医疗行业绩效考核办法

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医疗行业绩效考核办法范文第1篇

（三）提高医院工作效率绩效管理的实质就是效率管理。运用绩效管理实施医院成本核算，可以将绩效管理与财务管理的目标有机结合，通过绩效管理的各种办法来控制医院各个科室及所属部门之间的协作，使得各个科室与部门的工作目标始终与医院的整体工作目标保持一致。同时，由于成本核算能够清楚的量化绩效管理的经济效果，所以能够让绩效考核的依据更为准确和合理，从而起到促进医院工作人员整体效能的作用。二、医院绩效管理、成本核算及两者联系医院的绩效管理，是指医院对其工作人员实施个人贡献考核，并依据考核结果对其给予激励和惩罚的管理行为。主要内容包括，先根据医院总体目标进行层层分解落实，再依次落实到科室、部门、所属机构，最后落实到个人，具体制定为个人岗位职责和岗位目标；然后是对工作人员的工作目标完成情况结合其出勤率、工作态度进行考核；最后依据考核结果来对工作人员实施激励或惩罚。对于医院的绩效管理而言，制度是基础，考核是重点，落实兑现是关键，核心在于公平公正，全面完善的绩效管理能够充分调动工作人员的积极性，有力的促进各项工作顺利推进，能够有效促进医院实现整体工作目标。

医院成本核算的主要内容是通过记录和分析医疗卫生服务过程中发生的人、财、物等耗费，将其归结成为相关经济指标信息的管理活动。作为财务管理的基础工作，成本核算的主要目的是节省医疗资源，创造更多效益。目前医院的成本核算主要有全成本法、病种法和项目法三种。医院绩效管理与成本核算之间具有十分紧密的联系。第一，成本核算本身就包含了人力的消耗，绩效管理的目标之一是提高人的效率，有效的绩效管理能够降低人力成本，也就是说，绩效管理对成本核算具有正向影响作用；第二，成本核算能够清晰的反映人、财、物消耗情况，可以为绩效管理提供清楚的信息反馈，从这一点来看，成本核算对于绩效管理具有重要的参考作用；第三，成本核算数据作为医院的财务管理目标依据，对医院整体工作目标制定发挥了重要影响，而医院的绩效管理必须以完成医院整体目标为前置条件。因此从这一角度分析，成本核算对绩效管理具有导向作用。

三、改进成本核算工作，完善绩效管理体系（一）重视成本核算工作，实施360 度无死角成本核算和成本控制成本核算涉及医院的多个科室和部门，只有充分重视成本核算工作，才能发挥这项工作的功能。医院领导、中层干部要带头宣传成本核算工作的好处和必要性，向职工传递成本核算的相关工作理念，在全院逐步培养成本核算意识。此外，成本核算的关键在于数据的精确性。而做到数据精确的前提是数据收集必须全面广泛，不留死角。因此，医院的成本核算必须把所有支出和费用全部纳入到成本核算和控制体系之中，要对所有科室的成本费用进行归集和控制，同时在此过程中，还要做到全院成本核算和控制工作的规范性。

（二）注重现代信息技术应用，优化成本核算人员知识结构成本核算工作牵涉的数据多，处理起来较为繁琐和复杂，在工作中引入计算机相关软件来辅助工作完成，则能够起到事半功倍的效果。医院在这方面要加大硬件和软件投入，建立专项资金来购置计算机设备和相关软件，对于一些属于本院特有的个性化需求，还可以联系软件公司，专门根据医院的具体要求来编制专属软件。此外，医院还要紧跟医疗行业的财务核算制度变化，组织医院涉及成本核算的相关人员系统学习新的成本核算方法，以及新工作软件的使用方法，以达到优化员工知识结构，帮助其提高业务工作技能，更好完成工作任务的目的。（三）设置科学合理的绩效评价体系构建科学合理的绩效评价体系是保证绩效管理成效的重要前提。医院在这项工作中主要注意以下几个方面：第一，制定好工作目标和岗位职责，对于医院整体工作目标要层层分解落实，对于工作人员的个人岗位职责划分要明确具体，其工作要求要结合实际，既不能高得离谱也不能无要求；第二，制定好考核办法，对于能够量化的指标必须量化考核，同时在考核办法中还要引入民主机制，让职工群众来参与考核并占一定权重，以保证考核的公平性；第三，做好平时的工作记录，将其作为重要的考核依据。

