管理学领导者特质

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管理学领导者特质范文第1篇

关键词：决策型领导者；胜任特征；模型

中图分类号：C931.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2011）35-0225-02

一、胜任特征的概念、历史及类型

胜任特征（competency），也译作胜任力。在拉丁语（competentia）中，是指有学问的意思。美国心理学家McClelland于1973年首次提出“胜任力”概念[1]。英文中胜任特征（competency）与胜任力（competence）在内涵上并没有本质区别[2]。关于胜任特征的定义，国内外有各种各样的观点。综合各家学说，笔者认为：胜任特征是指在组织中，能将其成员中工作优秀绩效者与一般绩效者区分开来的个人的潜在的特征，这种特征能预测员工的未来的发展。胜任特征有三个特征：第一，深层次性。它是个体的人格方面的特征，而且是人格中深层的、稳定的部分。比如自我概念、态度、信念价值观等；第二，预测性。胜任特征能够预测员工在某一工作职位上的未来的绩效；第三，效标性。胜任特征是优秀员工或优秀绩效的心理标准，通常为组织中绩效前10%的员工所具有。

19世纪末20世纪初，Taylor在伯利恒钢铁公司进行了“管理胜任特征运动（Management Competencies Movement）”。他认为：可以按照物理学的一些原理进行组织中的管理活动。他通过时间-动作分析（Time and Motion Study）来识别员工工作能力的差异，并以此来提高员工的工作绩效[3]。

目前，《财富杂志》500强中已有超过半数的企业运用胜任特征模型来选拔和评价员工[4]。McClelland等人经过多年研究，提出了胜任特征冰山模型（The Iceberg Model）[5]。冰山模型把胜任特征形象地比喻呈漂浮于水中的一座冰山，水上部分代表的是表层特征，如经验、知识、技能，这些特征是容易感知的，但并不能预测或决定个体能否有卓越的表现，而处在水下的部分代表的是深层胜任特征，如社会角色（social role）、自我概念（self concept ）、态度（attitude）、人格特质（personality trait）、动机（motive）、价值观（value）。

另一种观点是Spence的洋葱模型（The Onion Model）。洋葱模型认为，胜任特征是由表层向里层的多层结构，里层的核心特征即胜任特征[6]。

胜任特征的类型研究分为两个方面，其一是通用胜任特征模型。这种模型可预测大多数行业的职业胜任行为。Spencer在1993年提出了通用性胜任特征模型的6大类20个胜任特征（见表1）。其二是特殊行业的胜任特征模型。Spencer在1993年提出了5个行业的胜任特征模型：专业技术人员、销售人员、社区服务人员、管理人员与企业家[4]。

二、决策型领导干部胜任特征模型创建的理论构想

胜任特征模型研究由来已久，但决策型领导者胜任特征模型的研究国内外还属罕见。

根据心理学、管理学、文化学的理论，本研究在辽宁沈阳、大连两城市调查了在行政机关或国营大企业的高层领导者，并采访了相关专家以及许多社会知名人士。在此基础上，提出了中国决策型领导者胜任特征模型的理论构想。

（一）决策型领导者的概念

决策型领导者一般指在组织中处于高层，负责制定组织发展战略的以及实施组织战略管理的领导者[5]。

决策型领导者不同于基层领导干部。中层一般侧重于执行能力，基层一般则侧重于具体业务的操作能力，而高层一般则侧重于决策能力。决策型领导除了要了解组织的基本业务，以及负责内部管理工作外，还要对外负责经营，制定组织发展的目标、战略等多项工作。所以，决策型领导者要求具备其他层次领导者可能不必要的素质。

（二）决策型领导者的知识胜任特征模型

知识是人类社会经验的总结，也是个体头脑中的经验系统。决策型领导者的知识应由以下3个方面组成。

1.通识性知识：这是关于各个学科一般原理的知识，主要包括文史哲、科学一般原理、艺术等方面的知识。

2.职业知识：这是指与决策和高层管理相关的知识，主要包括管理学、组织行为学、经济学、人力资源管理学等方面的知识。

3.预验知识，这是关于应对各种社会突发事件的知识，包括“是什么（What）”，“为什么（Why）”，“怎样做（How）”，“谁能做（Who）”等方面的知识。预验知识相对于经验知识来说，更具有主动性、多元性和应变性的特点。

（三）决策型领导者的能力胜任特征

能力是顺利完成活动的必须具备的心理特征。决策型领导者的能力胜任特征包括以下几个方面。

1.智力：这是指接受、储存和应用信息的能力，包括观察力、记忆力、思维力、想象力、注意力、创造力，其核心是思维力，顶峰是创造能力。

2.经营管理能力：这是指组织运行所需要的职业能力，包括计划、控制、监督、协调、激励、领导等。

3.人际能力：这是指人际交往、人际关系能力，包括沟通能力、语言表达能力、个人影响力等。

4.决策能力：这是指制定组织发展战略和对组织进行战略管理的能力，包括分析、综合、比较、分类、抽象、概括、具体化、系统化等能力。

（四）决策型领导者的人格特征模型

人格是一个人在社会生活中形成的稳定的、独特的、本质的、具有倾向性的综合心理特征。根据Cattel的16PF的人格理论，笔者认为决策型领导者的人格特质模型如下：

（五）决策型领导者的体力、品德与技能胜任特征模型

体力是一个人体能、体质和体能的状况。

技能是一个人职业工作具体技术及其操作。

这两者对决策型领导者作用较小。

品德是社会的道德准则在一个人身上的具体体现，是所有人都应具备的一个社会所要求的道德品质。

决策型领导者和胜任特征模型中，能力素质最重要，其次是知识和人格，最后是品德、技能和体力。

这好比一架飞行器，能力是机头，人格是机身知识，技能是两翼，体力品德是基础。

本研究根据科学原理、专家效度以及访谈法，通过定性分析来对决策型领导者的胜任特征模型进行理论构想。进一步的研究还要通过测量法、BEI访谈等方法进行定量分析，最终构建既具有理论意义又具有实践价值的决策型领导者的胜任特征模型。

参考文献：

[1] McCelland D C. Testing for Competence Rather Than for Intelligence[J]. American Psychologist， 1973， （28）:1-14.

