如何传播企业文化

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如何传播企业文化范文第1篇

树立正确观念

正视文化差异是实施跨文化管理的前提。所谓跨文化管理包括跨越国界和跨越民族界限的文化管理。因此，承认并理解各国之间文化差异的客观存在，并识别这些文化差异点，这是增强跨文化管理能力的必要条件。

理解文化差异有两层含义：一是理解东道国文化如何影响当地员工的行为；二是理解母国文化如何影响企业派去当地的管理人员的行为。对于不同类型的文化差异需要采用不同的措施去克服。潍柴集团海外子公司分布在意大利、德国、法国、美国、印度等不同的国家，所处地域、国度、文化背景不同，因此必然存在信仰、价值观念、语言、行为方式等各方面差异。围绕集团海外板块企业文化建设，企业文化部门对派驻博杜安公司、法拉帝公司、北美分公司等海外板块的工作人员进行访谈调研，识别出这些文化差异点，共同确定了与海外子公司文化交流、互动的方式及路径。

辩证地对待文化差异是实施跨文化管理的客观心态。文化差异的存在是客观事实，要辩证地对待这种文化差异，在看到其不利一面的同时还应看到其有利的一面，并恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，为企业的经营发展创造契机。正是基于这一点，潍柴集团驻海外工作人员无论是从语言、行为还是饮食习惯等方面与当地不断磨合，在互相碰撞中取长补短。基于追求企业发展的共同目标，在管理风格、方法或业务技能上互相传授、互相学习；在生活习惯和生活方式上，互相交流、互相包容。

借助管理者队伍

在国际化的企业中，母公司的企业文化可通过企业的产品、经营模式等转移到国外分公司，但更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分公司，因此在跨文化管理中必须要强调对人的管理，既要让经营管理人员深刻理解母公司的企业文化，又要选择具有文化整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责，从而使企业文化在管理中发挥其重要作用。

强化派驻海外人员的文化领导力。每个海外子公司项目组都由经历了企业不同发展阶段、深刻理解潍柴文化内涵的公司高管主导，既能在工作中传递出潍柴的文化理念，又能积极推动文化的传播和交流。随着潍柴跨国并购整合的步伐加快和国际化进程的推进，在驻海外公司高管的带动下，海外子公司主动加强了集团的文化交流。驻法拉帝项目组面向海外员工，传播潍柴文化；凯傲不断推广中文课，无论是公司高管还是管理、技术人员，都积极学习中文；潍柴北美公司积极学习潍柴企业文化；博杜安公司员工逐步接受潍柴文化，并主动要求穿上潍柴工作服；印度公司、法拉帝公司每年都组织外籍员工前来潍柴交流并进行专项的企业文化培训。在潍柴集团本埠与海外子公司的共同努力下，集团文化融合的速度和进程在不断加快。

强化对派驻海外人员的文化专题培训。自2012年以来，潍柴加大了对派驻海外人员的跨文化管理培训，除国际化语言培训外，着重组织对派驻海外工作人员进行潍柴企业文化、跨文化适应能力等方面的专项培训。尤其是2013年以来，先后组织了多期国际化语言培训、跨文化沟通能力培训、面向驻海外人员的企业文化专题培训。这些专题培训着重围绕如何立足本职工作传播企业文化，充分发挥驻外工作人员在文化交流和文化传播中的作用进行，其目的就是使派驻海外工作人员既成为优秀的管理者，也成为优秀的文化传播者。

创新交流方式

建设有效的文化传播、交流平台，是实施跨文化管理的必要途径。在跨文化的沟通中，只有搭建起多元化，具有贴近性和灵活性的交流平台，丰富活动载体，才能把集团文化宣传和渗透到海外子公司，形成一种正向影响力。

加强多层面座谈交流，促进管理团队文化融合。一是集团董事长每年都会倡导召开全球CEO大会，通过恳谈会、团队文化活动等形式，进行深入交流，共谋发展大计。在2016年召开的潍柴大家庭恳谈会上，来自德国、意大利、法国、美国、印度等海外子公司的管理团队成员一起敞开心扉，进行了开放式的文化交流，并在百米长卷上签名，祝福潍柴跨越百年。二是集团工会与海外子公司共同推动，促进多层面交流。每年法拉帝、凯傲、博杜安等公司工会都会与集团工会互访、座谈，而集团工会也主动推进，促进多个业务层面的座谈交流，起到了良好效果。

