流动资金管理优化方案
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流动资金管理优化方案范文第1篇
需要全球性资金管理的中国企业主要包括在海外拥有分支机构、子公司、合资公司或生产基地的国企和民企，着眼于全球市场竞争和在海外上市或准备在海外上市的中国企业。
在海外资金管理方面，中国企业需要关注的事项包括银行账户的管理、流动资金的归集、资金收付的优化、网上银行平台的操作功能及其系统的安全性、外汇风险的规避以及银行实施资金管理方案的能力和经验。
鉴于众多的中国企业实行“收支两条线”的管理，企业应在特定国家当地法规容许的情况下，建立本国的资金归集构架，把所需资金从收款账户自动划转到付款账户进行必要付款，以减少人工转账操作及其带来的风险。
银行账户管理
很多中国企业在全球不同的国家和地区拥有海外办事处，如何有效地管理繁多且复杂的银行关系及海外账户，同时确保闲置资金尽快集中回流是这些中国企业面临的一大课题。
银行账户管理的重点在于调整银行关系和精简银行账户，其中最关键的是：
减少银行账户数量。企业在全球应统一于同一家国际性银行开立收款和付款营运账户（包括本币账户和外币账户）。在个别偏远国家，海外办事处可以继续使用当地银行的服务，并且通过当地银行的SWIFTMT940电报，将每天的账户情况汇总到该国际性银行，用于监控账户的活动及余额情况。
鉴于众多的中国企业实行“收支两条线”的管理，企业应在特定国家当地法规容许的情况下，建立本国的资金归集构架，把所需资金从收款账户自动划转到付款账户进行必要付款，以减少人工转账操作及其带来的风险。
通过合理简化银行账户可以巩固企业与银行的关系，增加账户利用率，提高账户透明度，同时统一的银行服务标准也有利于提高企业的工作效率。
中国企业如果在特定国家拥有多家办事处，可以在法规允许的情况下建立该国的内部资金归集构架，将资金集中在一个主要账户，从而加强财务控制。如果企业在海外办事处有外币资金，则可应用跨境流动资金管理。
集中流动资金管理
全球流动资金管理已经成为增加资金投资回报率、降低集团借债、减除不必要交易及银行费用、更有效控制外汇风险和更准确计算现金流的最有效方法。中国企业如果在特定国家拥有多家办事处，可以在法规允许的情况下建立该国的内部资金归集构架，将资金集中在一个主要账户，从而加强财务控制。如果企业在海外办事处有外币资金，则可应用跨境流动资金管理。企业可以通过开立国际硬通货币（如美元）离岸账户作为地区资金管理中心来建立地区性现金池，尽量利用自动跨境资金调拨以减少因人工转账而耗费的时间和费用，尽量减少累积在海外办事处账户中的闲置资金，加快资金回流的速度，从而优化闲置资金的运用，提高投资回报。
流动资金管理的构架分为资金合流和虚拟现金池两种方案。资金合流是通过实际的资金划拨，将下属账户中的存款和透支余额相互冲销，以节约利息支出。同时，可以通过现金池集中管理所有下属账户内的资金。当资金在不同公司的账户之间划转时，实际的资金流动属于公司间借贷。在虚拟现金池结构中，银行根据所有下属账户的总余额计算利息，但并没有实际的资金划转。
中国企业还需要注意跨境流动资金管理所涉及的法律和税务问题。在法规方面，部分国家对公司间贷款或转账有所限制。另外在一些实行外汇管制的国家，本地居民账户和非本地居民账户之间的资金划转亦受到限制。至于税务方面，所涉及的问题包括：转移定价——关联公司间的交易应该参照非关联公司间的类似交易定价及其贷款利率的设定。
资本弱化——用于控制关联公司间的负债水平。如果认定存在资本弱化，税务规定通常不允许关联公司间贷款利息支出在税前扣除。