医疗行业绩效考核办法范文第2篇

关键词：绩效考核；核定收支；卫生机构

国务院《关于深化医药卫生体制改革的意见》、卫生部《关于卫生事业单位实施绩效考核的指导意见》等相关文件政策的相继出台，使绩效考核已成为医疗机构重要的管理手段。近几年来，随着医疗行业改革的不断深入，基层医疗机构现行的绩效考核制度对不同工作人员进行科学分类，较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳动分配的原则。

一、基层医疗卫生机构开展绩效考核的现实意义

基层医疗卫生单位绩效考核是落实医改的重要措施之一，建立和完善以服务数量、服务质量及群众满意度为主要内容的基层医疗卫生机构绩效考核办法，切断医务人员个人经济利益与业务收入之间的联系，推进基层医疗卫生机构转变运行机制，强化综合服务职能，提高服务的质量和水平，确保城乡居民获得安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务。对充分调动基层医疗卫生人员的工作积极性，提高基层医疗卫生机构的服务质量和效率具有重大意义。兴隆社区卫生服务中心坚持以人为本，积极推进基层医疗卫生机构人事制度改革，完善绩效考核管理政策，统筹推进各项医改措施，初步建立了符合实际的基层医疗卫生机构绩效考核机制。

二、当前基层卫生机构绩效考核工作现状

目前，基层医疗机构现行绩效考核的目的仍仅仅是作为员工晋升和奖惩的依据。其内容是将原绩效考评内容中的德、能、勤、绩细分为业务数量、工作质量、中心工作、医德医风、满意度等。每项指标标准按比例考核，总分为 100 分。绩效考评过程主要包括评价和激励两个过程。目前，由于考评工作做得不深不细，考评结果难以说服人。因此，考评结果往往只由人事部门掌握，对外基本上不公开。尽管人事部门也在不断改进考评方法，但绩效考评工作仍存在以下问题。

（1）考评过程完整性不够。一是缺少对考评人员的培训。参加考评的人员在比较短的时间内要完成对一定数量人员的评价打分，如果存在不负责任的态度，在考评过程中，势必会产生“晕轮效应”，容易出现宽容化倾向，而且参加考评人员会以己之“长”，评人之“短”，致使考评结果出现误差。二是缺少考评结果的分析过程。考评结束后，没有找出被考评人员的优点和不足之处；没有分析他的行为是否与组织绩效的实现一致，下一步工作中他应发扬什么，应改进什么。三是缺少有效的绩效反馈过程。考评结果仍处于保密状态，结果也一般不公开，考评结束后所有考评资料就作为临时档案被封存起来。由于考评结果不公开，员工被考评后也没有申诉的权利。

（2）参与考评的代表性不够。在大多基层医疗机构，参与测评打分的都是被考评者的同事或部下，上级领导、与其工作相关部门和组织人事部门不参与测评，显然测评分数代表性还不够，测评结果也不一定真实。

（3）考评的定位准确性不够。有针对性地对拟提拔使用人员的素质测评与以减员，或以奖励兑现为目的的考评，尽管参加考评人员相同，但对同一被考人员的考评结果也有可能完全不同。一般来说，很多考评结果与被考评者的晋级、提升、发展都有着密切的关系，所以它对被考评者的影响是十分重大。在这种情况下，上级为了提拔某人或为某一熟人晋级，就可能给考评者施加一定的压力，哪怕是提前打招呼，这都会在一定程度上造成评估结果的失真。同时，考评者惧怕被考评者今后走上岗位后对自己不利，有可能违心地进行评分。

（4）考评周期合理性设置不够。所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考核。一般来说，中层管理人员应实行半年一自考，年底接受一次全面考评。但是，现在大多医疗机构由于中层管理人员多，平时业务繁忙，主要领导对人力资源部门没有授予考评的权利，因而对中层管理人员无考评周期之言。