丰富企业文化交流媒介，搭建交流平台。一是面向海外子公司出版了企业文化海外英文专刊《潍柴人》。这是潍柴集团企业文化向海外子公司传播迈出的重要一步，进一步拓宽了文化交流、融合渠道。《潍柴人》共分八个版面，通过介绍集团的重要资讯、发展战略，企业文化理念、文化故事，不同国家、地域的风土人情，传递国内外各子公司信息，实现集团本部与海外公司的信息共享和互动。可以说，《潍柴人》出版的过程也是集团海内外子公司思想交流、碰撞的过程。二是出版《企业文化手册》（海外版），强化对海外子公司的文化传播。随着海内外公司文化交流的频繁，潍柴集团在面向博杜安、法拉帝、凯傲和林德等子公司广泛征求意见的基础上，出版了英文版《企业文化手册》，面向海外子公司员工着重介绍潍柴集团情况、潍柴文化、潍柴品牌等内容，促进文化交流。同时，借助《手册》内容整理和出版过程中的多轮意见征集，逐步强化对海外子公司的文化传播。三是建立海内外公司企业文化交流群，推动文化交流日常化。以海外项目组成员为纽带，借助新媒体手段，建立了文化交流微信群、QQ群，实现文化信息的实时传递和共享。在此基础上，各海外子公司也建立了微信群，就文化交流、管理协同等方面进行探讨。

创新文化活动，加强与海外子公司员工的互动。如何让海外子公司员工逐步了解潍柴，认可潍柴，是跨文化交流的一项重要任务。而灵活、丰富的活动是促进员工互动的有效载体。

为进一步增加与海外子公司员工的文化互动，潍柴集团支持海外子公司以“WE ARE ONE”为主题，开展了丰富多彩的文化互动活动，如林德液压“骑行到潍柴”、印度公司团队拓展、法国博杜安公司卡丁车比赛、北美公司马拉松活动等。同时，借助中秋节、春节等中国传统节日和潍柴成立纪念日，项目组人员与外籍员工进行文化活动，增进了解。尤其是在潍柴成立纪念日前夕，中外籍员工一起录制祝福视频，共同祝福潍柴，逐渐固化成了一种仪式。

如何传播企业文化范文第2篇

摘要：企业文化是企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。它是企业的灵魂，能够引导员工的行为，使员工朝着企业希望的发展方向前进；优秀的企业文化还能使员工产生归属感，从而吸引、留住人才。然而很多商业模式不错的互联网企业还没有做大就因为缺乏统一的企业价值观导致内乱而退出历史舞台，因此，浮躁、缺乏文化积淀一直使互联网企业饱受诟病，年轻的它们更加需要企业文化来指引方向。只是在企业文化建设的过程中困境重重……

发现困境所在

互联网企业的文化建设常常难以开展或效果不佳，为什么呢？我们不妨从以下几方面寻找原因：

企业发展速度困境

互联网行业是一个快速变化的新兴行业，丑小鸭变天鹅的神话在业内时有发生。这类企业成立的时间也普遍不长，不过一旦产品对路，市场环境顺利的话，企业的业务发展速度会很快，员工规模也会迅速扩张。比如阿里巴巴在2001年召开员工大会时只用杭州招商宾馆的一个多功能厅就能容纳，而到了2006年2月开年会时，集团不得不租用杭州市最大的一个室内场所--杭州体育馆。

业务规模的迅速膨胀使得公司整日忙于业务而无暇顾及管理机制及文化理念的梳理，因此企业文化塑造的难度远高于成熟的行业。没有统一的企业文化作为指引，众多背景与想法各异的新人难以迅速转化成符合企业使命与愿景要求的人才。如何让企业文化建设的步伐跟上企业发展的速度，是互联网企业文化建设的一个困境，也是必须优先考虑的问题。

