项目管理经验总结
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇项目管理经验总结范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
项目管理经验总结范文第1篇
关键词：煤化项目 商务管理问题分析
中图分类号：P618.11 文献标识码：A 文章编号：
通过神华煤直接液化、煤制烯烃两个示范工程的成功建设，神华商务管理逐步建立并形成了完整的体系、制度、措施和方法等，为两个项目的成功建设做出了应有的贡献。本文将在这两个项目上取得的商务管理主要经验进行了归纳和总结，以为今后大型煤化工项目商务管理提供借鉴经验。
采用一体化的商务管理体系，保持商务工作有序、专业、高效
商务一体化的职能管理体现在三个维度：纵向一体化、横向一体化和运用一体化。
纵向一体化指管理关系的一体化，对于商务管理制度、程序文件由公司统一制定和监督执行，项目中涉及商务的总体性文件（如项目商务整体策划、合同包划分等）等影响项目全局、带有决策性质的商务工作，以公司管理为主、项目配合共同进行研究讨论，最终由公司批准。横向一体化指管理职能的一体化。根据商务工作的特点和管理要求，在公司商务管理部内设招标管理、法律和合资合作管理、合同管理、保险管理等功能组，区分职能对各项商务工作进行支持、监督和管理。在项目层面，由公司商务部派出人进入项目，贴近项目建设一线为项目提供商务管理和支持；项目执行阶段由项目部/组负责具体执行，商务提供支持和帮助并给予监督、检查。运行一体化分为两个方面，项目定义阶段（EPC招标完成前）由公司集中人力资源统一牵头组织实施、项目人员参加，以团队形式开展招标工作，集中人力、智慧优势，采用歼灭战方式在短时间内高质量完成招投标工作，以提高人的利用效率和工作效率；对专业性非常强的工作，如专利技术引进、合资合作谈判等，由公司统一组织实施。
一体化的职能管控体系的优势：①、建立和保持商务管理体系一致性，使各项目、项目各个层面的管理要求、标准一致，实现了商务管理的公司管理标准化、也有效地保证了商务工作质量；②、实现项目商务管理工作的经验-总结-再提高的良性运转，过程总结管理经验和教训、持续改进管理要求，有效避免和减少错误的发生；③、强化了商务管理执行力和有效性，提高贯彻公司、项目商务管理要求的贯彻力度。同时也使商务管理体系能够持续不断改进；④、可以集中公司的商务管理人力资源，在短时间内完成商务的招投标和合同缔约工作；⑤、使商务管理工作能够更加深入项目一线，提供的服务更有效、监督更加有力。
一体化的职能管控体系实现了商务管理工作的专业、高效、质量，为各个项目建设提供了保证。
谋划、编制项目商务整体策划，发挥商务前期策划的重要和关键作用
项目的商务整体策划是在项目完成立项后、基础设计委托启动前，从商务角度对项目整个商务工作所进行的整体策划，主要用于对后期执行过程的事项制定预案，并给下步招标、明确合同要求提供科学的依据，是项目商务后续工作开展的路线图。项目商务策划完成后，要基本确定整个项目的合同包划分、商务执行具体细节设置等事项。
通过直接液化、煤制烯烃项目的锤炼和实践，大型煤化工项目商务整体策划的内容、方式日渐完善并定型成熟，为后续项目的建设提供了宝贵的经验。
直接液化项目。首先通过理清错综复杂的工程技术界面、合理分析国内外承包商实施能力，结合业主自身项目管理能力，确定项目以EPC合同包为准，辅之以其他合同包的模式。针对液化单元技术含量高、风险因素多、市场资源有限情况，采用EPCM合同包；其他生产装置以EPC合同包模式为主，最终划分16个EPC合同包、1个EPCM合同包的合同包划分和招标策略。在项目实施阶段，这些合同包都按照项目商务整体策划实施，为项目商务成功操作奠定了坚实基础。
包头煤制烯烃项目。项目启动前进行承包商资格预审，近400家设计、采购、施工单位参与，掌握了承包商市场的第一手信息并对合同包的划分提供科学数据。在此基础上，根据装置复杂程度、管理力量充足与否，确定每个装置的合同包模式。MTO装置属于首次工业化示范装置、技术含量高、不可控因素多，采用EPCM模式；系统工程、公用工程有设计界面接口多、协调工作量大、项目管理力量相对不足等特点，也采用EPCM模式；厂区工程相对独立且投用时间相对灵活，采用E+P+C模式。最终划定项目的13个主装置EPC合同包、3个辅助设施的EPCM合同包等。实践证明，合同包的正确划分、各项策略的有效实施，保证合同形式正确应对市场，为工程招标工作顺利完成打下坚实的基础，也有效地节省项目资金。
创新、配套使用商务工具，满足项目管理需要
为完成大型煤制油化工项目商务工作，需要采用先进、符合项目特点的商务工作。通过直接液化、煤制烯烃项目连个示范项目的经验，已形成完整、成系列的商务工具，可以胜任任何大型煤化工项目商务工作。
