物业公司管理体系

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物业公司管理体系范文第1篇

关键词：营改增；影响；对策；物业管理公司

我国从九十年代开始了营业税和增值税并行存在和征收的税务制度，但是随着经济全球化加速发展的大背景和我国社会主义市场经济的不断发展，尤其是加入WTO后与世界经济接轨的程度不断加深，新经济形势下，各种货物和劳务之间的分界线已经越来越不明显，两种税种同时征收的税制已经严重阻碍了我国经济的发展，对我国经济走向世界也产生了不利的影响。与此同时，我国在税制征收中也存在固有的制度缺陷，税制体系的改革势在必行。当前阶段物业管理行业的税负偏高，两种税种同时征收并存的局面让物业管理行业更是难以拓宽发展领域，对其物业管理行业松绑，使其税负更加公平合理是当前亟需解决的问题。在此背景下，企业开始进行“营改增”的改革。

一、“营改增”对物业管理公司影响的浅析

这几年随着“营改增”在我国不断的发展和完善，2016年作为“营改增”的收官之年，怎样使物业管理企业面对新的发展环境，克服掉负面影响，比如短期内税负会较大幅度的上升等问题，还需要全面的梳理其影响，做好应对税制改革后降低负面影响的工作，税制平稳的过度，这是物业管理企业在税务方面工作的关键点。“营改增”对我国物业管理公司带来的影响主要有以下几点。

（一）“营改增”能促进物业管理公司的可持续发展

我国“营改增”的税制改革的实施对推动我国经济结构的调整、推动物业管理的现代化发展有着重要的意义。但是现行的物业管理收费尚未形成制度化、规范化的体系，导致物业管理企业出现税负过重的现象。“营改增”实行后，物业管理行业将进一步加强内部管理，解决两税种并存征收时，抵扣混乱，抵扣链存在断层而导致税负加重的弊端。从企业长远发展看，“营改增”税制的实行使得企业税收更加统一，抵扣链条断层混乱现象逐步消失，可以抵扣的进行税额大幅度增加，减少企业的负担。因此，实施“营改增”后很明显的提高物业管理行业的持续经营水平。

（二）“营改增”对物业管理公司利润增减变动的影响

“营改增”的税制改革在短期内物业管理企业的税负会出现不降反增的反常现象。对小规模纳税来说，税率下降的情况下，增加了企业的利润收入。但是对大多数一般纳税人来说是很大不同的。首先从制度本身讲，我国此次“营改增”在增值税税率的基础上又增加了11% 和6% 的两档税率。直接结果是物业管理公司从原来5%的营业税税率，更变为6%的增值税，一定程度上会导致企业利润的减少。此外，不容忽视的一点是由于物业管理企业的营业成本中，绝大比例的成本由固定成本和人工薪酬为主的劳务成本，这些成本是不可能产生进项税额的，这就导致了公司可抵扣的进项税额相当少，双重作用之下，物业管理公司短期内税负会出现不降反增的现象。典型的例子是，物业管理企业保安、保洁人员的工资支出，食堂购买蔬菜等农产品难以获取增值税进项税的专项抵扣等都会在短期内增加公司的支出，对公司的利润产生一定的影响。

（三）“营改增”能够提高物业管理公司的财务管理

实施“营改增”税制改革后，这对进一步规范物业管理企业的财务核算和监督体系统一、统一财务核算口径、提高物业管理公司财务批露报告数据的真实可靠性等行为有着正面的作用。在进行税制改革后，物业管理公司面临的重复、混乱征税现象被解决，填补了征税漏洞，简化了财务核算，让给多企业获利，尤其是物业管理公司这种微利企业。此外，“营改增”的实行也对加快了调整物业管理行业的产业结构，扩大市场范围起着举足轻重的推动作用。

二、物业管理公司实施“营改增”税制改革后的建议和对策

（一）积极的做好税务筹划，为合理合法避税提供参考和建议

物业管理公司在实施“营改增”的过程中，必须及时了解和把握相关的税收政策的变动，提前基于政策法规进行合理有度税收筹划。首先，税收筹划要立足于本企业，着眼于本企业的实际经营活动，由专门的财务工作人员进行全局统筹规划。主要做到以下几点。

首先要明确自身的定位，是小规模纳税人还是已经达到一般纳税人的认定标准。针对不同的纳税人，采取不同的策略。比如：对于小规模纳税企业，务必采取以酬金结算的收费模式来降低纳税的数额，相反对于一般纳税人，则采取包干、转包的模式来减少税额的支出，在采取不同的策略的时候一定要在国家法律法规的范围内争取最大额度的税收优惠，不可逾越法律的红线，造成企业和国家利益的流失。此外，还需要合理划分收入，因为不划分收入将从高税率征收，造成很多不必要的税负。与此同时，要合理的安排公司的经营活动和经营事项，选择合适的供应商和服务对象，争取更多的增值税进项税额的抵扣限度。

