人力资源风险防控
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人力资源风险防控范文第1篇
中图分类号： D035.2 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）30-1-2
0 引言
目前，我国社会经济和科学技术发展十分迅速，煤炭企业要想在激烈的竞争中占据优势地位，必须从人力资源管理工作入手，建设优秀的人才队伍，从而提高企业的综合竞争实力。煤炭企业具有劳动强度大、工作时间长、工作环境差等特点，使得人力资源管理工作出现多种风险因素，造成人才的流失等问题，严重影响煤炭企业的生产经营活动。因此，煤炭企业必须采取有效控制方法，，以科学的发展观和人才观为管理理念，对企业的人力资源管理体系进行不断的完善和发展，加强对企业职工的培训教育，从而有效提升企业人力资源管理水平，促进企业的长久稳定发展。
1 煤矿企业人力资源管理存在的风险因素
1.1 管理理念落后
煤炭企业将经营管理的重点主要放在了获取经济效益，而往往忽略了人力资源管理的重要性。人力资源管理部门没有制定科学、合理的职工思想稳定工作计划，并且在开展过程中，过于形式化，并不能达到实际效用。虽然煤炭企业逐渐将职工队伍建设提上经营管理的重要议事日程，但是在实际的人力资源管理工作中还存在重生产轻职工队伍建设的现象。由于煤炭企业的生产活动较为烦琐，人力、财力十分紧张，往往认为只要完成生产任务，职工不出现违法违纪问题，人力资源管理就到位了，只是利用生产例会的短短几分钟进行思想稳定教育，难以达到稳定职工的效果。
1.2 管理体系不科学
由于受到计划经济的影响，很多煤炭企业没有建立科学的人力资源管理体系，人力资源部门把工作重心放到了简单的人事调动方面，没有积极参与到煤炭企业战略发展计划的拟定和营销方案的探讨活动中，使得人力资源管理工作与企业的整体发展规划相脱离。构建科学的人力资源管理体系是企业发展的一项重要工作，但是很多企业没有将其进行很好的落实，即使聘请到优秀人才，也会因为缺乏科学、规范的管理体系，使得人力资源的开发和利用不足，甚至造成人才流失，影响企业的长期发展。
1.3 缺乏对职工的教育培训
煤炭企业属于劳动密集型企业，职工数量较多，很多煤炭企业管理者对职工的教育培训重视程度不足，使得职工缺乏科学的发展规划，不利于人力资源管理的可持续发展。煤炭企业缺乏对人力资源的合理配置，大部分聘用的人才综合素质偏低，缺乏必要的工作经验，只是具备了基本的专业业务能力和技术水平，而对于其他多项综合性知识表现出严重不足，例如计算机水平较低、信息系统分析能力较差等，不满足现代化企业的发展需求。煤炭企业的人力资源管理者不重视职工的培训和开发，对优秀人才的储备十分不利，难以激发职工的工作积极性。
1.4 绩效考核及薪酬制度不完善
对于职工来说，最看重的就是薪酬和福利待遇，因此，绩效考核、薪酬分配是人力资源管理的重要工作内容，对于激励员工具有积极作用。随着经济的快速发展，虽然一些煤炭企业引入了岗位绩效工资制度，并对其薪酬管理模式进行了改革，但是计划经济下遗留的一些固有缺陷，对现代化的薪酬激励制度的完善形成阻碍，不规范的考核、不合理的分配任务成为人力资源管理面临的普遍问题，使得部分职工对企业的满意度降低，难以积极主动地完成工作任务，不利于煤炭企业的和谐稳定发展。
2 煤炭企业人力资源管理控制方法
2.1 树立以人为本的管理理念