（5）考评指标科学性的设定不够。大多数基层医疗考评内容中的几项考评指标的权重基本一样，均为十分制，显然不科学。对中层管理人员来说，决策指标所占的比分与组织能力、工作业绩所占的权重应不一样，因中层领导主要是执行上级领导的决策来组织指挥生产经营活动，其组织能力、业务能力和工作业绩应占比较大的比重。

三、基层卫生机构绩效考评工作改进措施

良好的事业发展离不开良好的绩效考核制度，基层医疗机构的活力大小，很重要的在于薪酬体系是否合理，是否有利于调动全体医护职工的积极性，是否能增强机构的市场竞争能力和服务创新能力。这是迫切需要解决好的重大课题。

（1）进一步完善考评过程。完整的考评过程包括考评前的动员、考评员的培训、绩效的反馈与沟通和采取相关的激励措施。对评定者加强教育训练，使他们认识到晕轮效应、倾向化等问题的影响，充分理解各评定要素之间的相互关系，保证考评工作的公正与公平。绩效的反馈与沟通是保证考评工作公开的途径，使员工正确认识到自己的考评成绩、自身的优缺点及下一步的绩效改进措施。改进相关的激励措施是强化绩效考评工作的效果，实现考评工作目的和机构自身发展目标的有效办法。

（2）进一步修正考评指标。企业员工绩效考评主要是五大内容：工作态度、工作能力、工作业绩以及医德医风和满意度。工作态度、工作能力的考核主要是定性为主，考评的指标没有大的变化。工作业绩的考评以量化为主，涉及的指标多，设计的方法也多。对于基层医疗机构中层管理者来说，主要是“把事做正确”，因此，他们主要是基于关键绩效指标情况的考评，可以采用“成功的关键因素法”分析，考核主要有责任类指标、否决类指标和辅助责任类指标。责任类指标是必须要完成的，否决类指标是不能发生的。而对于医德医风和满意度这两类指标，在绩效考评中确定指标时，既要参照其他同行业、同系统的有关指标，又要结合本单位、本部门的具体情况，确定各项指标的目标值，使其方便具体操作。

（3）进一步改进考评方法。坚持核编定岗、动态调整的原则，结合服务人口、地域特点、人员现状和发展趋势等因素，科学合理设置基层医疗机构管理、专业技术、工勤技能三类岗位，结合医护人员的能力、专业、特长，对其进行综合考评，并根据不同岗位的工作职责、技术要求、责任风险等要素，适当将绩效工资向关键岗位、专业技术骨干和成绩突出的工作人员倾斜，适当拉开分配档次，实行基层医疗机构经费集中核算和绩效管理，规范基层医疗机构收支行为，提高医改资金使用效率。

医疗行业绩效考核办法范文第3篇

一、案例分析[找文章到大\秘\书-/-一站在手，写作无忧！]

（一）__公司运作模式的特殊性

__公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础，也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素，受到很多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们研究和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避免；管理咨询部办班是否能够实现利润，要受很多因素影响，也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。

（二）员工工资行业竞争力情况

__公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。

经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。

（三）人力资源管理的重点目标

根据公司经营目标和业务流程的分析，__公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。

目前与__公司经营目标和业务流程相同的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是非常低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到合适的替代员工。

因此，新招募员工实际的成本是极大的。如：新进的市场部员工，熟悉集团情况，理解接受集团低成本扩张战略，熟悉确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。

实际情况是，不同地方医院管理政策不同需要学习和研究，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系，并且有与目标医院的谈判能力，能很好的掌握谈判的尺度，实际上是需要时间非常长，新员工熟悉业务的过程是对集团成本的浪费和集团重大商机的延误。

尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比较长期的事情，但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益，这更需要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。

二、对__公司绩效考核方案设计的建议

（一）核心业务部门的绩效考核方案

从市场部、管理咨询部运作模式的特殊性和公司目标考虑，市场部、管理咨询部工作目标分可分为可控与不可控两部分。因此，可以把市场部和管理咨询部的业绩考核，设计为平时业绩考核加年终奖励。