可供使用的合同工具有：EPC合同、EPCM合同、施工合同、监理合同、设计合同、勘察合同、专利技术许可协议、施工类框架协议等。承包商选择流程化的工具：公开招标、邀请招标、询价、竞争性谈判和直接委托。
①、合同工具的创新
为保证国家示范工程的建设，对于特殊类型事项的发包采购方式需要专题讨论策划，并进行了许多有益的新探索。
直接液化项目的空分装置属于关键辅助生产装置，装置规模大、设备投资比重高，要求承包商既有能力供应成套设备，也要有后期汇总设计的能力，经过考察探究，最终采用以设备供货商为主、国内设计院配套设计为辅的联合体EPC招标模式，并利用国家商务部设备采购招标平台进行了国际公开招标，一方面引进了国外先进的技术和装备，另一方面又充分利用国内的设计、安装力量，有效降低了工程成本，是国内工程界的一个创举。
考虑到煤直接液化项目的煤液化装置工业技术不成熟，投资规模大，非标设备市场资源选择非常有限，经过慎重研究，最终煤液化装置选择了EPCM的合同模式。这种模式，既可以十分明确承包商的工作范围、要求和责任，也考虑了建设风险的合理安排，并且最大限度地把承包商智力资源、人力资源、管理资源运用到项目建设中，是一种行之有效的合同模式。
直接液化项目共有400吨以上的动静设备45台。如果由装置承包商分别吊装，会有非常多的交叉、对现场作业影响也非常大，为确保重达2200吨的液化反应器吊装成功，也合理使用现场的吊装机械，在合同策略上采用了由业主集中组织45台大型超限设备吊装的方案。通过公开招标，业主选定了一家专业化的国际吊装工程公司，确保整个项目超限设备吊装的按期保质完成，尤其是重达2200吨煤液化反应器一次吊装成功，号称神州第一吊。通过大件吊装的策划，还大大节省了吊装费用。
根据集团公司决定，煤制烯烃项目的空分装置的建设、未来装置运行管理采取外包合作方式。面对第一次在建设过程中发生建设主体变更的情况，商务配合法务、工厂共同研究合同策略，结合生产期的管控，设置了1+3的合同方案，即一个装置合作协议，装置建设协议、产品互供协议、土地使用协议等三个配套协议，采用这些协议成功完成了空分装置外包商务策划和合同谈判工作，最终神华与盈德公司达成协议，成为合作伙伴。空分装置外包合作成功实施，是神华煤制油化工项目投资和项目建设运营模式的新探索。
为保证工程建设质量，对桩基础检测、土建检测、无损检测等对工程质量起着关键作用的工作，采用框架协议方式确定项目的检测服务提供商，指定项目惟一使用。此外，对于一些需要集中作业和供应的，也可以根据情况设置框架协议，如混凝土、桩基础施工等。
②合同工具的配套组合使用
上述各种合同工具在项目上是组合使用的。比如EPC合同，在施工方面配套使用了商品混凝土、桩基础施工等框架协议，在质量检测方面配套使用了土建检测、无损检测、桩基础检测等框架协议，在安全方面，配套使用了职业健康安全协议和现场保安协议。比如施工合同，同样配套使用了上述框架协议。
对典型商务文件进行标准化管理，保持管理要求的统一、一致
商务文件属于法律性文件，其严密与否，对后期执行发挥了关键的影响。同时，这些文件的可执行性、与公司的管理要求是否相符，也十分关键。正是认识到重要性，在直接液化、煤制烯烃项目上都对商务文件采用了标准化的管理方式。
典型招标文件及合同文件的编制不仅能提高工作效率，保证项目进度，而且确保招标文件、合同质量。重要合同条款在招标文件中明确设置，也减少合同谈判阶段的工作量。
①、招标文件、EPC合同的标准化
招标文件策划和编制是工程招标工作的重头戏，也是决定招标质量关键。2004年初，公司结合国家法律规定、国际工程承包惯例、国内工程承包市场行情、项目实际情况以及业主对项目管理与控制理念等因素情况下，集中项目管理团队的骨干力量，用了不到半年时间，编制完成直接液化项目4册18章超过百万字具有国际水准模块式EPC标准招标文件，而完成这套招标通常需要一年以上的时间。这套招标文件结构清晰明了、内容全面严谨，充分借鉴了国际工程界普遍认可FIDIC合同版本，也完全体现了符合中国国情的现代项目管理思想和方法。
合同文件是约定建设各方权利、义务的法律性文件，对建设过程中的行为约束起着关键作用。直接液化伊始，神华EPC合同文件是从零起步的。正是认识到合同文本的重要性，在项目策划阶段，公司几经探究讨论，确定了EPC招标文件的合同条款+合同附件的总体架构，并按照管理要求的不同方面，分别设置了不同的合同附件用以明确管理内容和要求。之后集中全部力量编制了合同文件。神华EPC合同文件分为一个合同条款与条件+23个合同附件，通过二者有机结合，严密、有效地约束了各方的权利和义务，为合同的顺利执行奠定扎实的基础。
正是由于招标文件、EPC合同文件的严谨、有效，直接液化项目13个EPC合同都得到了良好的履行，保质保量地完成合同约定的各项工作，为项目2008年底一次投料试车贡献了力量。
