绩效考核体系设计思路

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇绩效考核体系设计思路范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

绩效考核体系设计思路范文第1篇

一、预算趋准制下的绩效考核体系在地市级联通公司应用中的良好效果

众所周知，准确性不高是预算编制一直让众企业困扰的一大难题。除预算方法及环境因素以外，其中绩效考评的导向问题也是影响预算准确性的重要因素之一。

预算趋准制下的绩效考核体系在预算趋准制中的有效应用。

首先，绩效指标的设定会直接影响经营单位的管理行为而起主导作用，因此，在各地市级联通单位实施预算趋准制下的绩效考核体系机制后，对预算少报做了相应惩罚，多报的也不奖赏；同时对各项指标的预算完成率考核权重行适当性降低，提倡自主提升，突显了贡献奖励，从而提醒了预算单位认识到预算编制正作的重要性，改变了以往仅认其为是缓解业绩压力和讨要资源的手段。

其次，预算趋准机制的构建经历了条例设定、理念宣传、考核规划等过程，其中对其影响最为显著的是考核体系的导向性，因此，要想保证预算趋准制的有效实施，就需要争取各级管理层的理解及支持，要有考核、激励机制相配套。而预算趋准制下的合理规范的绩效考核体系制度就满足了这一点。

绩效考核不止是预算结果责任归属的过程，还是各项预算执行主体间利益分配的过程，被考评单位的经营管理方向将直接受考核体系设计思路和指标选定的影响，因此，考核体系的有效性衡量标准是看考核是否实际客观并公正合理。而中国联合网络通信有限公司就对此做了很大完善，预算趋准制下的绩效考核体系在地市级联通公司应用对传统的绩效管理方式做了改变，让各级管理更紧密规范的同时而更富弹性，对因管理层和预算单位间因信息不相符导致的预算目标不一致的“顽疾”起到很大改善作用。

二、预算趋准制下的绩效考核体系在地市级联通公司应用中的问题

预算趋准制下的绩效考核体系在地市级联通公司的实施在起着有效作用的同时，也有它的弊端和不足之处，主要是以下几点：

第一，指标比较难界定，预算趋准制下的绩效考核体系更为倾向于定量化的指标设定，如果这些定量化的指标为各单位运用不当，是否会对企业绩效起到好的影响，还很难界定。

预算趋准制下的绩效考核体系控性原则：其原则是指各责任主体以其责权范围为限，仅对其可以控制的预算差异负责。如果成本管控是集中在区公司相关部门的，那么在预算编制和考核过程中，各项成本的预算编制和分解是由区公司管控部门进行，并会采用按实际调整预算基数的方式行利润预算完成率考核。通信企业是典型的技术密集型企业，所以在网络建设以及优化上的投资相当大，而年初的投资计划中的概算和工程转固时间受很多因素影响致使无法准确预测到地市分公司一级，因此实际与预算有较大偏差，如不能采用根据实际情况以调整预算的方法，地市分公司就会在年初预算时加大该类成本预算。

第二，易导致部分单位对考核指标过分依赖，从而造成考核上的争端和异议，而不去考虑人为及弹性因素。预算趋准制下的绩效考核体系的基准值合理性原则：虽然预算是对未来企业整体运营的总规划，但其受经营、市场环境所造成的影响也是不容忽视的，例如：5.12四川地震灾害带来的影响这就是不可预见影响因素。以预算作为消除不确定性调整的关键，既耗时又耗力且不能消除根本，因此，应在指标体系的设置中相对淡化对预算值完成率的考核强度，相应的要强化考核增长贡献性以及投资收益性等。

第三，实施有一定局限性并不是所有岗位都适用，在运用预算趋准制下的绩效考核体系时一定要和各层、各部门做好充分沟通工作，力争让每个员工都能认可后再进行考核，方能保证考核的顺利实施并取得最佳效果。

预算趋准制下的绩效考核体系的简明、适用原则：第一，各地市级单位绩效考核体系指标内容设定要与其实际运营情况相匹配才能达到预期效果，反之可能会事得其反。第二，考核设定要紧密结合公司运营目标并要简明重点不宜 ‘太贪心’，每项指标都兼顾但每项分值都不高，效果反而不好，造成被考核单位失去考核方向，抓不住经营重点。第三，绩效考核的效果最终体现在员工报酬上，员工是考核设计的直接实施者，因此，单位要能充分保证考核的公正、公平及透明性，以保证考核的顺利有效实施和实施质量。

