基建项目建设的前期就应该进行财务分析，提高内部控制，并从医院实际情况出发，制定出切实可行的规划方案。医院财务管理人员要充分了解基建项目的设备性能和材料，有利于核算成本投入，有效控制好基建项目的造价。财务部门要加大财务管理的力度，认真核实基建项目的资金使用情况，

2.提高基建项目管理人员的素质

高素质基建项目管理人员是提高医院基建项目财务管理水平的关键，因此医院的领导者要提高基建项目管理人员的素质，要通过培训的方式培养出一支具备专业财务素质，又能够熟练掌握基建财务制度、基建相关政策法规、工程造价以及工程预算方面的专业化队伍，这样才能够保证基建项目工作可以顺利的完成，同时医院基建项目管理的人员也应该积极的参与到基建领域的工作当中去，提高自身的专业素质。

3.保证审计资料的完整性和真实性

医院要保证基建项目竣工结算审计资料的完整性和真实性，一般来说基建项目竣工结算资料由以下部分组成：（1）证明基建工程由来的资料，例如招标文件、相关会议纪要等。（2）基建项目施工合同和重要的会议纪要。（3）施工图纸的设计、图纸的修改、图纸会审记录和竣工图纸。（4）现场签证资料，重要的是对隐蔽工程的记录。（5）基建工程项目变更的签证，对于数额变更较大的项目工程要向上级说明情况。（6）施工建设单位的取费许可证书、资质等级证书。（7）分包工程的资料清单。（8）基建工程竣工验收报告。（9）基建工程竣工决算报表、说明书、上级主管领导的审批。（10）地方性法规、文件、材料调整等。

医院为了保证报送审计资料的真实性，要向审计部门报送，及时的发现基建项目建设过程中违规的现象，一旦发现基建项目出现违规问题，就要追究相关部门和个人的责任，审计部门对于上报资料不全的审计资料，要予以退回，并要求重新报送。

四、总结

综上所述，随着我国医疗事业的快速发展，大量医院基建项目也在快速的建设当中，为了保证医院基建项目工程的顺利进行，医院必须加强对基建项目的内部控制，这样才能够保证医院基建项目资金得到有效的利用，避免出现浪费基建项目资金的现象发生，促进我国医疗事业的不断进步。

参考文献：

项目管理中的财务控制范文第3篇

【关键词】财务控制；新产品开发

一、NPD项目经理的作用及对财务控制的影响

关于NPD项目经理的角色，人们可以质疑组织是否认为他们主要是处于控制之下的角色，或者是实际控制项目组织的行动者。事实上，控制的两个“方向”在NPD项目经理身上同时存在，但NPD项目经理在控制中的被控制方面被更广泛提及。正式的项目模型是一个清晰的框架，它控制了NPD项目经理所进行的活动。这一事实很容易被解释为NPD项目经理在正式的项目模型中确保有效的项目执行，而灵活性和权力有限。然而，在项目模型中，一些NPD项目经理看到了双向沟通的可能性，特别是在项目执行过程中带来不确定性和意外的可能提供了双向沟通的机会。在一些NPD项目模型中，正式的过程被过分强调了，而且有时会要求项目经理墨守成规地作出决定。正如NPD项目经理在高级管理人员、单个团队成员和其他NPD项目涉众之间所存在的，NPD项目经理的角色以及其所进行的活动对NPD项目的业务影响较大。在诸多企业中，与规模较小的研发组织相比，NPD项目经理的角色在弥合不同组织层次之间的差距方面更为灵活，这可能是由于这些项目经理具有丰富的经验。与此同时，在较大的组织中，NPD项目经理角色的差异是以技术或业务为导向。