预提税——预提税是指一国政府对没有在该国境内设立机构的外国公司取得的利息所得实行由支付方按支付金额扣缴所得税的制度。
对于全球各地流动资金管理，中国企业需要征询法律和税务机构的意见。
通过有效的全球流动资金管理，企业可以集中控制流动资金，加快闲置资金回流速度，避免不必要的借贷和财务支出，统一运用闲置资金以获得较高的回报率。企业同时可以实时监控集团拥有的各种货币资金数额，从而更有效地控制外汇风险。
在付款授权方面，总部可以选择由海外办事处管理当地付款。对于金额较大的付款，总部亦可要求最终授权以加强监控。
优化资金收付
一个完善的资金管理方案致力于建立一站式的收付款管理服务，以总公司为核心进行资金划拨，同时授权海外办事处管理当地收付款业务，最大程度满足境内及跨境的付款需求，有效地实施“收支两条线”管理。
付款
企业利用网上银行平台所提供的付款功能可以自动化处理付款，进行所有不同种类的付款签发（包括国内及跨境汇款，银行内部转账及自动转账付款）。此外，支票外包服务可以减少人工签发支票及邮寄的工作，节约成本并提高效率。
在付款授权方面，总部可以选择由海外办事处管理当地付款。对于金额较大的付款，总部亦可要求最终授权以加强监控。
在流动资金管理方面，企业可以根据各个海外办事处的账户余额情况，利用网上银行平台，将海外账户的闲置资金调回总公司，或者从总公司下拨资金以支持其海外业务。
企业选择的网上银行平台应具有付款通知功能，即可自动向收款人或其它指定机构发出电子邮件、自动传真或传统邮件方式的付款通知书，从而有效地减少企业在处理付款信息传送及查询等方面的工作。
收款
收款涵盖多个国家及多种收款渠道，其中包括汇款、现金收款和支票转款。电子收款方式包括本地自动结算收款、本地直接扣账、本地电子转账、国际和本地电汇和银行内部转账等等。企业需要关注的是银行收款服务的效率。如果所选银行是世界各地主要清算系统的成员，则收款无须经上级机构或第三方银行汇总及转发，从而为企业节省收款时间和费用。
企业选择的网上银行平台应具有收款资料库用以储存所有重要应收账款资料，包括顾客记录及应收账款信息，从而提供收款查询服务。此外收款管理系统的综合收款报告及自动收款对账功能，可以更有效地帮助中国企业管理海外收款信息，同时提高总部对海外办事处的资金管理效率。
很多中国企业的海外办事处以当地国家货币作为收付款币种，因此面临如何规避汇率风险的问题。
外汇风险规避
流动资金管理优化方案范文第2篇
1.预算管理实际效果不理想。
和传统物流企业不同，现代物流企业更加重视建设和使用一体化的物流网络，以完成对各项业务流程的准确对接。在此基础上，许多物流企业开始进行产业链整合，建立全面的财务预算管理体系，对业务收支、服务成本、现金流等进行统一的财务预算。然而，在实际的操作过程中，由于预算环节设置过多、企业财务状况缺乏公开透明性、财务预算账务不符合相关法律法规的要求以及部分企业出于减少人工成本的考虑，使得实际的财务预算可操作性不强、管理混乱，有的甚至流于形式，和预想的效果相差甚远。
2.会计核算分工不明，情况复杂。
会计核算在物流企业的财务核算中居于核心地位。目前，国内物流企业虽然发展迅速、数量众多，但仍以中小型企业为主，有能力垄断定价的大型物流企业较少。这使得现代物流企业在规范及细化会计核算模式时面临不小的障碍。具体表现在三个方面：一是物流企业的财务制度不完善，在会计核算中容易出现信息失真的现象。二是许多物流企业没有针对自身的会计核算业务建立相应的预警机制，对一些舞弊行为较严重的会计业务无法进行更深入的核算。三是大部分的物流企业为了节省人力成本，没有对会计业务进行明确分工，经常一人身兼多职，情况复杂混乱。这些都大大增加了物流企业日常经营中可能存在的财务风险。
