人才培养与人才梯队建设

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人才培养与人才梯队建设范文第1篇

关键词：不动产评估行业人才梯队建设与培养

人才梯队建设与培养的定义与目标

人才梯队建设与培养的定义

人才梯队建设与培养就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，当这批人才变动后能及时补充上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，故形象地称为梯队。

人才梯队建设与培养的目标

人才无断层

在激烈的市场竞争中，企业为控制成本及有效管理，岗位设置中往往是专人专职，然而，由于各种原因导致的人员流动，常常会导致工作岗位人员空缺，人才梯队建设与培养可以很好预防这一现象的发生，当公司内的某个职位由于公司业务的变动、前任提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时，能保证有两到三名的合适人选接替这个位置，极大地增强企业的人力资源弹性。

顺利交接

企业人才梯队建设与培养为保证目前的人选有着前任的能力或者确实胜过他的前任，当岗位出现空缺时，可以保证接替者能适应并胜任这一工作，并且接替者自身的职位也有相应的接替者，工作交替的高效衔接有利于工作的顺利开展。

形成人才磁场

企业人才梯队建设与培养不仅仅能为公司长远发展积蓄后备力量，还会影响到企业的文化延续，可以创造企业招贤纳才的良好形象，有利于吸引到一流的人才[1]，同时，企业员工可以看到自身在这一企业的职业发展前景，会进一步的提升企业员工的忠诚度、凝聚力[3]。

不动产评估行业的特点

不动产是房地产在经济学上的说法，这里所说的不动产是指不能移动或者如果移动就会改变性质、损害其价值的有形财产，包括土地及其定着物，包括物质实体及其相关权益。所谓不动产评估是建立在科学的估价理论与方法基础之上的，把不动产的客观实在价值通过评估活动正确地反映出来。不动产评估行业是指从事不动产评估的经济活动类别。

不动产评估行业是一个朝阳行业

中国的不动产评估行业是一个既古老又新兴的行业，早在千年前就产生了有关不动产价值及其评估思想的萌芽，但是直到2000年以后，不动产评估行业才逐步实现了自由竞争的市场化的发展趋势。土地出让、转让，房屋买卖、租赁、课税、典当、土地征收拆迁补偿等现象的发生推动着不动产评估行业不断的向前蓬勃发展，所以说不动产评估行业是一个朝阳产业。

不动产评估行业所涉及的业务类型多种多样

不动产评估行业主要包括土地评估、房地产评估。土地评估按评估目的不同又可以分为以国有土地土地使用权出让、转让的土地估价；集体土地所有权征收补偿、集体土地使用权作价入股和转让；城镇基准地价、标定地价评估、农用地估价……。房地产估价按照目的可以分为抵押评估、征收征用评估、房地产保险、房地产转让评估、房地产争议调处、房地产司法鉴定、企业改制、房地产损害赔偿评估……。不动产评估行业涉及的业务类型多种多样，各类型业务之间有相互融通的关系这是房地产估价行业另一个主要特点。

不动产评估行业人才梯队建设与培养的现状

人才梯队建设与培养管理理念淡薄

不动产估价行业作为一个逐步走向成熟的行业，目前我国有近30 000余名具有资格的土地估价师，2 000多家土地估价机构，近39 000名房地产估价师， 5 000多家房地产估价机构。但是这些机构中中小型的企业为多数，中小型企业在业也发展过程中注重的是企业效益的创造，这个时期往往注重的是对团队的建设，人才梯队建设与培养并没有引起管理者的充分重视。

人才梯队建设与培养没有形成权威的评价体系及指标

不动产评估行业所涉及的业务类型多种多样，每个企业主营业务不同，对各项工作难以程度的定位也不同。所以不动产估价行业的人才梯队建设与培养目前学术界并没有形成权威的，直接可用的评价体系及指标，或者指导性的理论方法。不动产评估行业人才梯队建设与培养往往依据企业个体的特点参照于其它发展较为成熟、成功企业案例进行初步尝试。

不动产评估行业人才梯队建设与培养的有效途径

建立企业人才建设数据库

要做好人才梯队的建设与培养，企业首先要对自己企业所需要的人才进行考察定位，建立企业人才需求数据库。进而通过合适的人才储备建立企业人才数据库。人才梯队数据库建立后要根据实际情况不断的维护更新。并且根据数据库中

