综合管理考核办法

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇综合管理考核办法范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

综合管理考核办法范文第1篇

一、考核原则

（一）坚持全面、客观、公正、求实的原则，有利于调动两委班子工作积极性，推动工作创新。

（二）坚持共性指标考核、重点工作考核与阶段性工作、临时交办工作完成情况考核相结合，实绩分析与镇领导综合评价相结合的原则，统筹兼顾，综合评价。

（三）坚持分类考核，合理设置目标考核体系，便于实际操作。

（四）坚持以实绩考核为依据，综合运用考核结果。

二、考核内容

定量考核：（工作实绩考核）（100分）占90%的权重。

（一）共性指标考核（60分）

1.党建及精神文明（10分）

（1）党务工作（5分）

（2）基层党风廉政建设工作（5分）

2.社会管理创新和综治维稳工作（16分）

（1）综治工作（6分）

（2）稳定工作（10分）

3、农业农村工作（14分）

（1）农业基础工作（2分）

（2）农业产业化工作（3分）

（3）护林防火工作（7分）

（4）规范农村财务管理（1分）

（5）规范农村宅基地审批（1分）

4、经济发展及安全生产工作（8分）

（1）按要求完成企业公司、食安办下达的各项任务目标，积极配合工作（4分）

（2）企业安全生产、食品药品安全、道路安全等（4分）

5、计划生育工作（5分）

（1）按要求完成主要工作指标（3分）

（2）计生基础工作（2分）

6、社会事务（7分）

（1）新型农村社会养老保险等工作（2分）

（2）新型农村合作医疗工作（2分）

（3）村级环境卫生整治工作（2分）

（4）村级文化建设（1分）

（二）本村重点工作考核（40分）

根据本村上报的重点工作，经镇审核后年初签订目标责任书，年终对照目标责任书视具体完成情况予以考核。

定性考核（100分）占10%的权重。

包括日常考察、民主评议、个别座谈、镇领导综合评价等内容。

三、梯度分值的确定

在共性考核的基础上，针对年初各村承诺的重点工作，视其工作数量、难易程度、工作量大小、完成时限等因素设立1-10分的梯度分，各村工作梯度分数根据年终实际考核情况由党委会研究确定。

四、加减分因素

在坚持百分制考核的基础上，设立加减分因素。

（一）加分因素

1.表彰奖励加分：2015年度受到省、市、县表彰的分别加3分、2分、1分，（以考核年度内颁发的奖旗、奖状、通报等为准）。同一奖励按最高奖励级别加分，不重复加分；属于达标类的奖励不予加分。

2.阶段性工作加分：圆满完成承担的铁路拆迁、架电、征占地等阶段性工作，单项工作加分原则上最高不超过3分。

3.临时性工作加分：对于镇交办的重要临时性工作或接待任务等，视难易程度和完成情况可适当加分，单项工作加分最多不超过3分。

4.圆满完成基层建设年、扶贫攻坚等上级部门的重大活动、重要决策，可适当加分，单项工作加分原则上最高不超过3分。

5.本村工作有创新、为我镇重点工作完成做出贡献或其经验做法值得其他村借鉴、推广的，在年终考核时可适当加分，具体加分分值由镇党委会研究确定。

（二）减分因素

1.村两委班子成员有违法违纪行为，受到党政纪处分以上的，每出现一例减1分。同一案件涉及多人不重复减分。

2.在稳定、防火防汛、安全生产工作中受到通报批评的，每次减1-2分。

3.本村承担的工作，未按时完成或给镇带来负面影响的，视工作难易和重要程度，每项减1-2分。

（三）加减分因素的确定

被考核各村提供的（各口掌握的）加分因素材料及由各口提供的减分因素材料，由党政办初步审核，并根据本办法规定计算加减分值，报党委会审核确定。

五、不得列为实绩良好以上档次的几种情况：

（一）村两委班子考核出现下列情况之一：领导班子整体软弱涣散，政令不畅，工作成效不明显的；村主要领导不团结，对本村整体工作产生消极影响的；村主要领导在考核年度内受到党政纪处分，情节严重，影响较大的；村两委其他成员在考核年度内违法犯罪的；村班子民主评议较差率高于10%的。

（二）综治和维稳工作年终考核被“一票否决”的。

（三）计划生育年终考核被“一票否决”的。

六、档次划分

以年末综合考核得分排定位次：按实绩突出的村不低于总数的30%、实绩良好的村不低于总数的50%、实绩一般和实绩较差的村不高于20%的比例确定，总分达不到80分的视为“实绩较差”。