（二）物业管理公司要加大对增值税专用发票严格管理的力度

加大对增值税专用发票的管理是顺利实行“营改增”的前提，票据是增值税缴纳、抵扣的有力合法的凭证，这就对财务人员提出了较高的要求，企业财务人员务必要严格遵守我国对增值税征收的相关法律规章。此外，务必加强对增值税专用发票的严格管理，严格增值税专用发票的获取、流通、销废，依据企业有关制度进行。比如：对虚假增值税专用发票要及时向相关部门揭发，丢失增值税专用发票的需立刻向税务机关做备案等。增强对增值税专用发票各个环节的管理，强化税收风险观念和意识。

（三）提高物业管理公司财务管理水平，完善公司财务管理体系

在新的税务体系下，物业管理公司必须更新自身的管理理念，尤其是财务管理方面的观念和思想意识。企业的长远发展离不开良好配套的财务管理体系，一个公司管理水平的高低河大程度上取决于财务管理的水平。物业管理公司必须根据当前公司的实际情况和公司发展的战略目标，提高财务管理水平，完善自己的财务管理体系。因此，必须规范企业的财务管理制度，减少和防止企业非法现象，比如私自挪用资金等现象的发生，防止企业资金的非法流失。不容忽视的是还应该加强企业的财务监督，构建企业内部完善的控制机制。

（四）加强物业管理企业“营改增”行政模块的优化力度

加强物业管理企业“营改增”的顺利开展，离不开国家的宏观调控和引导。主要有：保持原有的财务税收补贴，保持对物业管理企业进行部分收入减免税收等积极的优惠措施，以保证物业管理企业的正常运转。此外，还需要扩大简易征收的范围，这也一定程度上缓解了物业管理企业的税收压力，增强其资金的持续运转。实施保障性住房，比如廉价公租房的税收优惠，通过降低廉租房用户的税收压力来策应物业管理企业税负的减免。最主要的是政府的一些列的补助要降低其财政专项资金补助的要求，惠及更多的物业管理公司。

三、总结

我国“营改增”的税制的改革，对物业管理公司的发展既是机遇也是挑战，因此当务之急是物业管理公司抓住机遇，积极的借助国家相关法规政策，筹划自身税务，完善和更新自身的财务管理体系，尽快融入到新的发展环境中，使其自身税务核算更加规范合理，以此提高公司整体管理水平，进而促进物业管理公司更好的发展。

参考文献：

[1]苏浩宁.“营改增”对物业管理行业的影响及应对策略[J].财经界，2016（4）：322-333.

[2]王晓晶.浅谈物业服务企业的营改增[J].商，2013（11）：171.

[3]吴鸿根.营改增对物业管理行业的影响及对策[J].财经界，2014（5）：46-47.

物业公司管理体系范文第2篇

关键词：物业管理 指标体系 构建

接下来本人就在物业管理行业十五年的工作经验，及从2009年至今的对标管理工作实践上，将物业管理公司的对标工作及对标指标体系的建立交流如下：

对标工作一旦确立下来，就必须进行以下几项重要工作：

1、思想高度重视，建立对标组织架构

按照对标工作要求，物业公司需建立由公司领导为组长，品质管理部为中坚力量，管理处人员为基础的多层级、全方位的组织架构。包括由各部、各管理处负责人组成的对标工作领导小组，由品质部人员组成的对标工作办公室及由管理处主任及主管组成的对标推进工作小组。明确了各组组长及组员的具体职责及详细分工，将工作目标及任务分解落实到各组及各责任人。为了确保对标小组人员能以身作责，保质保量按时完成对标的全部工作，制定对标小组工作制度。

2.加强对标力量，定期提交工作报告

对标工作启动以后，公司极需高度重视对标工作，投入人力物力，加强对标人员队伍建设，并配备专职对标推行人员，负责跟进协调联系各部门、管理处的对标情况。为了对标工作有条不紊的顺利进行，按阶段制定对标工作目标及任务，并将各项目标及任务分解到每周进行，将各项工作落实到各部门、各管理处、各相关责任人，将对标工作落到实处。

3.组织培训学习，召开工作专项会议

对标工作启动以后，对标工作小组需积极组织人员进行对标管理的培训学习，包括“什么是对标”、“如何选择标杆企业”、“如何对标”等，提高了对开展对标工作重要性的认识，真正做到了将对标工作渗透到公司各部、各管理处的每一个人。在对标管理学习基础上，以一个管理处为试点先行，组织客服中心及护管队进行对标学习，开展标兵、班组岗位创新等活动。