煤炭企业要想有效控制人力资源管理风险，首先要做的就是转变传统的管理模式，树立以人为本的管理理念，对职工的主观能动性予以高度重视，充分调动人才在企业发展中的积极作用。煤炭企业要对基层职工的生活和工作予以切实的关心和帮助，积极采取有效措施，改善工作环境，降低劳动强度，从而充分维护好基层职工的身体健康，让职工深刻体会到企业的关怀，从而创造有利于职工发展的良好氛围，培养职工积极向上的工作态度，增强职工队伍的凝聚力、生产力。此外，煤炭企业要根据自身发展的实际情况，设置灵活、科学的人力资源管理岗位，避免因人设岗的不良现象发生，并结合工作需要对岗位配置进行及时调整;提高人力资源基础资料的信息化管理水平，利用信息技术提高管理效率，让更多有能力的管理人才在人力资源部门施展自己的才华，为企业的现代化管理奠定良好的基础。
2.2 建立科学的管理体系
煤炭企业要结合自身的发展战略和规划建立科学、规范的管理体系，对未来的人才需求做出全面综合的分析，制定符合企业发展目标的人力资源管理方案，实现人才管理与企业发展的协调统一，促进企业的可持续发展。煤炭企业要明确人力资源部门的岗位职责，对考勤、绩效、人事调动、违纪处理等进行细致化管理。人力资源管理部门的工作人员要认识到人才管理工作的重要性，以科学、规范的标准严格执行自己的工作，对于人才的调度和安排进行合理的规划，结合市场经济的发展要求，为企业聘用更多优秀的职工，提高人力资源管理的整体水平。煤炭企业职工众多，还需要借助相关的法律规范维护职工与企业的正当权益，避免各种劳动纠纷矛盾的发生，促进煤炭企业的稳定发展。
2.3 注重职工培训教育
随着科技的不断进步，煤炭企业对于复合型和专业化人才的需求不断增加，因此，人力资源管理部门还要加强对企业职工的培训教育工作，提高员工的综合素质，为企业的发展提供坚实的人才保障。煤炭企业可以根据自身的发展需求，定期开展一些专业讲座或技术培训，重点对综合素质偏低的员工进行继续教育，提升其专业业务水平和知识技能，促进职工的全面综合发展。此外，还可以与其他煤炭企业建立良好的交流活动，让更多的职工参与进去，学习和借鉴其他企业的先进经验和技术，还可以为员工设置一些继续深造的机会，让员工能够有机会进一步提升自己的综合素质，为企业的发展贡献更大的力量。总之煤炭企业要培养更多的优秀技术和管理人才，实现从劳动密集型产业向技术密集型产业的发展。
2.4 完善绩效考核制度
煤炭企业是一个重要的生产行业，对于职工有更加严格的考核工作。煤炭企业要遵循公平分配、能者居上的原则，不断完善绩效考核制度。每个职工对于煤炭的开发和生产都发挥着重要作用，由于工作性质和工作量的不同，他们的劳动付出也不尽相同，这就需要煤炭企业制定科学的绩效考核和奖金的计算、分配方式，定期进行工作内容审查和工作能力考核，针对不同的权责使管理者、科技骨干、劳模与普通职工、后进职工拉开差距，体现优势奖励、劣势惩罚的制度。绩效考核制度能够体现职工的真实水平，职工根据自己的能力获取相应的报酬，从工作中找到人生的乐趣和成就感，有利于员工安心本职工作，从而留住人才，充分发挥员工的积极性，以此提高煤炭企业的劳动和生产效率。
3 结束语
总而言之，人力资源管理对于煤炭企业的发展发挥着重要作用，煤炭企业要认识到人力资源管理的重要性，树立以人为本的管理理念，建立科学的人力资源管理体系，加强员工培训教育，通过完善的绩效考核制度，激发职工工作积极性，从而提高人力资源管理效率，实现人力资源管理工作的科学性、创新性、完善性，提高职工对企业的发展信心，增强企业的凝聚力，推动煤炭企业和谐稳定发展。
参 考 文 献
[1] 高丽芳.煤矿企业人力资源管理存在的风险因素及控制方法[J].时代金融，2015，32：213+216.
[2] 刘剑锋.煤矿企业人力资源管理中的风险控制[J].煤炭技术，2013，06：260-262.
[3] 王慧芳.探究煤矿企业人力资源管理中的风险控制[J].现代经济信息，2015，19：132.