二、财务控制在NPD项目管理中的作用和内容

关于NPD项目的业务影响，最常提及的项目目标包括产品内容、项目进度和客户价值，但并非明确地包括项目对组织的业务影响。虽然所有组织都设定了项目预算，但成本收益、减少量和项目预算多次被提及。项目预算是NPD项目的基本分析单位。然而，如果项目预算是NPD项目中最重要的财务控制，那么对NPD项目经理的会计支持就太过狭隘了，这仅仅意味着输入测量而不是输出测量。此外，还有一些NPD项目对盈利能力的影响，存在显著的不确定性，故NPD项目经理将极大地受益于对这些问题的支持。许多组织都考虑产品成本方面的问题，因为产品成本直接影响到产品的盈利能力。由于NPD项目的未来导向，项目经理需要不同利益相关者的支持，比如产品成本估算和管理的采购部门。虽然客户价值被认为是NPD项目的一个相对重要的目标，但他们并不知道客户价值估算的基本原理，相反这些评估是由销售、市场营销或产品经理给出的。此外，尽管产品价格和估计量被认为是在回报计算中重要的，但他们只是在开始时才被估计，在项目执行过程中或多或少被搁置。许多NPD项目经理都提到了盈利能力，但它被间接地与更具体的分析单位联系起来。总的来说，NPD项目经理提出了一整套不同的财务分析单位和相关的财务观点，可以认为，来自财务控制的感知支持可能根据组织规则和例程(项目模型)，以及单个项目经理(在项目模型之外)的需求和偏好而变化。虽然财务控制的范围和内容差异很大，但大多数NPD项目经理认为会计信息对他们有利。大多数NPD项目经理都表示，他们对提供给他们的关于正式项目模型所制定的经济事实的支持感到满意。除了在项目模型中使用经济事实外，NPD项目经理通常被认为能够识别和分析与开发产品相关的各种商业机会。财务控制从一开始就应该起到至关重要的作用，当商业机会在相对较高的不确定性下被估计时，项目经理们应该对新产品作出重要决定。财务控制也可能有助于揭示财务价值的原因和影响。如果在新项目规划阶段重新审视过去项目的实际数量，可以更好地管理NPD项目的实际资源和能力需求。除支持个人行为者外，财务管理也有助于NPD项目利益相关者之间的合作与沟通。财务控制减少了组织职能之间的障碍。即使对项目经理的日常工作没有直接影响，对财务方面的认识越来越多可以帮助NPD项目的协作，这符合Hall（哈尔，2010）对会计信息支持管理工作的想法。正式的项目模型被看作是向不同利益相关者沟通NPD项目问题的一种机制。

三、加强NPD项目经理财务控制支持的手段

首先，对业务影响进行明确界定和更为全面的分析，包括商业影响分析（BIA）计算、生命周期导向和长期观点等。这些项目一起传达的信息是财务控制，尤其是在NPD项目中，应该包括更广泛的相关业务影响，以实际支持NPD项目经理的工作。这一发现与Davila&Wouters(2004)和Meyer(1997)等人的分析一致，后者强调了对NPD项目影响的更广泛观点，甚至在单个项目中，实际上是为了控制和支持NPD的活动。其次，增强的数据收集，包括数据分析和控制的使用、从事后数据中学习、估计和计划、价值分析、系统测量和实时数据分析。如果最初的投资计算没有在事后审查或重新查看。这意味着结果与最初的估计没有比较，也就没有更多机会了解NPD项目的业务影响的实际表现。再次，提高会计信息的设计和可用性似乎是一个明确的范畴。包括数据集成和可用性、可靠性以及更简便的数据解释。因为NPD项目本质上是关于未来业务的，没有单一的数据源，但NPD项目经理需要从通常意义下在技术上具有挑战性的来源收集数据。第四，NPD利益相关者之间增加财务取向和合作的类别，从而提出了改变传统规则、惯例和NPD组织思维方式的必要性要求。这个类别包括克服技术主导导向、成本意识、有限的个人知识和经验、灵活性和风险偏好的需要以及组织内部合作的需要。这些问题不能仅由NPD项目经理或高层管理人员制定总体规则给予解决，而应通过相对长时间的合作来克服。

四、结论

项目经理对NPD项目绩效具有重大影响，需要财务管理的支持。然而，这需要在NPD项目之中的不同管理角色之间取得平衡，以及正式的NPD项目模型执行与非正式的、更具反思性的NPD项目控制实践之间的平衡。需要NPD项目管理人员对NPD项目管理的详细信息进行审核，以便更好地了解NPD项目管理的动态，并确定进一步开展NPD项目财务控制的最适当渠道。

【参考文献】

[1]荆龙姣，王婷卓.国有上市公司创新能力评价及提升路径研究———来自财务报告内容分析的数据[J].湖南财政经济学院学报，2016（6）：98-104.

