目标管理绩效考核办法

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目标管理绩效考核办法范文第1篇

基层检察院建立标准化管理体系，其目的在于借鉴和应用各地的先进经验，着眼现实，立足长远，推动基层检察院标准化建设，实现增强法律监督能力、维护公平正义的目标。

一要深刻领会标准化管理体系的基本精神

标准化建设管理体系的基本精神，就是以公正高效树检察权威，以改革创新添机制活力，以人民满意为最终目标。权威是检察机关通过执法办案体现的对犯罪分子的打击力、对不稳定分子的震慑力、对社会的公信力。权威是发挥检察制度优越性的客观需要，检察机关特别是基层检察院只有具有较高的权威，才能有力打击犯罪，有力维护社会和谐，有力促进经济发展，体现出检察机关的宪法定位。权威的实现有赖于检察机关严格遵循法律规定，刚直不阿、不偏不倚、迅速及时履行职能。公正高效是体现检察公信力的实践基础。加强机制建设是检察机关“四个体系”建设的重要落脚点，是保障各项工作充满生机、稳步推进的规范举措，是检察机关科学发展的必由之路。从基层检察实践看，要保障检察工作持续健康发展，必须不断注意对已有鲜活经验的客观总结，注意对内在规律的理性思考，逐步探索建立结构紧凑、具有逻辑性、操作性强的业务、队伍和事务标准化管理体系。人民满意是检验和衡量检察工作的最高标准，是体现社会主义检察机关先进性的重要指标，是体现检察机关核心价值的关键所在。人民满意有赖于内强素质，不断改革创新，构建和完善规范有序的管理体系，规范执法行为，不断提高检察干警执法能力和水平；有赖于外塑形象，严厉打击各类犯罪行为，全力维护群众合法利益，彰显公正高效权威的司法品质，从而内外互动，赢得人民群众对检察工作的理解、支持和尊重。

二要掌握标准化建设管理体系的基本框架

基层院的标准化制度体系主要由办案流程化体系、岗位责任及工作标准、各项工作制度和操作文件四部分组成，其中岗位责任及工作标准是基础，是落实各项工作制度的具体依据；操作文件是落实制度的工作规范或操作规程，是具体的程序要求和实体标准，也是对办案流程体系的分解和细化；办案流程化体系是保障办案质量、提高诉讼效率、实现公正执法的核心标准。在制度体系中规定了绩效管理考核办法和目标管理考核办法、分别对执行岗位责任、办案流程和各项制度进行考核，实现提高质量和效率、改进工作的目的。

基层院的制度体系将全部检察工作根据实际需要进行合理分解和组合，明确可测量和检验的岗位职责，明确各个岗位承担的过程、过程标准及检验标准。以岗位为基点，运用过程方法对各个关键工作过程进行控制，确保工作过程的实施和实施结果符合标准化建设的要求。对全部工作岗位和工作流程进行梳理，明确相互间的关系，对相互关联的工作过程作为系统加以明确识别，必要时进行过程再造，以提高实现标准化建设目标的有效性和效率。

三要制定具体、科学、规范的标准化制度体系

按照每个岗位职责明确、每个部门、每个人的工作目标清晰、每个办案流程科学严密、每个工作环节程序合理正确、过程控制主体明确、考核评价体系运转良好、工作效率和质量明显提升的标准，使整个制度体系得到贯彻落实，推动各基层检察院各项工作持续科学发展。

首先，对岗位责任和岗位标准制度体系进行量化和具体化，也是对各岗人员进行考核的具体标准，就是要对各项工作进行定岗、定责、定目标、定标准，以此为依据，应用绩效考核办法进行考核和奖惩，达到促进工作、提高效率、保证质量的目的。各基层院应根据机构设置和人员组成情况，制定包括科长、副科长、内勤、综合、后勤等各个岗位的岗位责任及岗位标准。岗位责任和工作标准中应具体规定从中层干部到每一名干警的具体工作责任、职责权限、工作内容及程序、质量、数量及时限等标准、从事本岗位所需要的资格条件等，是实行绩效考核和目标管理的总抓手，也是落实各项工作制度的具体内容，是进行考核和管理的基础性文件。