七、考核结果运用

综合管理考核办法范文第2篇

为切实加强公司管理，提高公司综合管理水平，盈造文明、规范、严谨的公司机动车辆管理环境。根据《中华人民共和国机动车辆管理条例》、《中华人民共和国道路交通安全法》等相关法律、法规，结合公司机动车辆使用性质，特制定本办法：

第一条 公司机动车辆管理办法

（一）机动车辆证照申办、年审的管理

1、公司机动车辆（公务车、货运车、槽车、摩托车）证照及手续统一由公司办公室管理，并由专人负责编号、存档；

2、公司机动车辆年审、证照年审、新车上户、车辆保险等统一由公司办公室管理，并由专人负责办理，各车辆驾驶员配合办理；

（二）机动车辆调度与使用的管理

1、公司公务车由公司办公室调度和管理；公司部门用车须报公司办公室同意，由公司办公室负责调度；

2、公司货运车由公司办公室和零售部协同调度和管理；日常调度主要由零售部负责管理；

3、储备站公务车、槽车用车的使用，由该站主管部门进行调度和管理；

4、公司送气摩托车由零售部调度，分派的驾驶员（送气工）自行管理；

（三）机动车辆安全与维护的管理

1、公司机动车辆（公务车、槽车、货运车）的日常安全与维护，由分派的专职驾驶员负责，如部分车辆无专职驾驶员，则由临时驾驶员负责对车辆的安全与维护，由公司办公室负责监督与管理；

2、公司送气摩托车的安全与维护由分派的送气员自行负责；

3、公司机动车辆（公务车、槽车、货运车）必须停放在公司指定停车场或存车处；

第二条 机动车辆考核办法

（一）公司公务车的考核办法

1、公司各部门公务用车须向公司办公室申请用车，公司办公室须登记用车部门往返地点和派员人数，审核同意后方可派车；如违反本条例，则考核违规人员 30元；

2、公司公务车（包括储备站公务车）严禁公借私用，公司员工如需私用必须向其主管部门说明，由部门主管报公司办公室审核，再报总经理审批后方可派车，且油耗费用自理；如违反本条例而发生公车私用行为，则考核违规人员100元；

3、公司公务车凡公休日时间，一律停放在公司指定停车场地。如个人需用，须报总经理同意后方可使用，且一切费用自行承担，违者罚款300元；

4、公司公务车（包括储备站公务车）外借须经总经理或副总经理同意；如违反本条件则考核违规人员100元；

（二）公司货运车的考核办法

1、公司货运工作，驾驶员须有运输往返地点和油耗记录，每日的派车记录统计须由零售部负责人审核并签字；如违反本条例，则考核违规人员30元；

2、公司货运车油耗、公里数，由零售部负责人每月底向公司办公室统计报表；如违反本条例，则考核违规人员30元；

3、储备站槽车油耗的考核办法按公司货运车考核办法执行；

（三）机动车辆相关费用考核办法

1、公司机动车辆（公务车、货运车）每月油票由公司办公室统一购买和发放，办公室须根据月油耗统计表和油耗定额，报总经理审批方可购买；对超定额部分，报总经理批准后，进行考核；

2、公司机动车辆（公务车、货运车）每期的油票由部门负责人领取，油票报领表须有部门负责人核定并签字后发放；如违反本条例，则考核违规人员30元；

3、储备站公务车、槽车的事故考核及处理办法由该站自行制定，报公司备案；

第三条 交通事故及理赔的管理及考核办法

1、公司机动车辆（公务车、货运车、槽车、摩托车）驾驶员如因自身违章、违纪驾驶，而造成交通处罚事件，则由违章驾驶人员自行承担交通罚款；

2、公司机动车辆（公务车、货运车、槽车、摩托车）驾驶员如因自身违章、违纪驾驶行为，而造成交通事故或重大交通事故以及交通事故赔偿或惩罚，公司则有权扣除该事故驾驶员的保证金，并根据用工双方签定的驾驶责任书，追究责任人相关法律责任和经济责任；

3、公司机动车辆（公务车、货运车、槽车、摩托车）如因不可抗拒的原因，导致交通事故或重大交通事故以及交通事故赔偿或惩罚，根据交通管理事故鉴定报告，按《中华人民共和国道路交通事故法》等相关规定执行；事故造成的机动车辆经济赔偿按保险公司有关理赔的规定执行；

