医疗机构绩效管理办法

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医疗机构绩效管理办法范文第1篇

1.疗养院

严格地说疗养院也是属于医疗机构的一部分，疗养院是运用疗养因子，在规定的生活制度下专门为增强体制、疾病疗养、康复疗养和健康疗养而设立在疗养地（区）的医疗机构。疗养院在帮助疗员恢复的同时，疗养院也配有专门的休息娱乐场所，这些地方可以供疗员在治疗之余愉悦心情，这种好的环境让许多疗员早日得以康复。

2.绩效管理

根据管理学中对绩效的定义，“绩效基本含义是指“成绩和效果”，也就是说你在工作中所收获的东西和最终达到的目的。“绩效管理”就是一个团体管理办法中按劳分配的一种管理方式，他可以促进员工的积极性，让员工主动的去工作。“绩效管理”和“绩效考核”是不一样的，“绩效考核”中存在的人为因素比较多，这种管理可能会助长不正之风，在考核过程中也会存在着不公平，还有考核人员的不负责，以及考核人员周围生活圈子的影响，这种管理制度，会让有些人讨厌。

二、当前疗养院的管理方式

各个疗养院都有自己的管理制度和要求，员工也是按照规章制度来办事，同时疗养院是以盈利为目的的，员工往往重视的的也是利益，在工作中，缺乏对待疗员的热情，他们之间的关系仅仅是疗员和医生的关系，员工对疗员的服务工作也是机械性的重复着，在这种管理制度下，疗员在疗养院的生活过的比较压抑，这对于他们的身体康复是无益的，长时间可能还会抑郁。

三、疗养院在绩效管理上的不足

1.重理论，轻实践

疗养院在绩效管理上理论比较多，可能员工都牢牢地记在心里，用绩效管理的理论却实践的是的是绩效考核，在员工的心里，绩效管理只是一个幌子，仅仅是一个形式而已。这种做法让员工觉得心里不平衡，可能在工作中表现的更差强人意。其实这种做法会让大家在不知不觉中改变，时间久了，大家也就都知道这种管理方式的存在只是一种标志，没有实际的意义。只有实践过的一些东西，才会被大家接受，而且也愿意去接受。

2.管理比较涣散

不同的员工工作起来状态不一样，新员工在某些方面还是不懂，可是没有人去教他们，他们也不知道怎么办，慢慢的也就失去了信心，绩效管理在实施中没有人去监督，仅仅是各干各的，没有互相团结在一起。在新员工需要正确引导的时候，老员工只是象征性的给新员工做一下简单的交待，这种工作之间的交接是毫无意义的，没有人去认真的管理这些事，领导者可能高高在上，一般不去过问下面那些人一天的工作，上行下效，各种问题就会不断的出现，总之就是管理方面比价涣散，认真负责的并不多。

3.管理方方面面太严格

绩效管理作为一种比较有效的管理手段，但是在管理方面可能涉及的面太广了。管理中员工的个体是关键，我们只能选择重要的方面去涉及，而不必去将一些无关紧要的小细节也考虑在内，管理的太多太严格了，可能有人就会受不了，比如要求员工统一着装、穿着得体这些事情是正确的，但是要求员工长期加班，还不给加班费，这估计有好多人可能就不同意了，总之，太严格的管理是不正常的，是一种病态的管理。

4.不能适应社会的发展

社会在进步，人类的思想也在进步。我们从小就知道长大了要为人民服务，但是等我们长大的时候，好像我们又忘了当初的那些想法，可能还会觉得当时的想法太幼稚，很可笑，但是在绩效管理方面，好多人并没有把大的方向走正确，他们忘了自己的初衷，这就需要有人出来正确的引导他们，并对其进行思想教育，跟着国家发展的大方向，应该坚持“以人为本”的原则，真真正正的为人民做好事，为老百姓去做贡献。正确的引导是需要领导的带头和员工的共同努力的。

四、绩效管理的合理化建议

1.将理论付之于实践中

理论性的东西只有在实践中才能发挥它的作用，看到它的不足之处，纯粹的理论知识不在实践中操作，就不能证明他的合理性，所以绩效管理办法的实施才是关键，不在于理论性的规章制度有多少，重要的是从真正的实践中获得管理的好办法。

2.加强队伍管理

每一个团体都有它的每一个分工者，我们的领导应该做好带头作用，做一个好的表率，而不是身为领导者，对于整个团体的管理只是偶尔的动动嘴皮子，要有一些实质性的东西，比如开个员工大会，让每位员工大胆的说出自己的想法，提出一些管理上和生活上的合理化建议。关心每一位员工的生活，让员工在这个大集体里感受到家的温馨，每个员工也就可以充分的发挥它的作用了。

3.管理上有松有严

在一个大团体里，严格的管理固然重要，可是任何事都是过犹不及。太严格的管理，会让员工有一种压抑感，他们想早早的远离这种环境，工作中也不能大展身手，在这种管理制度下，人人都活得很累，时间久了也就没有心情去好好的工作了。相反的过松的管理制度，会让大家变得很随意，上班下班一个样子，这更加影响疗养院的发展，所以有严有松的管理制度才是较好的选择。这样的管理才能让员工快乐的工作。