在对标工作推行的过程中，对标工作小组人员需定期组织人员召开对标工作专项会议进行讨论，如公司及管理处现状分析、相关对标企业调研提纲讨论，检查对标目标任务落实及完成情况等。

4、及时查找问题，形成细致调研提纲

对标工作小组人员深入公司各职能部门及管理处内部，自检自查，具体问题具体分析，并重点对具有代表性的管理处进行全面的深层次检查，找出问题及短版，确定对标详细项目，列出问题形成细致的赴港调研问题提纲，包括公司定位、战略目标、公司架构、创新机制等各方面。为了做好充分的准备与对比，公司对调研提纲问题进行自查自答，真正做到了知彼知己。公司司还对企业现场调研提纲问题进行了细化与分解，明确调研人员的分工部署，力求现场调研能取得第一手详尽的资料。

5、先期摸底检查，完成项目现状分析

按照对标工作计划及工作需求，在前期查找问题，明确调研提纲的基础上，分别从人力资源、客户服务、安全管理、环境管理、工程管理、体系管理等方面，通过现场检查、现场询问、查阅记录、员工问卷调查等方式了解到管理处目前的情况，形成了完整的对标摸底检查报告，为下步对标企业调研后自评对比工作打下坚实基础。

6、编制对标方案，按照方案有序工作

为确保物业管理对标工作的顺利进行，需根据公司的实际情况，拟制《物业管理对标实施方案初稿》，明确物业对标的指导思想、总体目标、组织机构、工作要求、工作原则、工作计划及实施步骤等。

7、边学习边摸索，边追赶与标杆差距

在对标工作过程中，坚持以点带面的原则，从一个管理处辐射到所有管理处，从一个职能部门辐射到整个公司运作，从一个问题点扩展到整个流程。在对标工作整改方案未出台以来，对标工作小组在日常工作中，发现小的问题，及时整改，发现明显现可改善的问题，立即消灭。如部分文件制度的完善，公司职能部门的调整、专业人员的配备等，力求将对标工作与日常的实际工作联系起来。

做好以上思想准备工作后，具体的对标工作分为立标、对标、达标几个层次展开。

立标部分可从公司简介、明确对标工作步骤、分解战略确定对标管理目标。

对标工作步骤可从以下六大步展开：确定对标管理目标；自我剖析；明确对标需求；指标聚焦；标杆企业/标杆项目调研及选择；对标项目实施方案。

一、其中确定对标管理目标需要从下两个步骤进行：

1、明确战略目标，通过树枝图分解，初步确定对标目的；

2、运用企业诊断、SWOT分析以及企业发展的三层面论，从管理现状、竞争与机遇和未来发展三个角度充分进行自我剖析，厘清公司的对标需求。

二、通过自我剖析，识别企业补差、面对市场机遇与挑战以及发展三方面的对标需求，将对标需求运用树枝图进行分解，得到对标体系架构。通过对架构中的管理指标进行分解，运用关键因素法进行评估、筛选确定对标项目。

三、标项目及指标分解表

应用对标的树枝图分解，公司可以从功能特色、服务产品和公司管理三个方面寻找对标指标。并可分别选择功能性对标的标杆企业及服务产品和公司管理方面的对标企业。例如，功能性对标的指标可如下：

四、进行标杆选择

1、市场调研

公司可从行业协会或专业机构了解行业的市场格局，进行分析，明确自己未来的发展势头及定位、目标，初步筛选出需要对标的企业3至5家。

2、标杆调研

根据既定的对标体系架构和对标项目，可设计特定的对标调研问卷，并对初步选定的标杆企业和项目进行了现场的调研和学习。

3、标杆选择

选择原则

通过对初步选定的标杆企业及标杆项目的调研，需确定出标杆选择的原则，如：

标杆企业的选择需考虑企业性质等方面的相似性。

标杆企业的选择需考虑标杆学习的便利性和延续性。

分项对标项目可选择多个标杆，以保证对标管理的全面性。

系统对标项目需选定一个企业作为标杆企业：由于系统对标项目，如人力资源、管控机制等具有很大的关联性，且都与企业的战略定位有关，所以为了保证系统对标项目的一致性，系统对标项目需要选定一个企业作为标杆企业。