3.流动资金管理混乱，利用率低下。
流动资金管理是现代物流企业财务管理的核心内容，也是保证物流企业实现经济效益的重要因素。当前，我国大部分物流企业对流动资金的管理还比较混乱，资金闲置和资金短缺的现象同时存在，流动资金利用率不高。这主要有两方面的原因：一是许多物流企业的资金管理模式还比较落后，中高层管理人员仅靠基层财务人员编制的财务报表了解企业的流动资金收支现状，对资金具体的使用方向和成效却不甚了解；而且由于财务报表有一定的滞后性，致使中高层管理人员不能及时作出决策。二是物流企业自身的特点使其分支机构众多且所在地分散，这使得总公司无法准确掌握流动资金在各分公司和各业务环节的分布情况，易造成流动资金预算不准确、分配不均、调配不及时、管理混乱的局面，从而降低了资金的使用率。
二、物流企业财务管理系统优化策略
1.优化财务预算管理体系。
当前，很多物流企业已经建立了全面的财务预算管理体系，但实际效果并不理想，主要是由于企业对这一体系的贯彻执行不够彻底。为此，物流企业要对财务预算管理体系进行优化，具体包括：财务部门高度重视财务预算的编制，全程参与企业目标和决策的制定，确立自身财务管理的权威地位；分解预算指标，将各项指标落实到具体部门及个人，明确指标控制部门的权责及利益；对收益、现金的流入流出及成本费用的预算进行严格控制；及时反馈和评价财务预算的执行效果，如果产生偏差，采取措施及时纠正，确保实现财务预算的目标。
2.构建财务集中管理模式。
财务集中管理模式要求物流企业在确保资金使用及财务独立自主的权利不发生转移的前提下，实施集中的资金管理、会计核算、全面预算、财务分析、财务人员委派等方案，使企业能对自身的经营和流动资金使用情况进行实时控制，有效处理总公司与下属分支机构间的财务管理关系，既能根据实际需要迅速集中财力，又能激发分支机构的生产积极性。
3.实现财务管理信息化。
信息化是物流企业现代化发展的重要保证。对物流企业实行信息化财务管理，有利于信息顺畅流通，从而使企业对市场需求作出迅速的反应、判断，整合自身财务资源，实时在线处理相关业务，提供完善的物流服务，提高企业在市场中的竞争力。物流企业必须加强信息化建设，将网络财务逐步纳入整体资源规划系统中，促进企业的进一步发展。
三、结语
流动资金管理优化方案范文第3篇
关键词：供电公司；财务管理；集约化；一体化
当前国有供电企业改革已经较为深入，统计显示，当前我国建立财务公司的国有企业集团已经超过70家，总资产超3万亿。供电公司为国民生产生活提供必要资料，其财务管理已经受到国家重视，国务院国有资产监督管理委员会在国资发[2005]281号文件《关于做好中央企业2005年度财务决算和2006年度财务监管工作的通知》明确要求，各中央企业要结合内部机构重组和扁平化管理的需要，积极推进集团公司财务管理模式创新，加强财务集中管理，积极探索资金集中管理模式，加大财信息化建设力度，增强集团公司资源配置和财务监控能力。
一、企业财务管理集约化与一体化基本内涵
财务管理集约化强调以管理入手，实现企业效益最大化。在国企机构扁平化、财务集中化、信息化的要求下，财务管理集约化核心理念可概括为三大方面。
（一）优化核算环节，通过提升重视实现高效的财务核算，从而保障财务管理质量。
（二）供电公司财务部门为企业创效部门，要摆脱单纯的资金管理模式，让财务管理充分与业务流程融合，实现更好地创效。
（三）集约化财务管理为财务管理工作赋予了服务性质，要为公司其他部门提供财务服务，并对决策提供支持。