[2] 新英汉词典编组.新英汉词典[M]. 上海: 上海译文出版社， 2003，（12）.

[3] 卢盛忠.管理心理学[M].浙江: 浙江教育出版社， 2006， （7）.

管理学领导者特质范文第2篇

【摘要】面对瞬息万变的市场，面对各种新思想、新观念的冲击，面对突如其来的竞争压力，企业领导者应该转变领导方式。本文从构建和谐社会的视角出发，分析了领导特质理论，并提出新经济体制下领导者的品质、风格和领导艺术。

【关键词】和谐社会知识经济领导特质

和谐社会作为一种民主法治、公平正义、诚信友爱、充满活力、安定有序、人与自然和谐相处的社会，一直是人类的美好追求。构建和谐社会是一项系统工程，需要我们从整体上思考发展问题，把领导工作视野拓展到经济、政治、文化、社会等各个方面，运用法律、政策、经济、行政等多种手段，统筹各种社会资源，综合解决社会协调发展问题。要适应构建和谐社会的需要，首先需要领导方式转型，这无疑也是领导科学研究的新课题和新任务。

一、领导特质理论

领导特质理论是在领导理论早期出现的，从传统特质理论到现代特质理论经历了两个研究阶段。根据研究者对领导特性的来源所作的不同解释，特质理论可以分为传统特质理论和现代特质理论。张首魁、宋合义（2004）认为领导特质理论主要是指有效领导者要具有一定的品质与特征，借此，才能将有效领导者与差绩效领导者区别开来。陈超然等（2004）认为这种理论阐述的重点是作为一个有效的领导者应具备的素质。

笔者认为，传统领导特质理论有其不可弥补的局限性，现代领导特质理论认为领导特质是可以后天培养的，领导者的特性是在实践中形成的。众多学者经过实证分析认为，虽然没有一种特质是成为一名成功的领导者所必需的，但是不可否认的是众多成功的领导者却具备相同或相似的特征；并且现有的领导特质理论研究较为注重个体的特征，而对群体的领导特质涉及较少。

二、传统管理体制成为企业发展的桎梏

经过三十年的改革开放，一个充满生机与活力的中国越来越引起世界的瞩目。但是，在传统计划经济体制下长期存在的经营观念落后、管理体制不健全、企业“一支笔”、人浮于事等问题，依旧是困扰企业发展的瓶颈。经济要想发展，企业要想成长，必须加强管理，积极地去适应市场，摸清市场的脾气，而不能不理会变化的市场环境。命令型、控制型管理的缺点已经日益显现。长期以来，企业的主要组织形式是等级制，管理者按照级别组织起来，升职长薪要论资排辈，企业运作要靠行政命令或领导意志，上级指挥下级，下级简单地按照上级的指令要求去做。随着外部环境的变化、信息传递速度的加快，这种管理方式已经成为企业进一步发展的障碍。

市场经济要求企业具有更高的效率和更大的灵活性，知识经济时代对企业管理者的素质提出了新要求，单纯的思想教育和简单粗暴的命令式控制型管理体制已明显落后于时代的发展。现代企业越来越来重视人性化管理的实现，人本管理也越来越成为企业的共识。现代企业制度以产权清晰、责权明确、管理科学为其主要特征。

在这种新经济的环境下，如何成为一个合格的企业领导者？如何更好地管理一个企业？笔者认为通过集体决策和团队式管理，比等级制度下的直线职能管理更加合理、有效。管理者是被任命的，他们所在的职位赋予他们正式的权力，可以进行奖励和处罚。相反，领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动，而是通过适当的途径把自己的管理理念注入企业文化中，使企业在其成长的过程中不断生成浓厚的文化底蕴，形成独特的企业理念，让员工们有一种归属感。在理想的情况下，所有的管理者都是领导者。领导者是那些能够影响他人并拥有管理权力的人，他首先是一个观念的先行者，其次才是一个权力的拥有者。

领导者与下属的高绩效和高满意度之间有着显著的相关性。俗语讲，强将手下无弱兵，一个高素质的领导者是一个具有较高威信和拥有较大智慧的人，他懂得如何授权于下属，如何合理地分配工作，让下属明白领导的意图并很好地去执行。同时，他也一定是一个善解人意、懂得尊重人和爱护人的人，他知道在恰当的时间和合适的场合巧妙地表达自己对部下的满意之情，以激励下属努力工作。转