1、实行年终奖励的必要性

市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个复杂的博弈过程，对该过程进行具体考核成本较大，可直接对与目标医院签定合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面可以降低考核成本，提高市场部员工工作的积极性；另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核，最后没有达成公司与目标医院合作的目的，给造成公司不必要的损失。

市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因此，集团根据与市场部签定合作合同的医院品质情况，对市场部进行重奖，可以充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性，集团将来的可能收益越大。

管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的具体过程进行考核，耗时、耗力，成本较大，对管理咨询部在实现预定培训办班目的的前提下，根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。一方面可以充分调动员工积极性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核成本。

实行年终奖励办法，只有员工在考核期间，为公司创造了较大利润的时候才能得到年终奖励，如果不能为公司创造利润，则是得不到任何年终奖励。

2、实行平时业绩考核的必要性

由于收购、托管目标医院的难度很大，如果单纯进行年终奖励，不进行平时的业绩考核，会使员工工作懈怠，而影响到公司整体目标的实现。

因为员工平时的工作努力程度决定了最后实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如：在寻找目标医院的市场调研和对具体目标医院的市场调研的过程中，市场部员工的工作努力程度直接决定了下一阶段工作的方向和定位问题，其结果为下一步工作指明了方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质情况年终进行奖励，就会打消员工平时工作的积极性。所以，对员工平时业绩进行考核，对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查，也同样是非常重要的。

公司的管理咨询部也同样，管理咨询部举办培训班是要做大量平时的准备工作，如果办班因意外的不可控因素不能最后实现办班的目的，但如果处理得当，也可以积累大量的客户资源，为今后的工作打下坚实的基础；同时，管理咨询部的收集卫生行业政策，研究对应对策和策略，也是日常工作之一，这些都要在平时的绩效考核中得到体现。

如果最高绩效工资可以达到拟订的30，员工平均每个月的绩效工资可以达到20左右的水平，虽然表面比例较高，但由于原来的工资水平不是很高，实际上这是一个比较低的水平。

所以，年终的重奖很重要，一定要特别具有吸引力，这样平时绩效的考核、年终奖励与公司总体经营的目标就实现了一致，也使公司在没有选择到

签定合同的医院、办班因意外因素影响没有成功时，使员工既感到集团没有否定其努力工作的积极性，另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更成功的培训班等等，集团也可以减少损失。只有在实现集团经营目标，并为集团带来更大效益的时候，才给予年终奖励，这样集团就实现了，一方面稳定投资员工队伍的目的，另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高，效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。

因此，应当对市场部和管理咨询部的员工进行平时绩效加年终奖励相结合的办法进行绩效管理。

（二）公司其他部门的考核办法

采取平时绩效的考核和年终奖励相结合的办法。

平时绩效的考核主要通过KPI进行考核，涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态度和员工能力及考核指标等方面。KPI及其权重主要通过工作分析和员工参与最终确定，力求科学有效地考核各部门员工平时的工作绩效和工作态度。

根据公司目前运营情况，公司其他部门，主要是为市场部和管理咨询部提供支持和服务的部门，市场部和管理咨询部的工作业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。

因此，公司其他部门应当从集团对公司的年终奖励的奖金中提取一定的比例，按照其他部门对市场部和管理咨询部提供的支持和服务情况在部门间分配。这样市场部和管理咨询部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部提供更好的支持，更加有利于公司总体目标的实现。