其二、各项业务工作办案流程是依据刑事诉讼法、高检院的执行刑事诉讼法细则等法律法规和上级院的有关规定而制定的业务工作办案程序，具体规定了办案每一个过程、每一环节的程序要求，是办理各类案件必须遵守的程序规则。办案流程分为各项业务工作流程和办案流程图两个部分，办案流程中具体规定了反贪污贿赂、反渎职侵权、侦查监督、公诉、监所检察、民事行政检察、控告申诉检察等部门主要业务工作的办案流程；办案流程图则是办案流程的图表化，使办案流程更加直观，便于了解和掌握办案流程的全貌和主要节点。各项工作流程与规章制度中的各项业务工作规程有重合和交叉的内容。办案流程中重在规定办案各环节应当遵守的程序规定，工作规程重在解决业务基础方面的问题，应更为具体和明确。

其三、操作文件规定了全部检察工作的操作方法和操作标准，既规定了业务工作的具体操作程序，也规定了队伍管理和事务管理的操作方法和标准，其中业务工作操作文件是办案流程的分解、具体化和细化，是落实办案流程的具体操作指南。按照全部检察工作内容要求，应设计包括办公综合、调

研、技术、队伍管理、纪检、后勤管理等各类别的操作文件。每个操作文件分为操作程序和操作标准两个部分，操作程序应具体规定每一项工作的每一个环节的目的、适用范围、职责权限和工作记录，是具体的程序要求；操作标准具体规定每一项工作的每一个环节的目的、适用范围和实体标准，这里的标准不是工作目标，而是各项工作在实体上应达到的标准。而岗位责任中的工作标准则重在工作完成情况，也就是各项工作的目标要求。因此操作文件是程序和实体相结合的制度规定。操作文件中的质量记录，是检查各项工作执行、落实和完成情况的基本依据，也是对各项工作进行考核的重要参考指标。其中引用的各项工作目标，是实行目标管理的重要抓手，使实行量化考核具有可操作性。其四、制度体系基本涵盖了检察工作的各个方面。党组决策方面的党组会议、检察委员会会议、检察长办公会、院务会等会议制度和规则，特别是规定了重大事项的议事规则及其监督约束制度，是保障院党组进行科学管理、民主决策的规范性文件。办公综合制度包括政务工作管理制度、办公综合工作制度和信息技术管理工作制度三个方面。队伍管理制度包括干部人事管理、思想政治工作、党建、教育培训、奖励等项制度，其中的绩效管理考核办法和目标管理办法，是开展绩效管理考核和目标管理的具体操作规程和考核办法，包括对班子成员的考核办法和对干警的考核办法以及办案质量的考评标准等，以此来对执行各项制度、岗位责任和岗位标准进行考核和奖惩。检察业务规章制度较多，包括控告申诉检察、查办和预防职务犯罪、审查逮捕、审查和其他业务工作制度四个方面，应根据上级院的有关规定，结合各基层院的实际而制定。廉政制度规定了各岗人员在党风廉政建设方面担负的责任和责任追究办法，是保障队伍清正廉洁的制度规范。后勤管理方面包括财务管理、固定资产管理、赃款赃物管理、车辆管理等方面的规定。

四要加强考核、持续改进，确保标准化建设体系有效运行

绩效考核是科学、动态地衡量干警工作状况和效果的考核方式。是标准化建设能否取得实效的关键，通过制定客观、有效的考核标准，可以全面了解和评估部门和个人的工作实绩、思想品德、工作态度和工作作风。绩效考核办法由考核组织、考核内容、考核对象、考核指标及标准、考核的程序、考核结果的运用等几部分构成。部门和个人的考核内容、考核要求都将转换成相应的考核指标。考核指标是以部门职能、部门指标和干警个人岗位责任及岗位标准为基础，按照上级检察机关对基层院年度考核目标任务的要求，各基层院应把长期目标与短期目标相结合，通过院党组和部门负责人、部门负责人和一般干警之间充分的双向沟通，使院党组、部门负责人和一般干警全面参与考核指标的设置过程，并承诺考核指标的完成。

目标管理绩效考核办法范文第2篇

关键词：绩效管理；绩效考核；基层班组

中图分类号：F416 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）34-0156-02

在班组管理“四个一”建设中，切实做好班组绩效考核管理可以带动其他工作的有效开展。班组“四个一”建设的关键就是要扎实开展好绩效考核管理工作。因为绩效考核管理涵盖了必须遵守的规章制度、优秀的工作业绩、良好的团队精神等内容。绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的贡献和产出，并推动与提升团队和个人表现出有利于实现目标的行为。