4.多关注一些社会焦点

现在的通信技术相当发达，每天会有大量的信息供我们参考和学习，可以将国家最新的理念和方针放在明显的地方，供大家学习和交流。定期召开座谈会，关心一下各位疗员的身体康复情况，让疗员感受到每一位员工以及疗养院对他们的关心和爱护。让疗员和疗养院员工之间成为好朋友，建立起他们之间的良好友谊。

五、结束语

医疗机构绩效管理办法范文第2篇

1医疗保险基金管理中心结算办法

为保障参保人住院医疗保险待遇，鼓励医院为参保患者提供质优价廉的医疗服务，切实降低个人住院负担，提高基本医疗保险管理水平，规范基本医疗保险基金管理，在确保医疗保险统筹基金收支平衡的基础上，以本市医药卫生体制改革3年改革方案（2009年到2011年）为指导思想，本着“公平、公开、科学、合理”的原则，坚持“以人为本，服务优先”的理念，结合本市实际制定结算办法．

1.1医疗保险基金管理中心结算办法以下简称办法以“总量控制”为基础，根据医院的医疗服务质量、服务协议履行情况建立以“服务质量评价”、“履约诚信评价”及“绩效考核”为体系的住院医疗费用结算支付办法，将结算、考核与拨付进行有机结合．办法适用于本市各级别医院所发生的属于“病种付费”以外，符合城镇职工基本医疗保险支付范围内的住院医疗费用的结算．

1.2办法医保经办机构与医院之间对发生在一定结算周期内，符合医保支付范围内住院费用的结算与拨付方式．参保职工按照医疗保险相关政策规定所享受的住院待遇不因结算办法而改变．1.3结算周期办法以1个季度为结算周期．对定点医疗机构的住院费用拨付实行的是“绩效分类预付、结算周期清算”的方式，即：每个结算周期前按照绩效评价对其住院费用进行预付，结算周期末按照“服务质量评价”结果进行结算，扣除已预付的资金、服务质量保证金，计算出最后实际拨付基金金额．

2相关指标解释

2.1“总量控制”是指根据年度基金收入和既往住院费用发生规律，医保经办机构做出统筹基金支出预算，对结算周期内发生的住院费用统筹基金支出实行总量控制．

（1）“总量控制”系数为可拨付住院统筹基金预算与实际发生统筹基金之比．

（2）“总量控制”系数由医疗保险基金中心根据基金收支情况进行测算并公布．

2.2“质信双评”是指“服务质量评价”与“履约诚信评价”:

（1）“服务质量评价”是对医院为参保人所提供的医疗服务质量进行评价，每一个结算周期根据“服务质量评价表”进行评分，得分除以一百后成为定点医疗机构“结算系数”，该系数决定了定点医疗机构结算周期内的住院费用结算标准；

（2）“履约诚信评价”是对医院履行《基本医疗保险定点医疗机构服务协议》情况进行考评，每一个结算周期根据“履约诚信评价表”进行考核评分，根据评分情况支付当期服务质量保证金；

（3）“服务质量评价”与“履约诚信评价”满分均为100.

2.3“考核付费”是指根据“服务质量评价”与“履约诚信评价”情况，每季度对定点医疗机构进行绩效考核，根据绩效考核，分类对其住院医疗费用统筹基金进行审核、拨付：

（1）绩效考核满分为100分，“服务质量评价”与“履约诚信评价”评分在绩效考核分数中各占50%；

（2）根据绩效考核决定对医院的住院费用预付方式及审核模式；

（3）对于提前预付的医院，按照绩效考核情况，依据其上年度同期住院医疗费用的一定比例进行预付．

（4）按照绩效考核情况，住院费用预付方式、审核模式的更改自下一个结算周期开始，根据其下一次绩效考核情况实时进行调整．

3绩效考核分类

A类，考核分值95分以上；B类，考核分值85～94分；C类，考核分值75～84分；D类，考核分值75分以下．

4医院医疗服务质量管理设计

依据医保中心对医院进行考评的相关指标，同时本着对患者、基金管理方的责任，设计相适应部队医院的管理办法，可以有效遏制过度医疗及不合理医疗行为，使医保中心拨付医院资金及时到位．做法有：利用昆明总医院“军卫一号”数据库，设计科室医保患者考核管理指标，使管理目标明确、方法科学、手段到位，临床科室能依据指标以及考核数据履行细节管理，医院管理职能部门做到宏观监管．

4.1平均住院日管理

计算出昆明总医院3a各临床科室平均住院日，结合总后卫生部及当地卫生厅规定的平均住院日，合理分配各临床科室指标．按百分制超出1d扣1分．

4.2住院费用增长率管理

控制昆明总医院住院总费用增长率小于等于本市住院费用平均增长率，制定每季度科室大额费用患者收治人次，如大脊柱矫形内固定手术，血管矫形大支架放置手术等，核定各科室定额医疗费用．利用“军卫一号”数据库计算出每个临床科室每个月住院总费用，并与上个月相比增长率，在季度结算时，超出医院核定的住院费用总额5个百分点按百分制扣1分．

4.3自费率管理

科室使用自费药品和诊疗项目费用不超过医疗总费用10%．设计科室自费药品和诊疗项目管理软件，对每个患者自费药品和诊疗项目费进行跟踪统计，每季度按核算单元汇总，每超出一个百分点，按百分制扣1分．