数据统计显示，当前世界500强企业实现集中管理的已经达到80%，电力公司如法国电力早已实现改革，成效卓越。以法国电力为例，当前法国电力已经成为世界最大的电力企业，在能源、电力工业方面影响巨大，财务管理上，法国电力实现了高度的集中管理，资金实现统筹、统一运作，融资实现统一规划。资金结算上，由流动资金管理与交易中心两个部门分管，实现了有效的流动资金风控与高效的资金归集。此外，法国电力还实现了余额收益统筹管理。
二、财务管理一体化操作重点
《关于加强公司财务集约化管理的意见》（国家电网财[2009]442号）已经初步制订了集团公司财务集约化、一体化方案，要实现“六统一，五集中”即统一会计政策、科目、信息标准、业务流程、组织体系，集中核算、资金管理、资金运作、预算调控及风险控制。笔者调查发现，财务一体化还应重点关注以下几个方面。
（一）预算管理
集约化要求下，集团性电力企业资金池必然扩大，收支流水量倍增，因此，集团公司必须强化资金管理，一方面，要按照谨慎原则，科学制定财务决策，强化预算编制、预算控制、预算目标设立，合理优化投资结构。另一方面，要拓展财务管控的广度及深度，重点关注骨干电网、智能电网等预算执行分析，实现预算分析常态化。
（二）强化信息交流
密切关注经济动向是公司持续发展的必然工作。供电公司为国企，因此，所在区域经济发生变化时，企业当积极向上级汇报，合力解决电网电价矛盾。同时，经济差异环境下，各地资源成本会出现差异，这就需要供电公司关注电价等方面问题，如城乡各类用电同价，电网一户一表改造等，从而为供电公司发展提供保障。
（三）规范会计政策
会计工作是财务工作的核心内容，也是国家电网对供电公司提出财务集约化执行方案的重要要求。由集约化进入一体化，必须继续对会计政策进行整合及规范，要求集团公司统一会计科目，树立财务流程，以规范并提高会计核算效能来为财务管理一体化奠定坚实基础，如制定会计政策指引、制定全面地ERP管理
办法等。
（四）深化资金集中管理
资金管理始终是集团公司财务管理的核心。财务一体化进程中，供电公司应该在以上三方面重点扎实推进的基础上，进一步深化资金集中管理，可实现集团账户直接划拨，尽可能提高母公司在资金管理上的集权性，提高母公司资金归集效率。要坚持统筹兼顾原则，充分考虑电网发展需求与公司投资能力，努力实现高效能资金安排，实现资金流动的可控与在控。
三、财务集约化进入一体化风险防控
财务一体化是财务集约化的更高层次，随着管理改革的推进，新型财务管理模式逐渐走向成熟，为防范管理风险，供电公司应当做好以下几个方面工作。
（一）制度体系优化
财务一体化要求供电公司财务管理实现手段网络化、业务流程化、机构扁平化、财权集中化，改革推进过程中，各供电公司应当密切关注内部财务人员控制系统、财务制度控制系统、财务目标控制系统及财务信息控制系统，要按照财务一体化要求，在工作过程中持续对业务、财务系统进行梳理，保证财务系统完整、高效运行，进而实现效益最大化。
（二）风险控制建设
集团公司应当持续跟踪、关注财务集约化、一体化进程，及时对财务风险进行分析、监控，重点关注财务稽核，有针对性地开展风险诊断、识别工作，如“集中诊断行动”等，以提前发现财务漏洞，避免财务风险为供电企业发展带来阻碍。
（三）人员素质建设
新的管理方式带来新的管理要求。一方面，供电公司应当对在岗职工进行再教育，避免由于工作思想陈旧引发的制度落实问题。另一方面，供电公司应当积极引入人才，以新血液推动财务管理方式的革新。最后，企业还可以充分借鉴外部机构力量，对内部人员进行培训。
参考文献：
[1]莫晓明.电力财务管理市县一体化实践[J].中国电力企业管理，2013，18：23-24.
[2]陈秋晨.供电公司财务集约化管理模式分析[J].现代商贸工业，2015，08：114-115.