但绩效考核管理难度大，要想真正开展，必须钻研思考，注意以下五点：第一，“大锅饭”现象制约了此项工作的开展，要想很快扭转并非易事；第二，对绩效考核的意义认识不到位；第三，碍于情面，都不愿意真干；第四，缺乏持续的开放沟通，使员工产生抵触情绪；第五，现行的管理体制也还在逐步完善。

做好班组管理“四个一”建设，班组长起主要作用。“企业管理就是一张网，班组长是网中的结。”班组长也是管理者之一，每一个管理者都必须将绩效管理作为必不可少的工作内容之一。管理就是要集结各方力量，争取顺利完成目标。一位管理学家曾经说过：“当你自己把事情完成时，你只是个技术员；当你通过别人的力量把事情完成时，你才是一个经理人。”

1 为什么需要绩效管理

绩效管理的推行能促使管理者和员工观念和行为规范的改变；电力系统现状和未来的发展，国家和电力使用者对我们的要求和期望需要我们进行绩效管理；新的薪酬体系，绩效考核作为支持体系需要我们进行绩效管理；绩效管理有助于促进员工整体素质滚动式提升，以达到公司进步与发展，提高公司竞争力的目的。

1.1 班组长需要绩效管理

1.1.1 要通过机会将组织要求的目标与任务传达给团队中的各个员工，并努力争取全体人员对目标的一致认同，以保障全员共同奋斗。

1.1.2 要将组织要求的目标合理分工到每个人身上，因为目标的实现必须通过全体人员共同努力而来，而非一己之力可以实现的。

1.1.3 要利用机会向员工传达自己对他们在工作表现上的期望，让员工明白工作重点应该放在何处；哪部分工作是可以独立决策、独立完成的；让员工了解衡量工作水平的标准在哪里。

1.1.4 及时掌握工作和团队的信息。这些信息包括团队工作是否正常运行，出问题时问题出在哪里；关注员工动态，了解员工实际能力，以确认员工能否胜任所安排的工作，工作中遇到困难时，需要如何指导和帮助，指出员工可以提升的地方等等。

1.2 员工需要绩效管理

1.2.1 员工需要“激励”，员工在工作过程中，需要获得各种精神需求，因此必须满足其在工作中所获得的成就感需要，他们渴望被认可和肯定，这实际上必须由“激励因素”发生作用。而实施绩效管理，有利于员工获得这些激励因素，从而更好地在其工作岗位上做出成绩。

1.2.2 员工希望充分全面了解自身所实现的绩效，并以此为基础，不断改进自身工作，从而提高工作能力。绩效管理的实施，有利于员工全面掌握自身的绩效情况，找出自身的工作优势和不足之处，并有针对性地改进，以提高自身对于工作的胜任能力。

2 通过绩效管理获益的主要体现

2.1 班组长获益的主要体现

（1）使班组长能够“通过他人获取成功”；（2）通过绩效管理，员工清晰地知道自己工作中需要注意的问题，不必耗费过多的时间和精力去管理和督促员工实施，节省劳动力；（3）帮助上级强化下属已有的正确行为；（4）及时得到来自员工的信息，有机会发现无效或低效的行为；（5）发现企业员工的工作潜能及存在的不足之处，并不断改进；（6）为员工的薪酬决策、职位晋升提供

参考。

2.2 员工获益的主要体现

（1）完成或超越工作指标，员工的工作能力和个人综合素质不断提升。（2）便于全面分析企业中的杰出绩效和不良绩效，使优秀人才脱颖而出。（3）为员工通过别人了解自身提供条件。（4）了解自己的优缺点，并制定个人规划，不断改进。（5）获得与自己的投入和付出相匹配的收入。（6）有机会得到升迁—给金子发光的机会。

3 如何开展绩效管理

3.1 制定工作目标

绩效管理的基础是目标管理。“目标管理”的概念最早由著名的管理大师德鲁克（P.Drucker）于1954年在其名著《管理实践》中提出的。他认为，并不是有了工作才有了目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。“企业的使命和任务，必须转化为目标”。