三、企业领导必须具备的特质

1、值得信赖。值得信赖就是行动上的正直。正直是通过存在和全身心的力量把诚实融入思想和行动，只有这样才可以说这个人是彻底正直的。杜邦公司已经退休的董事长里查德说：“如果你总是说真话，那么你就无需记住你曾经说过什么话。”最值得信赖的企业领导者是那些无论大小事，都说真话的人。他们处理小事情也能做到具体、准确，甚至在无关紧要的事情上也是有错必纠。

2、为人公正。我们经常听到下属私下抱怨有些领导的不公正。上司要办理某件事，就随意使用手中的权力。在国外称上司不公正是一种严厉的谴责，甚至意味着上司的品格有缺陷，反之，如果上司一贯态度严厉、办事公正，那是令人钦佩的。处理事情不公正对企业的领导者来讲是特别严重的问题，因为他们为其他人开了先例。公正和可信赖是相辅相成的，其对企业所有的管理者都不可缺少。如果公正和可信赖成为公司文化的一个组成部分，那么这种品德会发扬光大，最大的受益者是公司。

3、举止谦虚。一个成功的领导者所创造的环境也应该是谦逊、宽容的，如同他们自己的举止一样。随和、不拘礼节对领导层的文化来说是有益的，是企业文化一个有机的组成部分。如果所有的公司领导者都持有谦逊的态度并创造随便和、不拘礼节的气氛，那么人们就会自然而然地融入领导者的文化。

4、乐于倾听。在命令型的公司里面，很大一部分领导者不能很好地倾听意见，他们甚至不听那些能够提供有价值信息的人。避而不听就会使员工泄气，下一次他即使有更有价值的信息也可能不会来了。从对员工下命令转变为倾听意见，这种变化可能会使员工感到惊奇，但员工会很快接受并乐于接受这种做法。

5、心胸宽阔。领导者有宽阔的胸怀，公司的员工愿意向领导者提供正面和反面的信息。反之，如果命令型的领导者有了一个主意，却听不进任何的反面意见，同时他也没有心胸宽阔的声誉，那么人们就不会提供这种信息，员工对公司的事情有怀疑的时候，往往也会保持沉默。

对一个企业的领导者们的来讲，学习容忍和宽恕是十分重要的。容忍各种观点和宽恕微小的离经叛道的行为，这是心胸宽阔的表现之一。一位宽容大度有幽默感的领导是所有员工期望的，有一位可以倾听员工心声的领导，这本身就是一种竞争力、一种优势。

6、有进取心。进取心是任何领导者应该具备的最重要的本领之一。要思考、作做出判断和采取行动，重要的是对机会要保持敏锐的感觉。在国外，终身教育已不再是口号，而是成为人们生活的一部分，创建学习型组织已成为必然，企业领导者首先要有进取心才能带领自己的组织努力学习，才能不断创新。

【参考文献】

[1]张首魁、宋合义：简议领导理论的发展轨迹及其发展方向[J].陕西省行政学院陕西省经济管理干部学院学报，2004（4）.

[2]陈超然、卢光莉、樊长春：领导理论演变的探析[J].郑州航空工业管理学院学报（社会科学版），2004（2）.

[3]闫慧珍：试论领导生态学的产生及其理论贡献[J].前沿，2006（5）.

[4]戴志宸：现代领导者素质研究[D].中国优秀博硕士学位论文全文数据库（硕士），2004.

管理学领导者特质范文第3篇

[关键词]追随者　追随力　优秀的

领导者即为组织中的指挥者，有指挥者就有服从者，就有追随者。领导者与追随者是相互伴生的关系。但是目前的研究视角主要集中在领导者身上，对于追随者的研究少之又少。但是我们可以预见追随者的重要性，对于追随者的探索势必是管理学研究的新视角。本文结合国内外的文献资料，主要从追随者的定义，追随者的特性，如何成为优秀的追随者等方面进行探析。

一、 追随者的含义

对于追随者人们都有一定的歧视。“我们生活在一个崇尚领导力而不喜欢追随力的社会，虽然追随力和领导力这两者是不可分的，我们不以追随力为荣，我们蔑视地称追随者为弱者”(Ira Chaleff，2004)。但是并不是每个员工都能成为领导者，大部分人都将会是追随者。现代管理学之父彼得·杜拉克曾说过：“领导者的唯一定义是其后面有追随者，一些人是思想家，一些人是预言家，这些人都很重要，而且也很急需，但是没有追随者，就不会有领导者。”

追随者不是盲目的随从者，而是“具有才智的、独立的、勇气的、强烈道德及责任感的行为的人”（Robert Kelley，1992)。这里把追随者定义为服务并听从领导者的积极意愿有主见的人。追随力可以定义为一种通过合作完成团队任务并且表现出高度团队精神且在团队中建立一种合作的积极意愿。追随力即为服从于团队精神的意愿和能力。

二、 追随者的类型

可以从不同的角度划分追随者。根据思维的角度可以分为独立的追随者和依赖的追随者。根据行动的角度可以分为积极的追随者和消极的追随者。而最具有代表性的是Robert Kelly依据追随者的思维和行动两个维度将追随者分为5种：

图中思维维度指的是依赖性、非批评性思维以及独立性、批判性思维。依赖性思维是指追随者只是简单的考虑工作本身的事情，机械的顺从领导者的思路，不进行权变思考坚持固定程序和模式。独立性思维不仅考虑到工作本身的事情，能理解领导者的思路，且能随着环境的变化而权变的思考，在适当的时机提出建设性的意见。