第四条 未尽事宜

1、公司对公务车、货运车油耗的定额，由公司测算后下达指标，进行考核；

综合管理考核办法范文第3篇

一、强化成本理念，形成全员成本管理模式

今年以来，我们把强化成本理念作为全矿工作的重点来抓，通过培训、宣传等教育手段以及指标分解落实到个人等多种手段和形式，让员工切实认识到成本工作的极端重要性，明确企业经营的最终目的就是降低成本，实现效益的最大化，从而让每名员工在思想上树立起效益为先、降耗为本的意识，在全矿形成了“大家管，管大家，人人抓，抓人人”的全员成本管理模式。

1、继续深入开展了“成本在我心中”的成本宣讲活动。我们由经营副矿长牵头，财务、材料、机电等职能部门参与，成立了成本宣讲组，定期深入区队，向广大员工讲解成本构成、运行、控制等成本管理知识，矿开设成本培训班，对基层干部进行成本管理培训，在月度工作例会上，矿长向全矿干部介绍成本完成情况和成本控制措施，使全矿上下对成本有了更深入，更全面的了解，对全矿成本运行情况做到心中有数，充分调动起了广大员工参与成本管理的自觉性、积极性和主动性，做到了人人会算帐，勤算帐，算细帐，为全矿实现低成本运营奠定了坚实的思想基础。

2、科学合理地进行成本指标分解。我们本着科学合理的原则，结合各生产区队的实际生产条件和各职能科室的职能分工进行指标分解，按年、季、月将费用指标分解，层层落实，实行归口分级管理，明确责任，落实到人，做到了从矿领导到区队、班组及个人，人人肩上有任务，个个头上有指标，构成了严密、过细的全员成本管理责任体系。

3、严肃月度成本计划，超前控制。财务部门每月都要将矿单位成本和总成本以及生产单位、辅助单位的材料、配件、工资等成本计划随生产计划一同制表下发，月底严格考核兑现，节奖超罚。在月底对当月成本完成情况进行预测，分析成本费用超降原因，总结经验，寻找差距，提出降低成本意见，上报矿领导，为领导层的决策提供依据。

4、坚持勤算帐、算细帐的工作方法，要求矿领导及各单位都要算成本帐，材料部门实行日清日结，对生产单位，要求在超产的情况下，也要按计划产量任务算成本帐，分析成本情况，明确投入与产出关系，进一步提高成本管理水平，坚决完成计划任务下的成本指标。

二、创新成本管理机制，形成严密的成本管理责任体系

今年以来，我们不断健全各项经营及成本管理制度，在继续执行2001年制定的全员、全方位、全过程交叉式立体经营管理网络系统工程考核办法的基础上，进一步实施精细管理，创新成本经营管理体系，突出以人为本的管理思想，出台了《矿二00三年经营管理责任挂钩考核办法》和《矿二00三年全矿各单位及管理人员工作目标管理责任内容考核办法》，形成了严密的领导层、管理层、操作层三级经营管理责任体系，通过狠抓落实，严格考核，在成本管理上取得了明显成效。具体做法是：

（一）分层次推行《经营管理责任挂钩考核办法》

1、领导层（即副总以上矿领导）挂钩和考核办法如下：

（1）挂钩项目安排：主要同各自分管的经营项目挂钩；把加强经营理念及应用这一点作为一项内容考核；实行一票否决制：凡分管的主要经营指标当月没完成，一律取消当月所挂项目的全部奖励；突出体现经营有奖有罚，重责重奖重罚的分配原则。

（2）挂钩分项及奖罚标准：以各自所分管的经营工作及指标进行分项，项目数不等，一项对应一个奖罚金额，累加起来就是挂钩项目总数和奖罚总额。如矿长挂钩9项，奖罚总额为900元，经营副矿长挂钩29项，奖罚总额为1100元等。

（3）考核办法：考核总项在25项以上，以二分之一项目为基数，完成二分之一不奖不罚，完成二分之一以上，奖罚项目相互低销后余额为奖励数，完成不足二分之一，按未完成项目所挂金额之和进行扣罚；考核项目总项在25项以下，以三分之二项目为基数，完成三分之二不奖不罚，完成三分之二以上，奖罚相互抵销后余额为奖励数，完成不足三分之二，按未完成项目所挂金额之和进行扣罚。