人员流动困境

百度、阿里巴巴、盛大等互联网精英企业的神奇故事在业内广泛传播的同时，大批的互联网企业也在不断地消亡。互联网企业的组织变革也时有发生，行业变化快，机会多，不稳定是互联网企业，特别是中国互联网企业的标签。因此业内人员短期行为突出，机会主义盛行。

全球最大的人力资源咨询公司美世咨询的2006年中国互联网行业薪酬调研报告显示，互联网行业是员工流动率较高的行业之一，2006年行业自愿离职率为15.9%。统计数据表明，互联网行业的员工在公司服务的平均年限小于3年。然而文化建设需要时间，阿里巴巴的掌门人马云不止一次这样强调：“要成为一个真正的阿里人，至少需要三年。”因此员工的高速流动将使互联网企业文化建设面临瓶颈，如何快速将企业的价值观融入员工的头脑中，是互联网企业文化建设的又一巨大挑战。

员工特点困境

互联网企业的员工普遍较为年轻，“80后”占绝大多数。学历层次较高、自主意识较强、容易接受新生事物、追求时尚等，是互联网企业大部分员工的特点。一般而言，员工的个人价值取向和预期与企业文化及管理运行机制间要经历一个磨合匹配的过程，当不能很好地契合时，就很容易导致员工离职。如何建立符合员工特点并容易被员工普遍接受的企业文化，也是互联网公司需要克服的一大瓶颈。

企业规模困境

尽管互联网企业发展速度快，但规模迅速扩张的还是少数，绝大部分目前还都是自主创业的中小企业，规模也相对较小。几乎所有民营中小企业在创业之初，老板都无暇顾及企业文化建设问题，认为它是国有企业或较大型民营企业考虑的范畴。

老板们风风火火地揽生意、忙赚钱，与员工的雇佣关系相当明确，而员工之间的合作、员工的积极性与主动性，员工的情感世界是企业很少考虑的。很难想象在这样一种氛围里的员工能产生一种团队精神，能与老板同舟共济把企业做强做大。因此，中小企业的企业文化要么积累不够，要么不被重视，没有专人负责，很难建立起来。如何克服企业规模劣势对企业文化建设的影响，同样是互联网企业必须应对的挑战。

探索突破之道

虽然互联网公司企业文化建设存在以上诸多困境，但并非不能克服。为了使企业文化建设不流于形式化，可尝试以下手段：

同时确立企业价值观与商业模式

企业文化的核心就是企业的价值观，企业价值观与商业模式是企业得以存在的基础，二者不可偏废。没有良好的商业模式，企业无法盈利；仅有商业模式没有良好的企业价值观，企业难以壮大，也无法做长久。这一点对互联网企业也不例外。

因而一个好的互联网企业，在确立商业模式的同时就应该确立企业的价值观，如果等到规模扩大时再去寻找价值观可能为时已晚。在浙江举办的“2007新经济高峰论坛”上，百度公司董事长兼首席执行官李彦宏、万事利集团总裁李建华、宝石控股集团董事长阮小明的发言尤其引人注目，“商业模式”和“企业文化”是他们关注的两个焦点。

树立既与业务模式相适应又与员工的主流需求相适的企业价值观

然而，企业价值观并不是企业领导者或创始人随随便便提出来的。百度的李彦宏认为，“企业的工作环境应该始终处于和谐宽松的氛围中，而这种氛围背后所支撑的是一种符合企业所属行业特征的文化气息，并且应该是有助于提高企业经济效益的一种文化。”不与业务模式相适应，不能推动企业盈利的价值观难以被企业领导者所接受。

不同的盈利模式，企业文化也会不同。例如阿里巴巴集团目前子公司的文化特征各有不同：阿里公司讲求踏实和效率；淘宝的文化更年轻活泼，更贴近草根；支付宝、雅虎和阿里软件则对专业要求更高，更接近精英文化。正如雅虎中国总裁曾鸣所评价的“最好的文化，应该是和企业的客户、其所生存的环境相匹配的。”

企业价值观仅与业务模式相适应是远远不够的，因为价值观最终是通过人来起作用，因此必须考虑行业特征，符合业内人的特点，满足他们的主流需求。由于员工受到行业环境的烙印更为突出，因此只有满足业内主流人员需求的企业价值观才容易被员工迅速接受。