、典型化商务文件发挥的功效
通过对典型商务文件的标准化管理，一方面将公司对项目管理的理念和要求全面贯彻到各类商务文件中，另一方面也保持了各个项目商务工作高质量的水平，提高了工作效率，保证项目进度，也减少了合同谈判阶段的工作量。
通过合同分包名单的引入和运用，强化对执行阶段的管控
建立合格的EPC承包商长名单并择优选择优秀的承包商是关系整个项目建设成败与否的重要工作。公司于2005年了《煤直接液化项目综合厂商表》以及《煤制氢装置特殊厂商表》、《煤液化装置特殊厂商表》，涉及上千家厂商，数百类设备。在2006年底，公司组织了“直接液化项目2006年度优秀供应商”评选活动，共评选出29家优秀供应商，通过对厂商服务评选的过程加深了神华项目的对外宣传，紧密了供应商对神华项目的联系，提升了供应商对神华项目的服务意识。项目厂商表的建立为规范直接液化项目采购供应商管理和保障供货质量水平打下了坚实的基础，并为《神华集团合格供应商名录》提供了重要的参考依据。
在项目结束后进行后评价对EPC承包商重新进行评级，实施动态更新管理。
对专利技术引进工作实行专业化管理
专利技术引进工作法律性、政策性强，非常专业。而煤制油化工项目关键的技术需要采用技术引进方式的引入。并且专利技术选择的好坏，对项目起着关键性的影响。为增加公司对专利技术引进工作实行专业化管理。
①、技术引进工作流程的专业化
为保证专利技术引进工作的专业化，由公司商务管理部统一负责组织各项工作。通过对技术调研、编制技术文件、与专利商技术澄清、发出报价文件、评标和定标等过程的详细分析，都形成了一整套的提供工作效率、保证合规合法性的专业化工作方法，固化到各项具体工作环节中。在技术调研阶段，工程技术人员要形成正式各专利技术对比分析报告，作为开展技术引进工作和编制技术文件的基础性资料。
根据专利技术引进的特点，采用二阶段报价法。即第一阶段主要解决不带商务价格的技术参数、合同条款，第二阶段为带价格的商务报价。通过二阶段报价，能够使专利技术的各项保障参数清晰明了，也为下步商务报价提供基础数据。
专业化的评比办法，合理设置技术、商务评审要素、权重，保证在技术参数合理的前提下，能够获得更加优惠的价格。
②、技术引进人员的专业化
由于专利技术引进专业性强、技术含量高，为保证各项工作水平和合规合法性，商务管理部对专利技术引进工作人员实行专业化的管理，即采用考核、考察方式，选择水平高超、政策性强、工作能力和业务水平高的人员专门出任专利技术引进谈判的工作岗位，肩负起公司所有项目的专利技术引进。
这种方式使公司的专利技术谈判工作水平始终处在一个较高的水平上，同时对于在每个专利技术合同包谈判过程中总结出来的经验，能够第一时间运用到下一个合同包中，从而最大限度维护公司的权益。
③、取得的功效
项目管理经验总结范文第2篇
从宏观上说，项目已成为我国当前经济发展的重要构成要素，项目管理作为管理科学的重要分支已渗透到各行各业。在当今项目林立的时代，项目管理不仅是大型、复杂项目管理的有效方法，而且已成为21世纪政府或企业组织和管理的一种主要形式。
项目管理在建筑施工中的益处
1、合理安排项目进度，有效使用项目资源，确保项目能够按期完成，并降低成本。通过项目管理中的工作分解、网络图和关键路径PDM、资源平衡、资源优化等一系列项目管理方法和技术的使用，可以尽早地制定出项目的任何组成，并合理安排各项任务的先后顺序，有效安排资源的使用，特别是项目中的关键资源和重点资源，从而保证项目的顺利实施，并有效降低项目成本。
2、加强项目总包与分包的合作，提高项目施工力量的综合战斗力。项目管理提供了一系列人力资源管理、沟通管理的方法，可以增强各施工力量的合作精神，提高项目全体人员的士气和效率。
3、降低项目风险，提高项目实施成功率。项目管理中重要的一部分是风险管理，通过风险管理可以有效降低不确定因素对项目的影响。
4、尽早发现项目实施中的问题，有效地进行项目控制。项目计划、执行状况的检查、反馈和处理，能够较早发现项目实施中存在的和隐含的问题；可以使项目决策更加有依据，避免了项目决策的随意性和盲目性；可以有效进行项目的知识积累。通过规范的制度，在项目结束时进行总结，以将更多的项目经验，转换为企业的财富。
总而言之，项目管理的理论与方法从根本上改变了建筑施工企业管理人员的运作效率。它在运作方式和管理思维模式上最大限度地利用内外资源。它使项目得以实施顺利，降低项目的风险性，最大程度地达到预期目标。
二、加强建筑施工项目宏观管理的对策
1、强化政府在项目管理中的作用
国家应积极引进、学习和借鉴国外先进的项目管理经验，认真总结我国的项目管理经验教训。制定规范的项目管理政策和措施，尽快与国际项目管理接轨。