行动维度指的是消极的以及积极的行为。消极的追随者由于自身态度的不积极消极的对待工作并且需要一定的监督，这种追随者逃避责任。积极的追随者对于企业的问题和事情有着积极的参与心。根据划分的5个维度来具体分析每个类型的追随者。

（1）疏离的追随者。这类型的人有很强的独立意识但是态度比较消极，在组织活动表现的太过被动，不喜欢被别人支配。一般来说，组织中有20%左右属于这类型的追随者。

（2）被动的追随者。这类型的人独立性很弱且有着消极的态度，在组织活动完全处于被动接受中。由于缺乏独立性，他们只会完成领导交代的任务，不会积极的创造价值。这类型的追随者大约占10%。

（3）有效的追随者。这类型的人在2个维度中的参与性很高，既能独立思考工作又有积极的态度，可谓是领导者最为中意的下属。其在组织中的发展前景也更广阔。此类型的追随者大约占到20%

（4）顺服的追随者。这类型的人习惯于听从领导者的命令。能在组织中积极执行任务，但是相对而言缺少独立思考的能力，缺少一丝灵性。组织中大概25%属于这样的人。

（5）实用的追随者。这类型的人是一个安于现状，对组织负责但不会起变革的人。在组织中大约占到25%。

三、追随者的特质

作为企业的主干力量，组织中的中坚力量，追随者应该有哪些特性。学者们有着不同的看法。Stephen C．Lundin认为“追随者应该是正直的，这种正直既需要对组织忠诚，也要愿意根据他们的信念去行动。“主动去做他们认为对的事情是追随者的工作的一部分”。

我认为要想做一个有效的追随者，必须具备的特质有：良好的执行力，独立思考的能力，正直的品质，团队合作的精神。首先，作为一个领导者的追随者必须有良好的执行力。因为你不是领导者而是被领导者，很好的执行领导交代的任务是应有的能力。拥有了良好的执行力才能为领导者排忧解难，成为领导的“左膀右臂”。其次，还必须有独立思考的能力。追随者不能盲目顺从领导的思维，当领导者的思维方式偏差或决策错误的时候要有能力提出自己的意见，为领导者的决策献计纳策。再次，要有正直的品质。拥有良好的道德品质的追随者，他们会对组织忠诚也愿意依据信念来行动。不会在背地里损害领导者的形象，也不会出卖组织的利益来谋求自己的利益。最后，还要有团队合作的精神。组织活动的实施，往往不是一个人能够完成的，就需要大家能群策群力。追随者只有具有团队合作的精神才能更好的完成领导的任务，做一个有效的追随者。

四、领导者与追随者的关系

管理学领导者特质范文第4篇

关键词：个人价值观 组织行为学 述评

组织行为学中的个人价值观概念辨析

价值观的系统研究始于20 世纪30 年代，例如在哲学层面，价值观是“关于价值的根本看法”。而心理学家Rokeach则认为，价值观是一系列持久的信念， 认为一种具体的行为方式或存在的终极状态， 对个人或社会而言， 比与之相反的行为方式或存在的终极状态更可取。Meglino等指出，组织中的个人价值观是管理者和雇员应当或应该如何表现行为的内在信念。

个人价值观曾被理解为“人们的兴趣、爱好、喜好、偏好、职责、道德责任、欲望、需求、反感和吸引以及其他选择性取向”。但作为个体心理结构的核心特征，个人价值观的概念化边界与组织行为学中经常涉及的其它相关概念存在很大的不同。

比起关注具体物体或社会目标的易于变化的态度，个人价值观更加抽象，更加稳定，更加理想化，具有超越情境的特点。态度是作为自我概念核心的价值观的表达，个人价值观正是通过态度影响组织中的管理者和雇员的行为。组织中基于个体人格特质的行为也常常与基于个人价值观的行为混淆。然而，以价值观为基础的行为对个体的行动具有更强的认知控制。Rocca等学者提出，人格特质是稳定的倾向，价值观是持久的目标。价值观具有人格特质所不具备的判断行为对错的功能。个人价值观也不同于需要和动机，后二者并不包含价值判断的要素。个体认为“值得的”目标应区别于代表个体“想要的”需要和为满足需要而激发的动机，更遑论部分需要和动机源自生物影响，而价值观则是个体社会生活中的重要心理特征。

Schwartz个人价值观理论指出，一种价值观具有以下五个特征：是一种信念；是关于值得的终极状态或行为；超越具体的情境；指导对行为、人物和事件的选择和评价；按照相对重要性与其它价值观进行顺序排列并组成价值观次序系统。对个人价值观这些特征的理解是组织行为学中涉及这一构念的研究必须要把握的重要基点。

从价值观的主体角度考虑，Parsons等认为个人价值观主要的涉及动机问题，群体价值观则主导了人际关系的规范模式。尽管这一认识主要是基于结构功能学派的理论，但还是较早从社会学的角度区分了个人价值观和群体价值观，由此也引发了包括组织行为学在内的多种学科对个人价值观、社会价值观和文化价值观的各种研究。值得注意的是，群体、组织或社会，事实上并不“拥有”价值观，这些个体集合的价值观是由集合成员所共享的个人价值观聚合而形成的，从这一意义上说，个人价值观的深入探讨和准确测量对社会和文化层面价值观的研究具有重要的基础作用。