流动资金管理优化方案范文第4篇
关键词：集团财务管控；模式；功能配置
一、集团财务管控模式的选择
集权与分权是对集团企业权利分配的两种对立的措施：集团既应是一个协调、互动、高效的组织，这样才能发挥规模效应和协同效应；同时，过应是一个遵循法律上的相对独立性的、直接面对竞争和市场、创造宽松氛围以利于创新的组织。在任何一种情况下，集团企业都是在控制与自由的两难中寻求一种集权与分权的平衡。
财务管控是集团管控的基本手段，其从总体上要解决的问题也是财务控制权的集权与分权关系问题。无疑，最为理想的财务管控模式是在既不能管得太死，又不能放得太开之间寻求平衡。集团企业应根抓自身发展的需要，结合当前的宏观政策和形势要求，针对领域内的微观环境和市场竞争环境，设计和采用通用的财务管控模式。
在集团财务管控模式的选择，要考虑的因素很多，这些因素包括：集团企业所处的发展阶段不同，则财务战略选择不同，因此影响到财务管控模式的不同；在不同的集团管控模式下，其财务管控的方式和职能会有所不同；集团的组织结构确定了集团总部对下属分、子公司的控制能力，因此决定了财务管控模式是不同的。同时对于总分公司和母子公司两种情况下的财务管控方式和手段都会有所差异。
1.企业发展阶段与财务管控模式的选择
集团企业应根据所处的不同发展时期，选择不同的财务管控模式。在建立初期，成员企业间的业务联系非常密切，为了更好地聚合集团的资源优势，此阶段很适合采用相对集中的财务管控模式。随着各下属分、子公司自行业务的不断扩大，市场竞争能力的不断加强，在条件成熟的情况下可考虑把初期集权型财务管控模式转换为混合财务管控模式，即集团总部
对各下属分、子公司的所有重大问题的决策与处理上仍实行高度集权，但对各下属分、子公司的日常经济活动赋予较大的自。
2.集团管控模式与财务管控模式的选择
财务管控是集团管控的核心环节和重要手段。集团财务管控模式的选择与集团管控模式有着直接的关系。以下分别介绍集权型、分权型以及混合型集团的财务职能。
（1）典型集权型集团企业的财务职能
在集权型集团企业的财务职能中，集团的下属分、子公司受到集团总部较多的控制。
（2）典型分权型集团企业的财务职能
在分权型集团企业的财务职能中，集团的下属分、子公司受到集团总部的控制较为微弱。
（3）典型混合型集团企业的财务职能
在混合型集团企业的财务职能中，集团的下属各分、子公司受到集团总部的抑制程度是不同的。
二、集团财务管控功能配置
集团总部对下属分、子公司的则务管控有八项功能，包括规范管控、融资管控、投资管控、资产管控、资本运营管控、资金管控、费用管控和收益管控。
1.规范管控
集团总部财务部门应该负责财务管理体系的运行、相关的业务管理以及人员管理等工作，以保证集团财务管理的规范和高效。集团内部财务会计管理部门具体负责集团整个财务会计各别体系的运行、主要从事财务与会计的业务管理、集团内部财务人员的管理等工作，以及保证集团财务与会计工作的规范和高效。具体工作应该包括以下方面：建立健全集团内部资本与财务管理办法；制定统一的集团下属分、子公司会计制度；研究并制定集团企业的财务与会计政策；检查监督集团内部各单位的财务会计工作；统一管理集团财务部下派财务人员，对财务人员负有教育培训、工作指导、业务考评、资格管理等职责，统一对应由集团总部核算的会计事项进行会计处理；督促各下属分、子公司及时提交各种会计资料，据此进行汇总编制合并会计报表；加强集团会计电算化网络系统的建设；实施对下属分、子公司会计信息的随时调用和跟踪监控，建立全集团财务分析系统，及时分析和掌握下属分、子公司的经营情况和财务状况。
2.融资管控
为了保持合理的资本结构，控制因融资不当而带来的融资风险，集团总部应牢牢进行融资管控。在集权式的融资管理模式中，集团下属分、子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，集团总部财务部应高度集中对外融资管理权，应承担的管理职责具体如下：提出发行债券、发行股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案，严密监控集团资产负债率和借款风险；制定集团对外担保管理办法；对下属分、子公司再行决策的融资事项进行必要的检查和监督，审核下属分、子公司授权范围内的对外融资申请，审核下属分、子公司融资活动的现金流量预算；汇总编制全集团融资活动的现金流量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化。
3.投资管控