在广泛总结各行各业项目管理经验教训和吸收国际经验的基础上，应制订我国的项目管理实施准则。实施准则是指导和规范项目业主、工程师（业主人）和承包人管理行为的基本原则。同时，逐步建立和完善我国的项目管理法规体系。
2、建立项目管理知识体系
项目管理知识体系是项目管理学科和专业的基础，世界各国的项目管理专业组织纷纷建立各自国家的项目管理和知识体系。我国应建立适应我国国情的“中国项目管理知识体系”，形成我国项目管理学科和专业基础；引进“国际项目管理专业资质认证标准”，推动我国的项目管理向专业化、职业化方向发展，使我国项目管理专业人员的资质水平能够得到国际上的认可，这已成为我国项目管理学科和专业发展的当务之急。
3、规范项目管理专业人员的培训和资质认定工作
在中国的国情下，对以国有资产为主的项目业主，其委任、职责、权限、利益、管理行为和制度等，都有某些特色，急需加以规范。随着中国项目管理研究委员会编写的《中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准》的出版发行，项目管理MBA抢滩中国，我国加入WTO催动项目管理热，眼下全国火爆的培训市场，说明我国现代项目管理新时代的到来。
三、施工项目管理应把握的原则
从组织方面讲，应根据建筑施工企业项目管理的状况，制定相应的项目管理流程、制度、方法。同时在组织机构、资源配置、项目经理职权等方面给予项目实施以支持。
1、项目实施中应特别强调项目计划的作用，并根据项目的执行情况和项目控制措施进行更新。
2、项目计划应包括项目基准计划和项目实施计划。项目基准计划是进行项目评价和项目控制的依据，不能随意变动；而项目实施计划则根据项目执行情况，进行相应调整，控制权限在项目经理，但执行结果应通知相关的项目关系人。
3、项目经理的大局观。项目的成败关系到建设单位、设计单位、监理单位、施工单位的整体利益，应该有大局观，不能将项目成败仅仅看作一方的成败。
4、项目的实施应以实现项目的预期目标为依据。不要期望项目实现更多的功能，达到更高的质量要求。衡量项目成功与否的依据是是否达到了项目预期的综合目标（成本、时间、范围、质量）。
5、沟通和协调是项目管理中的重要组成部分。人的因素是项目成败的关键，项目建设单位、设计单位、监理单位、施工单位等对于项目的实施都很重要，如何与项目各参与方沟通，平衡他们的利益，把握他们的期望值，对于项目的成功至关重要。
6、重视项目总结和项目积累。项目总结应包括技术经验总结、管理经验总结、人员评价等。
四、优化项目管理过程中的进度、质量和投资控制
进度、质量和投资控制就是比较实际状态和计划之间的差异，并作出必要的调整使项目向有利的方向发展。这主要是为了解决计划和实际状态之间总会存在的一些差异。
任务委派：最好有文字记录，如任务较简单，可用责任矩阵描述，而复杂的任务应给每个人任务书。无论采用哪种方式，委派时最好要当面沟通和确认，并得到作业班组及人员的承诺。
项目管理经验总结范文第3篇
关键词：工程总承包；项目；管理控制
中图分类号：C93文献标识码： A
引言
随着建筑市场的竞争日趋激烈，为了提高竞争力、提高管理水平、降低成本、避免恶性竞争、实现强强结合，一种新的项目承包模式――EPC工程总承包管理模式慢慢随着一些大型重点项目的中标和实施而呈现在人们眼前。EPC工程总承包的宗旨就是强强联手、优势互补，组成一个有效的项目管理团队，体现集设计、采购、施工于一体的优势，顺利实现项目目标，那么如何做好项目的管理控制，取得的好的效果，这是摆在我们面前的课题。
一、EPC工程总承包模式下的承包商类型
目前，我国EPC模式下的承包商主要有下列几种类型：一是具有设计资质和施工资质的承包商；二是具有工程总承包资质的设计院直接作为承包商，再将施工部分委托有施工资质的承包商；三是专业设计院与具有相应资质的施工企业组成的承包商联合体。全过程参加工程的投标、实施项目设计、采购、施工、项目管理、竣工结算等工作。
二、EPC工程总承包模式的特点
目前，我国EPC工程总承包模式下的主要有以下几方面特点：
1、在EPC工程总承包模式下，承包商在设计的前期阶段就参与了项目，因此能够将其在施工方法、降低成本、缩短工期、设计在施工中实现的可行性等方面的专业技能体现在设计文件中，从而有效地优化设计。
2、由于设计和施工人员在设计阶段就开始接触和交流，在项目实施过程中，遇到需要设计解决的问题时，由于有了前期的交流沟通，问题的解决将更加便捷，从而有利于工程建设效率的提高。
3、EPC工程总承包模式将传统模式下业主需要承担的常见风险转移给承包商。对承包商而言，如果因设计图纸或技术要求说明等情况出现错误，在传统模式中承包商对此所享有的索赔权将不复存在，必须由承包方来支付这笔费用，承包商风险加大。