从涉及的特定范畴看，价值观还可以划分为工作价值观、消费价值观和环境价值观等。其中，工作价值观是个体所追求的与工作有关的目标的表述，是个体的内在需要及其从事活动时所追求的工作特质或属性。消费者价值观被认为是消费者行为的最终决定因素，环境价值观会对环境态度类变量产生重要影响。由此可见，个人价值观和关注不同领域的价值观之间是一般和个别、普遍和特殊的关系。

组织行为学对个人价值观的关注由来已久。如果按照价值观的分析层面或主体角度来考虑， 个人价值观被认为是管理者和雇员的一种个体的心理现象和个体的社会心理现象，区别于组织层面上，企业员工共同信奉的组织价值观，也不同于文化层面上，会影响管理活动或管理决策模式的文化价值观。对个人价值观的这种认识也表明价值观的测量常常在个体或“微观”层面进行的。

组织行为学对个人价值观的研究并不过多刻意考察文化、社会、时代的特点，而是认为，个人价值观是组织中个体的“信仰体系”和“深层建构”，是个体心理结构的核心特征，将个人价值观与态度、行为的关系作为主要研究对象。具体而言，组织行为学者更强调对管理者和雇员各种组织行为的个体深层心理原因和类型的探索，更侧重于研究个人价值观对员工态度和组织行为具有的导向作用。这种研究思路其实正符合组织行为理论关于“人性假设”的一个基本命题：个人的价值观和态度影响人们对情境的感知和归因，进而通过具体的组织行为而组织绩效表现产生关键作用。

组织行为学中的个人价值观研究现状

（一）个人价值观的影响因素

Hitlin等从社会结构的角度总结了社会阶层等诸多变量对个人价值观的影响。而组织行为领域个人价值观的前因变量研究主要集中在哪些管理或组织因素会影响管理者和雇员的个人价值观问题上。按照Meglino等的回顾性总结，组织中的个人的价值观会随着组织类型、组织层级、职业特征、人口统计指标等因素的变化而变化。总体而言，这方面的研究得到三个重要观点：首先，在时间维度上，个人价值观是相对持久和稳定的。其次，管理人员和雇员的个人价值观会受到社会文化因素的较大影响。最后，职业或工作与个人价值观之间具有交互的作用机制。但是，在某些问题上各种研究结论之间缺乏一致性，如在性别对与工作相关的个人价值观的影响结果上就分别存在三种互相矛盾的观点。对组织成员个人价值观到底“由何而来”这一疑问还需要更多实证研究的解答。

（二）个人价值观对组织行为学各层面变量的影响

对组织行为学而言，个人价值观是了解员工态度和行为的基础。个人价值观支配着组织中个人的行为、态度、认知、信念等，支配着人认识世界、明白事物对自己的意义等；也为人自认为正当的行为提供充足的理由。England等早期的实证研究表明，组织中的员工，特别是管理者的个人价值观会影响到各种组织产出变量，如对所面临的形势、个人和组织的成功、道德行为的看法；解决问题的方法；人际关系；接受或抵制组织目标和组织压力的程度；管理绩效等。

个人价值观是一种影响选择的建构，因此会对以个体决策为基础的组织战略方向产生重大影响。Hambrick等提出的“高层梯队”理论指出，组织应高度重视企业高层管理人员的个人价值观对战略选择的影响。

领导是组织行为学群体层面的一个重要研究方向。按照领导力理应是内在具有价值承载功能的思路，以Schwartz个人价值观理论为基础，管理学者们展开了领导者个人价值观对各种类型的领导行为或领导风格影响的研究。如就变革型领导而言，Fu等指出，企业CEO的自我超越价值观和自我提高价值观对CEO的变革型领导行为与追随者的情感承诺之间的关系具有调节作用。Sosik提出，传统的、集体主义工作、自我超越、自我提高这四种个人价值观与魅力领导风格有正向的相关关系。

在对群体成员的激励和控制方面，Barker以案例研究方法归纳出，自我管理团队中以个人价值观为基础的道德规范可能对激励和控制员工行为更为有效。

在组织层面，Scheider等认为，组织中管理者的个人价值观对组织氛围有直接的甚至决定性的作用。沙因指出，组织创始人和高层管理人员的个人价值观对组织内部随着时间推移而发展起来的价值系统和组织文化具有实质性的影响。由此看来，管理人员，特别是高层管理者的个人价值观对组织非功利性目标的达成具有较强的影响作用。

我国组织行为学者对个人价值观对组织行为各层面变量影响这一重要问题也有所探讨。例如，文晓立等从领导者价值观视角指出，中国传统文化中对领导者“立德”的首要标准要求，Schwartz个人价值观体系中自我超越价值观强度较高的领导者所表现出来的较强的领导有效性，从理论和实践意义上阐明了领导者明确而崇高的个人价值观在组织领导过程中的重要作用。

（三）个人价值观在个人-组织价值观匹配中的研究

组织行为学研究的核心问题之一是个人与组织契合，而员工个人价值观与组织价值观匹配是人与组织契合各维度中的关键内容。Schneider等提出的“吸引-挑选-摩擦”理论指出：员工会选择与自己价值观相近的组织，而组织也会选择与其价值观相似的员工。基于这一认识，个人价值观在价值观匹配的研究中的重要性体现在两个方面：其一，如Kristof等的研究，强调员工个人价值观和组织价值观作为个体和组织两个实体间的基本特征，具有相似的基础才可能有一致性匹配的存在；其二，如Chatman的研究，要求重视组织文化对员工行为的作用，而组织文化可以理解为是组织创始人或其他高层管理人员个人价值观的一种外显形式。