建立文化建设责任体系

企业价值观需要通过人来传播。一般而言，企业文化的传播责任分三层，最高领导是企业文化传播的领导者，人力资源管理负责人是文化传播的组织者，各级管理者是文化传播的执行者。小型企业，企业领导者就是人力资源管理者，所以企业文化的领导组织职能都需要由企业领导者承担。认为文化传播是职能人员的事的想法是不可取的，只有企业老板深深地认同企业文化，并身体力行地负起领导与组织责任，各级管理者在老板的带动下担负起文化推广的责任，企业文化建设才能够顺利开展。

在招聘时严格考察价值取向

企业文化建设与人力资源管理的其他职能是相辅相成、密不可分的。企业文化建设需要从招聘做起，在员工的招聘选拔条件中有所体现。笔者所熟悉的某互联网公司在招人时总喜欢问这么一个问题：“你是否愿意在我公司做三年？”他这样问一是为了让应聘者感受到这是一个想长期发展的公司，二是通过员工的回答初步判断员工作决策的方式是否符合公司的要求。因此，互联网公司在人才选拔时应该采取科学的测评手段，增加价值观的考核，与其等应聘者进入公司后再改造其价值观，不如直接招聘符合公司文化的员工。

将文化建设寓于考核激励中

虽然一个好的企业文化必定是个强势得可以改变员工行为习惯的文化，但员工习惯的改变不是一蹴而就的，需要不断进行强化；而强化手段中堪称刀斧的手段就是考核激励，甚至可以说有什么样的考核激励就有什么样的文化。因此，员工对企业文化最深刻的认识往往来源于企业对其的考核激励，这也是让企业文化落地的重要方式。企业需要在考核指标设置上，激励手段处理上加入文化塑造因素。在这一点上阿里巴巴集团最能品出其中滋味。每个季度，每位阿里员工要接受来自主管的考核，内容包括两部分：业绩和价值观，比重各占50%。

用最容易接受的手段进行推广

互联网公司的企业文化建设手段需要与员工的特点相适应，应采取最容易使其接受的手段。电子邮件、BBS、MSN、QQ等工具的使用在互联网公司已习以为常，也最容易让员工接受。笔者熟识的一位互联网公司老总常常用MSN与其下属聊天，因此其所辖团队的思想动态很容易被他掌握，通过交流也很容易将组织文化融入团队的每一个成员心中。

公司的BBS往往是另一个企业文化宣扬的绝佳场所。一方面员工通过BBS上的畅所欲言，匿名发泄对企业的不满，提出相关意见和建议；另一方面企业可以通过BBS相关消息，传播企业文化。企业文化的传播还需要适应时尚的要求。例如马云通过武侠的形式包装其文化理念，就很容易让员工接受。

公司每个部门名称旁会挂着另一个牌子，上书“武当派”或“华山派”等字样。“桃花岛”、“星宿海”指的是会议室，而看到“光明顶”就应该想到这是最高决策之地。大部分员工桌面上的名牌都印着两个名字，一个是真名，另一个是昵称，后者大多取自武侠人物。“郭靖”、“一刀”这样的称呼使用的频率远远高于员工的真名，甚至连公司价值观的名称也被他归纳为《天龙八部》中多情公子段誉使用的“六脉神剑”--客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情和敬业。

注重榜样的力量

树典型是企业文化建设中常用的手法。通过对典型人物的褒奖与宣传，达到教育其他员工的目的，进而推动企业文化理念在员工心中生根发芽。树典型的手法在国企与政府单位经常见到，曾经收到不错的效果，因而被众多民企所借鉴，互联网公司也不例外。

据媒体报道，2006年年底，雅虎HR主管戴珊和同事们精心策划了一场年会，评选了8名“优秀员工”，年会的颁奖仪式上，获奖员工的父母突然出现在现场，说出了他们对自己孩子工作的支持和感想，在场的获奖者甚至一些观众都被感动得热泪盈眶。这个年度表彰会实际上就是雅虎企业文化塑造活动的一部分，通过获奖者与观众的感动将企业所需要树立的理念深深地烙在广大员工心中。