4、EPC工程总承包模式有许多成功的范例，但是受我国法律体系、建筑市场竞争环境、企业文化、管理人员和技术人员素质和能力等多方面因素的影响，实施中较传统模式管理难度也大的多。
三、强化EPC工程总承包项目管理控制的几点建议
（一）投标阶段的策划
EPC工程总承包联合体管理项目是一个系统性工程，真正要达到工程总承包的效果，实现优势互补、1+1>2的目标，需要从项目投标阶段就开始策划。
1、确定项目经理。在项目管理中“人”的因素极为重要，因为项目中所有活动均是由人来完成的。项目负责人应该是一个能集魄力、远见、知识、管理头脑等于一身的复合型人才，不仅要有全面的项目管理知识、良好的工作业绩，还要有良好的管理技能、良好的个人能力以及优秀的人格。
2、项目经理参与合同和技术协议的谈判，了解熟悉项目业主的要求，作为今后工作注意的重点。
3、确定项目责任体制，明确项目人员组织机构：在组建项目部时，应明确项目的责任体系，明确各单位（部门）在设计、采购、施工等不同阶段的管理范围、管理深度，确定项目责任人，制定合理高效的组织机构以及组织监管制度，以达到责权利统一的目的。
4、制定项目整体目标，签署目标管理责任书：项目实施前需先制定项目目标管理责任书，即安全目标、质量目标、工期目标、成本目标、收益目标等。通过分析，确定勘察设计成本、物资设备采购成本、设计分包成本、施工分包成本、管理费成本；通过确定的成本目标制定项目的收益目标；通过对合同的分析及对业主的承诺制定项目的质量目标、工期目标。
5、科学合理的项目策划：项目经理要组织有关人员编制项目策划、分解项目目标：编制项目策划文件，包括项目管理计划和项目实施计划；进行设计目标分解，制定设计进度计划；进行采购目标分解，制定采购定标、设备到货计划；进行施工目标分解，制定施工总进度目标计划；进行分包资源目标分解，制定分包单位招标计划。
6、编制项目管理大纲，确定管理流程，统一标准：为实现设计、采购、施工有效衔接、共同管理，同时为了避免多头领导、政令不一的现象，应由项目经理根据公司相关管理办法的要求或联合体协议书的约定组织制定项目的管理大纲。项目的管理大纲是项目管理的一个原则及标准，如确定联签制、责任制、各部门职责、各部门工作范围以及项目领导、各部门的工作流程。任务的先后顺序，有效安排资源的使用，特别是项目中的关键资源和重点资源，从而保证项目的顺利实施，并有效降低项目成本。
7、制定项目的考核目标及标准：事先制定考核目标和考核的办法，做到奖惩有据可依，赏罚分明，也作为项目部内部的考核原则，尤其要做到横向全覆盖、纵向全过程的全方位考核。
（二）执行阶段的管理和控制
当项目进入到执行阶段的管理控制，EPC工程总承包项目部应特别注重并落实如下重要事项：
1、目标管理：EPC工程总承包项目的实施应该以实现项目的预期目标为依据，避免目标不明确的现象。制定项目目标后，工程总承包项目部经过分解落实到具体的实施部门及人员，并应该将项目目标通报给所有项目人员。
2、计划管理：从现代项目管理的角度出发，我们还是要强调计划管理的重要性，项目计划是项目实施的关键和基础，对于项目成败起到至关重要的作用，它可以指导项目实施、进行项目控制、成本控制、激励项目团队。因此，工程总承包项目实施中，各单位、各部门、各岗位人员都应该特别坚持和重视项目的计划管理。
3、组织管理：项目角色和职责在项目管理中必须事先明确，否则容易造成同一项工作没人负责，互相推诿，导致最终影响项目目标的实现。为了使每项工作能够顺利进行，就必须将每项工作分配到具体的部门（或个人），明确不同的部门（或个人）在这项工作中的职责，而且每项工作只能有唯一的部门（或负责人）。同时由于角色和职责可能随时间而变化，在结果中也需要明确这层关系。此外由于在工程总承包项目工作中的人员来自不同的单位或部门，对于人员的需求也可能不是很连续或者不是很平衡，人员配备没有计划或计划不合理就容易造成人力资源的浪费、时间的浪费和成本的提高，因此在项目实施前期应制定详细的、切实可行的人员配备管理计划，做到合理地分配人力资源，节约项目成本，提高项目运行效率。
4、过程控制：科学安排设计、采购、施工进度，合理衔接交叉，有效使用项目资源，确保项目能够按期完成，并降低项目成本。通过项目管理中的工作分解结构、网络图和关键路径、资源平衡、资源优化等一系列项目管理方法和技术的使用，如认真审核设计图纸，了解设计图纸的设计意图和技术要求；严格审查施工组织设计及施工方案，确保能够实现设计意图和技术要求；正确分析设计变更的目的，确保设计变更有利于工程施工的合理性、安全度和可靠性。合理安排各项工作，确保设计目标、采购目标、施工目标的统一性。
5、沟通和协调：一个组织中的良好沟通和协调是保证组织目标顺利实现的重要关键因素。EPC工程总承包项目的设计人员、管理人员、技术人员从事不同的技术专业或管理岗位，常常来自不同企业或部门、有着不同文化背景，不同程度加大了项目实施中沟通和协调的困难，因此此项工作也就显得尤为重要。