4.4药品费占比管理

不超过50%，控制药品费占总医药费比例，可遏制滥用药现象．每季度统计各科室药品费占比，超过一个百分点，按百分制扣1分，并在全院相关会议上进行通报．

4.5物理治疗与康复、中医（外治、针刺、灸法、推拿、中医特殊疗法）占比管理

中医科不超过总住院医疗费用15%，其它科室不超过2%，以控制和降低呈增长趋势的过度治疗费用．设计科室物理与康复、中医治疗管理软件，对每个患者的相关治疗进行跟踪统计，每季度按核算单元汇总，每超出一个百分点，按百分制扣1分，并在全院相关会议上进行通报．

4.6检查、检验费用占比管理

占总住院医疗费用比不超过20%，以控制和降低呈增长趋势的过度检查费用．设计科室检查、检验费用管理软件，对每个患者的相关检查进行跟踪统计，每季度按核算单元汇总，每超出一个百分点，按百分制扣1分，并在全院相关会议上进行通报．

4.7绩效管理

（1）考核分值在95分以上的科室，建议医保中心不抽查该科室病历审核，给予医院质量管理考评经济奖励分值10分；

（2）考核分值在85～94分的科室，建议医保中心抽查该科室总住院人数10%的病历审核，住院总费用超标5%以上，所超金额在科室毛收入中扣除；

（3）考核分值在75～84分的科室，建议医保中心抽查该科室总住院人数20%的病历审核，所扣分值与医院质量管理考评经济处罚分值挂钩，住院总费用超标5%以上，所超金额在科室毛收入中扣除；

（4）考核分值在75分以下的科室，建议医保中心抽查该科室医保住院患者病历审核，并进驻实地核查，所扣分值与医院质量管理考评经济处罚分值挂钩，当期发生的医保患者医疗住院费用汇总不予计算到科室总费用中．

5医院履约诚信管理

履行与医保中心签订的服务协议，是部队医院收治地方医保患者的条件，因此要接受医保中心对昆明总医院就医管理；医疗行为的审核、稽核；参保人满意度的评价．相对应制定医院履约诚信管理公约．

（1）科室有虚拟（假）住院患者，每核实一例，按百分制扣10分；

（2）分解住院人次，如出院不满24h再次入院，或出院1周内非急诊状况再次入院的患者，每核实1例，按百分制扣2分；

（3）门诊大处方，每百人核实1例，按百分制扣2分；

（4）挂床住院，每核实1例，按百分制扣2分；

（5）达不到住院标准，降低标准收住院，每核实1例扣2分；

（6）推诿参保患者，拒绝收治医保患者，每核实一例，按百分制扣2分；

（7）不按发改委制订的收费价格标准，违规加价，每核实1例，按百分制扣1分；

（8）未如实上传住院医疗费用，让患者自费门诊交纳费用，每核实1例，按百分制扣1分；

医疗机构绩效管理办法范文第3篇

关键词：公立医院；绩效考核；具体对策

作为国内医疗体系的重要组成部分，公立医院的公益性、社会性特征非常显著。随着医疗改革的不断深入，医院应该不断强化自我管理，调动医务人员工作积极性，提高其服务水平，不断提升医院竞争力。绩效考核对医院而言属于全新的管理系统，是医院深化改革的工作核心。科学有效的绩效考核能够有效提升医院职工执行力，确保医院管理目标的实现。本文主要结合笔者工作实践情况，对公立医院绩效考核发展现状及存在问题进行分析，探索原因，且有针对性地提出相关解决对策，以希望能够为公立医院绩效考核管理提供相关借鉴。

一、公立医院绩效考核概述

（一）绩效考核的概念

绩效是指由员工个体和群体的工作行为和工作态度带来的业绩和成效，其中包含工作效率和工作效果两个层面，分别体现着绩效的动态和静态属性。绩效考核则是指运用特定的考核指标体系，采用科学的方法，对员工的工作态度、工作行为以及工作成果进行衡量和评估，以确定其工作绩效的一套管理办法和成绩，从狭义的角度理解，绩效考核就是对员工的工作业绩进行评价。

（二）公立医院绩效考核的目的和核心

在公立医院进行绩效考核，主要是为了发挥绩效管理的作用，卫生行政管理部门能够通过绩效考核成绩及时调整管理手段和管理方式，对其所属医疗机构行使管理职能。但管理并非绩效考核唯一的目的，更重要的是通过绩效考核中反馈的信息，加强医疗机构与管理部门之间的沟通，使整个医疗体系发挥强大的能动力。不同的公立医院在规模、服务能力、管理模式、专长等方面各不相同，因此绩效考核的方式和标准也不尽相同。但总体来说，绩效考核的指标体系和评价方法是绩效考核的核心所在，在设置时需要综合考虑到医院的具体情况，根据医院的特点和类型，提高考核指标和评价方式的科学性和合理性，使考核结果更为客观。

（三）公立医院实行绩效考核的现实意义

随着国家医药卫生体制改革的深入开展，公立医院绩效考核也逐步受到国家和社会的重视。我国虽然在这方面的研究起步较晚，但国家政策、卫生管理部门和医疗机构自身都已经对绩效考核体系提出了明确的要求。加之公立医院具有政府出资的公益性特征，在运营方面与政府的关系比较密切，受到的限制较多，绩效考核有利于对医院和医务人员的各项业绩进行科学评价，分析管理现状，制定战略目标，更好地发挥人力管理的作用，提高员工工作的积极性，提升医院的运营效果。