如果将来部门目标有重大调整，可以重新定位本办法。

（三）具体考核和奖励办法

由于公司员工整体工资水平偏低，如果从现有工资水平中拿出20左右的比例作为绩效工资实际的激励意义不大，不能够实现对员工平时业绩进行激励的本意。

员工月工资=员工现有工资 员工现有工资×绩效工资浮动比例×员工平时绩效考核分数

（四）年终奖金发放办法

1.根据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量，集团对公司进行奖励。

1.1医院品质等级的评价主体和评价方法：

由市场部根据医院的品质情况，使用目标医院等级评价指标体系，进行评价。对医院品质的评价采用可量化指标，即重视医院的硬性指标。

1.2奖励标准如下：

（1）在每个考核周期内，公司与每个A类级别医院签定合同可以获得奖金10万元。

（2）在每个考核周期内，公司与每个B类医院签定合同可以获得奖金6万元。

（3）在每个考核周期内，公司与每个C类医院签定合同可以获得奖金4万元。

1.3该年终奖金部门间具体分配办法如下：

公司总经理、市场部和公司其他部门分别按以下比例发放本奖金，总经理占奖励总金额的30，市场部占奖励总金额的50，公司其他部门占奖励总金额的20。

1.4市场部内部的年终奖金分配办法

市场部所得奖金总额市场部经理可分得分配给市场部总金额40，同时市场部经理和公司总经理还有对市场部25的奖金分配权（该分配权，分配的奖金只能在市场部内部分配，并且市场部经理和总经理不能再分享该奖金，只有分配权,分配权的行使要参照，员工平时的业绩考核的得分情况），其余35由市场部除市场部经理以外的员工平分。

1.5其他部门内部年终奖金分配办法

其他部门奖励总金额的65，在部门间平均分配，余下金额由公司总经理根据实际情况行使分配权，进行分配。

2.根据管理咨询部实现的利润和成本控制情况由集团对公司奖励

2.1在实现预定目标的前提下，根据成本控制情况进行奖励，奖励公式如下：

奖励金额=（预算金额—实际发生的费用）×40；

2.2根据利润实现情况进行奖励，奖励标准如下：

在每个考核周期内，奖励管理咨询部实现利润金额的25；

3.公司经营医院年终实现利润提成办法

根据公司经营医院实现的利润情况，集团对公司进行奖励。

3.1奖励标准如下：

（1）公司实现50万元-100万元利润对应提成比例10；

（2）公司实现101万元-200万利润对应提成比例15；

（3）公司实现201万元-300万利润对应提成比例20；

（4）公司实现301万元-400万利润对应提成比例25；

（5）公司实现401-500万利润对应提成比例30；

（6）公司实现501万元以上对应提成比例35。

3.2该利润在公司部门间分配办法

3.3该利润公司各部门内部分配办法

如果部门只有部门经理，则部门分得年终奖金归部门经理所有。

4.关于员工离职和辞退时年终奖金的发放办法

该奖金每季度发放一次，分4个季度全部发放完毕，如果中间员工离职，该员工将无法得到上年度和本年度尚未发放的年终奖励。

如公司辞退员工则该员工上一年度年终奖励和本年度已经完成的签定目标医院的合同，进行提前核算，该员工只能得到部门间和部门内平均分配部分的奖金。

（四）绩效考核主体

由于员工较少，可以实现公司负责人垂直管理，因此公司的考评负责人由总经理担任，由人力资源部负责公司业绩考评的具体组织和跟进工作。

整个考评过程本着充分沟通的态度进行，通过与员工的相互沟通实现业务的不断发展。因此，在每个考核期间第4—6个工作日由人力资源部组织绩效面谈，肯定成绩，改进不足，明确下一阶段努力方向和工作目标，各员工共同努力实现公司目标。

医疗行业绩效考核办法范文第4篇

【Keywords】 small and medium-sized enterprise； salesman； loss； countermeasure analysis

【中图分类号】F27 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）03-0022-02

1 引言

中小企业的营销工作是其发展的核心，营销业绩的好坏直接关系着中小企业的发展。我们说中小企业一般是资金规模小、品牌影响力较弱的企业，这些因素对营销人员的影响很大：一方面，企业难以吸引优秀的营销人员加入，另一方面营销人员的流动性比较大，致使企业的营销业绩不理想，在一定程度上影响了企业的良好发展。故此，论文针对中小企业销售人员的流失进行了分析，并提出了一些对策。