人力资源风险防控范文第2篇
在新时代形式下，农村信用社在经营活动中，由于外部环境变化和内部制度管理变化，常常面临各类风险。人力资源管理属于农村信用社日常管理活动中的重要内容，由于人力资源管理不同于简单的财务管理和经营管理等，由于自身的特点，导致人力资源管理涉及敏感内容，管理过程较为复杂，同时伴随不可衡量的风险。为促进农村信用社高速发展，避免要控制农村信用社人力资源管理风险。
二、新形势下农村信用社人力资源管理存在的主要风险
1.人力资源管理体制不健全
当前，我国大部分农村信用社的人力资源管理体系和其他商业银行存在较大差异。在人才选拔方面，制定的招聘需求计划并未严格依照农村信用社的实际人才需要而开展有组织、有计划、有目的的人才招聘活动。在人才招聘和选拔过程中，存在一定的随意性和主观性。招聘的人才在自身素质和相应岗位能力要求不匹配。面临“行政化”管理现状，大部分员工都将晋升作为职务发展目标，忽视业绩和业务能力的提升，无法实现人力资源优化配置。
2.员工业务能力和综合素质能力参差不齐
部分农村信用社过分重视业务发展，忽视了员工业务胜任能力。近些年来，农村信用社招聘的人员多为大专本科学历，基本上都采用招考方式进入，整体的学历层次有待提高。在职的部分老员工经验较为丰富，理论基础缺乏先进性，个别员工的计算机操作能力有待提升。入职的新员工具有先进理论基础，但缺乏丰富工作经验，加上农村信用社缺乏完善的培训制度，导致新入职人员的业务技能提升速度较慢。由于整体综合素质参差不齐，同时加上风险管理意识、服务意识和法律意识的淡薄，信用社自身不重视员工培训，无法有效提升员工素质，导致人力资源管理存在较大操作风险。
3.内部管理制度不完善，导致操作风险的形成
部分农村信用社缺乏完善的内部管理制度，同时无法详细明确责权利三者之间的关系，导致内部管理责任难以落实到位。缺乏完善的内部管理，岗位责任未彻底落实，导致农村信用社操作风险的形成。由于受到产权改革制度的影响，内部控制无法充分发挥有效性，无法实现内部经营风险的防控，导致形成内部操作风险。
三、农村信用社人力资源管理风险存在的主要原因
1.内部原因
主要是由于农村信用社内部管理机制、管理体系缺乏、不健全、不完善所导致的风险。在农村信用社内部管理活动中，法人机构臃肿、经营规模较小时制约农村信用社发展的重要因素。组织结构上呈现倒金字塔结构，上部领导班子人数众多，业务人员比例相对较小，加上缺乏完善的内部管理制度，导致人浮于事，岗位责任无法明确，出现各类风险。没有引入上岗竞聘机制、缺乏科学培训制度，员工责任感不强，工作效率较为低下，在一定程度上影响农村信用社风险抵御能力。
2.外部原因
外部原因主要是外部环境造成的风险。主要包括三大内容：第一是政府监督管理不到位，导致机构设置未监督管理，部分农村信用社一味扩招人员，未将有效资源合理利用，浪费人力资源。第二是金融市场的发展滞后于企业的资金需求，在此种状态下，农村信用社需要不断扩充融资渠道，减少对商业银行的依赖，减少不必存在的岗位和人员。第三是自身债务风险，一般的企业通常都惯于采用破产和资产重组方式来逃避农村信用社银行债务，导致农村信用社所贷资金无法准时收回，形成资金风险。融入内部活动中，缺乏对放贷人员的监督和管理，只放贷，不加强资金回笼工作，形成管理隐患。
四、农村信用社人力资源管理中的风险管理策略
1.完善农村信用社自身制度建设，健全风险管理机制
为加强我国农村信用社人力管理风险管理能力，必须要求政府相关单位、银监会等部门，加强对农村信用社人力资源管理的监管。行业机构和政府单位要在农村信用社经营管理活动中发挥宏观调控作用，不断完善农村信用社内部管理制度，提升行业管理规范性。见此契机，农村信用社要依靠制度来加强内部人员管理，从优化组织结构入手，精减人员，避免人浮于事等浪费资源现象。对各个岗位责任进行明确，权责利相符，提高内部管理科学性、合理性。
2.贯彻实事求是基本原则，提高人力资源管理水平