然而负面的典型同样会对企业文化建设产生巨大的破坏作用。企业领导者容忍破坏企业文化的行为不受到惩罚，或带头破坏企业文化是企业文化难以建设的重要原因。笔者曾见过许多互联网企业的文化价值观看上去非常具有吸引力，但这只是老板忽悠员工的口号。试想整天将诚信挂在嘴边的领导经常做一些不诚信的事情，又怎能让员工接受公司里的诚信文化呢？

如何传播企业文化范文第3篇

一、“形”与“神”结合

企业文化落地依赖于内容，离不开形（仪）式。优秀的企业文化并非是一蹴而就、一劳永逸的。国有军工企业一般具有较长的历史，并由于创业初期特定的时代背景、地域环境及所承担的特殊任务要求，大多拥有一定的、具有鲜明企业个性特征的文化积淀。这些文化积淀多因融入了员工情感、为员工认同、并在企业发展过程中发挥积极作用等原因而得到较好的传承。企业文化建设内容应注意对企业传统文化进行挖掘、梳理，并根据不同时代、企业发展不同阶段要求，及时完善、丰富其内涵或变更其内容。应着眼于建设自己的“本质文化”，同时也根据需要兼容并蓄，吸收、借鉴先进的“体外文化”。只有这样，企业文化内容才可能具备员工持续认同的基础，才能真正适应企业不断发展的需要。

企业文化传播顺序可按企业高管层人员、中层管理人员、基层党支部委员、党小组成员、分工会委员、班组长、团支部/青年委员等不同层面，分阶段、有计划地立体交叉、整体推进，培养一支传播企业文化的骨干队伍，使其发挥辐射效应，提高企业文化传播的效率和效果。传播方式应为员工喜闻乐见，要不断进行载体和形式创新。比如对理念进行释义、组织员工撰写解读文章；编写典型的案例集、企业小故事、企业群英谱等；把抽象的理念与鲜活的人物和生动的事例结合起来；举办专题培训、员工座谈会、企业文化骨干研讨会等及举行升旗仪式、表彰仪式等活动，传播企业文化，寓理于趣、寓教于情。

二、行为“刚性约束”与“柔性约束”结合

企业文化落地来源于员工认同价值观后的行为自律，更离不开制度约束下的行为“他律”。前者是正向引导，违背会引起内心不安，是柔性约束；后者是底线，触及即受到惩诫，是刚性约束。必须坚持双管齐下。

相对于制度来说，道德的力量更有利于促进人的自我管理、自我完善，作用亦更持久。可组织、发动员工制定相应的职业道德规范、员工守则、文明公约、质量荣辱观、安全荣辱观等，倡导修德养身、做品德高尚的人。

在制度体系建设方面，要从制度设计源头抓起，建立制度编制－－评审――执行等程序，并对制度的状态进行有效地管理，确保制度设计科学、有效适用。要开展制度培训，要求、帮助相关人员知悉制度内容，具备按制度办事的意识和能力。对制度执行情况开展效能监察，确保制度执行到位。

三、“正向激励”和“负面警示”结合

正面典型系企业所倡导理念的立体、鲜活的诠释，具有较强的感召力和说服力，易于被员工接受和认同。同时员工的关注也会促使典型人物进一步自我改进，正面典型示范主要让员工获知“应该如何做”。负面典型代表与工厂价值取向相悖的行为，系“禁止通行线”，主要让员工获知“不能如何做”。二者因时因事采用，不可失之偏废。

比如，可树立“安全之星”、“质量免检职工”、“先锋党员”等先进典型，在获得荣誉称号的员工岗位上放置醒目的标识牌，大张旗鼓地宣传他们的经验或事迹，增强他们的荣誉感、自豪感，倡导员工学习先进、争当先进；同时可抓一些典型的违背安全、质量、设备等操作规程的现象或人，剖析原因、或进行曝光，激发员工的荣辱意识。