集团投资和下属分、子公司投资应纳入集团财务战略计划，集团总部应牢牢控制对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的投资管理权以及例外投资项目的处置权。集团总部投资管理的主要职责有：建立健全下属分、子公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度；汇编全集团投资活动的现金流量预算，参与重大固定资产投资项目方案的制定；审核下属分、子公司自行决策的投资项目及下属分、子公司固定资产、无形资产、长期性资产的变动情况；会同规划发展部门制定集团企业及下属分、子公司的对外投资决策方案。
4.资产管控
资产管控的原则是下属分、子公司拥有资产的日常管理权，而集团总部对重要资产的处置拥有监控权。集团所属公司的个性资产处置必须由集团总部批准立项，才能实施有关的资产处置事宜。集团企业各下属分、子公司应对所管理的资产保值增值负责。下属分、子公司资产的分离、合并、租赁、拍卖、重组、发行债券、破产等产权变动事项以及下属分、子公司的物资盘亏、盘盈、毁损、报废、出租等应分别经集团总部和有关政府主管部门审批后实施。
5.资本运营管控
集团领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运行过程及资本经营活动。其主要工作如下：拟订集团总部增加以减少注册资本的方案及下属分、子公司资产重组方案；审批下属分、子公司重要资产的处置方案；制定集团总部的税后利润分配方案；落实集团内各单位的集团资本保值增值的责任；依法审定下属分、子公司税后利润分配方案；对资本运营过程实施跟踪监控。
6.资金管控
集团企业实行集团内部自集中统一管理，把分散的资金集中起来，降低资金持有水平，从而保证集团重点项目的资金需要。如何把下属分、子公司分散的资金集中起来，降低资金持有水平，保证集团重点项目的资金需要、是集团资金管理面临的重要问题。资金管控的具
体工作主要有：统一管理下属分、子公司的银行账户，调剂集团内的资金余额，核定下属分、子公司对外付款的定额：审核预算外付款申请，审核下属分、子公司内部贷款申请；主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理；控制全集团流动资金管理和应收账款总量。
7.费用管控
集团企业的费用管控主要有两块：一是通过预算考核对下属分、子公司和下属单位的成本费用进行间接管理；二是统一对外缴纳和管理下属单位所计提的各项税金、基金及附加费、保险费等。实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，也有利于改善集团与征缴机关的关系，提高集团统一调度和运作资金的效率。税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统―征缴。其主要工作为：分析研究国家的税法、费用征管规定与基金管理制度；协调并处理好集团企业与税务、社会保障等机构的征缴关系；制定集团税费管理政策及税费筹划方案；指导和督促下属分、子公司各种税金、费用、基金的计缴；制定全集团的年度纳税计划、费用计提计划，基金计提与缴纳计划，加强基金账户的日常核算和管理。
8.收益管控
收益管控的基本原则是下属分、子公司的可分配利润除了一定比例的利润留成之外应该由集团企业统一支配调度。
参考文献：
流动资金管理优化方案范文第5篇
[关键词] 企业精细化管理
中图分类号： F275.1 文献标识码： A 文章编号：
精细化管理是一种科学的现代管理方式，源于发达国家，是对企业分工的细化管理，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式，是现代企业管理模式发展的必然要求。
资金好比是企业发展的血液，渗透到企业经营的每一个组织层面，是企业经营发展的重要资源，对企业的运行和长期发展发挥着关键的作用。企业资金精细化管理是企业精细化管理的重要方面，企业进行战略布局，通过资金精细化管理发挥企业资金整体优势，减少资金低效占用，降低资金成本，提高资金使用效率，提升经营整体效益，从而壮大整体实力。目前，企业资金精细化管理在国内的大型集团企业得到越来越多的应用，也得到了经营管理层的高度重视。
一、资金精细化管理，施工企业战略转型的内在要求
目前，大多数施工企业发展面临转型升级需要，经营方向上逐步涉及BT、保障性住房、房地产及海外市场领域的工程项目，这些项目建设初期往往需要企业自行融资建设，以流动资金贷款和项目融资的方式解决项目建设资金问题。自2011年以来，通胀居高不下，国家金融信贷政策开始转向，市场上流动性日趋紧张，施工企业融资障碍重重，困难很大，在这种情况下必然要求施工企业对重点项目加以重点关注，落实项目融资具体方案，加强流动资金管理工作，推行资金精细化管理，降低企业资金成本，提高资金使用效率。