[2]叶红萍.新产品开发项目管理与财务控制[J].现代经济信息，2012（12）：299.

项目管理中的财务控制范文第4篇

关键词：财务；共享服务；管控

集团公司于14年7月份组织集团全体财务人员进行了财务共享服务业务培训，并于月底成立了财务共享服务中心，下属各单位会计业务也陆续上线，上线后各项经济业务的处理有了很大的变化，对企业职工特别是财务人员充满了挑战，虽然企业已经使用了世界上比较流行的先进的管理模式，但大家对于共享服务中心的了解并不多，成立财务共享服务中心的意义究竟是什么，如何利用财务共享服务中心更好的加强财务管控、为企业服务，需要我们进一步研究。

一、国内外财务共享中心研究现状

财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。早在1993年，Robed Gunn等人就首先提出了共享服务的概念，认为共享服务是公司试图从分散管理和少的层级结构中取得竞争优势的一种新管理理念，其核心思想在于提供服务时共享组织的成员和技术等资源。安德鲁・克里斯（2001）在其著作《服务共享》一书中指出，企业经营会面临很多困难，各经营公司、各部门和运营单位的各位主管及经理应该专注于客户服务、业务成长和人员管理，而不应该让那些琐碎的财务、信息技术、人员设置及供应等问题去分散精力；服务共享模式可以让企业在保持核心功能的同时，最大限度地提高成本效率。哈佛大学教授布赖恩・伯杰伦（2004）在《共享服务精要》中如此定义：共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量。其实这种提供财务服务的业务单元就是财务共享服务中心（Financial Shared Services Center，缩写为FSSC）。

20世纪90年代后期，随着中国经济的快速发展，越来越多的跨国公司进驻中国，也带来共享服务的管理模式。国内也有很多学者在这方面做了研究。 刘汉进（2004）在其论文《共享服务的决策、实施与评价研究》中，对共享服务的作用进行了研究，他认为共享服务是企业克服组织失灵的一种制度安排，是内部组织的半市场化，是有效利用组织和市场双重优势的一种组织创新。企业通过内部共享服务放弃了对运营单位的部分控制权，在组织内部赋予了部分市场属性。共享服务的作用，在于通过企业内部不同部门或业务单元间的组织和资源整合，实现服务共享，从而强化企业核心竞争力，优化资源配置，降低企业成本，提高管理效率 。

二、施工企业项目管理模式下成立财务共享服务中心的意义

工程项目往往远离企业总部，建设时间跨度大，外界影响因素多，项目人员多为临时组成，管理水平参差不齐，财务人员从事的工作事项大体相同，缺乏专业化分工，不利于业务流程化、核算标准化、也不利于提高工作效率，财务共享服务中心通过业务流程、规则进行标准化管理，进行流程优化，消除了多余的协调以及重复的非增值的作业，极大的提高了效率，间接的降低了成本。如何利用财务共享服务中心更好管理企业，是施工企业管理者关心的主要问题。财务共享服务中心实现了法人管项目的目标，利用信息技术加强项目管控，实现项目收益，变得尤为重要。

三、企业财务控制的目标及意义

财务控制是指对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正，目的是确保企业目标以及为达到此目标所制定的财务计划得以实现。现代财务理论认为企业理财的目标以及它所反映的企业目标是股东财富最大化（在一定条件下也就是企业价值最大化）。财务控制总体目标是在确保法律法规和规章制度贯彻执行的基础上，优化企业整体资源综合配置效益，厘定资本保值和增值的委托责任目标与其他各项绩效考核标准来制定财务控制目标，是企业理财活动的关键环节，也是确保实现理财目标的根本保证，所以财务控制将服务于企业的理财目标