因此，每个班组都要根据公司的年度、月度工作目标制定自己的工作目标，并对其进行有效地分解，转变成为每个员工的目标，再根据目标完成的情况对班组员工进行考核。

3.2 制定绩效考核办法

班组要根据目标，制定切合实际的考核办法，通过对员工行为的不断修订，来确保班组目标的完成。

（1）绩效考核办法要通过全体员工的多次讨论、修改、完善，操作性强，便于考核。（2）合理设置权重，关键指标的权重一定要大（如：安全生产、工作质量达到标准等），次要指标小。从庐江公司调度所的绩效考核标准（摘录）也可以看出权重分布的大小：事故处理扩大停电范围或时间，每次扣10分，发生事故未遂，一次扣责任人10分；二票填写不规范或许可把关不严，一次扣5分，调度业务中，未进行闭环管理，一处一次扣4分；交接班时，交班人交班记录交代不清，一次扣交班人2分，调度台物品摆放凌乱，一次扣1分等等。

3.3 实施绩效考核

（1）对每个员工月度工作完成情况进行评估，对照考核办法，对完成工作不好的进行扣分，对完成工作优秀的予以加分；（2）完成员工月度绩效考核后，要将考核结果进行公示，接受员工监督，如果确实存在差错要及时予以纠正；（3）将确认的绩效考核结果上报公司相关部门，做为奖金发放、岗位调整的依据；（4）及时反馈相关信息，并与员工进行有效沟通。充分肯定员工做得好的方面，希望继续保持；客观指出存在的问题及不足的地方，帮助其分析原因，可共同制定改进计划；（5）及时对绩效考核进行总结、分析，进一步完善考核标准，进入下一轮绩效考核循环。

3.4 绩效考核成功经验表明：

（1）员工认同的绩效考核标准具有可操作性是关键；（2）按章操作是系统稳定的保证；（3）绩效沟通是绩效考核的剂；（4）多元化激励是绩效考核有效性的强化剂。

目标管理绩效考核办法范文第3篇

一、绩效考核是实现企业目标的一种重要的管理手段

传统的考核，如表格评分法、交互排名评分法、重要事件列举法等，都是一种以“人”为中心的评价方法，较难做到公平、客观的评估；而360度考评法要求全员参与，全面评价，要求组织要有规范化的运作、明确的岗位设置和职责要求，并且员工之间都能公正待人，否则，可能会造成人际关系紧张，管理成本加大而使考核流于形式。

而基于目标管理的绩效考核，是以目标的达成状况为评估对象，是一种以考“事”为中心的绩效考核方式，故不易出现传统考核的盲点。它通过目标设置，激发人的动机；通过客观的绩效考核，合理、客观评价员工的贡献，使员工需要与组织目标紧密地结合起来。因此，对于房地产企业而言，加强、完善目标管理的绩效考核，提高企业整体质量，不仅是房地产企业社会责任的要求，同时，也是企业不断完善内部管理、提高效率的重要管理手段。

下面结合作者对浙江省某房地产公司绩效考核的管理改革，具体阐述目标管理考核机制的设计。

二、基于目标管理的绩效考核机制的基本原理

1、目标管理的中心思想：管理人员和职工亲自参加目标体系的制定；在执行过程中实行“自我控制”，并努力去完成自己的工作目标；工作目标完成后，严格考核与适当奖励，激发为完成更高的工作目标而努力。同时注重管理效果和激励作用。

2、基于目标管理的绩效考核原则：通过目标管理，把房地产企业发展目标分解到企业、部门和个人的工作目标，抓住企业发展的主要问题，处理好整体与局部、群体与个人的关系。

3、目标管理是绩效考核的有效方法：绩效考核可以根据目标管理制定的标准、任务进行评估。了解组织的实际情况，目标管理就能确定职责和任务，以衡量员工的工作；通过为员工提供承担职责和进行革新的机会，从而完成组织的目标，以衡量员工的绩效：通过分担管理，每个员工知道需要完成什么任务和怎样去做，及时获得帮助和指导，并自觉改进行为。

