房地产行业可研报告

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇房地产行业可研报告范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

房地产行业可研报告范文第1篇

近几年，我市房地产行业发展迅速，大量资源与资金被房地产公司迅速消化，严格监控房地产公司的业务与资金已成为审计的一项重点工作。笔者将近几年参与的大型房地产公司审计项目中不断摸索和实践出的适合房地产公司审计的方法与各位读者分享，不足之处敬请批评指正。

一、充分做好审前准备，全盘掌控企业投资项目情况。首先应充分收集审计期内国家及地方对房地产行业适用的相关政策制度。从项目立项开始，房地产项目的各个开发环节均有直接约束和控制。近几年，国家不断出台调控房地产的政策，审计前应熟读相关规定，做到对政策制度基本了解。其次应与被审计单位反复座谈，了解公司近几年房地产开发的战略方向，项目基本情况，项目开发的内部程序，内部制约与监督手段等。第三，收集被审计单位审计期内的房地产项目资料及清单，清单中应包括项目名称、项目性质、地点、建筑面积、批准概算、土地价格、建设资金、开工日期、竣工日期、是否开盘、房屋套数、已售套数、每平米均价、已售金额等内容，通过分析清单，可以帮助审计人员事先全盘掌握公司审计期内房地产项目情况，并初步确定审计重点。通常我们选择资金量较大，建设周期较长或销售情况不佳的项目作为审计重点。

二、分析土地资源，评价发展潜力。房地产公司发展潜力是否强劲，通常取决于手中的土地资源是否充足，资金是否雄厚。一般我们通过审核公司摘地过程资料及项目可研分析报告，分析土地开发价值，并实地检查储备土地的实际情况，走访相同地块的其他开发项目，分析评价可研报告是否贴合实际情况，评价公司预判房地产市场走向的能力以及自身发展能力。

三、查阅审批及施工资料，分析建设周期是否正常，核查建设周期过长的原因。我们曾经审计的某房地产公司就存在多个项目开发时间超过10年，寻根究底，查出了该单位资金缺口较大，相关证件办理不齐而无法开工等问题。另外，因开发时间过于拖沓，导致该公司个别项目因国家房地产调控政策的改变而中途搁置，不仅影响了公司的信誉与形象，更无效占用了大量资金，造成了国有资源的闲置。

四、对照银行贷款协议查阅资金账簿，核查贷款资金实际用途，有无混用贷款资金问题，有无将银行贷款用于支付土地出让金问题。房地产是一个高度资金密集型产业，项目投入需要巨额资金支持，通常情况下，开发商会通过各种渠道筹措资金，其中以银行贷款为主。银行贷款协议书中均会明确注明资金的投向，所以审计人员应查阅会计账簿，逐项比对贷款资金的流向，对不符合银行贷款约定内容使用的资金应予以披露和纠正。房地产企业往往因为资金需求较大，忽略对贷款资金专项使用的约束管理，项目资金混用，甚至将贷款资金与企业流动资金混用，贷款管理混乱。另外，按照中国人民银行、中国银行业监督管理委员会《关于加强商业性房地产信贷管理的通知》规定：商业银行不得向房地产开发企业发放专门用于缴交土地出让金的贷款。即企业银行贷款均不能用于土地出让金的缴纳，这也是审计中应关注的重点之一。

五、整体与分项分析相结合，核查项目资金需求，评价财务风险。房地产企业通常投资资金额巨大，资金周转期较长，变现能力较差，且较易受到国家宏观调控政策的影响，财务风险高于其他行业。审计中，应重点关注房地产公司各开发项目的资金缺口，一般用计划投资额或合同金额与实际已投入资金的差额对比项目目前可支配资金额分析得出。这一对比分析过程还要结合国家地方相关政策，按照资金需求的轻重缓急予以综合分析。例如，土地出让金的缴纳一般限制较严格，企业须用自有资金支付，如果企业自有资金较少，贷款资金较充裕，仍然说明该企业存在资金风险。另外，审计人员也要结合银行贷款协议对企业贷款的偿还能力进行审查，主要是结合还款方式和时间对应审查企业资金链的连续性，评价筹资风险。