在项目管理日益被普遍运用于公司运作的今天，在竞争越来越激烈的市场环境下，提升项目管理水平已成为企业生存的基本保证。研究财务控制在项目管理中的运用具有迫切性和重要的现实意义。在项目管理中运用财务控制有助于保护项目各项资产的安全和完整，防止资产流失和损害，但是在一个项目中，成本不超预算、还要取得预期的效果，并按时完成，几乎是一项无法完成的任务。通常，在项目的运营过程中，由于项目的多样化、不确定性等诸多因素的存在，使得项目财务管理过程中的会计核算方法、项目预算、项目成本控制等方面都有其特定的要求，因此如何将财务控制贯穿于项目的整个生命周期？如何在执行过程中寻求成本、进度和效果之间的平衡？又如何构建一套将项目管理与财务控制有效结合的内控系统？

通过案例分析，理清项目财务管理的具体流程，掌握项目财务管理的有效分析手段与工具，在项目预算、项目成本与项目进度和质量之间摸索出最佳的平衡点，为项目的健康运作和其可见的巨大收益做好铺垫。

四、在财务共享服务中心管理下如何加强项目财务管控

（一）利用标准化的账务处理程序，规避不合理支出

财务共享服务中心运行以来，给人最大的感觉就是规范化了，大额发票验真伪，不合理开支共享不予以通过，科目赤字自动退回，等等，杜绝了以往财务人员根据个人判断就能入账的现象，极大的规范了会计账务，标准化的账务处理，极大的降低了各种风险，每一个经济业务参与者，从经济业务源头就考虑到共享能不能通过，如何保证业务的合法性、规范性。企业利用财务共享服务中心这个平台，在业务要求上做细致的具体的规定，就能加强财务管控，比如集团公司推行的保险业务集中办理，通过驳回非集团公司集中办理的保险业务，就能将以往很难推行的业务很方便的推行下去。通过对各项业务的逐渐规范和收紧，相信将来的经济业务将更加规范化，更好的为企业管理者服务。

（二）通过公司机关对口部门的参与审批，规范经济业务

目前公司已经设置了人力资源管理岗、子分公司资金审核岗，效果非常明显的控制了职工工资发放，以及各种资金支出。实行共享以前，控制项目工资开支一直是上级子分公司的难题，共享上线后，由机关人力资源部门直接参与审批，乱发工资，乱定工资标准现象没有了，极大的保护了职工利益，也使得集团公司最近推行的工资改革顺利得以实施。资金审核岗按照项目月初上报的资金计划批复情况控制项目各项支出，使得项目部不再打乱仗，会干的不如会算了，只有通过对各项经济业务提前规划，做出最合理计划，才能达到提高经济效益的目的，保证项目合理资金流。财务共享服务中心是一个开放的系统，项目上级主管单位，完全可以通过增加审批级次，从合同，计价，设备物资采购，支付等各方面加强对项目的管控，切实杜绝项目各项人为风险。

（三）加强财务共享服务中心的配套建设

共享服务中心是一种新型的管理模式，管理者难免过度的依赖共享服务中心对经济业务进行控制，但共享服务中心尚无法对经济业务的真实性，合理性等进行全面的管控，如果杜绝项目各项不合理开支，有效减少非生产性开支，防止项目效益流失，仅仅依靠财务共享服务中心恐怕还不能解决问题。财务共享服务中心，在表面上规范了经济业务流程，但一项经济业务到底合不合理，还需要审批者具有敏锐的判断力与丰富的项目管理经验。因此加大对审批者的培训，提高管理者的业务素质显得非常迫切。项目大额开支，工资发放都由上级主管单位审批，一旦出现问题，项目和上级单位之间责任往往很难界定，只有加大过程中的控制才能更好的管理好项目。

（四）管控和效率相结合

共享服务中心的优点非常多，但是从参与者的自身感受来看，有一个最大的弱点就是感觉慢了，一个业务处理的时间长了，特别是对紧急业务，基层财务人员更是有苦难言，由于地域和通信方式的限制，管理者也不可能随时随地进行审批，遇到月末季末等业务较多的情况，业务入池后，也很难找到审核、复核人员，由入池到支付也需要经过很长的时间。目前共享服务中心通过业务分类，也较好的解决了这一难题，专业化的分工提高了共享服务中心的效率。项目部人员直接面对经济业务，审批环节往往较快，目前应提高子分公司审批环节的审批效率，特别是民工工资等经济业务，部分涉及到审批过程中统计数据的业务，甚至可以采用先审批再统计的办法，加快业务流程。