二、公立医院绩效考核的现状及其存在的问题

（一）公立医院绩效考核现状

为强化医院管理，调动广大职工积极性，山东省济宁市精神病防治院于2011年正式引入绩效考核，且不断修订完善。山东省济宁市精神病防治院绩效考核体系整体依据国家“效益优先，兼顾公平”的基本原则，在保持原有分配框架体系整体不动的情况下，维持门诊津贴、优质护理等项目，调整水电摊销、病区保洁、园区保安等项目，鼓励临床科室不断开展新业务，保证技术含量强、承担风险高的科室优先分配，不断促进医院的可持续发展。

1.绩效考核方法

山东省济宁市精神病防治院绩效考核主要从收支结余、质量效率和综合考评三个角度着手考核。首先，收支结余方面，医院整体考虑科室收支情况作为业绩考核基础。其次，质量效率则考虑到手术级别、病种情况以及科室工作量。最后，综合考评则考虑医疗行为、医疗态度、医疗安全等相关方面的情况。山东省济宁市精神病防治院绩效考核方法主要采取国内大多数医院同行办法，即收支结余乘以提取比例，在此基础上考虑质量效率、综合考评结果，最终得出具体科室的考评结果。

2.绩效考核内容

绩效考核内容主要包括所有职工的基本业绩、基本能力、工作态度、日常表现等诸多方面。基本业绩主要包括任务业绩、管理业绩。任务业绩主要偏重于一线职工。管理业绩则主要针对管理层。基本能力则较为简单，主要是指职工所在岗位的业务技术能力。工作态度则主要是指医院职工则工作实践过程中的态度、作风等，主要从责任、纪律、协作、考勤和积极性等方面进行考评；日常表现则主要是指工作实践中的具体情况等。

3.绩效考核实施

目前的公立医院主要依靠各科室自行进行绩效考核。各科室依据医院绩效考核标准实施。山东省济宁市精神病防治院绩效考核主要采取收支结余分配模式，数据简单，便于操作，能够有效调动医院科室增收减支积极性，提升医院经济效益。

（二）公立医院绩效考核中存在的问题

实行绩效考核的效果是显而易见的，我院医疗收入实现稳定增长，医院职工工作积极性显著提高，这对提高医院的核心竞争力大有裨益，但绩效考核的实施过程中仍然存在一些问题，主要表现在以下几个方面。

1.绩效考核缺乏明确目标

公立医院的资金来源于政府，因此，如果政府在医疗方面投入的资金没能满足社会对医院的要求，公立医院就会为了获得经济效益，满足资金需求，开展市场化运营，在内部运营管理的过程中采用经济利益最大化的衡量方式，这与公立医院“以患者为中心”的基本定位是互相违背的。而在进行绩效考核时，大部分公立医院采用的是院科两级的全成本计算模式，对绩效的评价和反馈都以“财务指标”的形式表现出来，尽管这种行为能够使医务工作人员具备开源节流的意识，使管理部门对成本结构组成和各科室收入有了明确的认识，但绩效考核的价值往往仅限于与经济挂钩，为了员工的“工资和奖金”存在，缺乏明确的制度目标，对经济指标的过于强化也导致了具体医疗环节中不合理现象特别是灰色收入的出现。

2.绩效考核制度无法落实

绩效考核涉及到的范围广阔，包含医、教、科等各个方面，工作量巨大。通常来讲，绩效考核的信息收集比较困难，是一项“又专又杂”的系统性工作。但山东省济宁市精神病防治院并没有专门设置专门的绩效考核机构进行管理和运作，保证考核的实效性。现有考核标准和执行情况都受到很大的人为因素影响，绩效考核的公正性与客观性都受到严重质疑。

3.绩效考核评价不够细化

绩效考核评价模型是绩效考核工作的基础，是评判医院科室和医务人员工作成果的基础，能够直接影响考核结果，对医疗服务质量和卫生事业的持续发展起到强有力的反馈作用。对评价模型的设计需要考虑到诸多因素与不同层次，考虑到不同病人、病情的差异性以及影响因素之间可能产生的关联性，对不同科室、不同工作人员的不同业务水平制定个性化的评价指标，将数据特征与指标重要性充分进行结合，设置合理的权重。如果绩效考核评价模型不够科学，容易导致考核内容与结构缺乏全面与稳定性。

三、影响公立医院绩效考核效果的因素分析

（一）绩效考核制度

绩效考核制度的安排和落实情况是影响绩效考核效果的核心。如果制度落实不到位，在考核当中大打人情分与印象分，将客观公正抛之脑后，仅对部分重要科室设置应性考核标准，重视结果而忽略过程，都容易使得考核流于形式。因此，注重绩效考核指标的科学合理，避免形式主义，构建有效的反馈机制，才能使公立医院的绩效考核真正发挥作用。

（二）绩效考核人员安排

由于绩效考核由各科室自主完成，缺乏统一的管理和考核组织，很容易导致绩效考核按照统一标准“一刀切”的现象出现，不同岗位、不同科室之间只存在固定区别。如果对不同岗位实现不同激励方式，则能够正确评价每位员工的岗位价值，并且采用合理奖励

（三）绩效考核方法

绩效考核方法能够直接影响到医院与各科室、与医疗人员之间的沟通与反馈，采用适合医院实际情况的绩效考核方法，才能实现医院、员工与科室之间的良好互动，将考核结果定期与相关部门进行沟通，不断改进和加强绩效考核效果。