当前，农村信用社在经营管理活动中，要坚持实事求是的基本原则。根据市场环境变化，采用对应的内部管理策略，加强人员能力提升、人员培训，设置合理的薪酬制度，激发员工工作积极性。重视内部员工关系管理，实现内部资源的有效分配和整合，进一步提高人力资源利用率。要重视人才发展对农村信用社发展的重要作用，采用绩效评价体系、人才晋升体系和薪酬责任体制，不断提高人力资源管理水平，杜绝和降低人力资源风险。
3.提升员工专业素质，完善激励制度
人员素质和专业水平是农村信用社发展的重要基础。当前，农村信用社必须要建设一支高素质、专业化、知识多元化的人才队伍，充分发挥人力资本的作用。加强对员工的业务培训，提高业务水平和工作效率；增强精神奖励，设置规划科学的、公平的职务晋升或学习提升渠道，扩大个体发展空间，提升业务水平和综合素质，减少操作风险的同时满足员工的自我实现需求。农村信用社首先应从人才培养、激励制度、企业文化等方面入手来全面提升工作人员的综合素质，进一步引导员工认同企业风险管理文化，主动防控风险。
五、结束语
人力资源风险防控范文第3篇
一、专项执法行动的目标任务
贯彻落实中央统筹推进肺炎疫情防控和经济社会发展工作的决策部署以及《国务院办公厅应对肺炎疫情影响强化稳就业举措的实施意见》（[2020]6号）有关要求，结合援企、稳岗、扩就业等政策措施，依据《就业促进法》、《劳动合同法》、《人力资源市场暂行条例》等法律法规，积极履行人力资源市场监管职责，进一步规范人力资源市场秩序，及时查处各类侵害劳动者和用人单位合法权益的人力资源市场违法行为，坚决纠正因疫情造成的劳动者就业歧视，为促进劳动者就业和企业复工复产营造良好的社会环境。
二、专项执法行动的对象和内容
对依法成立的人力资源服务机构、未经许可或登记但实际从事职业中介和劳务派遣等经营性人力资源服务业务的组织或个人、各类招工用人单位进行专项执法检查。主要内容包括：
（一）对未经许可或备案从事人力资源服务经营活动，特别是未经许可擅自从事互联网招聘等职业中介活动的组织或个人，由人力资源社会保障和市场监督管理部门按职能分工依法查处和取缔。
（二）集中治理签订不实就业协议、不履行信息审查义务、含有就业歧视性内容的招聘信息、哄抬或操纵人力资源市场价格、扣押劳动者居民身份证和其他证件、非法向劳动者收取财物、介绍不满16周岁未成年人就业、未经授权管理流动人员人事档案以及收取流动人员人事档案管理费用和拒收流动人员人事档案等问题。对以暴力、胁迫、欺诈等方式从事人力资源服务涉嫌犯罪的，以及检查中发现的涉黑涉恶问题，依法移送公安机关立案查处。
（三）对提供或虚假招工信息、诱骗劳动者从事传销活动、强迫劳动、违反规定将“乙肝五项”作为体检项目、以招工为名牟取不正当利益或者进行其他违法活动的；以及侵害劳动者平等就业权利，违法涉及劳动者户籍、居住地及肺炎治愈患者或亲密接触者等与疫情相关的歧视性招聘信息的由人力资源社会保障部门依法查处；涉嫌构成犯罪的，移送公安机关追究刑事责任。
三、工作安排
（一）要加强对专项执法行动的协调指导，及时建立“清理整顿人力资源市场秩序专项执法行动协调指导小组”，完成开展工作组织与部署。
（二）对专项执法行动情况进行认真总结，及时填写清理整顿人力资源市场秩序专项执法行动情况表。
四、工作要求
（一）加强组织领导，认真抓好落实。要将此次行动作为贯彻落实中央统筹推进肺炎疫情防控和经济社会发展工作决策部署的重要举措予以高度重视，统筹协调，抓好落实，确保实效。
（二）落实随机抽查，实施联合惩戒。要结合实际，实施部门联合“双随机”抽查执法行动。对有违法记录的单位实施重点抽查，做到对违法者“利剑高悬”，对守法者“无事不扰”。对违法行为的查处结果，要同意归集与市场主体名下，通过国家企业信用信息公示系统予以公示并实施联合惩戒；对重大违法案件要按规定及时向社会公布，予以曝光。