四、企业文化建设与党建思想政治工作、精神文明建设等结合

注重党建思想政治工作与精神文明建设是国有企业的传统和优势。企业文化与思想政治工作、精神文明建设的实质具有共性，都是以企业中的“人”――员工为工作对象，通过提高员工的素质和积极性、创造性，促进企业的经济效益和社会效益提高。思想政治工作、精神文明建设为企业文化建设提供理论支持和保证，企业文化建设为思想政治工作和精神文明建设在企业发挥作用提供落脚点。

国有军工企业开展企业文化建设，应注意运用党建思想政治工作和精神文明建设的方法和手段，同时发挥好党、工、团组织在企业中的作用，让企业中的党员、工会会员、团员成为参与、推动企业文化建设的骨干力量。

如何传播企业文化范文第4篇

关键词：企业微电影；油田企业文化建设

我们已进入“微时代”，在讲求效益效率的当下，人们消化信息的时间有限，短时间内吸引受众、传播速度快、具有冲击力的微电影应运而生。在信息碎片文化快餐大行其道的今天，微电影以画面塑造形象、叙述故事、抒发感情、阐述哲理，逼真地纪录现实生活中的人和事，具有其他艺术难以达到的真实直观的效果。

最近，胜利油田首部微电影《守岁》面世，该片以事感人、以情动人，表达出同事之间的同甘共苦相濡以沫、亲人之间的理解和思念、员工对油田的挚爱守护等深厚内涵，一经播出，立即引起油田广大员工的共鸣、赞扬和热议，很多人看后潸然泪下。在当下这个信息时代，许多企业纷纷意识到微电影这个新兴事物的新用途。百事可乐公司以极低成本拍摄的产品微电影，网络点击率过千万，取得意想不到的宣传效果。六国化工集团年会时播放的片子，把大家伙儿在企业里的辛苦、奉献、感情表达得淋漓尽致，全场哭得稀里哗啦，所有人都被感动了。

微电影的“横空出世”，给人带来视觉上的、精神上的无比震撼。企业微电影，正是企业适应新时展趋势，为自己量身打造的一种影视宣传媒介。

一、企业微电影：新事物新途径

微电影这门光影艺术，是艺术对生活的提炼和概括，以活动摄影为基本手段，在时间的流逝和空间的呈现中展示画面、延续形象，兼具叙事和造型双重表现力，能够容纳文学戏剧、摄影、绘画、音乐、舞蹈、文字、雕塑、建筑等多种艺术元素融合而成的具有崭新特质的艺术综合体。

“企业微电影”这个新事物以企业为主要服务对象。致力于把传统意义上的专题片、宣传片制作成集娱乐、趣味、情节为一体的微型电影。把企业精神、宣传意图和诉求隐藏于情节电影之中，低成本投入、灵活多变的题材、引人入胜的故事、新颖的拍摄方式，既富有趣味性、情节性、娱乐性，又能让企业员工参与表演和制作，感受做主人翁的乐趣，因而备受欢迎。

作为直观的艺术，微电影十分通俗易懂，不同文化、国度、年龄的人都能看得明白，比其他艺术形式更适应广大群众的审美水平和欣赏趣味。从传播渠道上看，企业微电影具有显而易见的群众性，借助多种网络传媒平台，可供成千上万观众观看，拥有广范观众群。当下，量身打造属于自己的微电影，成为企业宣扬企业文化的又一个新途径。

二、油田企业文化建设：新诉求新答卷

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力，其核心是企业精神和企业内部共同的价值观，表达了企业成员对整个集体的认同感。

油田企业文化是全体员工一致的信念追求和共同的价值目标。在新的历史条件下，对过去既要继承和发展，更要创新和超越。如何使广大员工受到更大鼓舞，进一步增强战胜一切困难、不断夺取新胜利的信心和勇气，树立为国家做出更大贡献的雄心壮志、崇高追求和豪迈气概，以实现更大发展，是过去、现在、未来都必须着力思考的。面对企业发展的新诉求，凝聚广大员工的智慧和力量。更好地展现石油人在改革发展的新形势下昂扬向上、负重奋进、开拓创新、超越自我的时代精神风貌，成为一个不落伍的群体，我们必须交出一份新答卷。