2、管理层（即18家职能科室的负责人和业务骨干）挂钩与考核办法是：挂钩项目以各自负责的经营管理工作及指标进行分项，实行一票否决制，凡单位经营管理主要指标及主要工作任务没完成，取消单位当月所挂全部奖项，考核以基数项目为准，完成基数项目不奖不罚，完成基数项目以上或以下分别进行奖励和扣罚。如财务科挂钩13项，负责人和业务骨干奖罚总额630元，材料科挂钩27项，负责人和业务骨干奖罚总额为1080元等。

3、操作层（即全矿生产、辅助单位的区队长、书记、经营副区队长及领料员、库工）挂钩与考核办法是：

（1）凡生产、辅助单位的区队长、书记、经营副区队长实行双重经营管理责任挂钩考核，即：除根据单位月度直接成本完成情况奖罚集体外，另节超在1000-3000元之间，三名主要责任持钩者各奖罚60元，在3000-6000元之间，奖罚100元，在6000-10000元以上奖罚150元。

（2）各生产、辅助单位的领料员、库工列入挂钩考核范围，如单位材料配件超支在1000-3000元之间，扣罚单位领料员、库工各50元，节支在1000-3000元之间奖励30元；超支在3000-6000元之间扣罚100元，节支在3000-6000元之间奖励60元；超支在6000-10000元之间扣罚150元，节支在6000-10000元以上奖励90元。

（3）操作层仍实行综合单价效益工资制。各生产、辅助单位的材料、配件等直接成本按年计划指标分解后承包考核。单位进行再分解，分项以区队班组分解为基数核算。

通过半年多的执行来看，《挂钩考核办法》对全矿的经营管理特别是成本控制是非常有效的，它使成本管理覆盖到了全矿，真正实现了成本管理的细化、量化，明确了责任，落实到了个人，形成了成本管理齐抓共管的局面，开创了成本管理的新模式，上半年，经考核并严格兑现，全矿挂钩责任奖励共发放30.4260万元。《挂钩考核办法》有效地促进了我矿上半年各项成本指标的顺利完成。

（二）严格落实《全矿各单位及管理人员工作目标管理责任内容考核办法》

今年，集团公司把我矿列为企业文化建设试点单位，我矿进行了积极的探索，大力实施精细管理，这一《考核办法》的出台就是这方面的一个具体体现。《考核办法》对全矿各单位及管理人员的工作内容进行了细化、量化、目标化，直接与个人及单位工资挂钩，是今年我矿工作的一条重要主线，在管理责任内容的制定上，特别把经营管理及成本管理列为重要项目，占到了较大分值，从矿领导到每一个单位及工作人员都有经营指标考核，进一步突出了成本在全矿工作中的重要地位，对强化经营理念，树立成本意识起到了重大促进作用，提高了全矿干部员工抓好经营和成本管理工作的紧迫感和责任感，推动了成本控制工作的有效开展。经考核并按文件规定严格兑现，上半年共有21名副总以上矿领导受过罚，最高罚款金额占到个人工资总额的6.7%，全矿共发放工作目标管理奖励95649元，罚款72242元。对这一《考核办法》的严格落实，是我矿上半年顺利完成各项经营指标的重要原因。

三、实行刚性考核，形成严密的经营管理考核体系

今年以来，我矿在不断完善经营管理考核制度的同时，大力强化考核办职能，把对经营管理和成本管理的考核作为考核办的重点业务工作，做到了“严、细、实、广”。

“严”具体体现在不免扣罚，不说人情，工资不保底，严格按照规定执行。其考核程序是：每月由有关职能部门将负责考核项目完成情况按时报考核办，报表必须有单位领导或分管矿领导签字，考核办按照领导层、管理层挂钩考核项目进行对应分类制表，根据考核办法进行奖罚，考核结果报经营副矿长、矿长审批后执行。严格的考核程序，为实现刚性考核创造了条件。

“细”具体体现在制定各种严密的考核制度，使考核工作真正落实到全矿各单位的方方面面，目前我矿重点考核的项目有综合单价效益工资考核；经营责任挂钩考核；全矿各单位及管理人员工作目标责任制考核；年薪制考核；科室、部门专项考核（如供电、供热、创收自养、自制自修产值、煤质增收等），形成了立体交叉式的考核体系。如我矿对部分采掘队组实行年薪制，除考核产量、进尺指标外，还重点考核材料和配件指标，综采一队由于产量和材料、配件指标没完成，两年没有得到年薪，而综采三队由于产量和材料、配件指标完成的好，2002年得年薪16.278万元。年薪制增强了生产单位控制成本的积极性，从而对全矿的成本控制起到了很好的作用。

