煤矿会计账务处理

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煤矿会计账务处理范文第1篇

一、什么是ERP

ERP（Enterprise Resource Planning 企业资源计划），就是将企业的所有资源进行整合集成管理，或者说将企业的四大流：物流、资金流、信息流和工作流进行全面一体化管理的一套企业管理信息系统。它充分利用计算机的准确性、非情感性，借助网络的及时性、公众性，使企业的信息流、资金流、物资流和工作流高度集成和整合，从而硬化基础管理，集成部门管理，优化战略管理，实现决策过程科学化、工作流程科学化、员工行为科学化，极大地提高企业的全要素生产率，提高企业的资源配置效率和核心竞争能力。它包括财务会计、成本会计、销售与分销、物料管理、人力资源、生产管理、项目管理、质量管理、工厂维护和工作流程管理等，这些应用程序由统一的数据库来共享资源。

二、兖矿ERP实施背景

兖矿集团自20世纪90年代初，开始设计、开发、应用一些管理信息系统（MIS系统），包括会计账务处理、销售核算、工资人事管理、仓储管理等若干小MIS系统。但这些子系统相互之间是独立的，集成性差，数据缺乏完整性、一致性和准确性，已远远无法满足企业发展和管理者决策的需要。

（一）企业规模化发展，对管理手段提出新要求

规模化发展是每一企业追求的目标，兖矿集团企业规模不断扩大，涉足的行业不断增加，对管理体制和管理理念的要求也不断地变化和提高。集团公司面临对整个集团经营情况的管理控制问题，这就要求我们必须有一套好的管理系统来支持我们的管理工作。

（二）管理思想与管理体制，跟不上企业发展的需要，存在着诸侯割据现象

煤矿企业地域宽广，多年计划经济遗留的管理体制与管理思想根深蒂固，造就了许多集采购、供应、生产、销售、财务、人事于一体的独立经济王国。截留收入、瞒报产量等现象严重，计划外工程、钓鱼工程等灰色经济区还存在，私设“小金库”现象严重。

（三）会计资料失真，为经营者服务思想严重

在这种管理体制下，集团公司缺乏有效的手段，控制监督财务工作。基层财务部门不能做到严格按会计法的规定办理会计业务，出现了“矿长利润”、“矿长成本”，个别单位领导，为了个人和小集体的利益，安排支持会计人员造假账，来欺骗上级领导和主管部门。

（四）信息流经“过滤”，有效信息不足，统计口径不一致，决策失去可靠基础

企业内部的信息流由下而上，经由层层环节形成报告，受各部门各条块局部利益的影响，多是报喜不报忧，或直接提供虚假信息，隐瞒截留真实信息，不同的信息孤岛之间统计数据也无法统一，决策层难以得到真实有效的信息，甚至造成决策失误。

为此，集团公司领导决定，率先在煤业公司实施ERP系统，搭建一个先进的信息平台，规范我们的业务流程，提升我们的管理水平，缩小与世界级大公司的差距，最终提升我们的核心竞争力。

三、兖矿ERP实施范围

按照集团公司“统一规划、分步实施”的原则，我们首先在兖州煤业实施了财务管理与物流管理两大系统，具体包括：财务会计、成本控制、采购与供应、库存管理、销售与分销五部分。完成了物料、固定资产、会计科目、供应商、客户以及成本中心六大主数据的集成与整合，实现了MRP（物料需求计划）、BPR（企业业务流程再造）。条件成熟以后，再分步实施其他专业化公司和其他功能模块。

四、ERP为兖矿带来的变化

ERP项目的实施，梳理了兖州煤业的业务流程，重新构架了兖州煤业的管理体制。其内涵是兖州煤业企业管理的一场自我革命，对我们的管理进行了一次大洗礼，提升了我们的管理水平，强化了我们的管理机制，提高了我们的核心竞争力，实现了创新发展。

（一）建立全新的财务管理与控制体系

建立新的财务管理与会计核算体制，统一了公司会计主体，建立起了分布式的成本控制系统与集中式会计核算体系相结合的新型财务管理模式。从技术上防范和杜绝“矿长成本”、“矿长利润”，以及“假账”的产生。对公司内部各个业务领域的职责进行界定划分，建立起公司内部预算管理控制体系，强化了物流和资金流控制。

建立新型成本控制体系。以全面预算理论为依托，建立起“三级核算、四级管理、六级分析”的成本管理控制体系，将成本分解到最小的成本点，划小成本点，实行成本精细化核算，加强成本点的控制与分析，做到对生产成本全过程的控制与分析。

（二）规范和完善物资管理体系

在实施过程中改进了寻找供货资源与最佳定价的采购流程，从采购过程降低材料采购价格，降低产品成本。采购环节的全过程连接与跟踪，有效地监控了采购与供应行为。

开发了具有兖煤特色的MRP，做到了库存自动平衡，需求自动产生。自动对各成本中心的材料需求进行汇总，并根据库存情况及时准确地计算材料采购量，避免了盲目采购行为。供应商寄售业务，满足了各矿井口超市的管理需求，充分利用社会库存，大大降低了公司的储备资金占用。

（三）建立起新型销售管理体系

ERP销售与分销业务标准流程，以及矿业解决方案的应用，为公司市场策略分析研究、统一管理库存煤、统一公司商品煤的营销，提供了可靠有效的保障。分离商品煤的生产与营销业务，强化成本中心的商品煤成本控制职能和销售部门的专业营销职能。建立和完善了“三位一体”的营销体制，为市场策略的制定、营销业绩的考核提供准确的数据资料。

建立一套完整的价格管理体系，管理者可以时时了解各种不同销售方式的煤炭销量、执行价格和煤炭库存量，掌握全方位的销售信息，及时做出调控对策和策略，把以往的事后控制变为事前或事中控制。

（四）建立客户风险控制体系

建立覆盖全局的风险控制系统，对客户统一授信，统一管理。任一客户在公司任何一个平台发生信用风险，系统将自动在全局范围内发出风险控制信息。我们对客户进行了分类统一管理，启用信用控制子系统，依此来控制客户的信用额度和信用期限，使销售交易在一个合理的风险额度内进行，降低了应收账款，减少了给企业带来的风险。

（五）建立和完善供应商评估体系

优化供应链，量化供应商标准，建立评估体系，用非理性和固定的程序，如采购价格、质量、供货周期、售后服务等对其量化评估。通过对供应商的评估，既保证了供应商之间的有序竞争，强化了比价采购，减少了中间环节，增加了透明度，又保证了货源的数量和质量。

（六）加大了对固定资产购置及大修的控制力度

加强固定资产预算控制。公司年初下达资产预算计划，一旦资产的实际发生数超过预算，系统自动关闭记账系统，杜绝了计划外工程和钓鱼工程。对固定资产进行了重新分类，满足了资产的财务与实物管理的需要，实现了资产与大修的互动管理。

（七）加强了员工借款与部室经费的控制

启用利息计算功能，超期员工借款，系统自动计算罚息。设置部室经费控制，备用金借款与实际费用汇总，两项合计超预算的，系统自动关闭记账功能，从根本上解决经费超支。