（五）加大项目网络建设，提高共享服务中心系统的质量

共享服务中心依靠的是大型数据处理系统，以及高速的网络，两者缺一不可。由于技术方面的限制，项目在使用共享服务中心处理业务过程中，难免出现卡，慢。图像难上传等等情况，最严重是甚至系统瘫痪，无法处理业务，因此要想利用共享服务中心更好的管控项目，还需要有一个高速的，稳定的共享服务中心，只有这样才能让从业者更好的感受到它的价值，更认真的对待经济业务。

（六）加强基层财务人员职能转换，提高经济业务质量

共享服务中心实施到目前已经一年了，但是项目财务会计的工作量并没有得到解放，更有甚者反而比以前更加忙碌了，比如紧急业务需要及时通知领导审批，被共享中心驳回的业务需要及时补充资料，有的需要书写说明，或者找公司领导备案，到了月末，季末各种需要上报的报表、计划等资料更是数不胜数，大家有一个共同的特点就是感觉到了累。大型铁路项目一个月的单据平均都在300份左右，由于提单人各异，知识和认知不尽相同，在科目选择，摘要书写方面存在不规范，不一致现象，财务人员每天面临大量单据也不能保证一一纠正，经常发现有的单据审批通过了，单据也生成了，但是却有问题。通过共享服务中心的建设，对项目财务人员也应进行更加专业化的分工，增设报表岗，或者将报表业务收归共享中心处理，让项目财务人员投入更多的精力到每一份会计凭证的规范当中。同时，也要加强项目财务人员培训，提高经济业务质量，加强项目管控。

（七）合理利用共享服务中心，建立好各项经济业务流程，明确项目责任

共享服务中心从财务流程上做了很好的规范，但是各项经济业务从发生到进入共享平台还有相当的流程，只有做好流程源头的控制，才能保证经济业务的更加规范。另一方面，共享服务中心里参与审批的人增加了，相关业务人员难免放松警惕，审批流于形式，因此建立审批责任制度建设显得尤为重要。

共享服务中心是一个新生事物，但是他在茁壮成长，已经表现出了强大的生命力，是我们在企业管理中看到了希望，愿共享服务中心建设的更加完善，更好的为企业腾飞插上翅膀。

参考文献：

[1]黄开林，赵宏祥，姬陶陶.工程变更全过程管理[J].会计之友，2013（18）.

[2]李维芳.工程变更确认与控制[J].建筑经济，2007（3）.

项目管理中的财务控制范文第5篇

摘 要 随着财务管理在电网工程中的作用日渐突出，其问题也越来越不容忽视。本文从电网公司财务控制的意义及其体系的构成入手，分析指出现阶段电网企业财务控制制度建设工作中存在的问题，探究可能遇到的风险及其管理方法，并提出相应的的解决之策，探究建立严格的企业财务控制体系及对策研究方面的相关策略。

关键词 电网工程 财务控制 风险管理 对策

1 引言

电力是国民经济的基础，其基本建设作为电力工业扩大再生产的具体表现，在社会发展、资源配置等方面都有着极其重要的地位。国家加大电网工程建设投入以来，至今也取得了一定的成果，但在工程财务竣工决算中却也出现许多不容忽视的问题，各种民心工程的超前建设使电力企业的经济效益受到严重影响，这就亟需我们结合实践，运用科学的管理办法，尽快研究出一套合理的工程财务决算和成本控制办法，合理的降低工程造价，使企业效益得到有效的保证。

2 电网公司财务控制现状

2.1概预算编制偏差影响财务控制

在电网工程建设中，工程的实际成本与预算一般很难达到一致，但是受到市场控制，未出现通货膨胀的情况下，不会带来过大的价值差额。但是，如果概预算人员在编制预算时，不能结合实际情况，盲目的套用指标，就会造成定额、费用选择的不合理，设备、材料价格定位不准确的情况。这就使得概预算本身严重缺乏合理性，也就使得财务控制失去了意义。而定额内容的不完整、子项目缺项等问题都会使得概预算工作出现偏差。