从企业自身的生存和发展出发，思想观念的更新必然带来积极性、主动性和创造性的极大发挥。在市场经济条件下，将石油人在艰苦奋斗中形成的优良作风与现代企业理念有机结合起来，塑造具有时代特征和鲜明特色的企业文化，对于发挥石油企业优势，树立企业形象、激励员工、提升企业竞争力都将起到积极作用。

三、企业微电影在油田企业文化建设中应用：新载体新表达

微电影中肯定人性的价值和意义的“人文关怀”与企业提倡的重视人、尊重人、关心人、爱护人的“以人为本”理念不谋而合。企业微电影，是将企业信息剧情化、视频化、专业化制作的一种“新载体”，更是传播企业文化的一种“新表达”。

一方土地养一方人，在油田这个“没有围墙的工厂”，大到矿区文化，小到队站文化，都是企业文化的缩影。因所处地域、工作内容不同而各具特点与个性。这正是油田企业微电影诞生的肥土沃壤。石油人演绎石油事，创作取材直接面向基层，可以提高员工的参与度，更好地反映员工的愿望与诉求，人物造型、环境造型，可为展现、塑造、宣介、传播本土石油人形象打开一条感性、直观的通道。

在受众面及传播速度上，一部微电影远比其他艺术形式传播更广、更快。通过企业微电影这种“新载体”的制作和传播，更深度地开掘企业文化内涵、更广泛地传承并发扬企业精神、塑造并树立企业新形象，让企业理念深入人心，引导员工养成良好的行为习惯和行业风气，进一步强化使命感和自觉性，有助于形成全员认同的企业价值观，从而发展企业、奉献社会、造福员工。

四、结语：新探索新未来

如何传播企业文化范文第5篇

【关键词】企业管理困局企业文化建设影响

企业管理是保障一个企业正常运转和盈利发展的关键，企业的运行受管理控制，而管理行为受企业文化影响，在经济全球化的形势下，企业文化已逐渐成为企业逐渐交流合作的文化基础和通用话语。

一、企业文化内涵及其意义

企业文化代表的是整个公司的文化，通常都是企业在长期发展过程中逐渐形成的一种相对稳定的基本理念、价值观、工作作风、行为规范和企业愿景、目标、宗旨等，涉及企业劳动、生产、经营管理各个方面的文化，代表了一个企业的特色和精神[1]。企业文化可以对整个企业和企业员工的价值取向和行为取向起到引导的作用，通过企业文化建立起来的软性企业文化氛围来约束和规范企业员工思想、行为、心理，当员工接受和认同企业文化之后，企业文化就会成为一种凝聚员工的粘合力，使员工都凝聚在一起向着共同的企业发展目标努力，同时，以尊重员工为核心的企业文化还可以促使员工从心底由然而发出一种工作热情和奋发向上的动力，自觉主动地投入到工作当中。此外，当良好的企业文化形成稳定之后，不仅可以对企业员工产生影响，对企业自身运行和发展发挥积极作用，还会通过各种方式在社会上产生一定影响。因为，当一个企业以自身企业文化为指导原则与其他企业进行合作或在宣传自身企业文化的过程中，有形或无形地都帮助企业在外界面前树立起了很好的公众形象，为企业赢得知名度的同时得到社会大众的赞誉，从而引发辐射作用，更好地助推企业发展。

二、企业文化对企业管理的影响简析

首先，在市场经济逐渐深入发展的今天，企业文化在整个企业经营管理和发展中的作用越来越得以凸显出来，是现代化企业运行的基础[2]。如果没有企业文化作支撑，企业和员工之间仅靠利益来维持关系，那么，就会出现企业给员工多少钱，员工就出多少力，为企业做多少事，全然不顾及企业的兴衰与否的可怕现象。如果是这样，当有更好的待遇和平台的时候，员工也会毫不犹豫地离开企业，而企业间的竞争实质上就是人才资源的竞争，因此，良好的企业文化还有助于提升企业核心竞争力。