6、绩效考核与激励机制的公开公正：EPC工程总承包项目实施时，应特别注意根据制定的绩效考核标准和激励的原则，在项目实施中，对勘察设计、采购供应、施工等环节必须纳入考核机制，针对不同人员的劳动强度、个人能力、工作态度、专业知识等进行综合评比，做到公正公开透明，不能有任何的偏袒或轻视。对于不合格或者不适合某岗位的人员要坚决清退。充分激发和调动项目员工的工作主动性和积极性。
7、重视项目总结和项目积累：总结应该包括技术经验总结、管理经验总结、人员评价等。技术经验、管理经验是进一步提高工程总承包项目管理水平、加强项目管控的宝贵财富，应针对项目人员的能力和特点在工程的各个阶段都要实行专人进行整理和总结，最终这些成果实现共享。
结束语
总而言之，在EPC工程总承包项目管理模式中，设计、施工必须要有机结合、形成优势互补，在日常的工作中进行充分的协调沟通，加强过程管理控制，将得到认可的、好的管理方法和工作流程固化下来，不断的在实践中纠偏完善，真正做到设计、采购、施工的有机结合，真正做到安全、质量、工期、投资的和谐统一，真正实现各方的合作共赢。
项目管理经验总结范文第4篇
1、企业基于多项目管理的项目管理。一般情况下的项目管理就是企业管理者充分利用系统观点和方法理论，最大程度地克服各种资源方面的限制，有效管理各项目标所涉及的项目工作。就目前来看，多项目管理则是从项目管理学中衍生出来的一个崭新时代课题，其基础就是项目管理学。
2、多项目管理在企业中运用的方法和模式。企业要利用多项目管理模式，首先就要利用相关的理论对多项目管理的目标进行科学的设计。显然这就必然要出现较多条件对其进行制约：企业是否具备优化的管理结构、企业是否对未来发展规划明确、企业的管理组织层级是否稳定和严格、企业是否储备了必要的高级管理人才。企业发展需要着眼于长远，必须要高度重视规划自身的建设实施以及总结自身的和积累自身经验。多项目管理在实际操作过程中的步骤大致是这样的：组织管理用户、管理资源配置、管理项目计划、管理项目实施和管理经验总结。企业在项目的开始阶段，首先就必须建立整体的管理系统，以相关业务的特点为依据，构建组织和用户，对项目组织结构和优化设置进行确定，从而在内部建立完整的上传下达体系。第二，以建立的体系为基础，对项目所需的资源进行科学地分配，对资源类别加以区分，以利于实时管理和监控资源使用情况，以确保分配资源合理和科学。在设计项目的计划以及实施计划时，负责人和实施人需要共同落实准备和管理工作，切实做好校对核查工作，共同科学确定项目的优先级，从而保证计划能够按照计划顺利开展并完成实际项目。第三，完成项目后，还需要及时地对做好项目的经验进行总结，完善相关的备案和管理，从而形成科学的资料库，以利于以后工作顺利开展。
二、有效实施多项目管理对企业产生的重大意义
1、最大程度实现企业的最大利润化和最小成本化。简言之，企业的成本就是企业为得到各种资源而付出代价的总合。企业来说计算成本时需要考虑的成本很多，如会计成本、增量成本、显性成本、隐性成本、个体成本、机会成本、社会成本、沉没成本等等。如此看来，企业在实施在单项目管理时往往考虑仅仅是各种明显的和短期的成本，也正因为如此出现了企业在某一个项目上实现了预算目标、但企业的整体效益并未得到有效提高的现象。而当今企业在采用多项目管理之后，就可以利用多个方面来弥补单项目管理中的不足之处，对各项资源进行科学地协调和重新配置，使之发挥出最大的功能，从而提高企业的整体效益，实现企业的最大利益化和最小成本化。
2、实施多项目管理有利于企业灵活科学地调整各个项目的进展以及确定各个项目的优先权。就企业而言，全面实现多个项目的目标是最终要求，但是在针对某一时间段时，每个项目要求资源的迫切性却并不会完全相同，还有各个项目完成的时间也存在着先后问题。因此，企业实施多项目管理更能有效地对各个项目的节奏进行科学调整。众所周知，任何一个项目都包括五个阶段，即明确需求阶段、分析可行性阶段、计划项目阶段、执行项目阶段和项目完成阶段。当然，每个项目都有各自不同的背景同，其目标也存在一定的差异，所以划分项目的各个阶段也不是钢性的。企业在以前采用纯粹的单项目管理时，追求更多的是最大可能地缩短各个阶段的时间，认为越早结束越好，在这种情况下资源分配与利用方面必然会造成严重的冲突。反之，实施多项目管理后，企业就可以宏观调控各个项目的进展以及对资源进行科学地协调与分配，从而使各个项目目标都能基本全面实现。