2.2工程设计变动影响财务控制

设计是电网工程建设中十分重要的一环，直接影响工程成本和工期长短，对人力物力的投资也有直接的影响，因此工程建设应该依照设计进行。但是，在实际的施工过程中，受到建设单位要求，或前期建设质量等因素的影响，时常要对设计进行修改和变更，有些设计单位只负责技术责任，而从不考虑经济问题，使得设计限额没有明确规定，许多项目在设计阶段缺乏深入细致的调查研究，或由于疏忽和敷衍而导致设计漏项。

2.3项目经理人忽视财务控制

项目经理必须对工程成本进行全方位、全过程的系统把握，这就要求了项目经理人必须具有相应的业务素质，对工程的整个情况有所把握，对工程的采购、施工、验收、结算等环节都能熟练掌握，对电网的工作原理、建设特点也有所了解。如果项目经理人业务素质不达标，就容易造成经济观念的缺乏，对财务控制认识不到位，在职责分工中，各部门容易忽略成本管理这一核心，项目管理人不能起到有效的协调作用，对财务控制工作进行合理的分配，从而造成成本管理工作的缺失。

2.4工程审计仓促影响财务控制

项目工程审计很容易出现安排不合理的问题，审计工作的太过集中，巨大的工作量会使得审计人员难以负荷，造成审计工作的不准确或无法按期完成，造成隐患的产生。或为了完成任务，盲目的抽调人手，没有保证审计工作人员的业务素质，对审计工作质量造成巨大的影响。

另外工程采购过程中的不合理现象，合同管理不规范等情况也会对工程成本造成影响。

3 电网企业财务控制的对策

3.1强化风险意识

电力企业必须树立强烈的风险和危机意识，提前进行全面筹谋，防患于未然，牢牢把握住应对风险和危机的主动权。对内部控制管理的重视也应逐步提升，它的建设程度和执行力度直接影响电力企业经济运行的质量，并不是单纯的制度性工作规范，而最终会从书面规定转化为工作效益。因此，电力企业的员工都要做到从实际出发，增强对企业内控制度的认识，提高执行内控制度的积极性和主动性，按照科学发展观的总体要求，从企业本身实际情况出发，规范内部控制以促进发展，以促进发展来规避风险，使得电力企业可持续发展能力得到不断的提高。

3.2建立风险评估体系

电力企业完善内部控制的首要任务是树立良好的风险观念，对行业或区域电力企业的优势和劣势进行客观的分析，进行风险识别，以提高内部控制制度建设的针对性。对企业风险评估程序加以完善，通过财务状况风险评估模型，构建财务风险管理预警系统，以强化外部风险管理，提高企业对风险的事先防范能力。按照国家电网公司提出的从严治企、规范经营的要求，对企业内控和风险管理予以足够的认识，加强企业风险防范，处理好内控与发展、效率与风险之间的关系。

3.3规范预算，加强全面预算管理工作

首先要进行科学编制的预算，要坚持“先急后缓、统筹兼顾、量入为出”的原则，以公司经营目标为依据，结合相关程序，将预算指标尽可能的分解到生产经营的每个环节之中。对于既已编制的预算应进行严格的执行，决不能在执行工作上打折扣，只有保持预算的执行力度，才能对经营起到正确的引导，实现对投资的控制。要对预算进行合理的调整，在编制预算时，应将不可控因素对预算收支的影响尽可能的纳入考虑范围之中，对预算的调整空间进行合理的测算，如遇需要调整的情况，则应该根据逐层权限的批准，对预算进行严肃的调整。

3.4控制风险，严格投资过程管理

对投资项目进行合理的优化，对规划的源头进行把握。对投资的立项、执行、监控程序要进行严格的控制，规范投资全过程的管理。关于企业比较重大的投资或资金的使用和安排，必须预先通过预算管理委员会论证。实行基建工程效益与责任管理，将责任制落实到实处，对基建项目进行效益评价，避免无效益项目投入，项目资金责任到人，并组织有关部门和专门人员进行严格的责任审计。

参考文献