“实”具体体现在考核工作真正落到实处。我们加强考核力量，勤检查、常督促，认真执行考核办法，做到奖不封顶，罚不保底，工资挖深肉，借款发工资。例如七月份综采二队材料费用超支6.66万元，配件费超支4.23万元，在考核中按超一罚一的原则共扣罚了10.89万元，造成了该队工资缺口，向矿借款发放工资，以后逐月扣还。综采三队材料费节约2.62万元，配件费节约6036元，在考核中按节一奖一的原则奖励该队3.22万元。上半年全矿综合单价效益工资考核共奖64.9万元，罚67.8万元。

“广”是把考核波及到全矿各系统、各单位的各个方面，使每个单位、每个部门、每位个人层层有指标，人人有责任。

在成本管理考核上我们主要体现了四个特征：

一是一体性。我们所有考核是一体的，都是围绕成本管理这个中心，只是从单位不同的性质、不同的角度，采用不同的方法。

二是双重性。为加强成本管理的力度，从几个方面进行了重复性的考核，如成本（材料、配件）超支在综合效益工资里执行了超一罚一、节一奖一的一比一工资总额扣罚，同时又在单位及管理人员工作目标责任考核里按照评分情况进行总额工资百分比的奖罚。如综采一队从去年下半年到今年以来，生产一直被动，材料、配件成本每月超支，按照综合单价效益工资考核办法，每月都要扣罚其一万元左右的工资，同时，因成本超支，按照工作目标管理责任考核办法，每月还扣除该队工资总额的5%--6%。

三是专项性。在成本管理上为调动全矿各方面的积极因素，对与成本有直接关系的职能部门进行专项考核，其负管理责任，如对财务科与全矿总成本挂钩考核，根据超支情况按照超一罚二、节一奖一进行奖罚。上半年，各职能科室充分发挥管理职能，加大了成本管理力度，促进了全矿成本的下降，全矿共奖职能科室10.8万元。

四是综合性。我们在制定考核办法时，不仅仅从成本管理的角度制定考核项目，还从单位整体工作管理方面充实内容，使单位的各项工作，相互制约、相互促进，全面推动工作发展。

四、强化主项成本管理，挖潜堵漏，节支降耗，实现了低成本运营

1、建立健全管理制度，构成严细的管理网络体系。2001年以来，我们不断完善材料、配件等各项主要成本项目的管理制度，到目前为止共制定下发了《关于部分材料领用的审批规定》、《设备配件修理及外委加工和皮带管理规定》等30多个规章制度，全面规范了材料、配件及其它主要成本项目审批、领用、发放、使用各环节的管理，从根本上保证了堵塞漏洞，合理投入，降低损耗，节约成本的管理目标的实现。

2、成立专项管理组，加强了大型材料、配件和费用的业务管理。我们成立了皮带、电缆、油脂、工掘支护、采煤支护、生产准备、劳保用品、单体柱、安技措资金、检修十个管理组，分别由一名副总负责，加大这十个项目的管理力度，控制投入，降低消耗，并进行动态跟踪管理。我们在年初分解指标时将材料分项指标相应分解到了这十个管理组，按月考核，节奖超罚。上半年各管理组运行正常，管理效果显著，共节约材料费40.5万元。