绩效考核体系设计思路范文第2篇

【关键词】铁路局；经营；绩效考核

一、实施背景

1.建立现代企业考核制度的需要

绩效考核是现代化企业绩效管理的重要环节。绩效考核就是企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作业绩进行评估，并对其未来的工作行为和业绩产生正面引导的过程和方法。之前，路局实行的是工效挂钩和单项考核为主体的分配方式，随着单项考核办法越来越多，需建立一套以绩效考核为主体的考核分配体系。

2.实现企业经营目标的需要

铁路总公司成立后，对各铁路局的考核指标发生了很大转变，进一步扩大铁路局的自主经营权，将经营压力下放到铁路局。为此，路局需要建立了新的经营绩效体系，确保路局总体盈亏目标的实现。

二、内涵及总体设计

以强化市场主体为导向，以确保实现全年经营目标为核心，以过程控制和结果考核评价为手段，通过扩大工资收入中绩效工资比重来建立强化工效挂钩，搞活分配激励约束机制。

1.绩效考核体系的指导思想和基本原则

（1）经营绩效考核体系的指导思想：以扩展市场占有份额为主线，统筹运足各类生产要素，挖潜提效、节支降耗，强化设备检修质量，优化运输生产组织，最大限度地提高铁路局的经营绩效。

（2）经营绩效考核体系的基本原则。

①战略导向原则。在经营绩效体系与目标值的设计上，即要考虑年度战略目标的实现，又要统筹中长期及可持续发需求，建立各部门、单位的经营成果与绩效工资相结合奖罚机制。

②系统性原则。考核指标设计上，统筹各单位生产经营全过程，既要反映各单位的生产经营状况，又要兼顾横向结合部平衡，监控指标突出安全、稳定等关键环节，经营指标侧重效益效率。

③兼顾公平原则。考核指标设计上，突出各系统业务范围、作业性质和生产关键环节等重点，兼顾生产型和经营型企业、业务和综合部门的公平性，充分体现多劳多得。

2.打牢建设绩效考核体系的基础

（1）整合单项考核文件。前期，路局全面整合各类单项考核办法，对不同类别相同性质的文件进行整合，将考核项点以考核指标的形式，纳入绩效考核体系。

（2）完善工资管理制度。根据铁路工资总额宏观调控政策，对运输站段、直属单位工资实行“全预算、分季管控”制度，对其工资总额实行“单列管理、高限控制”，工资总额支出实行总额控制。

（3）推行新的收入分配形式。按照以岗位定基数，以效益定增量的思路，建立新的收入分配形式，在不突破工资总额的基础上，实施绩效工资。把全局所有职工的收入大体分为基本工资和绩效工资两部分。

3.经营绩效考核体系的设计

呼铁局经营绩效考核体系，根据资产运营方式和管理模式的不同，包括运输站段、非运输一级企业和控股合资铁路公司三个考核办法组成，形成覆盖路局各系统、单位的考核评价体系。

（1）经营绩效考核的理论基础。引入主基二元考核模式，在考核指标设计上，将工作成效和经营业绩分为两个部分：一个是显性业绩的部分，另一部分是支撑显性业绩产生的基础。

（2）经营绩效考核的范围。包括全局各系统所有在岗职工。具体操作分为两个层面，铁路局层面和基层单位层面。

（3）经营绩效考核的形式。实行“一考双挂”，即考核结果既与单位、部门的绩效工资总额挂钩，也与领导班子个人的绩效考核工资挂钩。

（4）经营绩效考核的周期。采用了月度、季度、年度考核总评三种办法，体现了结果考核和过程评价相结合的原则。

（5）经营绩效考核的指标设置。经营绩效考核指标设置重点是：与企业的经营特点相适应，能够全面、准确地反映单位和职工业绩和创造的效益及其对企业发展的贡献大小。

①基层单位、局机关及直属机构经营绩效考核指标。基层单位经营绩效考核指标包括效益指标、经营任务和质量效率指标等。局机关及直属机构经营绩效考核指标包括安全路风、经营效益和主要任务指标等。