2 当前我国中小企业销售人员流失的原因

2.1 缺乏完善的企业文化及治理机制

中小企业由于发展规模较小，其内部建设也较为松散，部分的规章制度及文化并没有结合时代的发展需求建立，一直沿用的传统管理模式及文化，对内部人员的管理产生了极大的限制。尤其是销售人员，这类人员的思想意识较为活跃，自我认同感较强，没有良好的企业文化氛围，无法提高其对企业的忠诚度。同时，管理机制的不完善，导致管理混乱，信息沟通不畅，降低了员工信任度，最终导致大量营销人员流失。

2.2 缺乏合理的绩效及激励机制

销售人员能够直接为企业创造效益，其对企业绩效有着高度的关注。但由于部分中小企业的管理存在随意性，建立的营销绩效考核不符合实际情况，甚至一些考核标准违背了公平、公正原则，不利于营销团队的稳定。同时，虽然有的企业也建立了一定的激励机制，但大都受企业效益、人为因素的影响，激励措施的具体执行落实情况并不理想，甚至有的偏离了企业的发展目标。销售人员难以得到与之付出相等的经济回报，心中难免会产生负面情绪，对待工作出现消极态度，最终离职。

2.3 企业的发展愿景较差

中小企业的融资渠道单一，资金流通有限，再加上企业管理水平偏差等诸多因素，中小企业的规模扩大受限及技术创新能力匮乏，导致销售人员看不到企业未来良好的发展前景，出于职业生涯规划考虑，有些销售人员开始跳槽，选择那些发展前景较好的行业或企业。

2.4 在营销培训方面存在缺失

很多营销人员在刚进入企业任职时，并不具备丰富的行业知识和工作经验，为了促使营销人员更好、更快地适应工作岗位，为企业创造更高的效益，企业人事部门必须对营销人员进行业务培训。并且，定期的业务培训也能够不断提升营销人员的综合素质，帮助其掌握领先的行业知识，进而提高其营销业务能力[1]。但是，?牡鼻靶问评纯矗?我国很多企业，尤其是部门设置不健全，运营成本有限的中小型企业，对营销业务培训工作一直持有忽视的态度，没有意识到业务培训的重要意义，在招纳新员工时，更是对经验丰富者青睐有加，而没有注意到一些经验欠缺但潜力十足的人才。这些情况往往会导致中小企业人员储备不足，且人才流失率高，企业发展频频受阻。

3 提高销售人员对中小企业忠诚度的有效措施

3.1 完善管理机制，建立良好的企业文化

企业文化是企业经营理念、发展战略规划的沉淀，对企业员工具有积极的指导作用。同时，企业文化的建设也具体体现了一个企业的综合实力，反映了企业文明的发展程度。因此，中小企业要想提高核心竞争力，留住更多的员工，就必须积极创造良好的企业文化，形成企业独特的价值观和经营目标，进而为员工提供一个良好的工作氛围，提高员工对企业的归属感和忠诚度，愿意与企业共同成长，实现企业的发展目标和自身的价值。在企业文化的熏陶中，企业各个部门、各个员工都紧紧围绕企业的战略目标通力合作，尤其销售人员能够围绕企业的目标积极努力，为企业的发展创造更多的价值，实现企业的科学与可持续性发展。此外，企业应站在市场角度，积极扩大融资渠道，提高资金流通度，还要结合市场发展需求，积极扩大发展规模，使员工看到未来的发展前景，与企业一起努力。

3.2 制定完善的薪酬福利方案

经过调查研究发现，中小企业薪酬福利的制定与销售人员的离职有着莫大的关系，完善的薪酬福利方案会极大地激发销售人员的工作动力和主动性。因此，中小企业应结合自身的情况及特点，对销售人员制定优厚的薪酬待遇，以及社会福利和医疗、就业、养老等社会保障措施，提高销售人员的工作责任感和忠诚度。同时，还要为其提供参与企业重大事项讨论、决策的机会。此外，销售人员一般是多劳多得，销售工作拼的就是业绩，销售人员所要承受的压力相较于一般的工作岗位要大很多，所以要在日常工作过程中，注重“减压”，在日常加班薪酬、奖金和津贴之外，针对其敬业态度和业绩奉献，对做出突出贡献者予物质奖励，实现薪酬收入的多元化，提高物质收入。