五、编写标杆项目实施方案

关于标杆项目的实施方案，首先应确定对标项目的实施周期，然后按照周期的长短依次拟定每一个对标指标的实施具体方案。

物业公司管理体系范文第3篇

关键词：物业质量管理体系；服务品质；服务；物业公司

一、天津物业发展现状

当前，天津物业从业人员已经超过十万人，在天津地区注册的物业公司数量较多，物业公司规模不一，加上全国各地物业公司在天津地区设置分支机构，让天津物业公司数量保持在一个较高的水平，且不断增加。数量众多的物业公司，让市场竞争日趋激烈。在物业公司发展过程中，因其缺乏良好的人力、物力、财力资源，缺乏良好的合作，引起了严重的资源浪费，并导致物业公司之间的管理水平及服务品种存在着较大差距。为提高天津地区的物业管理水平及服务品质，对物业质量管理体系的有效运行进行探索。

二、物业管理中存在的主要问题

物业管理属于新兴产业，其发展速度较快，从天津地区物业管理发展中可以看出，物业管理中仍存在着一些问题，这些问题的存在，严重影响着天津物业管理水平及服务品质的提高，主要问题为：

（一）缺乏物业管理专业人才

在物业管理中，因缺乏物业管理专业人才，对物业管理服务质量及管理水平的提高造成了严重影响。从整体来看，天津地区物业企业中人才缺乏属于普遍性问题。在物业企业中，传统继承性房产管理工作人员较多，创新型物业管理人才则相对较少；初级管理人员较多，严重缺乏高级物业管理人员；单功能人员较多，综合型及复合型人才较少。专业人才的不足，限制了物业管理水平及服务质量的提升。

（二）管理层综合素质偏低

因物业管理属于新兴的服务性行业，当前缺乏完善的行业管理标准及从业人员规范，其从业人员综合素质偏低，加上一些物业企业缺乏对企业文化的重视，不重视企业员工建设，缺乏相应的员工管理规范，导致管理服务观念及质量不到位，影响着企业管理水平的提高。

（三）相关主体法律责任不清

因物业管理涉及到公安单位、开发建设单位、城市管理单位、居委会等众多部门，相关主体之间的权力及义务关系不清楚，为物业管理带来了很大困难。如物业管理中常会遇到产权关系不明晰等问题，且法律责任不清晰也为物业管理质量的提高带来了较大困难。

（四）公共设施设备维修基金管理落实程度较低

建立房屋公共设施维修基金是国家房产管理的重要政策，在很多地区仍没有建立起完善的维修基金，或维修基金管理不到位，为房屋维修带来了困难，影响着物业管理工作的顺利开展。

三、推动天津地区物业质量管理体系有效运行的探讨

为提高天津地区物业管理水平及服务品质，推动天津地区物业质量管理体系有效运行，提出提高物业管理水平及服务品质的措施。

（一）从物业管理内部做起，提高物业自身服务意识

为推动物业质量管理体系有效运行，提高物业管理水平及服务品质，首先应从物业内部做起，通过提高物业管理层思想认识，加强对物业管理员工思想道德素质培养，提高员工服务意识及创新意识。转变物业企业内部机制，引入竞争机制，从而提高企业质量。为此，应从以下几点入手：第一，强化物业管理层服务意识。随着天津物业企业的不断发展，其物业市场竞争日趋激烈，为提高物业企业核心竞争力，实现企业可持续发展，要求物业管理层进行思想认识的转变，尤其是在服务意识上，应通过培训，强化其服务意识；加强管理层学习力度，提高管理层市场预见性及投资决策正确性，不断学习优秀物业管理经验，结合物业企业实际情况，推动物业管理水平的提高；第二，培养物业管理专业化复合型人才。在市场竞争中，人才是决定企业生存与发展的重要资源。为实现物业管理服务品质的提升，需要加快培养专业化及复合型物业人才。通过引进高层次管理人才，完善物业管理制度，建立人才培养制度及目标，不断推动物业管理人才综合素质的提高；第三，完善物业公司内部运行机制。在物业公司内引入竞争机制，建立完善的考核机制，推动竞争上岗，奖罚分明，推动物业管理员工综合素质的提升。

（二）规范物业公司自身行为

在物业公司管理及服务时，应引入ISO9000质量体系，不断加强物业队伍服务品质及管理水平。ISO9000质量体系，在物业公司明确及制定服务质量目标、完善质量管理体系文件、制定员工培训计划、加强内部沟通等方面发挥着重要作用。在管理中引入ISO9000质量体系，可以有效推动物业管理工作有效进行。建立物业管理规范，统一员工服饰，推行微笑服务，加强对外宣传，并加强与业主之间的有效沟通，积极听取业主意见，实现物业与业主之间的相互理解与支持。

（三）提高物业服务技术手段

随着科学技术的不断发展，提高天津物业管理及服务信息化及现代化成为了物业发展的重要趋势。提高物业服务技术手段，可以有效提高物业服务品质及管理水平。如建立日常收费管理专业软件，通过软件可以快速查找业主资料及收费信息；在小区内设置全方位电子安防监控系统，建立可视对讲系统等，提高安全性等。通过应用先进的科学技术，推动物业质量管理体系有效运行，实现物业管理的综合效益。