三、目标管理考核法的层次设定

1、公司的组织结构及定位

集团公司以投资管理为主，专注于房地产产业投资，追求投资回报率和投资安全性，致力于整个企业的可持续发展(成长性和安全性)；

专业公司负责指定领域的经营管理，做深做透指定领域，培育公司在这一领域的核心竞争力；

项目公司负责指定房产项目的经营管理，通过做好项目创造尽可能好的品牌和最大利润。

2、目标管理考核法的三个层次：

在实施中，按照“一级法人、二级管理、三级员工”的管理模式，设计为三个层次：第一层次――对下属项目子公司(专业子公司)经营班子实行年薪制考核；第二层次――对下属分子公司实施经济责任制绩效考核；第三层次――对员工实施绩效考核。将企业效益与员工经济利益紧密结合起来。

四、方案的设计与实施

1、对项目子公司(专业子公司)经营班子实行年薪制考核

为了有效地激发各子公司经营班子的积极性，实现效益最大化，完善对经营班子的激励与监督约束机制，对项目子公司(专业子公司)经营班子进行年薪制考核。年薪制主要包括以下三个方面：

1)经营班子成员的年薪构成

经营班子的年薪=基本年薪＋效益年薪。基本年薪根据平时过程考核结果发放，效益年薪根据其年度考核结果发放。在各经营班子的年薪中，基本年薪和与公司效益挂钩的效益年薪所占比例：集团公司――5：5；股份公司4：6；事业部或子公司――3：7。

2)经营班子成员年薪的确定：经营者年薪的高低取决于其所在企业与事业部的营业收入、利润和资产规模。经营班子副职成员的年薪为正职的0.6―0.8倍。(具体数值视具体情况确定)

3)考核原则

①整体考核原则。考核建立在对其所在公司整体考核的基础上。即对公司考核的结果就是对主要经营者的考核结果，副总以下人员则还要考核其支持上级履行职责情况等。与所在公司整体绩效挂钩系数：总裁、总经理―100％；副总裁、副总经理―70％― 90％；助理、三总师―50％― 80％。

②突出重点原则。由于不同层面的公司定位不同，因此对其经营班子的考核重点也有所差异。

考核重点

③注重目标达成度。考核内容着重于经营者经营计划目标的完成情况。

④全面考核原则。对经营者的考核不仅注重结果、过程监督，而且实行定性与定量考核相结合，近期效益与长远发展考核相结合的办法。

因此，根据考核原则，结合董事会确定的年度经营目标，在年终时对经营班子进行经营业绩考核，并将考核结果提交公司董事会审定，作为决定经营班子年薪收入和任免的依据。

2、对下属分子公司实施经济责任制考核

各下属子公司相互间的交易和合作会对经济责任考核产生很大的影响。如材料采购中心对项目公司的影响，项目公司对营销公司的及时反馈与供应等。为了保证经济责任制建立的科学性和可操作性，在实际操作时，以市场为中心，理顺内部产品及互供料的价格体系，同时，加强内部财务预算和测算工作。通过建立二个机制，做好指标的动态跟踪和考核，提高考核工作的科学性和正确性。

1)考核机制：制订公司内部经济责任制考核指标和办法，并以签订责任书的形式达成共识。考核指标分为两类：主考核指标和制约指标。主考核指标是考核的重点指标，实行超额奖励。制约指标是确保效益完成的辅助指标，在考核中一般采取只扣不奖的办法。

2)分配机制：依照“效率优先、兼顾公平、以绩定奖”原则，在制订考核分配办法时，主要依据上年的实际人工成本、对公司的贡献、承担责任大小等，核定各企业当年的奖金基数，鼓励多贡献多得。在此基础上，各企业内部按照各自所制订的考核办法组织第二次考核和分配，真正形成自上而下的分配激励机制。

3、对员工实施绩效考核

对员工实施绩效考核主要包括三个方面的内容：

1)绩效考核的目的：

促使各部门和员工更好地履行自己的职责，完成计划目标；

公正、客观地评价各部门和员工的工作绩效，为奖惩提供客观依据；

为公司人力资源管理安排提供重要决策参考依据，使公司能做到人尽其才，才尽其力。

2)绩效考核方式：为了简化工作，提高工作效率，统一采用考核表的形式。在考核表中必须事先列明被考核人或部门在考核期内应完成的各项工作，并说明工作权重、工作标准、管理标准(考核方法)和考核人，使被考核人或部门能明确地开展工作、履行职责。