六、审核分析房屋销售情况，查看有无捂盘惜售问题，有无低于市场价格出售房屋问题。房地产企业一般都会详细记录房屋销售的各种细节，这些信息有时会以纸质方式记录，审计人员需在访谈过程中有策略的引导对方说出记录内容和存放地点，以便获取第一手资料。这些资料中往往会为审计人员提供较多信息，如楼盘实际成交信息、成本价、实际成交价、购房人信息等。我们可以从中分析出楼盘中的楼王等位置以及结构、朝向较好的房屋是否存在捂盘惜售现象，是否存在低于市场价甚至于成本价销售的内部交易问题。我们曾用此方法查出某房地产公司将项目中的楼王以低于成本价格销售给关系单位，造成了国有资产的损失。有时，开发商会用精装修等手段变相将房屋低价出售给关系户，审计人员需要调阅售房合同、物业合同等协议资料，并与财务记录相结合进行分析，同时配合实地勘察发现违规问题。有的开发商会为避税，而通过暂时隐藏销售情况，将房屋收入暂缓入账。例如，审计中我们走访了已出售项目的物业公司，调阅了业主入住证明资料，物业费缴纳资料等，以核实销售记录是否与实际业主收房情况一致，结果我们查出共有45套已售房屋未计入销售台账，近2亿元收入未及时入账。

七、分析工程资料，检查资料的完整性，评价内控的严谨性，审核招投标过程是否符合国家有关规定，洽商变更及结算中是否存在舞弊。通常我们会对项目从立项直至竣工结算的整个过程进行内部控制流程审计，查看项目实施流程是否符合企业内部相关要求，内控设计及运行是否有效。这一过程的检查包括：时间是否符合先后顺序，是否逆程序进行;施工方资质验证;审核过程是否按照公司内控管理流程进行，相关负责人是否全部签字确认;招投标过程是否符合有关规定;中标金额与内容是否与合同约定相符;备案合同是否与实际执行合同一致;结算方式是否与备案合同约定一致;洽商变更是否经过施工方、监理方和甲方共同确认，变更内容是否真实合理;付款依据是否充分;施工过程中有无损失浪费现象等。审计中我们发现有的开发商为回避招投标环节，而将施工单项合同估算价在200万元人民币以上的项目分解成若干小项目，这是国家招投标法明令禁止的，应重点关注;有时开发商会因为工期紧张而先开工后招标，这种虚假招标的问题可以通过审查招标资料和施工日志对比查验出来;还有开发商背离备案合同，与施工方另行签订施工协议，这也可以通过调阅2份合同审核查出;另外，在洽商变更中也会出现高于市场报价或重复建设以获得额外工程款的问题，这就需要通过协查和实地踏勘查验。上述审查过程较为专业，审计部门可以根据审计人员实际情况外聘专家配合实施。

八、调阅项目竣工决算资料，以及项目后评价工作报告，对房地产项目整体情况进行综合评价。竣工决算一般会反映出房地产公司成本费用控制能力以及整个施工监管的控制水平，多房地产企业迟迟不做竣工决算，就是怕暴露出自身在成本控制或施工监管环节上的漏洞，这是我们应将其列为审计重点的一项线索，通常这类项目会存在较多问题。后评价报告是近几年房地产企业普遍开展的一项自我评价工作，通过查阅该报告可以帮助审计人员提高对项目整体情况的了解，将该报告与项目前期可研报告对比，可以评价企业制定项目计划的科学性和严谨性，同时对评价企业整体运营管理情况也是较为全面的参考。