所反应的情况制定适宜的人才培养计划。在企业出现岗位空缺时，在人才梯队数据库中提取满足需求的人员进行匹配，通过竞聘上岗或其他方式向该岗位输送最合适的人才[3]。

完善人才评价体系与标准

对于人才梯队建设与培养管理体系的建立，，可依据企业自身特点将所从事的主要业务按照掌握难易程度分成三个层次，将不动产从业人员分为技术员、助理工程师和工程师三个职位序列，将不同层次的业务范围与三个层次的职位序列相对应，以胜任力模型为基础，在胜任素质模型选取了三个胜任素质，即“会”、“快”、“稳”作为衡量企业不同层次员工能力衡量标准。其中“会”是指不动产估价人员在工作实践过程中不仅要掌握评估的理论知识和专业技能，掌握与评估相关的主要知识； “快”是在“会”的基础上提高工作效率效能，可以通过使用先进的方法和工具、信息化管理等来实现这一目标；人才梯队建设与培养的最终目标就是培养更多的优秀人才为企业所用，但是如何衡量一个人才是否已经具备了一定的能力，我们可以以“稳”这个指标来衡量，“稳”是指工作质量的稳定性，主要指项目管理、质量管理以及控制风险的能力[ 此处内容引用于杨红伟课题研究《以能力为导向的土地估价师培养方式研究》一文。]。

开展与实际工作相结合的分级培训

要做好人才梯队的建设与培养，培训是最重要的环节。根据“会”、“快”、“稳”的要求采用与实际工作相结合的分级培训的方法对人才进行培养。对不同层次的员工进行正确的引导和量身定做的个性化培养。并且在培养计划的制定过程中应当采用理论与实际相结合的培训方式，从工作中提升能力[4]。

完善人才激励机制

人才梯队建设与培养的另一项重要的内容就是建立完善的人才激励机制，可以通过发放福利、带薪假期等方式刺激员工的工作热情。根据人才数据库综合体现“会”、“快”、“稳”的考核奖金制度，适当拉开不同层次员工的收入差距，逐步建立起与职责相对应的奖励制度。

小结

不动产估价行业人才梯队建设与培养方式方法仍处于不断地探索阶段，每个不动产估价企业应该根据企业自身实际发展情况与发展愿景，以正确的指导思想为基石，建设与培养符合企业自身实际的人才梯队，为企业长足发展打下坚固的基础。

参考文献：

[1]申女.浅谈人才梯队建设[J].管理，2010（5）：254

[2]杨志新.试谈正确识别人才对企业的发展作用[J].忻州师范学院学报 ,2008.10.

人才培养与人才梯队建设范文第2篇

经过30多年创业、积累和发展，中国经济发展步入了稳步发展、加快转型的关键阶段。中国改革开放后成长起来的一大批企业也进入了“集体接班”的高峰期。优秀的掌门人是企业实现稳步过渡、有序更替的核心人物，更是企业未来稳健发展的领导者。不过，一个企业的健康成长不仅仅需要一个优秀的领导者来掌舵，还需要由各个层次、各个体系构成的成百上千，甚至成千上万的人才来划桨。

放眼海外，世界上著名的“百年老店”无一不把人才梯队建设作为企业的长期工程并持之以恒地加以推进，比如GE的领导力发展中心，IBM的接班人计划等。

放眼国内，值得肯定的是，国内一些企业已经开始了有益的尝试。比如，中航集团于今年实施了“百千万”人才培养工程，即计划用5年和10年时间，通过中欧国际工商学院培养100名EMBA毕业生；培养1000名在国际先进航空公司挂职、培训的后备人才；通过国航大学和国内其他资源培训10000名基层员工。再如，三一集团在2010年启动了“S1000工程”，即在研发、营销服务、制造质量、商务、财务等体系中，选取1000名优秀人才作为储备干部培养。当然还有更多的企业已经开始筹划和着手准备人才梯队建设。

那么人才梯队建设的基础是什么，其建设重点又包括哪些内容呢？

人才梯队建设的三大基础

人才梯队建设需要以人力资源规划、能力素质模型和培训开发为基础。人力资源规划是人才梯队建设追求的期望目标，能力素质模型是人才梯队建设达成的基本条件，培训开发则是人才梯队建设实现的核心路径（见图1）。

人力资源规划是人才梯队建设的指引，它是以战略发展规划和现有人才盘点为依据的，是基于预测做出的，特别是对于未来人才需求的预测。人才梯队需要从发展战略角度出发，并结合人员晋升、流失及人力资源规划来进行建设，以确保未来人力资源供给。

能力素质模型是联接企业战略愿景与人才梯队建设的纽带，能力素质评估是识别梯队人才的关键环节。能力素质模型是一个指引，为人才梯队建设指明了统一的行动方向，而能力素质模型的构建是以企业的价值观和战略作为基础的。比如IBM的三个核心价值观：成就客户、创新为要、诚信负责，结合IBM的一个战略重点“智慧地球”，其领导力模型就包含了九个元素：持续转型、拥抱挑战、做客户的成功伙伴、全球协作、帮助同事取得成功、建立互信、注重沟通实效、以理服人、以系统化观念指导行动。然后通过能力素质评估，识别出高潜力人才，纳入人才梯队重点培养。