3)考核结果的应用：员工劳动收入报酬一律与绩效考核结果挂钩，参考公式：

员工月实际报酬=月基本工资＋月绩效考核工资＋福利＋津贴；月绩效考核工资按月考核，根据月绩效考核结果发放。评价统一分为五档：优秀、良好、中等、合格、不合格。年度考核结果排名前10％的为优秀，前10－30％之间的为良好，后5％的为不合格，后5－30％为合格，中间的为中等。把考评结果作为评定突出贡献者等各类荣誉称号及薪酬等级调整的重要参考。

总之，基于目标管理的绩效考核是目标设定、记录和评估的过程。通过员工月度绩效考核，对员工绩效作出公正的鉴定和评估。赏罚分明，从而充分调动工作积极性，为实现组织目标服务。

五、方案设计与实施中应注意的问题

1、正确处理目标责任制考核与员工绩效考核之间的关系

企业的绩效考核激励是一个系统工程，需要建立一套完整严密的制度来作保证。企业要利用目标责任制考核形式，逐级分解和落实各项目标，并做到目标明确、责任到位，为绩效考核提供前提。同时，通过落实绩效考核办法及有效的激励措施，确保企业、部门目标责任制目标的全面实现。

2、用系统性观点进行绩效考核的管理

在进行绩效考核时，还必须与绩效计划、绩效沟通、数据收集、观察和文档制作、绩效诊断、绩效评估和绩效评价等进行系统性的结合，从系统性的角度把握绩效考核，才能更好地发挥绩效考核的激励性作用。如果仅停留在为考核而考核的阶段，那么就会阻碍绩效考核机制的良性循环，而达不到绩效考核的目的。

3、做好各项配套改革工作

对于房地产企业的设计、生产、营销三个管理环节，采取不同形式的考核激励措施是进一步完善内部激励机制的必要条件，如在营销方面，针对销售人员，如何加大工作积极性激励力度等；另外，必须根据企业的不同情况，采取其他配套的措施，如加强员工的培训开发、业务流程的设计与完善、提高信息流转效率等，使企业紧随市场的变化而迅速调整战略与策略，不断增强综合竞争力。

目标管理绩效考核办法范文第4篇

关键词：医院 绩效考核 新方法

医院内部进行绩效考核有利于完善医院管理、促进医院业务水平的提高以及充分调动医院工作人员的积极性。医院是维护人民身体健康的重要保障，良好的绩效考核方法有助于提高其医院的整体水平，从而更好的为人民群众服务。而传统的定量法在医院绩效考核中难以发挥作用，不能准确的评估绩效成绩。本文主要介绍了当下医院主要的绩效考核方法，并对其内涵，实施过程以及现状做了简要分析，同时，吸收国外先进经验，旨在加强我国的医院绩效考核成效。

一、我国当下常规的医院绩效考核方法

当下我国医院绩效考核主要基于组织绩效考核方法的应用，绩效考核方法大致分为三个类型：第一，相对考核法，指的是在某一考核范围内，选取一个合适的标准，并将这个范围内的其余个体考核内容与标准进行比较，主要考察其在这个考核范围内的相对位置，例如交替排序、强制法以及配对比较都属于这种考核方法。第二，绝对考核法，所谓绝对考核法是指，在考核内容的范围之外单独制定一个客观的评估标准，比较考核对象在整体范围中所处的位置。这种考察方法一般包括平衡积分卡以及目标管理法等。第三，描述考核法，这种方法是以个体或整体的实际工作行为以及工作成绩为基础，对工作成果做出评价，包括360度绩效考核法、关键事件等评价方法。医院绩效考核的方法多种多样，应用范围不同、考核效果也有所差异，下文就当下医院绩效考核工作中几种常用的考核办法进行了简要的介绍分析。

（一）目标管理法

这种方法是要求医院工作人员按照自身情况以及工作标准制定各自的工作目标，在工作过程中，尽量鼓励工作人员进行自我控制，最大程度的完成既定目标。这种方法与其他绩效考核方法最大的不同之处在与，目标管理法以人作为整个考核管理的主体，注重对工作成果的评价与肯定。目标管理是一个重复循环的管理过程，在循环过程中，大致分为三个阶段即，初期的目标制定，中期的目标管理与实现以及后期的目标实现的考核与评价等。