四、结语

随着社会经济的不断发展，物业管理及服务被广泛接受并获得快速发展。在天津地区，物业公司发展迅速，其数量及从业人员规模较大。然而当前物业管理中仍存在着一些问题，如缺乏物业管理专业人才、管理层综合素质偏低、管理层综合素质偏低、公共设施设备维修基金管理落实程度较低等，为提高物业管理水平及服务品质，提出从物业管理内部做起，提高物业自身服务意识，规范物业公司自身行为，提高物业服务技术手段等措施，除此之外，还应推动物业相关法律法规的建立，完善行业规范，推动物业质量管理体系有效运行。

参考文献：

[1]宋凯.物业质量管理存在问题与对策[J].现代商业，2012，（6）：135-135，134.

[2]刘莹.全面质量管理理论与方法在物业服务项目管理中的研究[D].华北电力大学（北京），2012.

物业公司管理体系范文第4篇

物业管理企业的产品就是物业管理服务，就是围绕为业主营造“安全、干净、舒适、方便”的居住环境这个目标，向业主提供众多专业化的专项物业服务，包括房屋及配套设施设备的运行维护和修缮服务，公共场地的环境美化、卫生保洁服务，公共秩序维护、安全防范服务，客户服务和其他特约有偿服务等。物业管理服务产品是由具有专业素质的服务提供者（员工）按照规定的标准和程序生产出来，其产品生产过程是伴随着员工向业户提供各种专业化的专项服务时的言语和行为而产生的，产品生产过程具有依托当时服务提供者的特殊性。

1、物业服务质量管理的含义

物业管理服务质量是指物业管理服务活动达到规定要求和满足住户需求的能力和程度。其服务质量主要包括以下几方面内容：基础设施的维护质量、物业管理服务的工作质量（服务态度、服务技巧、服务方式、服务效率、服务礼仪、住区的清洁卫生等）、物业管理服务项目、物业小区的环境氛围等。

2、服务质量的影响因素

顾客对服务产品质量的判断取决于体验质量与预期质量的对比。在体验质量既定的情况下，预期质量将影响顾客对整体服务质量的感知。预期质量受下面的因素影响：

（1）企业形象。如果企业在顾客心目中享有较好的品牌形象，顾客则可能会原谅企业在推广服务过程中的个别失误。但是，如果这些失误频繁发生，则必然会破坏企业的形象。如果企业形象不佳，则企业任何细微的失误都会给顾客造成很坏的印象。所以，我们常常把企业形象称为顾客感知服务质量的过滤器。

（2）宣传沟通。认知的东西是受信息的传输影响的。信息量越大，人们对其的认识越全面，信息沟通的方式越新颖、越多样，人们对其认识就越深刻。现实中我们每时每刻都在接受各种各样、许许多多的服务，从而很容易产生“孰视无睹”，从而降低人们对服务质量判断的客观性。因此，对服务对象必须进行适时、适当的宣传，建立更多有效的沟通方式。

（3）顾客口碑。口碑是服务业重要的传播媒介，它发挥的是“顾客告诉顾客”的作用。由于许多中、小型服务企业是地区性的，甚至是街区性的，它们的顾客群比较固定，不适合做大规模的广告宣传．因此“口碑”就显得特别重要。来自亲朋好友的良好口碑会提高顾客对服务产品的感知质量。

（4）顾客需求。顾客的不同需求对顾客预期质量影响很大。同样是搭乘飞机的旅客，有些人只希望平安迅速地到达目的地，有些人会对航空公司的服务人员提出许多要求，如礼貌、热情、尽量提供更多的信息等。顾客在需求方面的差异无疑会影响他们对服务质量的预期，从而影响他们对服务质量的感知。在上述四种因素中，服务的沟通是企业可以直接控制的，企业形象和顾客口碑只能间接的被企业控制，而顾客需求千变万化完全属于不可控制因素，因此，对于物业服务质量我们应该在做好本分的本职工作基础上，以业主的角度来考虑问题，能更好的提高物业的质量管理能力。

二、物业公司质量管理存在的问题

1、公司质量管理制度不够规范化

（1）制度内容不全面。对于服务性质的物业行业来说，如何来规范整个工作就成了物业公司质量管理的重要内容。物业企业的质量管理是一个PDCA不断改进的循环的动态过程。一个运行良好的服务企业，其内部的制度规定也一定是完善的。物业公司虽然有着自己的规章制度体系，但其内容空洞，并无详细标准，虽然也在定期修改质量管理的制度文件，但是修改的力度及内容仍然不全面。