培训开发是人才梯队建设的重要保障，体系健全、内容完整、层次分明的培训开发体系有助于造就优秀的人才梯队。比如三一集团的“S1000工程”建立了“235”的培训模式：即20%的时间做培训，30%的时间由导师进行辅导，50%的时间则是参加项目实践、挂职锻炼。企业可以根据任职资格标准规定的知识点和技能点，形成以员工职业化为目标、以任职资格为基础的分类分层的培训开发体系。

人才梯队建设的五个重点

对于准备启动人才梯队建设的企业，笔者建议应从人才管理机构、人才库的建立、人才入库、人才培养和人才出库这五个方面开展人才梯队建设。

1. 人才管理机构

人才梯队建设必须由高层发起与参与。比如GE的杰克·韦尔奇任CEO后，每月都要到GE的领导力发展中心两次，与GE最优秀人才面对面地交流，给他们上课。考虑我国企业的运营现状，建议实行两级管理，即成立人才梯队建设委员会和人才梯队建设工作小组。人才梯队建设委员会是人才梯队建设的领导机构，负责人才梯队建设工作的牵头、决策和指导，并直接负责核心人才库的建设，委员会主任应由公司最高决策者董事长或总经理出任，各高层管理者任委员。人才建设工作小组是人才梯队建设的日常管理机构，负责人才梯队建设相关工作的组织和实施，并具体负责关键人才库和后备人才库的建设，小组组长应由公司分管高层管理者担任，成员由人力资源部及相关部门人员组成。

2. 人才库的建立

随着我国市场经济化程度的进一步提高和人才市场的逐步完善，人才的有序流动将成为企业人才来源的重要渠道；同时，伴随着企业第一代创业者的慢慢隐去和自身人才的多年积累，内部人才也将依次脱胎换骨，逐步走上前台，成为企业继续成长的中坚力量。因此从战略高度考虑，建议企业分别建立外部和内部两个人才库。

外部人才库从岗位的重要性和市场稀缺性两个维度来构建，具体如图2所示。相同人才处在不同行业不同企业，其岗位重要性和市场稀缺性是不同的。外部人才库建立起来后，企业就要借助外部机构共同开发外部人才，并保持良好沟通。针对不同级别的人才库，需要采取不同的沟通形式和沟通周期（详见表1）。

内部人才库需要从组织贡献和职位序列两个维度来构建。组织贡献是指员工个人对组织的价值，职位序列是企业内专业相似的岗位集合。按照员工个人对组织价值的大小，并结合职位序列，将内部人才依次划分为C级（核心Core）、K级（关键Key）和R级（后备Reserve）人才库（见表2）。

企业在选拔内部人才时，应重点关注这样几类人才：公司发展战略急需、不可替代性人才；专业技能要求高、市场紧缺的人才；具备支撑公司发展战略，主持公司重大项目人才；具备掌握公司核心技术、解决公司重大和疑难问题能力的人才；公司未来发展需要的关键人才和基础性人才。

3. 人才入库

人才入库需要重点关注人才盘点和人才评估两个环节，人才盘点是一个细致而繁杂的工作，但是非常重要，是人才选拔的基础。人才评估是盘活人力资源的关键环节，能有效地激发人才的主动性和创造精神。

企业首先要在每年年末进行一次人才盘点，从潜力和绩效两个维度进行评估，从而将业务能力强又具有培养潜力的员工纳入人才库（见图3）。人才盘点要对员工的基本条件、风格、优势方面、待改进方面、内外部可替代性、个人发展意愿等方面进行梳理。潜力评估从员工个人的价值观、胜任力、专业知识、基本技能、工作经验等方面展开。绩效评估从战略规划、业绩指标、专项工作、日常工作、计划执行等方面展开。

根据评估结果，潜力或绩效在“中”以下的不予考虑，并将其他人才分为四类。第一类人才是企业的明星，他们既有好的业绩，也有高的潜质，应是企业培养资源倾斜的重点对象。对一类人才，应该纳入核心人才库或关键人才库等，给予内训、外训、轮岗、工作导师等各类培养措施，不断挖掘潜力，促进提升。第二类人才是企业的老黄牛，虽然可塑性一般，但当前业绩良好，可以纳入关键人才库，给予内训、外训。第三类人才是企业需要注意的对象，他们或者有一定潜力但尚未发挥最优绩效，或者潜力中上但业绩较好，应纳入后备人才库。企业培养资源应该在一定程度上给予这类人群，主要以工作反馈和业务技能培训为主，目的在于进一步提升现有业绩。第四类人才在绩效和潜质上都表现平平，有待继续观察，暂不纳入人才梯队。应该注重对他们的日常培训和绩效辅导，提升其绩效水平和工作满意度。