②非运输企业经营绩效考核指标。在考核指标的设置上，突出效益优先原则，坚持以经济效益为中心。设置了基本指标和监控指标两部分内容。

③控股合资铁路公司经营绩效考核指标。根据各合资铁路公司的不同情况，分为投入运营的合资铁路公司和在建的合资铁路公司两种类型分别进行考核。

（6）经营绩效考核的结果兑现。

①经营绩效考核结果的兑现。成立了经营绩效考核办公室，负责日常考核工作，严格按照月度、季度、年度实际考核结果兑现绩效考核工资，下发考核通报。

②经营绩效考核兑现保护措施。在考核兑现中对一线职工建立了一定的保护措施，确保一线职工收入水平总体不降低，保护职工的生产积极性。

三、取得的效果

1.管理水平进一步提高。通过实施绩效考核，各部门对自身工作进行横、纵向对比，形成了比学赶超的良好氛围，进一步规范经营管理行为，强化经营管理过程控制，全面提升全局整体经营管理水平。

绩效考核体系设计思路范文第3篇

关键词：绩效考核 人力资源 应用

新型战略性人力资源管理理论的提出及运用，让我们更加清楚的认识了人力资源管理的重要性，而且让我们更加科学、全面的认识了人力资源管理工作，它不仅仅指的是传统的行政事务管理，还有对企业其他管理活动的战略性指导，而人力资源部门的最主要任务就是进行绩效考核。

1 绩效考核在人力资源管理中的作用

绩效考核在人力资源管理中处于十分重要的地位，它能够给人力资源管理中的各个阶段带来比较准确的基础信息，同时可以对人力资源管理提供科学的依据。绩效考核的作用主要包括以下几点：

1.1 根据绩效考核的情况来决定人员的任用和解雇 绩效考评的结果可以反映一个员工的综合能力，而且在此基础上能够让领导更好地掌握每个员工的特长、工作能力，以及他们的工作积极性，从而能够更好的让他们去做更适合他们的工作，这样我们就能够充分的利用人才。

1.2 绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据 在人力资源管理中，管理者应该达到现有人员的优化配置，因此，在给员工安排职位时，就要做到合理利用他们的优势，避开他们的不足之处。可靠地绩效考核能够让我们更加了解员工的工作情况，如工作中的长处，他们对待工作的态度，他们的专业知识是不是丰富，他们的操作技能是不是合格等。而这些都能够让我们在具体的人员任用中发挥作用，从而更好地实现人力资源的优化配置。

1.3 绩效考核是确定薪酬和奖励的依据 在现代管理中，我们要做到：在遵守公平与效率两项准则的基础上，合理的给员工分配薪酬，而每个员工具体能拿多少的工资，最终还是要看他们绩效考核的情况，在实际的操作中，要想让员工对自己的工作充满热情，还是要看他们的绩效和工资的。

2 绩效考核在人力资源管理中的应用

2.1 目前企业绩效考核存在的问题 在充分的认识了企业在进行人力资源管理时，绩效考核工作面临的各种问题，能够帮助企业采取合理的措施解决这些问题，或者是及时避免这些问题的出现，最终提高考核工作效率。经调查研究发现，我们的绩效考核工作还还有以下几方面需要改善。

2.1.1 基础工作考核有待加强 我们都了解，当一个新的考核体系出现的时候，或者是新职能岗位的标准化工作，这都将会给基础性工作造成影响，但是现在有不少的企业并没有高度重视基础工作，没有一个更加合理的考核方案来保证更加准确的认识员工的综合能力，从而不能保证企业整体绩效考核的准确性。

2.1.2 认识偏差，手段单一，过程僵化 有的中小企业通常都不是很重视绩效考核，而是单纯的看人际关系，在任用人才时，并不是通过绩效来考察的，而是看是不是跟单位的重要人物有亲属关系；虽然企业内部也有考核体系，但是考核方法过于简单，没有系统性，无法更加准确的评估员工；考核僵化的情况也是比较突出的，考核指标基本上不会根据市场及经营模式的变化进行调整，这样就会使考核流程与经营情况不一致，没有明确的绩效考核体系，指标无法量化，最终使考核效能非常差。

2.1.3 考核结果难以评价，反馈信息混乱 考核过程没有检测体系就会失去其公平性，难以令大家得到说服，更就不能够达到绩效考核的目的，让员工对自己的工作充满热情。而且，因为不少的企业太重视考核体系的设计、考核指标的量化、操作流程的优化，而没有将考核结果的信息整理收集反馈提高到一个重要的位置上，最终使得前面考核指标的结果不准确。所以，一个准确有效地考核结果能够更好的保证企业人力资源管理工作的开展。