四、改善公立医院绩效考核效果的对策

（一）确立绩效考核原则，构建考核核心维度

实施绩效考核需要坚持客观、公正、规范的制定原则，保证制度的可操作性和可执行性。坚持将公益性、社会性和经济性因素结合起来，实行多方参与，将内部和外部相结合。在制定绩效管理的过程中需要保持开放化的眼光，不断更新方法，避免固守成规。在制定绩效考核时，需要坚守公立医院以患者为中心、以服务为导向的思想基础。制定指标时将多种因素纳入考量范围，考核方案中需要涉及到科室医疗服务量、医疗质量、成本控制情况、患者满意程度、教学与研究成果、疑难与风险、药品超值情况、医德医风建设等八个主要的核心维度，采用合理的计量方法，为各自设置不同的权重，保证考核体系的科学性和全面性。

（二）分析实际情况，采用合理的绩效考核模式

从全国公立医院绩效考核的实行情况来看，收支结余分配模式、以工作量为基础的绩效考核分配（RBRVS评估体系）、“平衡计分卡+KPI”模式是目前大部分公立医院采取的三种主要绩效考核模式。不同的考核模式具有不同的作用，适合于不同的医院情况。收支结余分配模式是比较初级的考核模式，核算数据比较简单，能够直接调动科室积极性，但过于注重经济效益，考核指标单一。RBRVS评估体系是将医生在服务中投入的各类资源要素成本的高低进行比较，从而计算服务的相对值，最终将医生的收入和疾病诊治情况直接挂钩，体现劳动的强度和质量，反应医务人员的工作成果，控制科室利益观，是医院可持续发展的强心剂。“平衡计分卡+KPI”考核则是从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面衡量组织的绩效与工作成果，但它的工作量比较大，且不适合分解到个人层面。

（三）加强考核管理，规范考核制度

管理和规范绩效考核实施流程，保证绩效考核正确实施，这样才能真正调动员工的积极性，实现考核目的。因此，公立医院需要加强对考核的管理和对考核制度的规范，面对全体员工开展绩效考核，明确各级机构的职责绩效，使各方面的管理人员合理运作，在考核过程中采用多重保障，保证考核结果客观公正。

（四）完善反馈信息，进行监督管理评价

绩效考核结果是对医院科室和医务人员工作成果的反馈，对其进行分析可以找出目前面临的问题和能够改进的方向，而后管理人员可以与医务人员进行一对一的交流，及时沟通与改进，再通过新一轮的绩效考核对改进的效果进行检测，形成绩效改进与考核的良性循环系统，充分发挥绩效考核的作用。

五、结语

总之，我国公立医院的绩效考核正处在从传统管理向现代管理、从经验管理向科学管理的过渡阶段，在探析绩效考核的对策之前，应对医院绩效考核的现状做出全面准确的梳理，分析影响绩效考核效果的关键因素，有针对性地建立科学合理的激励约束机制，通过绩效考核手段，完善医院内部管理，最终提高医院的核心竞争力。

参考文献：

[1]王佳骏,王治龙.公立医院绩效考核中的问题及对策———以安徽省全椒县中医院为例[J].人力资源管理,2017(03).

[2]王石.公立医院绩效考核问题研究报告[D].郑州大学,2014.

[3]丹.公立医院绩效考核模式的比较研究[J].科技经济导刊,2016(30).

医疗机构绩效管理办法范文第4篇

一、工作开展情况

（一）开展“服务能力提升行动”。从今年开始，我院深入持久地开展“服务能力提升行动”，不断改进医疗服务水平。一是规范诊疗行为。组织全院干部职工认真学习了《医疗机构从业人员行为规范》等法律、法规和规章，严格执行首诊负责、三级查房、疑难病例讨论、会诊、术前讨论等核心制度，加大病历、处方、护理文书检查力度，每月组织临床科室考核，随机抽取运行病历，进行死亡病例讨论。加强使用抗菌药物监管，定期通报检查情况，限期整改存在的问题。二是购置更新设备。按照“先急后缓、量力而行”的原则，投资160余万元购置了高档救护车、电动手术床、高压消毒锅、放射科PACS系统以及儿科、ICU、眼科、耳鼻喉科配套设备，通过投放、租赁等方式，增添血凝分析仪、电化学发光、DR、便携式彩超等设备。目前，有的设备已投入使用，有的已进入招标程序。三是推行“3H”护理服务模式。实行医院（HOSPITAL）个性化护患沟通服务、宾馆式（HOTEL）的礼仪服务、家庭（HOME）的温馨服务，为患者营造了放心、安全、满意的医疗环境。四是加强儿科和病理科建设。4月份从内科、外科、妇产科、急诊科等科室抽调8名护理人员组建了独立的儿科护理队伍，单设住院病区、门诊儿科输液室，实现了儿科完全独立。1-6月，儿科门诊8653人次，同比增长37.8%；收治患儿484人次，同比增长56.1%。抽调2名专业人员，组建了病理科，能够及时开展病理检验。