相关的一些实证研究利用各种测量工具，如Giberson等的实证研究结果显示，组织内部价值观的同质性，在某种程度上正是沙因和Scheider等提出的领导-部属匹配理论中员工和高层领导者在个人价值观上的一致性。

结论与展望

综上所述，作为管理者及员工态度和行为的相对稳定的心理基础，个人价值观在个体、群体和组织层面对组织行为产出都具有不同程度的重要影响。

但是，由于个人价值观理论本身的跨学科特征，个人价值观测量的艰巨性，个人价值观对行为的影响机制争议以及研究范围的局限性等因素，组织行为学中个人价值观的研究还存在着广阔的未知空间。未来的研究可以从以下几个方面展开：

理论建构。从价值观研究的发展脉络来看，尽管Schwartz个人价值观理论的内容、维度及测量方法得到不少管理学者的认同，但由于价值观的跨学科特性，不同的组织行为学者往往出于不同的研究目的而对个人价值观这一构念采用不同的概念化和操作化定义，这造成各种测量工具层出不穷，各种研究结论之间可比性不强，个人价值观和特殊领域价值观的研究范畴区分不清，个人与组织价值观匹配衡量困难等，也使得个人价值观对组织各层面产出变量的研究不如个体特质等概念对组织行为的影响清晰。未来的研究可以在寻求建立适应组织行为学研究特点的个人价值观主导范式方面进行理论探讨。

研究范围。个人价值观反映了个体的倾向性。今后的研究，一方面，为了全面探讨组织中个人价值观形成变化和发展过程中的各种因素，需要扩大研究对象的范围，广泛研究各种类型的组织，组织中各种类型的员工。另一方面，现有的个人价值观对组织行为变量的影响研究多集中于与个体决策和领导风格等范畴，对其它一些重要的组织现象，如激励、沟通、冲突等的研究相对较少，这也需要更多的组织行为学者以实证研究的方式进一步扩展研究视野，关注个人价值观与更多的具体组织行为现象和变量之间的关系。

交互作用。个人价值观是个体社会化过程的结果，其对管理者和员工态度、组织行为结果的作用效果要受到特定工作情境和社会文化因素的影响。因此，在个人价值观影响组织行为结果的系统框架中，其它类型的价值观，如工作价值观、社会价值观和文化价值观与其的交互作用还需要进一步检验。此外，还要对组织所处情境因素和具体的中介变量、调节变量的作用机制予以探讨。

中国情境。从现有的研究来看，我国组织行为学中的个人价值观研究尚处于起步阶段，而且以借鉴西方的研究成果为主。但在经济转型和社会重构大背景下，我国组织中的个人价值观的结构和内容如何，会对组织行为造成何种影响，对这些问题的求解应该是我国组织行为学者重要的研究方向之一。

参考文献：

1.Schwartz S H. Are There universal aspects in the structure and contents of human values？ [J].Journal of Social Issues，1994， 50（4）

2.袁贵仁.价值观的理论与实践[M].北京师范大学出版社，2006

3.埃德加·沙因.组织文化与领导力[M].马红宇，王斌等译.中国人民大学出版社，2010

4.文晓立，陈春花.实践回应中的领导者价值观研究百年演变[J].管理学报，2012，9（6）

管理学领导者特质范文第5篇

关键词：领导模式理论比较 领导模式演变 价值领导 适用条件

最新的领导模式理论着眼于领导活动的系统性、开放性和战略性，把领导模式放在社会变革加快、新经济带来的全球化和信息化的大环境中来研究，从不同的实践与理论领域，寻找和分析影响领导模式有效性的各种权变因素，提出了一系列基于组织共同愿景和价值观的新的领导模式。

传统领导模式：从领导发生学、领导形态学到领导生态学的研究

西方对领导问题的研究非常复杂，从一个普通名词变成学术名词，直到20世纪一系列科学研究形成“领导学”，其过程中定义不断，理论叠出。传统的研究进程大致经历了从领导发生学（特质论）、领导形态学（行为论）发展到领导形态学（权变论）这三个阶段。

领导是什么（特质论）、领导做什么（行为论）、领导该怎样（权变论）

领导发生学着重探究领导者内隐的个人特质，对了解领导现象并不具实质意义；而领导形态学的不同点是强调从领导者外显行为着手，研究领导者实际行为或领导方式与组织效能的关系，其突破在于强调领导者做什么行为可以让我们确信改进领导行为、增强领导效能是可行的。

当人们的注意力还停留在领导发生学和领导形态学的范畴、还集中在企业领导采取哪种领导风格更为有效时，权变理论的倡导者菲德勒已经把研究方向转移到更重要的问题上：民主和专制这两种领导风格分别适用于什么样的环境? 菲德勒认为“提高领导者的有效性”的出路是：替换领导者以适应环境，或者，改变情境以适应领导者；不要从领导者特质中引申出应有的行为方式，而是从有效需求中引申出需要采取的领导行为。这正是菲德勒革命性观念的核心所在。他还指出，影响领导有效性的三个环境因素是领导者和成员的关系、职位权利、以及任务结构，可权加出八种不同的情境或类型，这样每个领导者皆可对号入座，找到适合自身的领导模式。

以权变理论为中心的领导生态学就是通过生态学的理论与方法，把领导的环境因素凸显出来，分析领导活动与环境之间的关系，因此，领导的有效性就是领导和环境因素相互作用的结果。