2.2 强化绩效考核，提升人力资源效率 在人力资源管理绩中，既然我们了解效考核非常重要，那么就要不断地强化其考核方式，建立有效的绩效管理系统，以此来更好的进行绩效考核，提高人力资源管理效率。

2.2.1 建立科学合理的绩效考核制度、体系 科学的绩效考核体系应该根据企业的实际情况去建立，落实到各个阶段和各个部门上分阶段去完成。因此，在绩效考核体系建立中，人力资源部门的主要任务是：人员的岗位分配、部门职能、工作流程和内容，针对这些实际情况及工作流程进行考评，构建一个科学的绩效考核管理体系。通常，我们是根据部门与岗位的实际职能来制定考核指标的，这样不仅能够让员工认可，还能激发他们工作的热情。

2.2.2 加强考核基础工作，规范考核标准 要想从根本上做好绩效管理，首先就要做好岗位管理，建立基础性岗位职责指标、岗位胜任特征指标。

2.2.3 明确考核思路，优化考核过程 部分企业在管理中不能充分认识到绩效管理机制的重要性，针对此情况，企业应该首先分析问题出现的原因，明确考核思路，明确绩效考核在人力资源管理中的作用，在分析企业战略目标的基础上，剖析企业内部重要的指标，做好组织管理工作。

2.2.4 科学整理考核结果，加大沟通力度 绩效考评机制可以准确、有效地整理出考核结果，企业在给员工薪酬的时候，就可以依据绩效考核情况来定。所以，我们可以从绩效考核结果中分析出员工的工作情况，在此基础上与员工恰当的沟通，掌握员工的实际需求和心理动态，再从实际出发改善其绩效，使得绩效管理机制更加完善以及符合企业发展的要求。

3 结束语

综上所述，我们若想是在企业中建立更加科学的、合理的绩效考核体系，就要做到下几点：一是改变原来比较传统的观念，将人力资源管理放在更加重要的位置上；二是要认真分析那些在绩效考核中经常出现的问题，制定合理的绩效管理方案，提高人力资源管理水平；三是要求企业管理人员认真对待并深入了解绩效管理，最终能够用最佳的管理模式对企业进行管理，并且要符合企业管理的实际需求；四是从制度、资源及服务等方面保证企业绩效考核的顺利进行。

参考文献：

[1]胡勇军，主编.绩效考核与管理[M].机械工业出版社，2007：155.

绩效考核体系设计思路范文第4篇

关键词：高校教职工；绩效考核；优化方案

随着高校面向市场，竞争日益激烈，越来越多的高校引进了绩效管理这种来自企业的先进管理手段，并创造性地结合高校自身的特点综合其中最为有效几种绩效考核方法，对教职工进行考评。因此，分析我国高等院校现行绩效考核体系存在的主要问题　，探讨相应的改进措施　，对完善高等院校绩效考核体系具有积极的意义　。

1高校教职工绩效考核的发展现状及存在的问题

目前，许多高校还没有真正成为市场的主体，其运作仍然具有预性，市场经济中，行政部门很多的干预，造成了高校必须依靠行政部门的支持。因此，专业人员和管理人员都缺乏热情，人力资源的整体效应不能发挥作用.

1.1　考核指标模糊，标准笼统，可操作性不强

目前的考核评价标准对各系列人员进行统一化的德、　能、　勤、绩、　廉五方面考察，虽也提出了各系列人员的考核重点，但面对具体工作内容还是有所欠缺，使各系列人员绩效考评难以消除诸多主观因素的消极影响，造成考评可信度低，导致绩效考核流于形式，滋生了　"干多干少一个样，干好干坏一个样"　的现象，不但不能激发全体人员的工作热情，甚至会戳伤部分人员的工作积极性。

1.2 考核等级划分粗放

按照国内高校普遍实行的考核措施，考核结果采用优秀、合格、不合格三个等级，考核结果的档次过于简单，大部分人都被定位于合格这个档次，使得考核结果流于形式，这些问题无疑成为制约高校进一步发展的瓶颈。如何构建合理有效的教职工绩效考核措施，吸引优秀人才，已成为我国高校管理体制改革的重点。