（三）畅通维权渠道，加强宣传引导。积极开展形式多样的普法宣传活动，公布举报投诉电话，用好劳动保障监察举报投诉联动处理机制，进一步畅通举报投诉渠道.依托“省人力资源市场管理系统”，向社会公布人力资源服务机构履行法定义务及生产经营情况，增强社会监督和协同共治。
人力资源风险防控范文第4篇
关键词：人力资源规划；招聘；激励分配；绩效管理
人力资源管理是企业管理的重要组成部分，企业通过对公司人力资源进行规划、组织、控制、激励和引导，充分发挥人的潜能，使人尽其才、事得其人、人事相宜，从而实现企业的战略发展目标。但是在企业人力资源管理与政策的制定与实施过程中，由于受到内外部因素的影响，存在人力资源管理与政策无法实现其目标的可能性，为规避人力资源风险，实现经营发展战略，必须对人力资源管理活动进行风险管理和有效控制。
一、企业人力资源风险分析
企业的人力资源管理面临的风险源来自于各种内外部因素，风险点也是多种多样的，根据来源划分可以分为外部风险和内部风险。外部风险是国家政策、外部环境所引发的，这部分风险对于企业而言是不可控制的，因此本文将不对此类风险进行分析。而内部风险则来自于企业内部的制度和人员的管理，企业通过加强内部的管理，是可以有效防范和控制该类风险的，这也是本文将要探讨的重点所在。根据笔者多年的人力资源管理经验，可以将企业内部的风险归纳为以下五种：一是规划制定风险，人力资源规划是公司人力资源的整体规划和政策程序的设计，在实现过程中由于人力资源需求信息、供给信息和其他信息的不准确、不相关导致人力资源规划不科学、不合理的可能性；相关岗位设计不合理、岗位人员胜任能力不足等，致使人力资源规划无法实现或实现困难等风险存在。二是员工的招聘风险，企业要优化自己的内部人员结构，或者扩张企业的规模，就要不断的对企业的人力资源进行循环更替。因此，企业的对外招聘工作成为了人力资源管理的重要管理模块，也成为了企业人力资源管理的一个重要风险点。由于招聘中可能出现的信息不对称、招聘判别测评工具不是完全精确，影响对求职者的正确判断，有可能出现员工在签订劳动合同后和报到前产生违约的现象，也有可能出现对招聘人员判断不够准确，人员到岗后无法胜任所应聘的岗位等情况。三是员工离职风险，市场的激烈竞争导致了企业生存的压力加剧，很多企业的员工会在个人职业规划无法得到满足、或者劳动报酬无法得到满足的情况下选择离职。其中核心技术人员的离职，无疑会给企业发展带来很大的损失，会给公司带来泄密隐患、岗位空缺、人心不稳的风险，同时对未离职的员工产生负面影响，减弱组织的向心力、凝聚力，动摇员工对企业发展的信心。四是绩效管理风险，绩效考核风险是指绩效考核没有达到预期目标的可能性。员工的绩效管理是企业人力资源管理中相对复杂的管控手段，绩效管理的好坏直接影响员工对企业的认同感和企业对员工的客观评价，对企业和员工个人的影响都非常大。企业会根据企业自身的特征和员工特点设计符合企业自身需要的绩效管理体系，因此员工的绩效管理需要考虑很多方面的因素并综合考虑设计的指标，由于绩效考核政策制定及考核结果应用不当会使员工产生负面情绪，企业将面临员工对企业的归属感下降，工作情绪低落，工作效率降低以及企业出现不和谐不稳定现象等风险因素。五是劳务派遣法律风险，随着新《劳动合同法》颁布实施，对公司现有的劳务派遣模式进行了严格限制和规范，使得劳务派遣这种用工形式原来具备的一些优势将会削弱。新的《劳动合同法》规定企业的劳务派遣人员应该与企业正式员工同工同酬，规定了劳务派遣所适用的范围以及用人单位、劳务派遣公司的连带责任等。因此，企业有必要对劳务派遣用工方式在新《劳动合同法》框架下将会给企业带来的风险进行研究，并探索相应的对策来应对新时期的挑战。
二、企业人力资源风险防范
企业人力资源风险的防范应该以内部控制为主线，依据人力资源业务分类，通过梳理、整合、优化管理流程，划清部门业务间界限，明晰管理权限和责任，强化横向协同合作，解决工作中的交叉、重复和冲突，弥补制度制定缺陷和管理缺失，促进人力资源管理整体效能的不断提高和发挥。针对前述五类来自于企业内部的人力资源风险，通过科学的管理手段，采取相应的防范措施，可以规避这些风险，同对人力资源管理活动进行有效控制。