3.3 设立差异化的绩效考核评价指标

为鼓励销售人员积极向上，努力提高业务能力，中小企业应建立岗位能力甄别制度，依据岗位所要求的业务技能，将其区分为：见员工、三级核心员工、二级核心员工、一级核心员工，使每名核心员工明晰自己所处的位置和发展方向。同时，定期组织考核，并制定具体的考核办法，随着级别的提高，考核的内容难度逐渐加大，对于考核不达标者给予三次机会，第三次还不达标者降级。这种差异化的绩效考核评价指标有利于明确各个销售人员所处的位置，以及日后的工作方向，为其创造更好的晋升空间。

3.4 优化培训与晋升制度

首先，加强销售人员职业观指导，科学制定职业生涯规划。对销售人员而言，工作的着眼点绝不应仅停留于工作本身，如何制定科学合理的生涯规划，是能否成功的关键。在销售人员进入岗位伊始，就要根据员工性格及特长，帮助其制定科学而又富有可操作性的个人生涯发展规划，随时加以评测、督查，并施加有效干预。平时要多鼓励其多参加个人学习，并且为销售人员创造学习新知识的机会，让他们实现自身的价值，给他们更多的发展空间。其次，改变企业人才培养模式，拓宽职业发展通道[2]。企业要根据销售人员年龄、学历等的差异，按照人员结构进行通道划分，并针对各职业发展路径划分所?h及的晋升职位及层级；明确各职级晋升时所具备的各类技能。同时，建立多渠道成才晋升机制。实施双晋升通道，即业务通道+管理通道。

医疗行业绩效考核办法范文第5篇

关键词:医改政策；医院预算管理；绩效考核；财务管理

一、引言

国务院2009年3月17日公布深化医药卫生体制改革，制定近期目标：有效减轻居民就医费用负担切实缓解看病难、看病贵；长远目标：建立健全覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度，为群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务，医改的实施最终实现公立医院的自主发展。医改的过程中将逐步取消药品加成，这将给药占比大多50%左右的公立医院带来很大冲击，收入构成的重新组合，可支配收入的减少，如何在这场医改战争中稳步发展是医院管理层近期深入思考的一大难题，也为医院的财务管理提出新的挑战。预算管理作为财务管理的的重要手段，对于把握收支管理、加强内部控制、实现资源的再次分配等具有重要的积极作用。在现行医改背景下，如何有效发挥预算的职能，提升医院财务管理水平，缓冲医改政策对医疗市场所带来的经济冲击，寻找新的经济增长点，合理配置医院经济资源，节约成本，合理开支是目前医院财务管理的热点。

二、医院预算管理现状及存在的问题

公立医院预算管理现行一般是年度预算管理为主，在预算层面上侧重于财务预算，较少考虑业务预算与专门决策预算。在多方面了解公立医院的预算管理情况过程，发现存在以下几个方面问题：(一)预算管理观念薄弱预算管理的作用在企业管理中逐步引起重视，但在公立医院中，观念较为薄弱。大多医院开展预算管理是为应对上级部门检查，而非工作切实需要而开展，如此导致预算管理在实际工作中一方面不受重视，另一方面流于形式。主要体现在人员配置方面简单随意，无专业的软件配合预算管理的执行，一般是通过自制excel表格进行统计，极容易导致数据的丢失、错误，不利于预算管理数据的留档归存；预算的制定与执行层面对预算的重要性认识不足，忽略其重要性，对于预算的编制较为随意，对于预算的超支处理意识较为松散，部门间不重视年度预算执行与反馈情况。(二)预算管理脱离财务管理医院预算管理在日常工作中，脱离财务管理。一是通常仅有支出预算，无收入预算管理，更无从谈起全面预算；二是预算管理流于形式，未充分发挥预算管理的效力。现行预算管理大多以支出预算为主，收入预算很少涉及。随着医改的到来，收入的预算管理应逐步予以重视，特别是在药品加成取消后，如何正确合理估计当年收入总额，进而统筹安排当年业务开支，是医改政策下预算管理的重要难题。预算管理与财务管理的衔接方面存在空白，以现行流量表的编制为例，现金流量表在一定程度上可以与预算管理起到勾稽关系的作用，能够监督预算管理的执行力度。而在医院财务报表的提供和使用过程中，大多医院仅做年度的现金流量核算，并未制作现金流量表的月度报表，很难起到预算管理与财务管理的互相牵制作用。人员专业性匮乏、软件使用的落伍，表面上预算管理融入财务管理中，但实际上预算管理独立于财务管理，预算的执行情况也很难与财务记账处理进行核对，实现互相牵制。(三)预算管理未与绩效考核挂钩预算考核评价作为预算管理的重要模块，与医院的绩效考核紧密联系，预算考核评价是绩效考核的重要组成部分，是医院在衡量各部门业绩、工作成效的重要指标。而现行公立医院绩效考核办法中鲜少将预算管理执行情况纳入考核体系中。但在广大企业中，预算管理与绩效考核融合较为紧密，能够发挥预算管理在内部控制方面的高效作用，绩效预算管理的概念也广为学术界、社会界运用。绩效预算管理可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化业绩考核的体系，真正发挥评价激励机制在医院预算管理中的具体应用。