1.3 只注重年度考核，忽视平时考核

由于绩效考核需要耗费一定的人力、物力，因此考核周期过短，会增加高校管理成本的开支。但是，绩效考核周期过长，又会降低绩效考核的准确性，不利于员工工作绩效的改进，从而影响绩效管理的效果。笔者认为，致使这种情况发生的关键原因在于平时考核与年度考核的关系没有明确，给大家造成平时考核与否都无关大局的误区。

2高校教职工绩效考核的优化设计思路

绩效考核本身不是目的，通过考核而激发动机、引导行为，进而懂得如何改进自己的工作，提高教职员工的工作绩效和工作满意度，最终达到其提高工作效率的目的。高校教职工绩效考核措施的建立　应与岗位聘任制度和收入分配制度改革相结合，高校应对考核原则、　内容、等级和标准、方法和程序、考核结果的使用等作出具体的规定　，严格操作程序，确保评聘公平公正。

2.1　定量定性　相互结合

在考核内容和标准的设置上，我们将能量化的指标尽可能量化，做到客观准确，减少模糊度，避免考核内容的空洞。对于难以定量考核的，强化考核指标的可比度和可度量性，最大限度减少主观随意性，并合理确定各考核指标之间的权重。在绩效指标的设计上，主要围绕经济、效率、效益和公平四项内容展开。

2.1.1　管理和教辅岗位的考核

管理和教辅岗位的工作任务琐碎，难以量化，可以设计一个考核评分表，把"德、能、勤、绩、廉　"作为总的评价指标，下面再分设具体的分指标，并按其重要程度给每个指标赋予不同的分值。针对不同岗位和层次的教职工，在设计考核评分表时要区别对待。在考核过程中，要选取与教职工利益相关的人员对该考核评分表进行打分，比如，被考核人主管领导、同事、下属、服务对象及其本人。在统计各项指标的得分时，可除去最高分和最低分后算出平均分，作为该项指标的评价结果，确定每个教职工的考核等次。

2.1.2教学和科研岗位的考核

教学绩效考核指标不仅应包括教学课时、授课对象人数等客观指标，而且还应综合考虑学生以及教学管理部门等主观评价指标，以确保教学质量和教学效果。考核指标应包括论文数量及刊物级别、科研项目经费多少及项目性质、获奖数量及等级等。对从事基础自然学科　应用自然学科和人文学科研究的教师，其科研成果评价的内容要有所侧重。对前者主要从科研项目、科研经费和成果转让产生的经济效益来评价其科研成果，对后者主要从发表的科学论文方面来评价其科研成果。

2.2　以360度考评方法全面考核高校教职工

360度考核法被称为全视角考评法，高校的年度绩效考评表也应从多个角度对教职工的工作进行了全方位的评价：教职工本人、　同事、部门负责人、学校领导及学生。而中层干部也就是部门负责人的考评表里还包括下属一栏。该考核表总分为10分，德能勤绩各占一定的分值；每类人员的评分取平均值占总分一定的百分比。以一名普通的教职工为例，本人评分占20%，同事评分均值占20%，部门负责人评分占30%，学校领导评分占30%，四项分值相加为该名教职工年度绩效考核评分总分。　当然，前提是学生全年没有任何针对该名教职工的任何投诉，如果存在投诉现象，据查确凿，年度考核直接降为不合格。

2.3　建立多种形式的绩效激励体系

绩效考核的结果必须与激励挂钩，否则就失去了评价的意义和必要性。首先，对于绩效优秀人才，要给予个人荣誉奖励，并且在待遇上给与金钱奖励，优先晋升职务，优先校内内聘高一级职称等。通过多种形式的激励政策激励教职工的积极性和上进心。其次，对于绩效优秀人员要重点给予培养，如外派培训等，给予其继续教育培训等学习的机会，以便能学到新知识，在工作中做出更好的成绩。再次，对于绩效考评不合格人员不能一刀切，部门负责人要根据他的具体问题给予其帮助，以便其能及时改正自己的工作态度和工作方法，若是多次考评不合格人员，要降级或辞退，形成能上能下，能进能退的竞争机制。