传统领导理论的积极意义和局限

虽然特质论、行为论忽略了与领导现象相关的领导环境的重要作用，忽略了被领导者的动机、需要和作用，但权变论正是在此基础上发展的。权变领导理论的主要贡献在于使领导具有更强的艺术化色彩，并且使得人们对领导的判断不再局限于道德标准；将无意识的“权变经验、原则”（隐性知识）变成有体系的理论（显性知识），使得“权变原则”可以被传播、理解、接受、实践和扩展。

更重要的是，权变领导理论开创了领导理论的一个新阶段，为以后的研究提供了十分有益的拓展基础和重要影响。传统领导理论的局限是，尽管考虑了一定环境变量的影响，但仍属于以领导者为中心的战术性研究，没有将领导纳入到整个组织体系中，领导仅仅是独立的过程和个体的行为而已。

领导模式的新发展：建立基于共同愿景的价值共同体

新的领导模式理论开始注重被领导者在领导有效性中的作用，开始注重组织文化、发展战略等因素的作用，从不同角度开展了跨学科的战略性研究。这些研究的主要成果是：

变革型领导和交换型领导

交换型领导的主要特征是：领导者通过明确角色和任务要求，指导和激励下属向着既定的目标活动，领导者向员工阐述绩效的标准，意味着领导者希望从员工那里得到什么，如满足了领导的要求，员工也将得到相应的回报；以组织管理的权威性和合法性为基础，完全依赖组织的奖惩来影响员工的绩效；在强调工作标准、任务分派的过程中，重视任务的完成和员工的遵从。

变革型领导行为是一种强调核心价值，通过沟通建立领导者和被领导者之间的信任感，将事业的发展看作是双方共同的责任，并激励员工实现目标的过程。其主要特征是：超越了交换的诱因，通过对员工的开发，鼓励员工为群体的目标及发展前景超越自我的利益，实现预期的绩效目标；集中关注较为长期的目标，强调以发展的眼光，鼓励员工发挥创新能力，并改变和调整整个组织系统，为实现预期目标创造良好的氛围；引导员工不仅为了他人的发展，也为了自身的发展承担更多的责任。

两者适用条件的一般比较：变革型领导适合干革新、风险承担和开放性较高的组织，而交换型领导适合于结构稳定和具有连贯性的组织；而变革型领导则重在内在的“变”，交换型领导重在形式的“换”；变革型领导强调如何变革、如何创新以及如何铸造一种新的时代精神，用“高级需要”调动下属的积极性，而交换型领导往往用“低级需要”来满足下属。

柔性领导和愿景领导的差异

在知识经济条件下，现代领导呈现出柔性化的发展趋势：

领导强制权力的弱化。从领导权的结构要素上更加注重权限；从领导的本质上更加强调服务；从领导者的权力运作上更加推崇集体领导；支撑的权力资源趋于平等化。

领导活动主客体及其关系属性的模糊化。现代领导观念提倡“平民化”；现代领导者既要像导师又要像设计师；现代领导者既当“学生”又当“教师”。领导者与被领导者的关系强调互动。

现代领导方式的柔性化。注重非权力影响力，注意沟通、协调、激励，注重个性化指导。柔性领导理论认为，领导活动是领导者与被领导者在思想与动机上的互动过程，组织和社会的发展是由领导者与被领导者共同推动的，而不是主要由领导者推动的。因此，现代领导者要善于通过沟通、协调、激励等方法，依靠其非权力影响力实现下属内心的服从和认同，实现以平等、理解、尊重为基础的心灵感召和互动。

愿景型领导是在西方领导理论和战略管理理论的基础上发展而产生的。上世纪80年代，学术界和实践界把战略与领导相结合产生“愿景型领导”概念。一方面，传统的组织行为文献中，领导理论关注个人与工作小组间的关系，大量研究集中于中层或基层领导，而很少关注战略性领导和愿景型领导。同时战略管理研究中也忽视了企业家及其高层管理团队在战略形成、实施和控制过程中的作用。

与柔性领导理论相比，愿景型领导更具有开放性和战略性：愿景型领导理论是出现最晚的、却能触及几乎所有在此之前的领导要素的理论，既包含特质内容、行为内容和权变内容，又能将交换型与变革型、有效领导等理论的主要成分反映出来。此外，愿景型领导理论在关注未来方面，又将它与当前主流管理学领域里的创新管理、变革管理、战略管理等内容贯穿起来。可以说这一理论的研究成果本身，将对组织行为学的广泛领域提供有效的知识注入。

发展趋势：以价值观为本领导模式

在当今知识经济环境下，企业边界变得不确定，员工的知识水平增加，员工的活动空间和自由度增加，难以完全靠制度来管理员工。因此这时候企业的领导者应该从领导“思想”出发，通过影响、引导、建立和推广“价值观”，使追随者接受企业的价值观，在共同价值观的基础上与领导者一起确立目标，并朝着这一目标去奋斗。

以沃顿商学院豪斯(House)教授为代表的学者对上世纪70年代以后的领导学理论和实验进行了高度的综合，于90年代初提出了“以价值为本的领导”模式（见表1），这一理论认为：价值导向的动机作用比实际导向动机更强烈、更广泛、更持久，以价值为本的领导能够导致下属对领导者提出的组织愿景的强烈认同，由此可以产生高的组织凝聚力，激发出团队完成组织愿景的动机，以及跟随者在自我责任的激励下愿意做出自我牺牲等。