4. 人才培养

企业对现有人才评估后，将对不同类型的人才分别列入不同级别的人才库，实施相应的培养计划。人才培养计划首先应该重点结合企业自身开发的能力素质模型对不同类型的人才进行测评，找出不足和差距，并结合企业培训开发规划进行制定。人才培养是个长期过程，需要持续推进实施，并重点关注以下几个关键环节。

培养组织：为三级人才库分别安排1名辅导员，作为整个培养周期的组织者。

培养档案：为各个序列的后备人才建立培养档案，认真记录培养过程。

培养周期：人才梯队培养一个周期至少为一年。

确定导师：本着隔层关注的原则，确定梯队人才的隔层上级为其导师。

组织培训：针对不同序列的梯队人才选取不同的培养方式进行培养。

工作实践：由梯队人才所在部门负责人有针对性地安排兼职、轮岗等。

5. 人才出库

培养周期结束后，对梯队人才采用360度测评，由对测评对象比较了解的上级、平级、下级、导师、辅导员参与评价。根据测评结果和岗位空缺状况，分别做出不同的人才出库安排。对于测评结果高并且有岗位空缺的人才，考虑尽快安排晋升；对于测评结果高而暂无岗位空缺的人才，待有岗位空缺时要优先安排晋升；对于测评结果低但有岗位空缺的人才，可考虑先安排任职，但不予晋升，并进入下一个培养周期，继续培养，待测评结果通过后再给予晋升；对于测评结果低且没有岗位空缺的人才，直接淘汰出人才库。

人才培养与人才梯队建设范文第3篇

【关键词】培训体系 分析 对策建议

随着公司业务的快速发展，人才日益紧缺，对人才开发与培养的要求也越来越高，而人才的培养是一个系统工程，它需要一个系统的、科学的规划。培训体系是一个企业培训资源的有机组合，是企业对员工实施培训的一个平台，是培养实现企业战略人才的持续有力的保障。进行培训体系建设，可以改善企业为了培训而培训的现象，可以避免培训的盲目性和临时性，有效改善培训管理水平，提高培训效果，缩短人才培养的周期，增加人才储备，为企业的持续健康发展提供人才保障。为了确保培训体系建设的顺利进行，现逐一分析培训体系建设存在的难题，并提出相应的对策与建议。

1 培训体系建设需要公司多方的支持

培训只有与组织的战略目标紧密联系，才能起到持久推进和改善绩效的效果，才能起到培养企业核心竞争力的作用。培训体系的建设应该辅助企业实现其发展战略，不仅要着眼于当前所需知识和技术的传授，更要着眼于企业未来的发展。因此，培训体系建设不能由人力资源部门单独完成，它需要公司战略研究团队的指导，也需要公司各业务部门的大力支持，以确保培训体系的设计符合公司的发展战略。

对策建议:

(1)成立培训体系建设领导小组，为培训体系的建设指明方向，审核培训体系的建设是否符合公司发展战略的要求，协调体系建设过程中存在的问题。

(2)成立培训体系建设工作小组，具体负责培训体系的建设实施工作。

(3)培训体系不是一层不变的，它必须是一个动态的、开放的系统，并且要根据公司发展战略和目标进行及时的调整。因此，领导小组和工作小组的设置也不是短期性的，而应长期存在。

2 培训体系建设要与人力资源管理的其它模块有机结合

人力资源管理的各个模块，是相辅相成，相互制约的。培训体系的建设不能从人力资源管理的其它模块中孤立出来，而应该与其它各个模块紧密结合，也就是说，培训、绩效、人才梯队建设等相关管理制度，需要互相渗透，互相制约，共同促进人力资源管理工作的协调发展。

对策建议:

(1)绩效考核的目的是为了提高员工的绩效，帮助员工分析绩效优劣的原因，并提出改善的建议和措施，提出培训解决方案，因此，将绩效考核管理制度与培训管理制度适当对接，可以提高绩效考核的效果和培训的针对性。

(2)培训是人才开发与培养的有效途径之一，而岗位锻炼对人才开发与培养的效果更为明显，也就是说，业务部门对人才开发与培养也起到了非常关键的作用。因此，在某些岗位的工作职责中，就予以明确人才培养的责任。这就是岗位说明书与培训管理制度的联系。