2.4 实行绩效考核体系的动态维护

绩效考核体系建立后不是一成不变的，应定期对绩效考核体系进行评审。由于单位目标和管理工作重点都要随着学校政策规定与自身的发展变化而做出相应调整，因此，高校教职工考核指标、绩效评价标准也必须做出相应调整。另外绩效考核体系定期评审，也是确保绩效管理体系有效性、适用性和科学性的重要证。为保证考核稳定性与适应性，笔者建议绩效考核体系评审工作至少每年一次，一般安排在年度考核工作结束后进行。在广泛听取各方意见的基础上，绩效考核领导小组应对绩效管理的实施情况行全面分析总结，其中应重点审核绩效考核体系，即根据绩效目标实际完成情况预期目标的比较，以确定考核指标、权重分配、考核标准等设置是否合理，并进相应调整。其次是绩效考核体系执行状况和考核结果信度调查，即在全局范围内，行绩效考核体系可操作性、适用性等方面的调查，将调查结果提交绩效考核领导组，绩效考核办公室负责组织召开评审会议，评审成员对绩效考核体系进行评审，并提出调整、改进、完善意见。

3小结

在高校人力资源管理活动中，绩效考核是一个重要的管理平台。随着教育管理体制的改革，很多高校以此为契机，推行岗位聘任为基础的人事制度改革和岗位津贴制为核心的分配制度改革，按照绩效考核对工作业绩进行评定奖惩，激发教师的积极性，掀起了探索高校教职工激励措施的热潮。

但由于高校教育体制的深入改革以及教职工绩效价值多元化等原因，导致了教职工绩效考核一直存在许多问题和弊端，如考核主体单一、责任不明确，考核指标模糊、操作性不强，考核办法陈旧、形式化严重，绩效考核结果的应用不足等，这些问题往往导致目前的高校教职工考核体系难以操作和有效运行。

通过观察和分析我国一些高校绩效考核的实际办法和措施，结合自己学校的办学特点，笔者认为，教职工绩效考核存在的问题是可以通过逐步的探索和研究来解决的。

参考文献：

[1]刘浩宇.　高校绩效考核改革研究[D].西南财经大学　，　2010

绩效考核体系设计思路范文第5篇

（淮南师范学院 体育学院，安徽 淮南 232038）

摘 要：本文针对当前高校贫困生资助工作考核中存在的问题，结合高等教育内在规律和贫困生特质，借鉴绩效管理理念，将平衡计分卡运用到资助工作绩效考核中，尝试构建一种新型的资助绩效考核体系，关注贫困生的成长与发展，以期促进高校贫困生资助工作的科学性和长效性.

关键词 ：贫困生；资助工作；绩效考核；平衡计分卡；成长

中图分类号：G647文献标识码：A文章编号：1673-260X（2015）02-0224-03

高校贫困生资助工作是民生工程，工作的绩效不仅关系到贫困生的成长与发展，也关系着资助工作的顺利开展，是政府、社会、高校、家庭等共同关注的问题.对贫困生资助工作进行合理的考核，是优化资助工作机制、创新资助工作载体，提高贫困生资助工作实效的有效途径.然而，由于绩效指标的多维度、多层次、多因素，如何客观、科学的评估高校贫困生资助工作绩效一直争议不断.传统的考核模式，“重经济资助、轻人文关怀、轻成长”，很容易滋生诸多弊端.本文在综合考虑重要因素的基础上，将平衡计分卡运用到资助工作绩效考核中，关注贫困生的成长成才，探讨构建出一种新型的资助绩效考核体系，为提高高校贫困生资助工作的科学性和长效性提供了现实依据.

1 当前高校贫困生资助工作绩效考核中存在的问题

审视目前高校贫困生资助工作绩效考核模式，存在的主要问题是功能错位，“成长”缺失，主要表现在：

第一，绩效考核目标不够科学，以经济资助代替人文关怀，轻成长.大部分高校的资助工作的重心是实现绝不让一个学生因贫困而辍学的目标，倾向于资助资金是否发放到位、资助评比过程是否公平、公正，虽然在当下很多高校已经将贫困生的感恩教育、就业帮扶、心理健康辅导等纳入到资助工作考核体系中，但在实际的考核过程中仍然将经济资助情况作为工作的重心，缺乏对贫困生人格、心理、能力等方面的关注，缺乏对贫困生进行自力更生，用自己的双手解决实际问题的引导和教育.

第二，绩效考核的理念认识不够，以目标管理取代过程管理.大部分高校在考察资助成效时一直把资助工作目标的完成作为主要依据，这种做法容易造成对“目标”的过度关注，而对资助过程动态管理的忽视，造成对困难学生在受资助后的学习、成长、发展情况后续动态跟踪管理与反馈不够，资助工作对受助学生自主发展帮扶不够，从而影响了资助工作的针对性和实效性.