（2）落实不到位。由于制度的不全面，导致物业公司企业员工仍然按照老习惯操作，不理解文件制度的新内容及目标，造成结果与质量目标不一致。质量管理的文件内容与实践的脱节和不适用导致制度与执行“两张皮”现象，质量管理的工作流于表面，并未深入到细节的工作中。许多员工在实际的操作中不规范，具有随意性。

2、质量管理战略规划不清晰

对于物业公司的质量管理而言，质量管理战略规划不清晰，不了解企业所处的现状，看不清未来对于质量管理的战略该如何规划。是否应该参照成功的物业质量管理体系来规划自己的战略目标，对于某些物业公司来说，固守已有的经验固然重要，但是对于业主不断变化的、日益增长的多样化的需求来说，更应该与时俱进，开拓自己的质量管理的战略目标。但是物业公司并未想到这一点，仍然沿袭守旧的一套管理模式，不懂变更，致使很多的投诉事情都与不能提高配套服务有关，公司没有解决方案，只能闲置在那。大大降低了业主对住区的满意度，增加了公司质量管理的难度。

3、监管、控制机制不健全

（1）事前控制机制不健全。物业公司往往没有总结经验，没有加强事前控制，对于一些重大质量问题或重复出现的问题，没有研究制定相应的纠正和预防措施，因而降低了业主对服务质量的感知。形成了发生一件事，才处理一件事的被动的服务过程。不仅降低业主感知服务质量的好坏程度，还给公司的工作加重负担。

（2）全过程控制力度不够。物业公司对于公司质量管理文件的运行，没有及时的进行过程的监测、验证及制度运行的情况控制分析等工作。公司虽然也有控制的做法，但只是流于表面，并未深入到产生投诉等问题的根源。实际担当监督控制的人员责任心不强，不能按照公司的相关质量管理文件来执行全过程的服务控制，专业化、责任化的技能还尚待提高。

三、解决物业质量管理的几点对策

1、不断修订符合公司发展的质量管理制度

物业公司应通过ISO9001:2000质量管理体系认证。通过认证之后，物业还应持续不断地改进公司的质量管理体系文件，培养员工的质量意识。物业的质量管理体系是抓住“一个中心”，即把满足业主对物业管理明确和隐含的需要作为出发点和落脚点，这是提高业主满意度的根本。物业公司应通过高标准、精细化管理，优化各种服务流程，寻找出一套符合该公司发展特色的质量管理模式。实施了新版质量管理体系文件，并建立一套体系，不断调整，质量手册、程序文件、管理文件、管理规定等纲领性文件相互配合使用，提高了工作手册的针对性、灵活性和可操作性。尤其在房屋及公共设施设备管理方面，建立“科学、规范、严谨、高效”的程序文件和管理制度。

2、以人为本的亲情管理模式

全力打造优秀的文化和品牌，努力为业主提供超值服务，并以此为该公司不断发展的基准和理念，形成了以前置性、以人为本的服务意识、规范的服务行为、高度的安全责任心为特色的“亲情服务”的管理模式。“站在业主的角度思考问题”，这是物业的员工长期遵循的服务宗旨。物业公司经常在员工中开展以“什么是服务”、“假如我是业主”等为主题的交流与讨论活动，引导员工端正服务心态，掌握服务技巧。还定期组织员工开展有关法律法规、业务知识、专业技能等方面的岗位培训和技术比武，以提高员工的综合素质。物业应在服务中融入真情，提升服务的内涵和品位，为业主创造一个安全、整洁、文明、现代化的居住和生活环境，同时也形成了其独特的企业文化。

3、层级化管理

物业公司针对物业管理行业人员普遍素质不高的现实状况，注重发挥部门经理和主管的职能作用，采取了分级管理、各尽其责、部门包干、奖优罚劣的方法，调动部门经理和主管的工作热情和工作积极性。并通过集中授课、个别交谈等形式，进行有针对性的教育和培训，不断提高部门经理和主管的工作能力和业务水平。并积极采取有效措施，净化工作氛围，降低管理内耗，明确岗位责任，杜绝无谓的纠纷和扯皮，提倡整体合力，大胆授权和放权，促成部门经理和主管的主动工作和创造性工作，推动质量管理体系的可持续发展。

物业公司管理体系范文第5篇

上海中远物业管理发展有限公司隶属著名的中远三林置业集团，1995年由上海远洋运输公司下属房管所转制成立，2000年7月中远物业改制成由部分经营者持股的新型股份制企业，公司下设四家子公司、一家合资公司和一家二级公司，现为上海物业管理“二级资质”企业。2000年通过ISO9001质量管理体系审核认证，其下属合资公司也于2001年、2002年先后通过了ISO9001：2000版质量管理体系、ISO14001：1996版环境管理体系、OHSMS18001职业安全健康管理体系审核认证，已成为上海市物业管理行业中第二家同时通过三个体系认证的公司，并使公司的管理体系逐步走上规范化、科学化和程序化。