三、怎样通过企业文化建设破解企业管理困局

(一)对企业文化进行梳理以使人心得以凝聚

通常情况下，人们都会说企业文化其实就是领导的文化。可是如果领导所提倡的理念，得不到员工的认同，那么这种理念也就只能为企业当中的口号，而不会变成企业文化。存在于管理困境当中的企业在建设企业文化的时候，首先，应该对自己的实际情况进行分析，然后再对本企业中的文化理念进行梳理,也就是客观分析企业文化，并深入的对企业目前的文化进行剖析[3]。在这个过程当中，企业一定要了解员工的想法，对讨论这种方式进行应用，让员工提出对企业的看法和意见。为了让讨论可以真正的落实，针对员工所提出的合理性建议，企业应该采纳，让所有员工都可以看到企业是动真格德，进而使员工可以认真讨论，将心里话讲出来。只有所有的员工都能够梳理企业的文化理念，企业高层所提出的新理念才会被员工认同并接受。假如企业只是从上而下的对文化理念进行制定，这样员工是在被动的情况下接受的，这样将不能很好的将企业文化的作用发挥出来。

(二)形成一种企业文化传播的氛围

在提炼出企业文化理念这一体系之后，需要应用各种形式来传播这种文化，让管理者、全体员工以及广大客户可以熟悉、知晓此文化理念。针对内部传播而言，应该构建内网以及文化墙报和内刊等众多传播载体，建立包含公文、会议和培训等众多系统在内的传播网络，与此同时，对企业当中的非正式的传播方式进行应用。非正式这种传播方式就是存在企业当中的人际网络。美国学者曾这样说过，企业当中存在牧师、说书人、谍报人员以及传播小道消息的人员等，他们一同组成了企业文化网络，能够使企业内部人员进行沟通。企业管理者对这一系列的文化角色进行应用，促使所有人员来认同以及接受这种文化理念。针对外部传播而言，应该对与企业文化理念相符合的识别系统进行设计，特别是LOGO。一个完美的LOGO设计，不但要具有识别、传播、记忆等性能，还应该与企业当中的文化理念有机结合，将企业文化特点传播下去。要对视觉识别系统与LOGO进行有效利用，使企业更具文化气氛，让每个人都可以感受到企业文化，并对其进行关注。如果企业有着较好的条件可以对出版图书以及参加论坛等一系列的方式加以应用，以对企业文化进行传播。譬如：张瑞敏应用论坛的方式来对海尔理念进行传播，而任正非则在华为的各个发展时期推出各种各样的文章[4]。

(三)利用制度将企业文化中的理念具体化，并保障理念的落实

让员工了解企业文化的理念只是基础和开始，想真正发挥出企业文化的实际效用就不能够只停留在认知理念的阶段，而是要辅以各项制度规范、流程、细则等来将企业文化理念具体化，并借助制度来约束员工行为，协助理念的落实。企业可以从文化的角度出发对制度进行审视，将其中与企业文化理念不相统一，甚至是矛盾的部分进行重新调整和优化。比如，当企业文化理念倡导团队精神和合作意识的时候，就不应该制定实施末位淘汰和强制分布式这种容易激起同事间竞争的考核制度。与此同时，企业还可以围绕企业文化理念设计相关制度，比如，美国3M公司实行的“15%原则”，此原则倡导员工每天可以将15%的工作时间投入到自己感兴趣的方案上，即使这些方案不能够为公司带来利润。

(四)利用活动以及仪式来将理念深入到人心

有人认为仪式能够将文化凝聚到一起，美国一家公司为一些优秀的员工颁发胜利勋章，假如一个人一共获得了五枚勋章就可以获得精美的礼物，且在发勋章的时候，公司还要举行各种大型庆典。即使是高薪的经理也会为了要获得勋章而继续努力，最后使员工可以增长士气[5]。还有很多的企业开展一些文化活动。在组织策划活动的时候，应该对企业的文化特点进行分析，让所有员工可以在一个快乐的气氛下去感受团队的力量，使每一位员工都可以获得自豪感。

四、结束语

综上，企业必须重现审视企业文化在企业经营管理中的重要作用，不再将其当做一种形式、口号或是简单的企业活动，通过创建科学合理、符合企业自身实际特色的企业文化来帮助企业摆脱管理困局，助推企业持续向前发展。

参考文献

[1]霍黎敏.用企业文化建设破解企业管理困局[J].中国外资（上半月），2014(2):105-106.