（二）实施“走出去、请进来”素质提升工程。一是“走出去学”。今年上半年，从内科、外科、儿科、超声科选派9人到滨医附院、省立医院、总医院进修学习，参加短期培训和学术交流会议32期、61人次，提升了专业技术水平。组织12个临床、医技科室负责人和护士长共23人赴总医院对接学习，先后组织业务人员到潍坊市立医院、章丘市人民医院、市第二人民医院等8家医院参观考察，扩大了对外交流。二是“请进来教”。邀请“三甲”医院知名专家、教授不定期到我院专题讲座，带动我院学科建设，目前已举办2场讲座，受益200余人次。5月份，与总医院建立了合作关系，我院加挂“总医院协作医院”牌子，总医院委派2名专家坐诊，安排13名专家开展择期手术、疑难病症会诊，专家现场培训指导可随时预约。加强与省立医院、齐鲁医院、滨医附院、天津市人民医院等医院合作，引进10名专家教授坐诊、手术，不但直接带动了医院医疗水平，而且本院医师不出门就能得到进修培训。刚刚聘请的滨医附院原口腔外科主任杨佑成教授，仅2周就开展手术4台，填补了我院口腔外科手术空白。三是“拉出来练”。开展“年轻医师上讲台”活动，着重提高年轻医师学习新知识、运用新技能的能力。创办了《学术之声》专刊，在全院营造学术氛围。开展院前急救、技术比武、模拟训练等活动，提高科室业务操作技能。

（三）认真落实惠民政策。一是老年人健康查体、“两癌”筛查工作有序开展。上半年，为60岁以上老年人查体2579人次，开展农村妇女“两癌”筛查1441人次，其中六合街道老年人健康查体全部完成。二是实施“先诊疗后结算”服务模式。共有医保患者366人次享受此服务，累计垫付资金132万元。三是实行药品“零差率”销售。按照以往药品加成率计算，今年共为患者让利180.7万元。四是及时足额报销医疗费用。开设3个服务窗口成立医疗保险报销处，健全网络系统，为参加医疗保险的城乡居民报销医疗费，上半年共报销532万元。

（四）积极创建“平安医院”。一是加强医疗质量控制。将医疗质量作为“生命线”，落实医疗制度，建立医疗风险评估、管理机制，防范和控制医疗责任差错事件。二是加强医疗器械和消防设备安全管理。对特种设备、放射源、易燃易爆及消防设备等物品，制定严格的管理使用制度，做到专人保管。X线机、CT、CR等特殊设备，以及医院电梯、中心供氧等设备按时申请有关部门验审，人员使用实行准入制度。三是监管污水、医疗废弃物处理安全。安装了现代化标准污水处理设备，医疗污水处理达到国家规定标准。建设了医疗垃圾暂时处理站，委托专门机构运输处理，确保医疗废弃物及医疗污水不对周围居民生活造成影响。四是妥善处置医疗纠纷。进一步改进服务方式，逐步完善医患沟通机制，截至目前，共受理民生热线、吧等有效投诉9起，对7名工作人员和4个科室作出书面检查、扣发绩效工资处理。五是开展安全生产集中检查。6月16日申长友市长亲自带队来我院暗访安全生产工作，提出了具体要求。我院当天就着手整改，进一步完善了消防设施，审验了灭火器，应急疏散标志全部按设计要求改造完毕，消防控制室安排专人值班，门诊楼消防验收资料准备就绪。同时举一反三，组织专业人员对用电、用气、电梯、安全通道、餐厅、氧气进行了拉网式排查，发现的问题全部得到限期整改。

（五）加强廉政建设。一是健全制度。修订了《处方管理办法》、《药事管理规定》、《抗菌药物临床应用管理办法》等规章制度，按照制度要求进行监管，做到有计划、有措施、有检查、有整改。二是廉洁自律。院长与副院长、副院长和分管科室负责人、科室负责人与科室人员层层签订廉洁自律和行风建设责任书，落实监督责任。加强医德教育，组织全院干部职工巡回收看了“药单背后的秘密”视频，避免“收回扣”、“大处方”、“收红包”等不正之风。注重发挥药事管理与药物治疗委员会的作用，定期抽查处方，动态监测药品用量，对医务人员用药行为进行监管、公示。与药械企业签订了购销合同及廉洁协议，明确不得收受商业贿赂，切实加强统方管理，严格统方权限和审批程序。

二、存在的问题

一是医疗水平不高。目前，医院高层次人才短缺，人员梯队不合理，而且临时人员比重大，医务人员数量不足，不能满足业务工作拓展需求。较有影响优势学科缺乏，恶性肿瘤、冠状动脉硬化、尿毒症、子宫肌瘤、脑出血等转诊率高的病种不能在我院有效治疗，医院整体医疗水平较低，核心竞争力不强，医院尚未进入“二甲”行列。

二是绩效管理不够科学。绩效管理相对滞后，某些方面不能适应医院发展，部分职工积极性不能充分调动。

三是服务方式需要改进。优质服务推进不平衡，一些医务人员热情服务、主动服务意识不强，群众不方便、不放心、不满意的问题时有发生。

四是硬件建设较为落后。医疗用房紧张，制约业务开展；建设医院债务较大，设备更新缓慢，医疗设备尤其CT等大型设备严重老化，一些常用的先进设备尚未购置，降低了诊疗效果和医院层次。

三、下一步打算

一是积极创建“二甲”医院。将创建“二甲”医院列入重要议事日程，细化标准、明确任务、落实责任、循序渐进，逐步向“二甲”医院迈进，促进服务能力提升。科学分析医院发展现状、服务人口、群众就医需求，合理确定医院发展方向，不断提高就诊率。委托专业机构编制医院总体发展规划，积极申请建设门诊暨内科病房楼，适应群众就医需求。