成就辉煌业绩

作为服务行业，企业品牌以及市场的认可度，将是物业管理企业是否能实现可持续发展的重要关键。作为中远物业管理公司总经理申延财深谙品牌经营之道，自1998年接手公司以来，在以他为核心的一套强有力的领导班子带领下，在一批学历高、管理能力强、有理论、能拼搏的中层干部的努力下，齐心协力全面提升公司的科学管理和服务水平，积极展开创品牌工程的企业战略，经过多年的努力和奋斗，中远物业从一个只能管理远洋公司自建小区的房管所，成长为一个能够成功管理中高档智能化办公楼、高级住宅区的专业物管公司，经管物业范围既有远洋系统的住宅小区，也有岳洋大厦、远洋广场、众城商厦等商业楼宇，更有5A办公楼浦东国际航运金融大厦、高档智能化住宅小区中远两湾城、东上海世纪花园。绿洲城市花园、新汾阳公寓、黄浦花园等上海及外省知名物业。公司目前管辖范围覆盖上海8个区，60多个管理点，全权管理的面积超过120万平方米，进行物业顾问和专业服务的楼宇面积90多万平方米，已发展成为一个全面、专业的物管公司，挤身于上海物业管理行业品牌百强企业行列。

面对企业成功，申延财总经理没有自满，而是更清醒地意识到在激烈的市场竞争中，企业要尽快发展壮大，必须要走规模化发展、以物业服务为依托、大力发展各种经营，从事与物业相关联的增值配套服务的道路。在这一指导思想下，公司联动发展了其他综合性项目，除了物业管理外，在房屋中介、会务服务、家政服务、超市、建材装潢、五金销售、家用电器销售、机电设备维修等领域都有成功的尝试。今天，中远物业公司已形成了以物业管理为主、多种经营为辅、优势互补、联动发展的良好局面，取得了可喜的经济效益和社会效益。公司所管的“国际航运金融大厦”、“远洋广场”和“岳洋大厦”均荣获市级“物业管理优秀大厦（住宅小区）”称号；“远洋新村”荣获市级“文明小区”称号；“国际航运金融大厦”还荣获“全国物业管理示范大厦”称号，其它楼盘也均获得区级各类荣誉。2002年中远物业又荣获上海市“质量管理奖”，上海市“用户满意企业”等荣誉称号，在上海市2500多家物业管理公司中脱颖而出，充分体现了企业脚踏实地、长远发展、力争创造中远物业品牌的决心和信心。培养复合型人才

物业管理从字面上看管理对象是“物”，但由于所管之物是服务于“人”的，因此物业管理实质是以“管理物，服务人”为根本宗旨，而物业公司又是一个服务体系，不是单靠一个领导核心，也不是单靠一两个管理经营就能够完成得了的工作，因此，物业从业人员自身素质的高低将会直接影响到管理水准和服务质量。申延财总经理告诉笔者：“我们中远物业要在上海2500多家物业公司中获得一席之地，得到长足发展，必须要靠我们的人才，必须要靠我们这支经得起考验的队伍。”中远物业公司非常重视三支队伍的建设，即企业领导班子、中层领导干部和基层员工队伍，既要发挥领导班子的领导核心和党员干部先锋模范作用，更要激发基层员工的主人翁意识。为此，公司建立了完善的机制，以制度管理人，定期开展一系列以提高中层干部管理水平和管理经验的活动，并建立了“中层干部定期考核制度”，通过不定期的工作交流等形式，加强信息沟通，不断强化干部队伍的管理，同时公司特别注重人才培训、挖掘和积累的基础工作，在企业内部有一个非常良性的人才梯队的建设工作，企业“任人唯才，”提倡人员“能进能出，能者上，平者让，庸者下”，并通过培训工作发现内部人员特长，进行调岗发挥，公司中层管理干部都是通过人才引进机制引进的高级管理人才。对于员工培训工作，申延财总经理反复强调：“我们培训的目标是造就一支高素质、复合型、服务意识强、有敬业精神的职业化员工队伍。”在这一思想指导下，公司坚持在制度上、机制上、观念上逐步规范公司的员工培训工作，同时加强对各管理点的培训力度，从而使全体员工在专业技能、职业道德、安全知识、劳动纪律等方面都取得了较好效果，企业上下形成了一股浓郁的“爱岗敬业、务实奉献”的风气，并造就了一支稳定团结、超强合力的员工队伍，使中远物业公司成为一个“拉得出、打得响、管理过硬”的集体，为企业的可持续发展奠定了扎实的基础。树立正确理念