(3)培训课程体系的设计，需要进行大量的培训需求调研，在调研过程中，要参考任职资格、人才梯队建设等;反之，课程体系的设计，也能反应任职资格及人才梯队建设对人才知识结构和能力素质的要求。

3 如何使培训体系建设与职业生涯发展相结合

培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个人职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配。这一体系将员工个人发展纳入企业发展的轨道，让员工在服务企业、推动企业战略目标的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就。

对策与建议:

(1)以某一职族人才梯队建设作为员工职业生涯规划的试点，对职族每个梯队的人才有一个任职资格的要求，再根据任职资格的要求，设置培训课程体系。

(2)建议引进人才素质测评工具，通过测评工具对员工素质能力的分析，让组织了解员工现有能力与任职资格要求的差距，从组织的层面对员工提出培训建议;也可以通过专家对员工的考核，提出培训建议。

(3)培训需要全员参与，为了提高全员参与的热情，将职业生涯规划的工作，逐步推广到所有职族和岗位。

4 内训师队伍的建设，是培训体系建设的关键和难点

公司培养自己的内训师，开发有针对性的培训课程，将培训工作逐渐内化，既可以提高培训的针对性和有效性，创建全员学习的氛围，也可以节约培训成本，提高培训的经济效益。但内训师在课程开发、课件制作、授课及平时对学员的辅导中，均要花费不少时间和精力，这势必对内训师的工作造成一定的影响。因此，如何通过制度来协调内训师的工教矛盾，如何通过制度来激励内训师的教学热情，是培训体系建设的一个关键。

对策建议:

(1)在某些关键岗位的任职资格中，明确该岗位必须担任内训师。根据员工的个性特点，不一定所有的人都能肩负内训师“编、导、演”的三个主要工作，因此，内训师的工作可以表现为课堂授课、教材的开发、工作经验的交流、专业论文的分享等等多种形式，但需要有相应的考核标准。

(2)给予企业内训师足够的支持与帮扶，帮助内训师成长。主要表现在内训师综合素质的提高上。内训师的授课技巧，除了通过“企业内训师的培训”，更多的是需要给予锻炼的机会和平台。在内训师队伍建立之初，建议成立一个内训师评选委员会，该委员会的主要任务是给予内训师“编、导、演”方面的指导，并考核内训师的整体水平，通过内训师评选委员会考核合格的人，才能正式聘任为企业的内训师。

(3)在制度上激励内训师。激励主要为物质激励和精神激励，在物质激励上，可以表现为有吸引力的培训课酬、给予针对性的培训、提供与家庭成员一起的休假机会等等;在精神激励上，则可以通过内训师等级的评聘、品牌内训师的选举等等，来增强内训师的成就感。

人才培养与人才梯队建设范文第4篇

[关键词]目标管理 学科建设

目标管理是美国管理学家彼得.得鲁克1954年提出的。在我国，1980年代初开始引进目标管理法，最初用于企业管理，并取得较好的效果。他提出，任何企业都必须建立起真正的团队，并且把每个人的努力融合为共同的力量。企业的每一分子都有不同的贡献，但是所有的贡献都必须为了共同的目标。

大学学科建设是大学各项建设的核心，是提高学校教学、科研及社会服务能力和水平的重要基础。没有一流的学科，就无法培养高质量的人才，更不可能有高水平的科研成果。大学学科建设主要包括学科结构和布局、学科方向、学术梯队、研究基地、科学研究、学术环境、人才培养等基本要素。其中，学科结构和布局、学科方向是学科建设选择的依据，学术带头人、学术梯队建设是学科建设的关键，研究基地是学科建设的依托，科学研究是学科建设的主要载体，学术环境是学科建设的保障，人才培养和社会服务是学科建设的最终目的。

我们发现目标管理理论中的基本原理，基本观点与大学学科建设的最终希望达成的目标是一致的，因此，目标管理实施方法亦可以尝试在大学院校学科建设的过程中进行充分利用。

一、目标管理方法在大学学科建设过程中实践应用的基本思想

学科建设的任务必须转化为全体参与人共同实现的目标 院校必须通过对学科建设隶属的系部进行有效管理与指导以保证学科建设目标的实现。目标是必须的，学科建设的成果必须是从目标中引申出来，并据此衡量。

学科建设基本要素建立要靠目标管理程序 学院召集有关系部、处室、学科建设骨干教师共同制订学科建设目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任作为开展工作和衡量各自贡献的准则。目标要明确一致。学科建设的全体参与机构及人员的分目标的最终实现意味着学科建设的总目标的完成。成果的最终考核也依据各自的分目标实现情况。