第三，绩效考核方法不够客观，以简单的定性分析代替定量分析，或由定量代替定性分析.而评估体系的多维性，多因素性决定了考核方法的多样性，无论是定性代替定量分析，还是定量代替定向分析都容易造成评估结果的片面性.多数高校都是在单向度的使用定性指标或是定量指标，有的高校把分析资助工作程序是否符合规定，资助资金是否落实到位等作为重要评价内容，有的则把资助贫困生的比例，资助金额作为主要评估指标.这些做法都把资助工作的内涵简单的窄化了，导致资助工作与受助学生表现的紧密关联度得不到体现.所以，绩效考核评估时，要做到将定性指标和量化指标有机结合起来.

2 在高校贫困生资助工作绩效考核中运用平衡计分卡的现实意义

平衡计分卡理论（Balanced Score-Card）是美国管理学教授罗伯特·卡普兰（Robert·Kaplan）和波士顿公司总裁戴维·诺顿（David·Norton），两位管理学专家提出的一种系统性、多维度的绩效评价体系，它通过财务层面、客户层面、学习与成长层面、内部流程层面四个维度相互作用的因果关系来进行绩效考核评估.它强调一种动态管理过程，克服了传统绩效考核中的主观性和片面性.在高校贫困生资助工作绩效考核中运用平衡计分卡绩效管理理念,值得探索，也具有现实意义.

2.1 平衡计分卡的人本价值可以激励资助工作人员不断学习、引领贫困生的成长与发展

“成长与发展”在平衡计分卡绩效评价系统中处于中心地位，其中的学习与成长层面的维度正是体现了这一中心思想，体现了为了实现战略目标，组织对个体成长与发展的关注,资助工作人员通过不断的学习、研修，提升自身综合素质和创新能力，从而提升服务质量，也就是说平衡记分卡密切了资助工作人员自我成长与资助工作的自我改进之间的关系；另外，平衡计分卡的人本价值的另一个表现是以学生为本，体现了资助工作的终极目标，实现贫困生的成长成才，强调了在资助成效上不仅要关注贫困生的物质需要，还要关注贫困生的精神需求，力求在资助价值导向上引领发展，在资助目标设立上关注发展，在资助实践活动中融入发展，对学生的成长成才过程进行动态的评估管理，从而实现学生长远发展与资助工作的紧密关联.

2.2 平衡计分卡的均衡性有助于客观地反映资助工作业绩

平衡计分卡通过上述四个维度来全面设计绩效考核指标体系,它全面覆盖了客户层面、财务层面、学习与成长层面、内部流程层面四个方面的情况,四个维度并不是独立存在的，而是有着因果关系.依据平衡计分卡的原理,如有任一维度出现不合格，那么，不管是学习与成长层面、客户层面，还是内部流程层面、财务层面、无论考核分值有多高,实际上都存在着很大的危机.因此,平衡计分卡可以统筹协调各维度之间的平衡,兼顾长期目标和短期目标等各种关系，克服了传统绩效考核体系的滞后性和片面性，能及时、客观地反映资助工作业绩.

2.3 平衡计分卡的组织协同性有利于彰显贫困生资助工作的战略导向性

平衡计分卡具有将组织目标协同到组织各个层面的功能.要激发组织系统的全面潜能，就要把团体、个人、组织、部门协同起来，在实现协同的过程中，评价目标和具体指标、组织目标都得到描述，得到强化后，各部门把组织目标细化为部门目标，团队和个人明晰自己的目标,知道怎样去实现自己的目标.所以,平衡计分卡的组织协同性有助于资助工作人员洞悉资助工作的总目标,明确自己的努力方向，增强资助工作的方向性.

3 以成长为导向的高校贫困生资助工作绩效考核体系构建

3.1 高校贫困生资助工作绩效考核体系设计思路

高校贫困生资助工作的终极目标在于助人、筑梦、铸人，即学生的成长、成才是资助工作的中心任务，资助工作并不能简单的等同于对贫困生的经济资助，而是一个帮助学生成长成才的过程，那么在资助工作中应注重保持一种动态的平衡.