1.科学制定人力资源规划
企业首先应该有自己的发展目标，然后在企业战略的指引下制定符合企业自身需要的人力资源组织与发展规划。企业的战略目标决定了企业人力资源的战略目标，企业的人力资源管理部门应该对公司员工的结构进行合理的调整，对人员的数量和质量进行科学的配置，使人力资源管理系统化、科学化。同时，进一步优化人力资源结构，明确人力资源相关政策和程序的信息获取与沟通渠道，规划制定和实施中的有关内容应与员工传达与沟通，使企业人力资源政策能够有效传递至相关员工，保障人力资源规划实施的顺利进行。
2.建立科学合理的绩效管理体系
企业的薪酬管理和绩效管理制度是影响一个企业员工是否稳定，决定一个企业能否平稳运行的基础。因此，企业如果想要稳定员工，避免企业的优质人才流失，避免员工离职风险，应当通过公平、合理的薪酬管理制度实现优化绩效管理，通过优化绩效管理降低离职风险。通过对员工的岗位、职称、技能、学历甚至工作环境、工作难度等多方面因素的综合分析和综合评价，确立关键业绩指标，依据岗位价值体现，实现薪酬的激励作用，让人才的价值得到充分展现，实现企业内部的公平性。通过采取一系列有效措施完善企业整体的员工薪酬体系，同时通过公开、透明的监督机制，确保员工绩效管理的权威性。
3.建立多元化的员工激励分配机制
多元化的员工激励机制是一种非薪酬方面的员工激励措施。企业通过对员工除了发放薪酬以外，以奖金、补助、福利的发放等物质对员工进行激励，也可以采取对员工提供职业晋升的机会、开展员工培训、为员工提供旅游度假等措施对员工进行精神层面的鼓励。企业一定要将物质激励和精神激励良好的结合并弹性使用，当对人才的内外激励达到一定程度后，再为人才的发展提供不同程度、不同层次的培训，使人才在不同阶段可以看到自己未来的一个走向和发展。
4.开展员工职业生涯管理
建立和制定人才职业生涯计划，为员工提供多种职业发展通道，使其在不同阶段不同时期都能清晰的看到自己的职业发展前景，可根据员工的自身发展和企业所需，帮助员工设计个人的职业发展规划与计划，为员工提供相应的发展通道并帮助他们一步一步的去实现自己的职业规划。使员工清楚自己目前的职业位置，自己的工作表现将和企业的发展、自己的发展紧密的联系在一起，时刻意识到自己的工作成果将影响企业的经营业绩，也影响自己的个人职业发展。企业通过为员工做好职业生涯管理，可以提高员工对企业的满意度，增强员工对企业的凝聚力，从而实现公司人力资源的可持续发展，也为员工实现了个人职业目标。
5.建立风险防控体系
紧紧围绕公司的规划目标，对人力资源的“招、育、用、留”等环节工作进行深入的流程完善和价值整合。制定和实施与公司发展战略相匹配的人力资源政策，实施科学合理的绩效管理和薪酬制度，引导员工实现企业目标。制定吸引和留住优秀人才政策，减少公司关键岗位人才流失，严格招聘考核程序，确保人员质量，加强后备人员储备，保证人力资源政策符合国家有关法律法规的要求，保障公司人力资源的安全，实现人力资源内部控制动态管理，提高人力资源管理的效率和效果，为人力资源政策目标的实现提供坚实保证。三、小结企业应随着市场的需求、人才的需求及时转变人才管理模式，从真正意义上做到“人性化管理”。对于企业所面临的人力资源风险，应该提高识别风险的能力，及时发现企业内部的风险源，通过科学、有效的风险管控措施，对已经发生或尚未发生的人力资源风险进行控制和防范。通过加强对人力资源风险的控制，进而提高企业的人力资源管理水平，优化企业的人力资源结构。只有拥有良好的人力资源管理，才能使企业在激烈的市场竞争中拥有核心竞争力，企业才能更加长远的发展壮大，而企业的员工也将在为企业目标奋斗的过程中实现员工自己的人生目标和职业目标。
作者:王冠来 单位:中国电力工程顾问集团华北电力设计院有限公司
参考文献:
[1]（美）加里•德斯勒（著），刘昕（译）.人力资源管理（第六版）[M].北京：中国人民大学出版社，1999.