房地产行业可研报告范文第2篇

关键词： 房地产； 项目管理； 问题； 措施

1.房地产项目管理含义及其原则

1.1房地产项目管理含义

房地产项目管理是工程项目管理的一个分类，是房地产项目的管

理者运用系统工程的观点、理论和方法，旨在对房地产项目的建设和

使用进行全过程和全方位的综合管理，实现生产要素在房地产项目上

的优化配置，为用户提供优质产品。房地产项目管理属于一种综合性、应用性很强的新兴学科，它具有非常大的发展潜力。

1.2房地产项目管理原则

1.2.1 责任对等

责任对等是相对于房地产这个行业而言的，它的主要对象就是房地产的开发商。房地产之所以是一个暴利的行业， 主要原因就是掌握良好的时机， 并以最快的速度出售房产，并从中取得巨大的回收资金。但由于房地产回收的资金融资量过大， 所以在资金回笼时，具有速度不够快的特点。所以，为了取得更多的回收资金，很多房地产为了争取更快的进度，不重视自己的职责，进而忽略生产的质量， 生产出很多劣质的建筑， 给社会的资源带来了很大的损失。

1.2.2 成本最优

从房地产项目管理的角度对房地产的成本运行进行分析，为了能达到房地产成本最优的目标，就要在成本最优化，也就是最低化的基础之上，对房地产运行的成本不断的降低。房地产成本的最优化也要考

虑到房地产生产的质量， 只有合格的产品才能实现房地产成本运行的最优化， 才可以给企业带来最大的利润， 最终给社会营造有利的资源。

1.2.3 质量管理

产品质量是每个企业的生存支柱， 对于房地产行业来说，建筑的质量在企业中起到致命的作用。但在实际的生产当中，很多房地产开发商为了加快工程的进度，为了能较早的把房产投入市场，收回成本，在

生产的过程中忽略多个施工环节， 造成竣工后的房产质量较差。在消费者的使用中，频繁的出现多种质量问题。所以，在企业生产的施工过程中， 做好房产质量管理工作的基础之上， 做到行之有效的项目管理运作是十分重要的。

2.我国房地产项目管理问题分析

2.1. 项目决策缓慢且不科学，施工图设计文件供应迟慢且变更多

项目决策阶段由于房产开发商对市场可行性研究工作的不到位而决策缓慢。项目的规划设计迟迟不能如期进行，即使勉强进行了多方案的规划概念设计，也会因为市场研究不充分，心中无底，评判“标准”不明确，犹豫不决，致使项目决策慢，效率低。

本应属设计师的工作受到了开发商的过多干预和限制，许多开发商的项目规划和建筑方案是开发商不专业的高层领导包办“设计”的，使得规划、建筑设计单位及设计人员无所适从，项目无详细、完整的规划和建筑设计，整体设计不系统、不配套、不协调，设计师成了开发商高层领导手中的一支“笔"，设计师无创意，也不愿动脑筋，做出的规划和建筑效果的确是完全体现了开发商意图，但产品功能性、系统性和效果的设计失误常有。开发商的高层领导往往认为在设计阶段一定要严格“把关”，然而因为没有详细、可行的可行性研究报告作为产品评价标准，所以开发商的某几个高层领导的“感觉”就成为了规划、建筑设计的评判依据，由此造成了工程建设内容经常变化而不能确定，决策高层“犹豫”了一段时间后匆忙决策。这样的决策确定的项目产品肯定不科学、不系统、不全面，也不完全可行。由此引起的问题一定会在以后的项目建设、销售、交付及使用过程中反映出来。正由于开发商高层领导包办设计，不科学决策导致施工图技术文件迟缓建、设过程中变更多。此类案例不胜枚举，例如某项目刚开始时，决定做二层地下室，在要出施工图时认为做一层地下室更经济而重新设计报批，造成时间浪费；某项目在销售阶段才意识到外立面定位不合理，从而变更外立面，美其名曰外立面升级；公司领导层经常为建设过程中不时出现的户型修改、材料颜色、装修效果、窗型、车位摆放等而“救火”。工程现场经常处于等图状态，要么没有图纸、要么改图，甚至工程交付标准都不明确，工程现场只有等待或无所适

从或发出修改图后急忙安排敲打、改造，项目管理目标往往落空。大量的工程变更严重影响了工程建设的开展，设计师成了“改图师”，设计变更多，工程签证多，故工程的质量、进度、投资控制目标也就无法如期实现。