二、大学学科建设目标的性质

目标表示最后结果，而学科建设的总体目标需要由各子目标来支持。这样，组织及其各层次的目标就行成了一个目标网络。作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施的目标具有如下特征：层次性，网络性，多样性，可考核性；可实现性，富有挑战性，伴随信息反馈性。

学科建设目标形成有层次的体系 学科结构和布局、学科方向、学术梯队、研究基地、科学研究、学术环境、人才培养等基本要素是学科建设主要内容包括层次方面。

学科建设各项基本要素相互关联 各要素相互关联，不能独自构成学科建设的具体内容，各要素只是学科建设中的一部分，也称为分目标。目标和计划很少是线性的，即并非一个目标实现后接着去实现另一个目标，如此等等。目标和规划形成一个互相联系着的网络。学科建设过程中，必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调，共同配合建设。

学科建设目标要具有可考核性 目标考核的途径是将目标量化。目标定量化往往也会损失组织运行的一些效率，但通过对学科建设各基本要素成果进行量化，可以为最终结果的评定与各部门及相关人员工作过程的实效进行评价带来很多方便。

学科建设目标要可以实现 根据美国管理心理学家维克多.弗鲁姆的期望理论，人们在工作中的积极性或努力程度是效价各期望值的乘积，其中效价指一个人对某项工作及其结果能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标有用性的评价；期望值指人们对自己能够顺利完成这项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现概率的估计。因此，一个目标对其接受者如果要产生激发的话，那么对于接受者来说，这个目标必须是可接受的，可以完成的。对一个目标完成者来说，如果目标是超过其能力所及的范围，则该目标对其是没有激励作用的。因此，在学科建设过程中的对各参与成员工作的安排必须是合理的。

学科建设目标要具有挑战性 如果一项工作完成所达的目的对接受者没有多大意义的话，接受者也是没有动力去完成该项工作的；如果一项工作很容易完成，对接受者来说，是件轻而易举的事，那么接受者也没有动力支完成该项工作。目标的可接受性与挑战性是对立统一的关系，但在实际工作中，我们必须把二者统一起来。学校必须采取有效激励措施，让参与其中的每一位教职员工都对学科建设产生足够的兴趣。

学科建设目标的伴随信息反馈性 信息反馈是把目标管理过程中，目标的设置，目标实施情况不断反馈给目标设置和实施的参与者，让参与人员时时知道组织对自己的要求，自己的情况。如果建立了目标再加上反馈，就能更进一步加强参与人员的工作表现。在学科建设实践中要将各要素的建立过程及时反馈、沟通、通报。

三、大学学科建设目标的管理实现过程

目标管理是一个全面的管理系统，采用系统的方法可以使许多关键管理活动结合起来，有效地和高效地实现各项分目标，最终完成总目标。

制定学科建设目标 确定学科方向，作为学科的主体部分，每个学科至少要设立2-3个研究方向，要树立有特色的学科方向并不断寻找新的生长点；学科基地主要指实验室、资料中心、研究所和实验场站，它们是学科建设的依托，要集中有限资金，加强基地建设，实现资源共享；学科建设的重要载体是科学研究。在任何一个学科发展中，如果缺少科研项目，缺少必要的科研经费，就难有高水平的学术成果的累积，其学科也缺少了显著的标志。现代科学研究的重要特点是在高度分化的基础上的高度综合，学科带头人，就应该精心组织协调学科成员，紧紧围绕学科方向开展科研立项，积极寻求学术的新的生长点，紧密结合社会、经济、文化等各项实践活动，开展学术研究；建立合理的学科梯队结构，着力培养学科带头人和学科骨干；建构高水平的人才培养体系是大学学科建设的主要任务之一。学科建设要根据我国高层次人才教育发展规划和学校人才培养计划，结合本学科的培养能力，在培养不同层次、规格、类型的人才方面发挥自己的作用，并积极促进教育教学改革。重点学科主要是高端人才培养的基地。人才培养体系建设应包含人才所需要的课程建设、教材建设和实践基地建设等；学科建设的高层次要求应该是良好的学术环境和学术氛围的建设。其具体表现在两个方面：首先是需要本学科积极开展与相关学科、国内外科研、企事业单位的联合攻关，强固学科的生命力。其次是积极开展和促进国际国内的学术交流，创办学术刊物，形成浓郁的学术氛围，提升学科的科研水平。上述作为学科建设的各分项目标都需要建立具体的规划方案，最终全面达成总体目标。

总体目标和各部门的分目标建立 总体目标是学校在学科建设方向要达到的状况和水平，其实现有赖于全体成员的共同努力，而且目标设置要有期限。各系部及学科带头人根据总体目标及分解的各部门目标互相协作按层次逐渐完成，最终实现总的大学院校学科建设目标。