3、严把物资采购、供应及使用管理关，实现节支降耗。一是严格审批制度，杜绝计划外投入。我们严格执行材料、配件投入的逐级审批制度，日常材料、配件的审批由分管副矿长和经营副矿长审批，对大型材料执行矿长一支笔审批，部分二类材料和三类材料必须先由经营副矿长审批，千元以上大件配件由机电副矿长一支笔审批。因特殊情况，需增加项目，造成材料、配件费用超支的，必须由单位提出申请，在1万元以下先由分管领导批示，再由经营副矿长审核批示后发放，在1万元以上还需最后报请矿长批准方可使用费用。二是严把采购、验收、使用关。材料机电部门层层负责，在采购上，严格执行“货比三家，三先三后，就近不就远”的原则。在验收上，从数量、质量、价格上进行全面验收，坚决杜绝质次价高的物资进矿，对于不合格的物资坚决退货，同时，使用单位有权拒领质次价高的物资。上半年共退回不合格材料价值达100多万元。在领用、发放上，采取计划、资金双向控制，材料部门对用料单位的供料严格按月初的生产用料计划及所下达的考核资金控制，无用料计划无资金者一律不予供料，对定额材料每月分三次供应，不得一次领用，同时日清日结，随时掌握资金消耗动态，有效控制了材料的乱领超用现象。在材料的考核上，严格按照年初承包指标进行考核，把材料费用和各分管矿长、副总、区队长直至领料员、库工的工资进行挂钩，完成有奖，超支罚款，上半年对各超支单位罚款达48万元。在使用上，对已发放的材料、配件的使用、回收、复用，我们要求材料、机电部门深入井上、井下进行跟踪管理，材料科由专职井下管理员深入井下，对井下各大盘区、工作面的所有大型材料全部建立台帐，定期检查，随时掌握井下用料情况，避免了不必要的投入，机电科由配件组人员深入井下了解掌握配件的消耗情况，对流通、使用过程中造成损坏、丢失、浪费的单位及个人进行扣罚。

4、强化修旧利废、回收复用工作，减少新的投入。对于修理、回收、复用我们每月都要下达任务指标，特别是回收复用，在年初即制定计划任务并逐级按月分解到各单位和十个管理组，每月现场测算一次，确定一次，根据当月回采范围内的回采数据，按照回收指标严格考核兑现。我们设立了大井和南山两个井下回收站，成立了材料、配件回收复用管理队，负责全矿井下材料、配件的回收、修理和复用工作，根据各队组生产情况制定回收和修复任务，进行严格的检查和督促落实，在回收有用物料的同时，对井下影响煤质的无用杂物如树皮、棉纱头等也要求回收，专门制作了杂物兜，由矿领导下井时携带，带头对杂物进行回收。我们还成立了井下油脂、锚栓发放仓库，减少了油脂和锚栓在发放、运输过程中的损耗，我们号召全体员工积极投身回收复用工作中，做到出井不空手，并根据个人所回收的材料按照回收物料补贴标准给予补贴。上半年，全矿共回收各类物资价值达799.47万元，复用价值达583.75万元，有效地冲减了成本。按文件规定，经考核，上半年矿共兑现生产单位回收补贴41633元，回收站奖励7396元，个人回收补贴59272元，极大地提高了各单位及员工大搞回收复用的积极性。在自制上，我们上半年自制实现产值112.9万元。

经过不断地控潜堵漏，1-7月份全矿材料成本累计完成11元/吨，比年计划11.52元/吨降低0.52元/吨，比去年同期实际12.96元/吨降低1.96元/吨；配件累计完成4.51元/吨，比去年同期5.4元/吨节支0.89元/吨；其它如自用煤、电力、折旧、租赁费等成本指标也比年计划和同期有大幅节支，取得了较好效果。

综合管理考核办法范文第4篇

敢于“破旧” 剖析传统考核模式

受体制机制、管理水平以及发展模式等因素制约，传统的考核模式存在诸多弊端。一是各业务条线各自为政。各条线在总行统一分配的分值内，自行设置考核指标、分配考核分值，导致考核标准不统一、重点不突出、条块分割明显，如贷款投放、不良贷款压降、经营利润等指标缺乏有机关联，难以真正实现业务发展的安全性、效益性和流动性的统一。二是精细化程度不足。传统考核模式或盲目求大，未考虑资本占用成本、资产质量对利润的影响等因素；或一心求全，未充分考虑资源的稀缺性，缺乏统筹规划，合理搭配。三是注重短期效应。传统的考核模式往往重视当期利益，在考核体系中以当期指标完成情况为主，未考虑对客户的培养及企业未来的成长性，不利于银行的长期发展。

勇于“创新” 引入新理念新模式

在确定2013年考核模式的过程中，青岛农商银行建立了一套全新的考核体系，由综合考核办法、等级行评定办法、业务及管理费考核办法、内部资金管理办法组成，并引入了行之有效的考核新理念。

新理念之“平衡计分卡”

青岛农商银行在2013年管辖行考核办法中，引入平衡计分卡理念，设置财务、客户、流程、学习与成长四个维度，既有衡量盈利能力的指标，又有评估客户及员工价值的指标，引导各条线、各管辖行不再只注重眼前利益，而是以长期可持续发展为经营目标。