三、完善企业资金预算管理的建议

鉴于目前医院预算管理的现状与存在的问题，为提升预算管理的水平，加强医院内部控制，缓冲医改政策所带来的冲击，特提出以下几点建议。(一)提升医院资金预算管理观念提升医院预算管理观念，首先成立专门的团队或者配备专门的预算管理专员进行预算管理，设置预算管理岗位，提升预算管理工作在财务工作中的重要性。其次，强化对预算管理专员的培训，及时应对医疗市场环境、信息技术的更新变革，最后科学编制预算，通过科学编制尽力做到让医院各级部门能够对所面临的风险有全面的审视，及时了解医院的内部环境和所面临的外面环境与风险，为各部门指出提高管理水平的方向。在预算管理观念上应在日常工作中多予以宣传与引导，强化预算管理重要性，增强关注、执行预算管理的意识。(二)实现预算管理与财务管理的有效衔接在预算的编制方面公立医院尽量采用全面预算管理，充分发挥全面预算管理的优势，全方位多角度监控医改政策给医院财务管理所带来的冲击，发现医院经济新的经济增长点，合理统筹安排医院各项经济开支，提升医院经济效益；预算管理与财务管理的衔接一方面要在财务审批流程上进行衔接，各项开支的审批均通过预算登记管理，可以通过预算有效控制医院的开支；每月终了预算登记汇总与现金流量表进行核对，互相牵制，真正实现财务与预算的一体化管理。必要时也可在财务管理软件中购买预算管理模块，在财务管理中监督预算的执行，在预算管理中反馈财务管理水平。(三)将预算管理纳入绩效考核公立医院预算管理与绩效考核脱节的主要原因有：一是预算管理一般是按照年度编制，数据的统计分析汇总也是在年终进行，而绩效考核是每月进行，是时间方面两者无法有效衔接。二是预算管理纳入绩效考核需要公立医院在账务处理方面严谨、对于费用的发生、处理极为规范，目前公立医院财务管理环境、财务管理水平、财务管理相配套的软件设施难以实现。在收入预算方面，建立评价指标体系，通过制定预算绩效的目标，成立约束和激励机制，使医院管理走向战略化及精细化。所以医院的业绩评价指标体系应该包括社会和经济效益等综合考评。在医改背景下，医院应设置包括财务及非财务预算、适时过程的监控与评估、创新能力和社会效益等全面的绩效预算管理体系，通过对绩效预算的编制与监控，对比预算和实际的差异，建立动态的评价指标以便于实现医院目标结余。综上，预算管理工作在医院财务管理工作之中的重要性不容忽视，在现行信息化、数据化大型推广的背景下，保持预算管理工作在医改政策的适应性对财务管理工作提出一项新的课题。此外，在现行大数据时代，如何利用好，发挥好大数据中心在预算管理工作的作用也是财务人员应重点学习与关注的事项。

参考文献:

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