[2]赵曙明.企业人力资源管理与开发国际比较研究[M].人民出版社，1999.
人力资源风险防控范文第5篇
集团公司的管控是一个复杂的体系，需要根据外部环境和自身发展阶段，针对不同的战略业务单元①，选择合适模式，以实现多项业务的协同。人力资源管控作为集团管控的重要组成部分，将发挥集团在人力资源管理方面的整体优势，以达到组织、人才的合理配置，促进集团战略目标的实现。
一、集团管控模式特点
按照集团总部与各业务单元之间集、分权程度不同，集团管控模式通常被划分为运营管控、战略管控和财务管控三种。
运营管控模式是高度集权的一种管控模式，适用于战略地位较高、与集团总部业务关联度大、经营风险较高的分（子）公司。在这种管控模式下，总部对分（子）公司从战略规划到各项具体业务的开展实施几乎什么都管。
战略管控模式是集权与分权相结合相平衡的一种管控模式，是目前大型集团公司广泛采用的一种管控模式。在这种管控模式下，总部负责集团整体战略规划、财务预算、资产管理等，对分（子）公司核心业务发展具有决策审批权并对主要业务进行监控；分（子）公司负责在集团总部授权或批准的框架内执行本单位的业务战略规划、经营计划和预算方案，并负责具体的实施。
财务管控型是最为分权的管控模式，多适用于与集团主业关联度较小、管理规范的子公司。在这种管控模式下，总部只关注子公司的盈利情况和自身的投资回报，不干涉其具体业务经营活动，子公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有高度的自主权，自己进行决策，并组织实施。
二、人力资源管控策略选择
人力资源管控策略应以集团管控模式为基础，综合考虑企业的发展周期、管理现状、企业文化、领导风格、人员能力素质等因素，作出适当选择。与集团管控模式相对应，人力资源管控按照集、分权程度不同，通常被划分为直管型、监控型和顾问型三种形式②。
直管型人力资源管控是一种高度集权的管控，集团总部作为人力资源管理的核心，将制定集团及分（子）公司人力资源的各项计划、规划、制度和流程，下属企业只负责具体的组织实施，与集团运营管控模式相对应。
监控型人力资源管控是集权与分权相结合的管控，集团总部作为人力资源管理的政策监控指导中心，将对分（子）公司人力资源计划规划、规章制度、流程等进行指导监控，下属企业可自行开展人力资源业务，但部分重要业务必须经集团总部审批同意后执行，与集团战略管控模式相对应。
顾问型人力资源管控是最为分权的管控，集团总部作为人力资源咨询中心，充当为分（子）公司业务咨询服务的职能，下属企业可以自行开展人力资源业务，无需集团授权同意，与集团财务管控模式相对应。
三、A集团人力资源管控策略
A集团是2012年组建成立的轨道交通集团，目前4条线在建，预计2015年底将开通运营第一条地铁线路。借鉴北京、上海、广州、南京等城市轨道交通发展模式，A集团确立了投融资、建设、运营和资源开发四维一体的发展战略，针对不同业务单元人力资源管控的策略也各不相同。
1.投融资板块
投融资是A集团的关键核心业务，是轨道交通建设的前提。目前A集团没有专门的分子公司承担此项业务，而是直接由集团公司操作实施。下一步，集团将在探索和创新融资工具和渠道的同时，积极开辟投资领域，探讨以参股或控股的方式对地铁产业相关领域及金融领域进行投资。对于以投资为目的持股的子公司，将采取财务管控模式，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。人力资源方面将采取顾问型管控策略，根据控股情况，做好关键岗位在招聘、调配、任免、薪酬、考核方面的人力资源管控。