明确组织作用 理想的情况是，每个目标和分目标都应对应有某一个人或部门的明确责任。尽可能建立一个完美的组织结构以致每一特定的目标都成为某个个人或部门的责任。

执行学科建设总体目标 组织中各层次，各部门的成员为达成分目标，必须从事一定的活动，活动中必须利用一定的资源。为了保证他们有条件组织目标活动的展开，必须授予相应的权力，使之有能力调动和利用必要的资源。有了目标，组织成员便会明确努力的方向和责任心。大学学科建设的各基本构成要素要更加细化，将每一项目标都进行确定以利于执行。

学科建设成果评价 成果评价既是实行奖惩的依据，也是上下左右沟通的机会，同时还是自我控制和自我激励的手段。成果评价即包括上级对下级的评价，也包括下级对上级的评价，同级关系部门相互之间及各层次自我评价。通过评价，可以对学科建设过程中的优点和缺点进行研判，利于过程建设。

实行奖惩 组织对不同成员的奖惩，是以上述各种评价的综合结果为依据的。公平合理的奖惩有利于维持和调动组织成员饱满的工作热情和积极性。

制定新目标并开始新的目标管理循环制 既是对前一阶段学科建设工作的组织活动效果以及组织成员贡献的总结，也为下一阶段的工作提供参考和借鉴。在此基础上为学科建设参与的部门及学术带头人等个人的活动制定新的目标并组织实施，便展开了目标管理的新一轮循环。

总而言之，学科建设的载体是科学研究，重要内容是培养体系的建设，而学科建设的关键是梯队建设，特别是学科带头人的培养，要尊重他们，依靠他们，发挥他们的作用。同时，要使其享有充分的学术自由，要形成尊重知识、尊重人才的良好氛围，让学者们在自由探索和碰撞中产生新的思想，形成新的理论，从而推动学科的发展。基于以上思想，再充分合理利用目标管理有效方法必将能更好的建立起全新的适用性较强的学科领域。

[参考文献]

[1]周三多，陈传明，鲁明泓.管理学-原理与方法（第四版）[M] 复旦大学出版社.2004.

[2]周三多.管理学[M].高等教育出版社.2005.

人才培养与人才梯队建设范文第5篇

在当前，国内众多油田企业面临改革和创新发展的格局，人才培养越来越受到重视，建设和培养一支高素质、高效能的人才队伍，是油田企业提升自身竞争力的有效途径。

二、油田企业人才状况

人才是高层次的人力资源，我国油田企业人才不足是当前面临的主要问题。一方面是油田企业创新型人才不足。目前，国内石油和天然气储量增长乏力，油田企业的粗放式经营已经不适宜当前的资源储备形式，多数企业面临缺乏专业性人才，尤其是缺乏创新型复合人才。第二是企业后备力量严重不足。老一辈油田人靠吃苦耐劳的奉献精神开发了油田，第二代、第三代石油人延续着吃苦精神，但随着他们年龄结构的老龄化，尤其是勘探开发越来越依靠技术进步，基础教育、知识结构和延续培训等问题逐步凸显；另一方面，个别油田企业对人力资源管理不够重视，人才培养、选拔机制不健全、不科学，尤其缺乏执业能力提升方面的培训，甚至在一些层面还存在领导意识高于制度、重学历轻能力等诸多弊端现象。另外，近年油田企业人才流失现象逐步严重，主要原因是企业人才薪水提升跟不上经济发展速度。

三、油田企业提高人才培养实效性的有效途径

（一）按照科学化、专业化要求，把握人才选拔的初级阶段

油田企业在新的发展时期需要要打造一支高素质人才队伍。高素质人才的选拔工作是一项长期而复杂的工作。我国油田生产经营已经形成完整的流转体系，人才在其中能够起到的作用是显而易见的。因此，在人才的初级选拔阶段就要保证基础素质的高水平。要从专业层次进行考量和分析。高素质、高学历的团队是建设人才梯队的基础保障。

（1）正确认识人才选拔的总体思想。人力资源管理是现代企业必须要遵循的经济发展规范。在选拔人才方面，企业要真正从发展目标入手，要选择全面发展的人力资源。油田工作不同于其他类型的工作。我国油田企业的发展现状决定了在人才选拔上，一定要重视实用性人才的选择。油田的生活经营发展现状，决定了油田人才选拔要掌握时代进步的原则和思想。因此，优秀的人才培养是必须具备战略高度的，必须站在公司战略的制定和实施中发挥应有的作用。