二是加强绩效管理。聘请专门机构制定绩效管理方案，引进先进的医院管理理念，体现按劳分配、效率优先、兼顾公平的原则。加强人员绩效考核，建立以服务质量、数量和患者满意度为核心的内部分配机制，实现多劳多得、优绩优酬，重点向临床一线岗位、风险岗位、关键岗位、业务骨干、作出突出贡献的人员倾斜。

三是加快推进信息化建设。逐步实现医卡通、检验系统（LIS）、影像系统（PACS）、医疗质量控制系统、远程会诊系统（含病理遥控显微镜）、查体软件、费用查询系统等系统的资源共享，实现医院内部信息互联互通。

四是抓好重点学科建设。按照“做强重点学科、做精特色学科”的思路，重点加强骨科、妇产科、儿科、中医科、口腔科、眼科建设，在专家引进、硬件配套等方面给予倾斜。组建重症医学科，启用重症监护室（ICU）。

医疗机构绩效管理办法范文第5篇

关键词：公立医院；医疗设备；管理绩效

医疗设备是公立医院生存和发展的物资保障，也是医院医疗、教学、科研工作中必不可少的物质基础，同时还是评估医院综合实力的一项重要指标，必须对其进行优化配置、创新管理。从目前公立医院医疗设备配置和管理的现状分析，还存在一定的配置不均、使用效率低、处置随意性等缺陷，必须提高对医疗设备的管理认识，加强对公立医院医疗设备的管理。

一、公立医院加强医疗设备管理的重要性

医疗设备管理是医院经营管理的重要内容，合理取得医疗设备，加强医疗设备管理，提高医疗设备使用效率，最大限度实现医疗设备的经济效益和社会效益是保障医院正常运营的前提。现代公立医院的业务运营在很大程度上依赖先进的医疗设备，公立医院要在日趋激烈的竞争中求得生存和发展，买好、用好、管好医疗设备，提高使用效率，降低运行成本，显得尤为重要。

（一）提高资源配置的合理性医疗设备按配置管理分为大型医用设备与一般医用设备。大型医用设备又分为甲、乙两类，大型医用设备由国家卫生健康委员会或由省级卫生健康行政部门负责配置管理并核发配置许可证。公立医院配置大型医用设备，应当符合国务院卫生健康主管部门制定的大型医用设备配置规划，与自身的功能定位、临床服务需求相适应，具有相应的技术条件、配套设施和具备相应资质、能力的专业技术人员，并经省级以上人民政府卫生健康主管部门批准，取得大型医用设备配置许可证。可见，关于大型医疗设备的配置国家已经制定了较完善的管理制度。而对于一般医用设备的配置，公立医院要结合当地经济和社会发展水平、医院自身科学技术发展，与当地人民群众健康需求相适应。医疗设备的配置需符合区域医疗卫生服务体系规划，促进区域医疗资源共享。在深化医药卫生体制改革，医共体推进建设过程中，医疗设备配置应进行统盘考虑，严格控制，先行规范，适度发展。

（二）提高医疗设备的使用效率当今社会科学技术发展突飞猛进，作为高技术含量的医疗卫生行业，医疗设备融汇了科学技术的最新成就，设备种类越来越多，功能越来越先进，更新和换代的频率较快。而正由于技术含量高，医疗设备的购置价格也相对高昂。如何购置适用的医疗设备、加强日常管理和维护、降低使用成本，如何做到物尽其用，成为提高医疗设备使用效率的关键。

（三）提升公立医院服务的公益性公立医院是政府举办的医疗机构，公益性是其基本属性。随着我国医疗卫生健康事业的不断发展，人民群众对健康的需求日趋丰富。根据国务院办公厅《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》指出，公立医院应加强精细化管理，建立现代医院管理制度。医疗设备购置主要由财政投入，医院应加强内部管理，持续改善服务质量，满足患者需求，强化公益性。

二、公立医院医疗设备管理现状中存在的问题

（一）事前采购论证不足公立医院内部医疗设备配置不平衡，医院内科室众多，对于医疗设备这种重要资源引入缺乏合理的制度和机制，但以科室和部门的主观要求以及院领导自身的判断作为依据，对于医疗设备的引入缺乏科学的规划，没有客观的数据作为支撑。有些仅仅根据创建评审要求，仓促上马配置设备，忽视了单位经济的承受能力，忽视了设备的适用性，忽视了医疗设备管理者的责任。

（二）事中管理使用和绩效评价追踪不足医疗设备的投资规模较大、涉及的科室较多，专业性较强，一定程度上增加了医疗设备管理的难度。虽然管理模式在由过去的粗放型向精细化转变，但仍有部分业务科室存在管理意识淡薄、管理方式落后的情况。设备管理者缺乏责任意识，日常使用和维护保养不当，机器故障频发，导致设备性能下降，使用寿命降低。一方面医院的设备维修成本、新置成本大幅增加，另一方面严重影响医院正常业务的顺利开展，甚至导致医疗事故的发生，极大地损害了医院形象，增加了医院的运营成本。公立医院医疗设备管理中还普遍存在“重购置论证、轻绩效评价”的问题。前期购置申请报告阐述详细，设备可行性分析论证专业，设备购置的资金来源财政预算批复了，钱到了，设备买好，事情就算做完了。却没有在如何用好医疗设备，发挥设备的最佳效益上下功夫。可行性论证时年使用量，设备预期的使用绩效有没有达到，没有进一步去追踪评价，缺乏必要的考核评价机制。致使部分医疗设置被闲置或使用效率不高，给医院造成不必要的浪费。