基于此，高校贫困生资助工作绩效考核体系设计是在明确资助工作中心任务的前提下，借鉴平衡计分卡原理，把高校贫困生资助工作绩效考核体系分为四个层面：客户维度、内部流程管理过程维度、学习与成长维度、财务维度.但资助工作是面向贫困生提供成长、成才服务，平衡计分卡中客户层面的战略目标应该演化为学生层面，主要指贫困生；另外，资助工作应遵循教育内在规律、具有鲜明的教育特性，结合高等教育内在规律、贫困生自身的特质，平衡计分卡中财务层面的战略目标，不能不加演化的直接用在资助工作上.因此，依据资助工作的系统特性，将传统的平衡计分卡四个层面推演为学生、内部流程、学习成长、资源四个维度，确立各考核指标,建立以成长为导向的高校贫困生资助工作绩效的考核体系.如图表1.

3.2 高校贫困生资助工作绩效考核体系中四维度的内在关联性

在此考核体系中，资源层面，考核评估主旨是为了实现资助战略目标，应具备什么样的资源配置观念、如何优化资源配置模式、如何进行项目整合、资源后期的检查制度的制定，怎样奖惩等.这一层面最终指向投入成本与学生成长成才之间的密切关系.

学习成长层面，评价主旨是为了实现工作目标，资助工作人员应该怎样进修、学习、交流.这体现了学生工作队伍的建设成果，是否具备了为贫困生提供优良服务的要求的综合素质，是否具有学习创新能力，体现着资助工作与资助工作者自身的发展之间的密切关系.

内部流程层面，考察资助管理工作应在哪些工作环节上成绩卓著，才能实现系统目标.从这一层面审视资助工作的价值，体现的是资助工作平台、过程管理、服务水平等诸多因素的内在因果关联.为了完善内部管理流程，进一步促进资助工作的科学化，需要加强各环节的合作与沟通，搭建、创新资助工作载体，优化资助信息系统平台.

在学生层面，主要考量的是要为贫困生创造什么价值，才能实现资助工作终极目标.从学生本身的视角，特别是贫困生的角度审视资助工作的最大价值,即贫困生的成长成才，体现的是学生，特别是贫困生对资助工作的满意程度.在这一层面里应包含以下几个方面：通过经济的资助助其顺利成长、通过各种素质拓展锻炼专业技能、通过科学的教育管理引领健全人格，这几方面构成了贫困生成长成才的发展要素，这也是设计指标因素的重要依据，是学校资助工作价值最大化的重要考量.

3.3 高校贫困生资助工作绩效考核指标体系的构建

终上所述，资源、学生、内部流程、学习成长四个指标因果相连，相互协同，相互制衡，不可或缺.根据资助工作中心任务,在一级指标基础上可以再创设二级指标,创建基于平衡计分卡的绩效考核指标体系,具体如表2.

在使用此考核体系时应注意以下几点: 第一，由于资助工作的复杂性、系统性，可在二级指标基础上细化三级指标,以促进资助考核的精准化.第二，不同的考核对象在使用考核表时，考核指标、权重应做适当的调整、修正，内容应有所侧重.

总之,基于平衡记分卡的资助工作绩效考核指标体系，统筹四个不同维度，反映了资助工作所必须关注的方向，更重要的是将贫困学生的成长成才纳入到考核体系中，加大了关注学生发展的考核比重，延伸了助学内涵，为高校资助育人工作的长期性、长效性发展提供了现实依据.但是，将平衡记分卡运用于高校贫困生资助工作绩效考核的探索研究，其适应性、可行性和合理性还需不断发展、挖掘、完善，也需各方力量一起参与资助工作实践，以高校资助工作的可持续性发展为思想引领，推进资助绩效考核观念的转变，进而达成资助工作价值的最大化.

参考文献：

〔1〕刘敏.贫困生资助工作绩效评估指标体系构建研究[J].西南农业大学学报，2012（3）.

〔2〕赵建.高校贫困生资助工作评价模式的构建与技术完善[J].福建广播大学学报，2013（5）.

〔3〕钟一彪.高校贫困生资助绩效的分析框架与评估模式[J].教育政策研究，2010（10）.

〔4〕杨建锋，赵健.高校贫困学生资助工作评价维度及框架构建[J].湖北经济学院学报，2014（2）.

〔5〕段俊霞.基于平衡计分卡理论的义务教育学校教师绩效评价的实施[J].当代教育论坛，2012（3）.