（2）提高人才选拔的基础标准，以能力与工作相适应为原则。经济时代的市场竞争就是企业人才的竞争，人才的管理已经上升到现代管理的核心，企业发展的能力，就是企业人发展的能力，人决定企业的未来，只有合理地配置人才资源，挖掘人力，形成人力资源梯队，企业才能有生机和活力。油田企业上层领导要高度重视企业人才的招聘，严把人员招录关，规范招录方法，确保油田企业基层具有高素质、高学历的员工队伍。

（3）建立人才选拔的长效机制，做好选拔过程的动态监督。由于油田企业多数是国有集团企业，公司规模大，需要也缺乏各种优秀的人才，致力于人才培养，所以培养的人必须具备可塑之才，也就是说具备一定素质和知识文化才能进行人才培养。油田企业在进行选拔人才的过程中，除了通过笔试、面试、演讲和投票的方式进行公开人才选拔外，还有注重实际能力的考察。同时，采取民主集中制方法，缩小领导权重，增加群众权重，真正地把想干事、能干事和干成事的人选到领导岗位，为油田企业可持续发展打下坚实的基础。

（二）尊重人才本身优势和个性发展，提高辅助培训的效用

（1）因人施教，按特长培养专业性人才。企业人才分为多种。例如，高技能型人才、管理型人才、政工型人才、销售型人才、创新发展型人才等等，企业在进行人才培养时要有选择性的进行培养，适特长和爱好进行发展。要人尽其才，量才所用，将一些真正具备能力，同时具备高品德、高素质的人才，选用到油田企业的重要岗位。

（2）加强人才价值观念，提升能力和品德的双重进步。油田的发展现实要求必须要逐渐建立一个人才培养的多重模式。油田企业发展目前进入一个缓慢的发展时期。其经营和发展需要逐步拓宽经营途径。因此，复合型人才的需要逐步加大。在知识经济时代，培训是企业保持竞争优势的一个必然要求，知识已经成为经济发展的重要资源，人才培养已成为企业最重要的资本。眼光短浅对企业的长远发展极不利。加大培训力度，要在员工就业、上岗、晋升、变更都要进行培训，要完善企业员工的培训，就进一步完善有关的法律法规，确保企业员工的培训落到实处。

（3）充分利用信息化时代优势，拓宽人才培养的发展模式。信息化社会给予了人才培养更多的方式，使人才培养能够给利用更多的新优势。学习对方的先进管理经验和管理模式，培养复合型人才梯队。建立一个系统的培训工程，必须从企业发展的总体战略和员工实际出发，不断更新培训内容，做好培训调查工作，是培训在有限的时间内收到良好的效果。加强师资力量，油田企业要在培训上舍得投入，聘请专业教师或有丰富经验的专家学者进行授课，授课内容要因人施教，具体向哪方面培养，就重点讲哪方面的专业知识，拓宽人才培养通道，提高人才培养效率，提升人才培养空间。

（三）建立和完善人力资源管理制度，保留人才培养的综合价值

人才培养的目的就是发挥人才积极作用，带动企业上下，使企业具有旺盛的生命力和创造力，增强企业在市场的竞争力，达到企业可持续发展的目的，所以，怎样留住人才，也是人才培养的一项重要工作。

（1）重视激励机制的积极作用。目前，诸多企业缺乏管理手段，造成人才外流或留不住人才现象比较严重，传统的“管、卡、压”的刚性措施不但不能防止人才外流，反而起到很大的负面作用，只有企业转变用人观念，才能从根本上解决人才外流现象。因此，企业要最大程度的尊重知识、尊重人才，根据人才不同的特点，进行适度激励、按需激励和适时激励，注重激励的有效性、层次性、持久性，采用精神和物质激励相结合、正反激励相结合、内外激励相结合的方法，发挥激励机制的作用。

（2）正确评估工作实绩，完善人才考核评价办法。油田企业对培养的各种人才，建立人才培训档案，根据具体人才的作用划分等级，按照等级与人才签订和培养合同，如因个体自身原因辞职或调转，需要赔付一定金额来弥补公司企业的人才损失。同时，要强化考核，建立优胜劣汰机制，并不是培养出的人才一裴子都受重用，要根据个人操守和工作业绩、岗位水平来评定等级，对不适应发展需求的人才及时进行思想培养，要换不了思想就换人的力度，确保人才队伍的纯洁性。

（3）重视人才价值，体现薪酬管理升级机制。油田企业人才培养，根据人才考核评价等级，按照人才所创造的价值，根据市场经济现象制定人才工资待遇，按级别不同，薪水待遇也不同，要高薪留住人才，发挥人才在企业中的重要作用，为企业的发展留住人才。