3、企业实施多项目管理有利于培养和发展高级管理及技术人员。业最宝贵的财富就是人才，企业的第一生产力也是人才。企业获得高级人才的渠道主要有两种，即对外招聘和内部培养。不过，通过大量的实践证明：企业通过内部培养的人才相对更容易认可本企业的企业文化、更加忠诚于本企业，同时会因为熟悉环境而进入角色更快和更容易。由可以看出企业培养人才的有效手段之一就是实施项目管理。在多项目管理过程中，一个项目经理可以同时对多个项目进行管理，既锻炼和培养了他管理单项目所必须的管理知识和素质，同时也培养和锻炼了他总揽全局的大局观能力和水平。所以说，企业实施多项目管理大大缩短了高级管理人才成长的周期，为企业自身发展储备了更多的高级管理人才。
4、企业实施多项目管理有利于提升自身项目管理水平。企业项目管理其实就是企业管理者对企业中众多的任务实施项目管理，指导其思想的就是将任务做为项目实施管理，其中心就是项目，是一种长期性的组织管理方式，以项目管理的组织管理体系是其重要核心。企业实施多项目管理，有利于整合各种资源，进一步促进重组业务流程的实现，有利于探索和总结项目管理经验，同时也为企业自身以后全面实施多项目管理打下扎实基础。
三、分析当前企业实施多项目管理所存在的主要问题
1、计划多项目进度存在的实际问题。在做多项目计划时，最突出的问题就是灵活性不高和缺乏动态性，在因为某些突况出现且需要对各个项目进度计划进行调整时，不能及时地对其做出科学的调整，响应客户的需求还不够快，所以说灵活性不高和缺乏动态性，形成了计划赶不上变化的不良现象。尤其是执行生产计划时有时力度还不够，一些部门还缺乏必要的主动性。
2、计划多项目资源存在的实际问题。企业实施多项目管理，需要在各个项目之间进行综合协调，这就需要在多项目计划安排时，多项目进行计划安排必须服从企业的整体发展。为此，企业着眼于总体目标而对多项目进行科学地规划，对企业的各种资源、多个项目目标和各种利益进行平衡，以确保各个项目目标最大程度地实现和企业整体的战略目标最大化实现，从而实现企业的最大化效益。企业在同时实施多个项目时，完全有可能会在某一时间段它们都需要某种资源，使现有资源相对短缺，从而在多项目间出现资源利用的冲突。所以说，企业在计划多项目时，需要解决的问题就是如何合理科学地计划和安排多项目，尽可能地减少企业现有资源的冲突。
四、如何改进多项目的资源协同管理
1、科学确定多项目中的优先等级。首先要做的就是确定优先级高的各个项目，尽可能满足这些项目在各个方面的需求，然后再确定优先级低的各个项目，再结合不同优先级的各个项目对所需资源进行科学地配置，使各个项目的管理目标得以最大程度地实现，使其在整体上创造出最大的收益，从而使企业的整体战略目标得以实现。至于如何确定多项目的优先等级，其主要依据就是本企业的项目执行情况、项目财务状况、项目影响等。每月要提前一段时间，由项目管理制定出下月的生产计划项目清单，再发给其他几个部门，组织相关人员进行讨论。
2、制定滚动式项目计划。
企业在制定项目计划时，需要综合考虑影响项目的实际因素，适时增加校谁、调整计划环节。究其原因有二，其一，项目管理需要以销售部做出用户需求并对其进行科学预测，再结合项目实际执行状况，在每月中旬组织度计划平衡会议，并检查当月完成项目计划的情况，进而对下月计划做出科学地调整与协调。另外，还需要在这个计划平衡会议中交流实施项目中所存在的问题，分析其根本原因，还要形成解决方案。其二，生产部门还要以主项目计划为根据，核查项目关键点的状态，从而进一步精确周生产计划，进而避免项目出现因待料而停工等不利现象。
项目管理经验总结范文第5篇
关键词：项目监理 后评价 探讨
Abstract: Based on the personal working experience, the author obtained a deep understand that it is necessary to make a systematic conclusion to the whole process from the project supervision to the quality quality warranty. To better learn the lesson from the operation of project supervision, share project management information with supervision enterprise, and propose the valuable advice for the new supervision work, a valuation of the supervision after the project is necessary. In the paper, the author will make a discussion on the experiences after several valuation after the project supervision.