经过实践表明，以目标管理法作为医院绩效考核的主要方法可以最大程度的激发医院人员的工作积极性，提高医院的工作效率，在国外许多国家如英国、加拿大等都将目标管理法作为医院绩效管理的主要应用方法，目前，我国部分地区也借鉴目标管理的先进经验，制定目标管理责任制等医院绩效考核办法。在进行目标管理制定时应该注意局部利益、整体利益以及眼前利益、长远利益的统一，目标的设定应该充分考虑医院各部门的相关建议，兼顾各方意见，争取在责任义务方面与各部门达成共识。同时，在目标管理过程中，还要注意进行相关的配套工作，保证工作的长期有序进行。根据实践经验，目标管理存在有一定的局限性：第一，过多强调短期目标，大多数目标管理中的目标通常是一些短期的目标：年度的、季度的、月度等等；第二，目标设置困难，真正可用于考核的目标很难设定；第三，缺乏灵活性，未来情况存在着许多不确定因素，因此目标要随着情况的变化而调整。

（二）360度绩效考核法

所谓360度绩效考核法是指由考核个人的上司、同事、下属以及顾客等对考察个体进行整体的全方位的评价。这种考核方法可以多角度、全方位的反应考察对象的工作情况，客观准确的评价考核对象的优点与欠缺之处，具有较高的客观性与公正性。就目前来说，这种方法在医院绩效考核过程中主要应用于对特定人群的考核或与其他考核方法并用，提高考核的整体性与客观性。由于360度绩效考核方法的涉及范围较广，对组织环境的稳定性具有较高的要求，所以实施360度绩效考核方法时，应该注意保持组织内部秩序的稳定，加强组织上下级间的相互信任，保证考核结果的客观与公正。但是360度绩效考核方法具有实施成本较高、定性成分高、定量成分少等缺点，并且由于部门的岗位数量与工作性质的不同会造成一定的不公平性。

（三）平衡积分卡法

平衡积分卡，即BSC，打破了传统的以财务收支为标准的度量方法，考察标准除财务指标之外，还包括客户、以及内部管理等方面，促进医院的决策向具体行动转变。平衡记分卡的实施过程主要包括发展前景规划、绩效指标设定、以及指标体系的完善等5个具体实施过程，这种方法具有较高的实用性，因此，平衡计分卡在医院绩效考察中也具有较强的大众认可性。但是，平衡记分卡对长短期目标以及组织内外部平衡性都有较高的要求，在采取这种方法时应该注意各种指标量化结果，以及实施成本等因素。

二、医院绩效考核过程中常用的数理统计方法

在医院的绩效考核中，除了上文提到的平衡记分卡、360度绩效考核法等，还经常结合统计方法对考核指标以及指标权重等进行评估考核。这类考核方法一般包括数据分析法、层次分析、TOPSIS法以及主成分评分法等，在具体的考核环境之中，结合考察对象采取最佳的绩效考核法。下文中主要介绍TOPSIS法与主成分评分法。

（一）TOPSIS法

TOPSIS法既可以应用于各医院之间的绩效评比又可以运用于医院内部各单位之间的绩效比较，这种方法经常用于多指标的综合考察环境中。它的具体实施内容是，通过对归一化后的数据矩阵进行分析，从中找出最佳实施方案与较差方案，并计算出绩效考察对象与最佳实施方案之间的差距，以此作为绩效成绩的评价标准。

（二）主成分评分法

这种方法主要用于确定考察指标的权重问题。它通过完整的信息计算，确定主成分的贡献率，并以此为基础引入权数，这种方法可以最大程度的避免人为确定权重的现象，增强指标权重的客观性。主成分综合评分的单次考核结果可以反映医院的运行状态，作为医院改进工作的参考依据，而综合的考核结果全面的反应了医院的整体运行情况，以宏观整体的视角反应医院的发展状态。

三、国际社会对医院绩效考核的新探索

医院进行绩效考察的主要目的是提高医院内部的管理效率，降低医院自身运行成本，对医院内部资源及人力进行合理的配置。在此基础之上，国际卫生医疗组织建立了新型的医院绩效评价方法，在绩效考察方面进行了新的探索。