2.建设板块
线路建设是A集团的发展基础，未来五年，建设单位管理费将一直是A集团主要的收入来源和支付保障。集团目前的建设任务主要由建设分公司和西海岸公司承担。
建设分公司在集团战略中具有非常重要的地位，是上级单位对集团考核指标的主要承担者，因此，建设分公司在近期宜采取高度集权的运营管控模式，待其制度体系及风险防控体系趋于完善，并建立有效的绩效考核后，逐步转向战略管控模式。一段时间内，集团将视其为一个分支机构或是部门进行深入的直管型人力资源管控，待时机成熟再转为监控型人力资源管控。目前，建设分公司的各项人力资源政策、制度、工具、流程等均由集团制订，建设分公司只负责相关业务的编制提报和具体的组织实施。
西海岸公司作为A集团参股的合资子公司，是战略管控型公司，人力资源管控宜采用监控型策略，加强战略指导、制度建设和流程规范，保持西海岸公司与集团总部的人力资源政策、制度、流程的一致性。
3.运营板块
轨道交通运营是A集团的发展核心，线路正式运营后，运营收入将逐步成为集团重要的收入来源之一。运营分公司自组建以来，内部管理体系日益完善，是目前集团制度体系最健全的分公司，因此，对运营分公司采取战略型管控模式，人力资源管控方面采用监控型与顾问型相结合的策略，以集团战略、集团制度为管控框架，界定对重要资源（人、财、物）的授权边界，建立对分公司的法律风险防控体系和内审内控体系，完善对分公司及分公司中高管理层的考核和激励制度。
4.资源开发板块
资源开发是A集团的战略储备，未来几年，集团的资源开发业务将通过资源开发分公司、益群公司及文化传媒公司具体落实。由于运营的票务收入通常无法弥补运营成本，因此资源开发板块将与建设单位管理费一并成为集团的主要收入来源，更将是集团在线路建设完成后的经济支撑。
资源开发分公司现阶段对集团的依存度较高，宜采取战略型管控模式，人力资源管控方面采用监控型管控策略，以制度输出和政策指导为主，对于核心的人力资源业务进行管控。
益群公司是集团的全资子公司，刚刚重组完毕，重要经营业务主要依托集团开展，对集团总部及各分（子）公司的依存度较高，人力资源管控方面短期内宜采取集权的直管型策略，待其组织调整、薪酬方案及业务发展规划落实后，转为监控型管控。
文化传媒公司（筹）将是集团与其他大型传媒集团合资成立的子公司，业务模式具有科技含量高、利润率高、技术更新快的特点，将采取财务管控模式，人力资源管控宜采取松散的顾问型管控策略，根据控股情况，做好董事长、总经理和财务负责人在招聘、调配、任免、薪酬、考核方面的人力资源管控，其他人力资源业务不再管控。
通过对A集团人力资源管控策略的分析，可见，集团的人力资源管控是一个动态过程，同一业务板块由于企业的管理水平、领导风格、人员素质等不同，可能采取完全不同的管控方式，同一企业在不同的发展阶段管控模式也是不断变化的。因此，各集团公司应从自身实际出发，综合考虑集团的管控模式、业务板块内外部环境、企业人力资源管理成熟度、领导风格等因素，合理制定人力资源管控的策略，以提高集团整体人力资源管理水平，优化资源配置，促进集团战略目标的实现。
注释：