二、从战略布局的角度完善资金精细化管理，实现可持续发展
任何一种好的管理模式都必须要有完善的制度作为保证，健全资金管理制度和完善运行机制是科学化、精细化管理的基础。通俗地说，科学化就是要“抬头看路”，明确方向、原则、目标和路径;精细化就是要“埋头拉车”，一步一个脚印向前走。在资金管理过程中，我们要将资金管理作为精细化管理的重中之重，从企业长远战略角度出发，提升资金管理的高度，对重大资金的支付实行“三重一大”决策程序，实行董事会议事制。从源头严把重大项目立项关，坚持按程序办事。项目实施过程中严把项目实施关，对项目进程做好跟踪监管工作。日常中严把资金支付审批关，打造资金安全链。为此我们需要健全董事会资金议事制、日常资金管理规范制，出台一系列资金管理规定，对资金精细化管理操作进行规范，对重大资金支付、资金预算、资金集中管理提出明确要求，达到资金精细化管理目的，从而实现可持续发展。
三、如何实现集团企业资金精细化管理
资金集中管理是当前不少集团公司在资金管理上的重要手段，尤其是对于一些大型施工集团企业来说，资金集中管理更是实现企业资金精细化管理的重要途径，通过建立重大资金支付集中决策，建立集团内部资金管理中心，模拟借鉴商业银行的资金管理模式，依托现代化的网络信息技术，实现资金的统一筹集、分配、使用、管理和监督，解决内部资金短缺等问题，达到资金使用效率的最大化。
1、公司高层要高度关注资金的运营，实行资金的高度集中管理，实行重大资金支付的集体决策。金的集中管理首先要有集团公司高层的支持和推动，要实行全方位、全过程的资金集中。集团化的施工企业管理层面多，分支机构多，控股法人多，银行账户多，很多下级单位从自身利益出发不愿实行资金的集中，抵触资金的集中，这就需要有集团层面的大力推行和强制执行，任何单位不得违反，并需要有违规情况的制约措施，强力推行资金的集中，从集团层面来说是非常必要的。再者，要实行重大资金支付的集体决策。集团公司从长远规划的角度出发，面对纷繁的市场，实行重大的战略，会进行区域布局、产业布局，会进入新领域、新市场。施工企业目前承揽的合同额也越来越大，也在承接越来越多的BT项目、保障性住房、海外项目，而如此重大的动作，资金的投入往往是大额的，会影响到集团未来几年的发展，也会面临一定的风险，所以从风险管理的角度出发需要集体决策，多角度分析判断，保障集团公司这艘航母越航越远。
2、重视资金管理中心建设，做好资金精细化管理服务平台。施工企业资金管理中心是实现资金集中管理的重要介质，是在集团企业财务部门内部设立的、办理内部成员单位现金收付和往来结算业务的专门机构。企业资金的宏观调控、存量资金盘点，资金调剂，资金加速周转和优化配置等等都是通过资金管理中心得以实现。通过资金管理中心平台操作实现了企业资金集中管理的“五化”管理，即柜面业务网络电子化、异地业务本地化、核算支付一体化、货币资金结算与内部资金核算处理同步化、业务管理流程化。
3、关注企业重大投融资项目建设情况，提前做好资金安排，防止资金链出现断裂。随着现代社会建设的不断发展和投融资方式的不断创新，工程项目的建设也不断推出新的方式，BT、政府回购等方式建设项目逐渐增多，这在施工领域显得尤为明显。作为一种新的建设方式，往往需要企业进行投资融资建设，融资压力相当大。面对当前国内多变的金融信贷局势，企业可以说承担了相当大的风险。这就要求我们在承接该类项目的时候提前做好项目可行性研究分析，做好项目成本利润分析，对项目建设的资金来源提前做好安排，落实项目融资需要的各种条件并在合同中加以约定，确保项目能够按照预期的进度顺利开展。如果不能及时有效地落实项目资金来源，很可能会影响项目的建设进度，长期占用企业投入资金，进而给企业整个资金链带来很不利的影响。因此，对于融资建设的项目要切实做好标签评审和可行性分析等工作，慎重承接此类项目。重大项目资金财务监管必须切实做到专人、专户、专帐管理，坚持每一项支出必须有预算审批、有合同、有正规发票、有工程验收单、有质量监理单位意见、有项目负责人审批签字，保证专项资金专款专用。
4、严格控制银行账户数量，避免资金分散闲置。由于体制和历史的原因，很多大型集团施工企业往往规模庞大，承接工程项目多，地域分布广，银行账户开立也很多，且分散在全国各地，资金分散闲置占用情况十分突出，大大降低了企业资金的使用效率，这在大型施工建筑企业显得尤为突出。