（一）RBRVS的绩效支付方法

RBRVS理论认为，医院工作人员的服务成本可以分为工作成本、接受培训再教育成本以及开业成本三个方面，而其所获得的报酬应该由这三个方面共同决定。RBRVS绩效支付方法对成本不同的各类服务进行分类，对各类服务成本进行比较，并由此确定医院工作人员的绩效成绩。目前，该方法在国内的应用范围主要是医务工作人员工作绩效的考察以及绩效奖金的计算等。根据近几年的应用实践，表明RBRVS绩效支付方法可以提高医院绩效考察的公正性与科学价值，改革了传统的以工作量为评价标准的绩效评价方法，提高了医务人员的工作质量。

（二）以患者作为评价中心的绩效评价

以病人的健康状况以及恢复标准作为医务人员的绩效评价标准是一种新型的医院绩效考核方法，这种考核内容主要分为以下三个方面：第一，以患者治疗后所达到的健康水平作为评价标准，主要包括重症患者的存活率，治疗后的存活时间以及患者自身的康复水平；第二，在患者康复过程中的医疗质量，例如，患者康复周期、康复过程中对可能出现并发症的控制等；第三，患者治疗结束后的身体状况，这主要指一些复发性病症的复发时间，患者经治疗后的健康时长等。

以患者作为绩效评价中心标准与传统的医院绩效考核方法有所差异，这种方法重视对相关产出结果质量的评价，放松对医疗成本的控制，注重与患者康复质量的结合。同时，采用以患者为中心的绩效评价方法可以提高医院治疗标准，保证医疗质量，对医院整体绩效成绩的提高具有积极作用。

四、结束语

在医院绩效考核过程中，应该具体分析实施环境，根据内部条件的不同采用最佳的绩效考核方法，保证医院绩效考核过程的客观与科学性，并引进国外先进经验，结合我国医疗卫生事业的实际发展状况，探索适合我国国情的医院绩效考核新方法，提高我国的医疗服务质量。

参考文献：

[1]李军，杨舟.医院绩效管理的问题及对策研究[J].医院院长论坛.2008

[2]郑峰.医院绩效管理系统的优化研究[D].南京航空航天大学.2008

目标管理绩效考核办法范文第5篇

（三）注重实效原则。推行税收质量管理体系应当求真务实，立足于提高税收管理的质量和效率，应当抓住质量管理体系的核心和精髓，解决传统税务管理方法的薄弱环节，要注重制定工作标准，实行过程控制，强化绩效考核。通过制定和实施税收质量管理体系，不断提高税收管理质量和效率，减少征纳双方的办税成本。

（四）简便易行原则。推行税收质量管理体系不能搞繁琐哲学，应当做到指标科学明晰、标准规范统一、操作简便可行。同时，税收质量管理体系的实施应当以信息技术为支撑，以计算机自动考核为主，设置预警提示，进行过程控制，减少纸质记录。　（五）积极稳妥原则。推行税收质量管理体系应当循序渐进，先进行试点，完善后再全面推广。如可具体分为五个阶段，即方案制定阶段、体系设计阶段、推行试点阶段、全面推行阶段、总结验收阶段。

体系设计是推行税收质量管理体系的重中之重。总体设计思路围绕“目标引导、面向流程”。所谓“目标引导”，就是指税收质量管理体系应当紧紧围绕提高税收管理质量所要达到的目标进行体系设计，并将总体目标具体量化，形成质量指标体系，通过将税收质量指标逐层分解到具体的工作岗位，确保总体质量目标的实现。所谓“面向流程”，就是指税收质量管理体系应当针对具体的业务流程进行过程控制，变事后考核为事中监控，明确每一工作环节的工作质量要求及控制要点，确保整个业务流程的顺畅运作。根据以上总体思路，在税收质量管理体系设计工作中重点要做好以下四方面工作。

（一）设计质量指标体系。根据工作的实际，推行税收质量管理体系应当实现三个总体目标。即：牢固树立质量理念、服务理念、绩效理念，打造“政府放心、纳税人满意”的品牌；制定、实施税收质量管理体系，并持续改进，实现税收管理的科学化、精细化；全面提升税收管理质量和效率。为了实现上述总体目标，要设计科学、合理、便于考核的具体税收质量指标。分等级，量化指标，应当能够落实到具体的岗位进行考核。

（二）制定《管理工作标准》。每项管理工作标准应当明确工作职责、质量目标、业务流程、质量要求、控制要点、绩效考核、责任追究、表证单书和引用文件等主要内容。