（三）事后处置管理不规范医疗设备由于其专业性强的特点，报废处置标准难以制订。仅以设备的可使用年限来简单衡量，缺乏科学性。由于报废处置标准的不统一，造成了医疗设备处置的随意性。有的公立医院对不能使用但又未达到报废处置年限的废弃资产，搁置于仓库，不闻不问，等年限到后再去履行审批手续，不仅占用办公空间，而且造成资产严重不实；有的医院经批准处置后，对医疗设备长期不处理，待处理财产损益长期挂账；有的医院还存在先处置、后报批等随意处置现象，造成资产账实不符。

三、公立医院加强医疗设备管理的建议

（一）加强事前论证，合理配置资源建立医疗设备购置事前论证制度，结合区域医疗卫生发展规划，合理配置医疗资源。区域医疗卫生主管部门应建立医疗设备购置审批机制，针对区域内公立医院、中医医院、社区基层医疗卫生机构的不同特点，结合区域老百姓的就医需求，审核医疗设备购置申请。邀请行业内医疗设备管理专家、财务管理专家、财政项目绩效管理专家等组建医疗设备购置论证组，按年度开展医疗设备配置论证。设立定性、定量指标，根据医院学科发展特点，专业科室能力，医院管理制度等情况，科学合理审批区域内医疗设备配置。医院设备的购置关系医院的整体规划和资金预算的综合调整，医院内部应建立申购论证制度，组织院内专家进行充分论证，逐步形成谁申请、谁购置、谁负责的医疗设备购置责任制。院内相关部门各司其职，确保购置的医疗设备物尽其用、资源共享，充分发挥设备的应有价值，提升医疗水平。

（二）加强日常管理，健全管理制度建立健全医疗设备使用管理制度。医疗设备的管理制度应当根据医疗设备的发展及更新情况不断改进，细化设备管理内容，不适用、可操作性不强的制度要及时修改或废除，不断进行制度的完善，不断优化管理方式，加强制度的约束作用。针对不同的业务科室、不同专业的医疗设备，制订适用性的日常维护保养方法，明确设备日常维护保养的重要性，制定定期维护保养计划，将被动维修转化为主动管理，充分发挥医疗设备的使用价值。落实日常管理责任。公立医院应细化医疗设备管理责任，明确医疗设备管理的层级，将责任落实到科室，落实到人。一般可将医疗设备管理划分为四个层级：领导层负责全院医疗设备管理并协调各部门意见、设备科负责医疗设备的实际管理工作、财务与审计等相关科室负责医疗设备管理的监督及指导工作、使用业务科室负责医疗设备的日常操作及管理。各科室、各职能部门分工协作，全院职工共同努力，做好医疗设备管理工作。建立医疗设备信息化管理系统。大数据、人工智能、各种APP报修平台等技术的不断发展为医疗设备信息化管理提供了实现的契机。信息化作为科学的管理手段，能极大地提高医疗设备管理效率，实现成本效益控制。通过将医疗设备的购置申请、入库验收、使用维护、报废处置等整个生命周期都纳入信息化管理系统，使医疗设备管理部门可随时根据管理需求进行实时监控及各项数据的统计分析，实现真正的精细化管理，发挥医疗设备的经济效益。

（三）加强内部审计，开展绩效评价建立医疗设备定期审计、绩效评价制度，构建科学的公立医院医疗设备绩效审计方法体系。由医院内审科室牵头，成立医疗设备内审评估小组。把医院限额以上的在用医疗设备审计纳入年度内审计划，通过对医用设备使用情况进行考核，对设备年使用人次、年经济收入、直接耗材成本、维修成本、人力成本等数据进行综合评估，对设备验收及维修情况进行检查，同时对比设备购置前论证的预计绩效目标进行绩效评估分析，合理设置评估指标的分值、权重，按综合评分得出评估结果，出具审计评估报告。评估报告提交医院管理决策部门，把评价结果与科室的次年设备购置预算审批及设备管理使用人员年度绩效奖金相挂钩，重视绩效评价结果的运用。

（四）加强处置管理，规范管理流程建立固定资产处置管理制度，制定医疗设备处置鉴定管理办法。医院应根据各地财政及资产管理部门制定的规章制度及管理办法，梳理医院内部资产处置流程，定期盘点医疗设备等固定资产，对需报废的医疗设备积极组织专家进行鉴定，及时、安全、有效的做好医疗设备处置工作。医疗设备处置的关键环节是如何鉴定医疗设备达到处置标准，满足处置条件。根据医疗设备的专业特性，报废处置的原因主要有四类。第一，设备性能下降，继续使用会引起安全事故；第二，维修成本过高；第三，设备、零部件停产，无替代品；第四，设备技术陈旧，无法满足工作需求等。医院应积极组织设备管理、维修专家进行医疗设备处置鉴定，现场评估，出具处置意见。满足报废条件后，按流程上报上级主管部门履行审批手续，资产处置所得实行“收支两条线”管理，将处置所得全额上缴财政国库。