品牌是企业的无形资产，正确的企业理念便是企业品牌战略的灵魂，而企业理念更是企业领导和全体员工经营企业的思想观念，它影响着企业的经营方针、战略决策、行为规则和工作方法，是企业一切工作的思想基础。申延财总经理认为：中远物业经过多年的努力奋斗，已打下坚实基础，发展也颇具规模，但企业要进一步发展，必须要有先进的物业经营 理念作指导，为此公司提出了“业主至上、竭诚服务、科学管理、追求更好；安全文明、优美舒适、物业增值、企业增效”的质量方针。指导企业迅速走在了同行前列，并把目光锁定物业服务需求的最大化，满足客户的需求和企业自身与国内外企业竞争水准的提升，走规模化、产业化、专业化的物业发展道路。

“业主的需求，就是中远的追求”。中远物业不仅为业主提供基本的物业管理服务，而且有能力根据各层次业主的不同需要，有针对性地开展各种特色服务和延伸服务项目。比如，中远两湾城一期就有2186户业主，物业公司面临的第一个难题就是如何面对同时装修的高峰，中远物业公司下属两湾分公司在接手该项目后就制定了有条不紊的全方位的一条龙服务，一方面坚持做到对装修全过程的跟踪服务，对业主在装修过程中遇到的困难尽心尽力及时解决，维护业主的利益，另一方面加强对小区的各类装修外来人员的管理，以有限的人手成功地控制了近二千户居民同时装修的局面，同时中远物业在两湾城开展“全员礼貌规范服务”，并在现场设立小商品便民服务点，为业主看房提供穿梭巴士和三轮车运送装修材料，将家乐福公司免费班车延伸到小区，并在小区大门口安装专供小区服务的信息栏等，让业主感受到了中远物业无微不至的服务，可以说，中远两湾城多期火爆销售场面，同时销售价格大幅度上扬，物业管理工作的成功是其中重要的因素之一。目前，中远两湾城不仅拥有一流的硬件设施和配套环境，更拥有一个温馨氛围、一流服务的小区，而中远物业品牌也由此在上海乃至全国树立了形象。

不同的客户对物业管理的形式也有着不同的需求，在申延财总经理的决策领导下，中远物业根据不同的物业环境，公司不仅推出了全权管理服务、委托管理服务，还推出了顾问管理服务、专项管理服务以及清洁服务和保安服务等。中远物业在认真规范做好日常各项管理服务工作的同时，还通过积极的意见征询、上门走访等形式加强与业主的沟通，及时调整服务内容，认真落实整改措施，有效地改善了业主的生活和工作环境，而公司干部员工的服务质量意识和服务水平也相应得到提高，他们的不懈努力换来了具备行业领先的优势。塑造企业形象

作为物业管理企业来讲，加强先进的企业文化建设，可以为企业的自身发展凝聚强大的合力。公司申延财总经理感慨地告诉记者：中远物业成立8年来,视诚信品牌为企业的生命，力图缔造无懈可击的企业形象，它是企业文化建设的灵魂。

中远物业在塑造企业形象中，注重通过各种形象载体，表现出统一和谐的视觉效果，在社会上和行业内赢得了信誉，同时在员工内部也建立了对企业的一种坚定的自信心和自豪感。公司在严格的制度和高标准的要求背后，集团内部充满温情，在工作时，干群上下严肃认真、兢兢业业，下班后大家又亲如一家人。申延财总经理在员工的眼里既是一位讲究原则、管理严格的领导，同时又是一位受员工尊敬爱戴的老兄长、贴心人。公司在积极开展企业凝聚力工程多年来，任何一名员工过生日，总经理都会代表公司向员工送礼品、贺卡；公司员工加班加点努力工作，而同时职工的福利也很好，家属每年的团拜会、职工旅游都获得了员工的一致好评，而员工每年的例行体检就要花费十几万元。

同时公司把关心员工延伸到关心员工家庭，任何员工和家属生病、住院开刀等，公司领导一定探望，在开刀前一定会看到领导在身边陪伴，在术后第一眼也必然会看到领导的关心与慰问。自2001年开始，申延财总经理设立了“总经理奖励基金”，凡是员工孩子考上大学，都享受一定的基金奖励，由此，中远物业有着同行企业所羡慕的良好企业文化氛围。可以讲，中远物业企业文化像一根纽带，把职工和企业的追求紧紧联系在一起，最大限度地激发了他们的积极性和创造性。

迎接未来挑战