Key words: project supervision; evaluation after the event; discussion
中图分类号：U415.1 文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）
实际工作中，每当一个项目竣工验收完成，监理方往往通过监理质量评估报告、监理总结报告、监理业务手册等书面资料来对项目监理部具体工作，分析广度和深度都存在局限性，坦率的说其仅仅只能为工程质量评估及项目监理资料归档所服务。对希望通过项目监理总结积累经验教训、从而提高监理企业各部门业务能力而言，其作用极其有限。
项目监理工作后评价的定义
借鉴项目后评价的内涵，对项目监理工作后评价可以定义为——有监理企业通过对所服务项目的监理全过程活动进行检查总结，通过真实有效的信息积累，编制工作管理数据库，总结经验教训，评价项目监理工作成效以及项目监理经济效益，并找出成功的经验及失败的原因，对日后监理项目的承接、监理机构的组织、项目监理活动的管理及监理经营活动的拓展等事项提出合理化建议。
监理工作后评价可在工程竣工后着手编制，部分工程数据可在工程进行中进行收集，而质量保修期内监理活动总结则是监理工作后评价内不可缺少的一环内容。
监理工作后评价一般可由监理企业内的工程管理部或者项目管理办公室牵头组织，各部门具体负责其中设计内容；公司总经理根据项目的重要性或特殊性也可选择性组织对某些项目监理工作进行后评价。
项目建立后评价内容与监理总结报告的区别：
监理工作后评价内容与监理总结报告时有区别的。监理工作后评价不仅仅对项目施工过程中的监理工作进行总结，更重要的是对项目全过程监理活动及包括经济产出在内的效益进行评价；从时间跨度上讲，后评价从监理投标开始到监理合同履行完成，从内容上讲，涉及了监理机构、监理技术、监理成效、经济效益、经济拓展等进行多方面分析评价，其广度和深度都大大超过监理总结报告所描述的内容。当然，监理总结报告对项目工程质量评定方面的描述是在后评价中所没有的。
项目监理工作后评价的特点：
项目监理工作后评价的特点是内控性和反馈性。
内控性是只评价工作由监理企业内部多部门协作完成，其评价结果受企业内部管控。项目监理管理经验总结由总监理工程师牵头完成，项目工程技术和经济指标收集整理以及因项目技术特点面丰富监理技术模板资料的工作则由企业总师办牵头完成，项目监理经济效益核算由公司财务部门完成，承接监理业务的决策分析及经营拓展可能性分析由公司经营部牵头完成，而由企业人力资源部门负责评价内容为公司内控资料，需针对性建立数据库，仅供企业内部人员分权限查阅。
反馈性则是项目监理工作后评价的有一特点。监理后评价完成后的数据、文字等结果需要及时反馈到企业决策层、执行层等各层级内部人员，便于相关人员在遇到相关项目运作时调阅参考。鉴于工程监理行业项目分散的特点，为查阅资料便利，可通过建立类似于“监理项目信息管理系统”这样的计算机网络数据库，使其作为监理工作后评价成果的载体，发挥后评价的作用，反馈性由此体现。
三、项目监理工作后评价的基本内容
项目监理工作后评价的基本内容就是在对项目监理成效、团队建设、经济效益、监理技术、经营拓展等进行评价的基础上，总结经验教训，提供参考建议。
（一）项目监理成效评价
项目监理成效评价包括了以下内容：
1、项目施工过程监理的回顾、总结。写明工程概况后，该部分内容主要是对监理“进度控制、质量控制、投资控制、合同管理、信息管理、安全管理、组织协调”等诸多工作内容中，总监理工程师可以将工程管理中的心得体会坦率的写明，例如对于项目监理质量控制的评价，可以从控制手段的种类选择、利弊、有效性和最终成果等方面入手，配以图表、数据、影像资料进行前后对比分析，说明质量控制的成效。
2、质量保修期监理工作。由于质量保修期监理工作的特殊性，该阶段工作对项目监理成效和在业主中的口碑留意有特殊意义，故需单独列项进行分析。这往往是监理工作后评价中容易疏忽的一项；同时由于时间关系，也是可以延后评价的内容。该部分内容中，一方面需要总结具有项目特色的质量问题整改技术经验，另一方面需要总结协调处理保修期各方利益的方式方法。两者分别是监理人员专业知识和职业能力的集中体现。质量保修期监理工程的成败对其他项目具有重要借鉴意义。