这种领导模式优于传统领导理论，因为传统的领导者对下属的激励主要是以应急式的物质、经济报酬以及处罚为基础，而以价值为本的领导模式会导致跟随者高层次的动机和承诺，并且其组织业绩远超过平均水平，尤其是在危机、变革和不确定的环境下。

对知识型企业的知识型员工，不适合采用应急的外部报酬和处罚，员工的业绩目标不容易详细说明和度量，领导者难以把外部的报酬与个人业绩相联系，所以，宜采用以价值为本的领导模式。

知识型员工都受过很好的教育，易于接受新事物，更关心人生的价值，希望把自己的使命，投入到有价值的事业之中去。因此，企业的领导者有可能通过向企业注入价值观来唤起员工的共鸣。

基于价值观的领导理论强调尊重人的自我意识，通过把企业的利益和个人的利益挂钩来保护员工个人的利益，实现他们的自身价值。当组织的成员对领导者的愿景和组织认同时，便会产生很强的凝聚力。组织成员之间会更加合作，每个人都会有强烈的集体意识，自尊心也会自然提高。另外，也会激发员工心目中与实现使命相关的无意识动机，并且使组织成员开始按自己对集体及使命的贡献来判断自己的价值。这种行为会形成一种文化，这种文化以满足顾客需求、团队合作为特征，下属会以此作为自我价值的实现。他们有可能作出超过岗位责任所要求的努力，并能够为组织的利益而牺牲个人利益。同时，组织内部的摩擦会显著减少，并导致高度的团队努力和有效性，使个人动机、组织文化、战略与愿景相一致。

核心价值观在不同行业企业具有一定的侧重：制造型企业比较要强调质量和成本控制，服务型企业强调客户满意，高风险的企业强调安全，研究所强调创新，大学强调为人师表和研究。

价值观的产生也是有来源的：民营企业创业者本人的价值观是企业价值观的基础，小型企业文化很大一部分来自老板的个人文化。国有企业的核心价值观部分来自政府，如稳定和就业。有的企业的核心价值观存在于员工们的做事行为中，需要挖掘和提炼。企业后来的继任者对存在的价值观有修正作用，员工对于高层提出的价值观有调节作用。一般来说，企业最终的核心价值观是多方价值观相互作用而妥协的结果，不是某个利益相关人价值观的垄断。

在实施以价值观为本领导的企业，员工同企业之间的关系有了新的定义。我们这样定义企业：“企业是价值观认同的人聚集并实现各方价值的场所”。这样的人分为三种：股东、员工和其他主要利益相关人。股东投资期望获得资本的投资回报，员工需要实现个人的价值并且付出要得到回报，社会责任（环保、税收、回馈社会）属于主要利益相关人。将企业定义为“价值实现场所”，易于将各个利益相关者团结在共享价值观周围，当个体利益与团队利益发生冲突时，他们知道该怎样进行利益协调。

领导模式的适用条件分析

领导模式的选择实际上是什么情况下领导的方式最为有效的选择，有效的领导行为模式不是一成不变的，它是一个多变量作用的结果，即领导的有效性=F（领导者，被领导者，环境），具体来说要考虑以下变量的状态（见表2）。

选择有效领导模式的方法是：诊断，即评估下属在发展阶段的需求；弹性，即能轻松自在地使用不同的领导形态；约定，即领导形态是与下属建立伙伴关系，与下属协议他所需要的领导形态。

选择有效领导模式的原则，主要看适用性和效能，而不在“领导方式本身”或者“领导者个性魅力”。例如命令型、民主型、委托型这三种领导模式，从表面来看民主型领导效果最好，但从本质而言就不能一概而论。因为“专制”和“民主”只表明上下级关系，并非是判断有效领导的标准，不能表示一种因果关系。各种领导类型的有效性，必须按照特定目的，根据有关环境变量来判断。而且，在实际中领导方式也可以组合运用：一项任务的前期可采用指导型，以便使职员能完全理解并胜任工作；在中期采用命令型；步入正轨的后期，可采取委托型。此外，要注意不同领导方式之间的过渡情况。例如，命令型与委托型是领导者使用权力范围与被领导者自由活动范围的两种极端情况，两者之间还有各种不同比重的过渡型：“领导做决策，下属去干――领导做决策，给下级解释，说服下属去执行――决策之前，广泛听取下属意见建议，最后由领导决定――与下属一起做决定――让下属做决策”。

研究结论：新领导模式的基本特征

从精英领导到团队领导、平民领导的巨大转变。随着知识经济时代的到来，一个重大的转变就是领导已渐渐从神坛上走了下来，不再是传统的伟大形象和神秘化身，而是逐渐成为人性化、平民化的领导，让我们感觉到领导者也是团队中的一员，离我们并不遥远。

对被领导者在领导有效性中的作用的重视程度与日俱增。领导由以往权力、权威的象征到现在领导意味着影响力、意味着服务、意味着让每个人都成为领导者，激励被领导者自我领导意识的觉醒，是被领导者在舞台上激情的演出使他们产生更多的成就感。

领导理论从权变性更进一步发展到开放性、系统性的研究。交换型、变革型等领导模式都是沿着权变的思路拓展开来，只不过所强调的权变因素随着时代的变化、实践的发展而已，更加体现了研究的开放性和系统性。最后也是最重要的，领导的核心任务是建立基于共同愿景的价值共同体。这是领导“以人为本”的最本质的体现。

参考文献：