新理念之“经济资本”

青岛农商银行在综合考核办法中引入经济增加值（EVA）、经济资本回报率（RAROC）等指标，其中经济增加值指标取代原有的经营利润指标，公式为：EVA=经风险调整后的经营利润-经济资本成本。

该指标考量的是各经营单位扣除股东回报后实现的利润额，同时会从中扣除贷款预计损失额，引导各单位在经营过程中，高度重视资产质量。由于目前尚无经济资本计量模型，青岛农商银行采用监管资本来替代经济资本的计量，并根据新资本管理办法中对各类风险资产权重的设置，结合自身实际经营导向，设定了各类风险资产的权重，如房地产类贷款权重设定为150%，小微企业及个人贷款权重设定为75%等，体现鼓励小微、个人贷款等低资本耗费业务的考核导向。

新理念之“结构调整”

在2013年考核办法中，青岛农商银行设置了调整客户结构、调整资产结构、调整收入结构等指标，引导各单位细分客户、细分市场，优先发展高端客户、发展低资本耗费业务、发展中间业务。

内部资金转移定价指在银行内部建立资金池，将业务经营单位的资产、负债业务按照一定规则全额有偿转让资金，达到核算业务资金成本或收益目的的一种资金经营管理模式，是一种能够将产品定价、资源配置和绩效考核结合起来的有效方法。

青岛农商银行修订了全行的内部资金管理办法，初步实现存贷款资金买卖制，以贷款收息率、存款付息率均值作为资金价格，引导贷款定价较高的单位重点发放贷款，引导存款成本较低的单位重点吸收存款，各自发挥所长，不必面面俱到，以扩大全行利差水平。

新模式推动转型变革

从存款结构来看，2013年上半年，青岛农商银行定期存款占比较年初下降2.13个百分点，且新增存款中定期存款占比低于全行定期存款占比10.53个百分点；从存贷比来看，各管辖行间的差异在逐步扩大，提高了全行的利润水平。

自今年二季度起，青岛农商银行的正常贷款加权利率呈现出自央行启动利率市场化改革以来，首次由降转增的局面，体现出考核体系应对利率市场化改革的显著成效。

综合管理考核办法范文第5篇

（一）加强农村和社区卫生机构网络建设

1、为适应我区城市化建设进程，进一步修订完善《*区城市社区卫生服务机构设置规划》，满足城市居民的医疗保健需求。

2、加强区、镇、村三级医疗卫生网络建设。完善以区医院为龙头、乡镇卫生院为骨干、村卫生室为基础的农村三级医疗卫生网。按照每个乡镇规划和建设好一个政府举办功能完善的乡镇卫生院，每个行政村或3000-5000人口设置一个村卫生室（社区卫生服务站）的要求，做好农村卫生服务体系建设与发展规划的调整工作。

（二）全力推进社区卫生服务机构标准化建设

3、积极争取省级扶持，加大地方投入力度，抓好镇村卫生机构基本建设。做好镇卫生院和村卫生室建设项目申报工作，确保全面完成卫生院建设与改造任务，完成新建11所、改建22所农村社区卫生服务站建设任务。

4、按照省、市农村和城市示范社区卫生服务中心建设标准，推进农村社区卫生服务中心标准化、规范化建设，完善信息服务网络，落实综合卫生服务功能，提高技术服务水平。年内力争建成3-4个市级农村示范社区卫生服务中心、1-2个省级农村示范社区卫生服务中心（卫生院）。

（三）增强社区卫生服务功能

5、规范服务内容。按照“六位一体”综合服务的要求，进一步完善社区卫生机构服务功能，努力提供“六位一体”综合卫生服务。强化公共卫生服务职能，完善技术标准和考核办法，规范社区公共卫生服务，实行项目分包、量化管理。二是规范健康管理。建立健全居民健康档案，积极推进健康档案信息化建设，保证档案的完整性、连续性和针对性，提高健康管理规范化水平。

6、规范服务行为。全面推行全科团队服务和责任医生制度，将其纳入对社区卫生服务中心、对个人绩效的重要考核范畴，引导社区卫生服务人员主动深入社区、走进家庭、贴近群众，积极为居民提供连续服务、上门服务。居民健康档案、60岁以上老人健康档案建档率分别达到40%和90%以上。