2..2甲方直接分包工程与总包工程内容及接口界定不清。目前的工程管理中甲方除了与单位工程的工程总承包施工单位签订所谓总承包工程施工合同之外，其中许多专业工程或配套工程的施工单位直接与甲方签订工程施工合同.因工程招标时要求不完善，签订的工程施工合同不严密，尤其是关于工程配合、交接口及成品保护方面的合同内容约定不详细，单位工程总承包施工单位与甲方分包工程施工单位之间的配合矛盾越来越突出。合作意识“较差”的施工单位对甲方分包工程配合问题“过于认真”、“斤斤计较”，使工程项目管理困难重重，总是在脚手架、垂直运输、临时水电使用及费用分摊、材料堆放、垃圾清运、安全文明施工管理、交接验收、成品保护、工程资料衔接和整合管理、配合费用等工程接口、配合方面纠缠不清，也是造成工期拖延的重要因素。总承包施工单位对甲方分包的项目不承担“总承包”责任，甲方分包工程的施工单位遇到需沟通、协调的问题也往往直接找甲方，甲方成了真正的“总承包”单位，甲方的现场项目管理人员成了工程现场的“总协调”，难怪甲方现场工程管理人员说工程到了收尾阶段其有 80%以上的工作精力和工作量都花费在“协调”工作上。出现了工程质量和拖延工期问题后相互扯皮，相互推诿，责任不好界定。

2.3供方资源的整合工作不足，与供方平等诚信、合作双赢意识差，影响项目管理。对于房地产工程项目管理者来说，工程勘察设计工作是由勘察设计单位完成的，工程实物是由若干施工单位建设出来的，而且现场工程“四控”工作委托由监理单位实施，工程建设所用建筑设备、材料由设备、材料供应商提供，在工程建设实施阶段开发商与参与项目建设的勘察、设计、施工、监理及材料设备供应商之间均是需方和供方的合同、合作关系，即甲方与乙方或发包方与承包方之间的关系，故供方资源的整合和组织以及通过合同事先约定其间的接口关系就成为工程项目管理的关键所在，也是房地产项目管理“预控”和事先管理的主要内容。因开发商的工程管理部门在前期项目实施决策阶段的工程计划不完善、不深入，工程招投标工作流于形式，对工程项目发包内容和接口要点不清，而工程招标工作组织不规范，工程建设方面的资源积累较少，平时整合的供方资源不足，往往是临时抱佛脚，使得参与工程建设的单位与工程建设需要不匹配，造成工程项目管理难度加大。许多开发商在工程建设过程中，尚未真正发挥其主导性、主动性作用。

2.4甲方供料不当影响项目管理。开发商为了集中整合利、用社会资源，集中采购便于节约成本、节约投资，也为了保证工程项目所用主要材料设、备质量和进场时间，经常在工程施工合同中约定有甲方供料的内容、甲方供料一般主要是指由开发商供应钢材#水泥、木材、商品混凝土等主材、安装工程的未计价材，以及电梯、水泵、变配电#空调等主要设备等、而有的开发商甲方供料内容越来越多#越来越细，还存在着甲方供料的交接、验收、保存、结帐等方面的环节，加大了开发商的工作量，造成承包方的依赖性，而且承包方很容易将工程质量工、期责任归结于甲方；甲方供料的质量问题及供应滞后，给施工方工程质量问题、工期拖延造成理由，而且会产生承包商索赔，加大工程项目管理和项目成本、故甲方供料的范围、方式选择和实施效果不当也会加大开发商工程项目管理的难度。

3改进措施

3.1. 要重视、加强项目前期投资决策阶段的市场详细可行性研究工作

重视项目的前期可研工作，要加强前期可研的人力物力#财力和时间的科学投入；要建立、完善决策支持机构，收集、整合决策支持性资源，必要时要“借脑”；完善决策程序，提高决策水平和效率，使得项目市场定位和产品定位科学化、市场化、系统化。

3.2要重视、加强项目各阶段设计工作

整合、招标或委托有资质有、类似业绩、与项目匹配的专业设计资源，要求设计单位按照已批准的项目可研报告进行方案、初步设计、施工图设计，并以可研报告的预设要求评价审并以可研报告的预设要求评价并以可研报告的预设要求评价审核各阶段设计文件。要严格控制工程变更，凡涉及建筑功能性等的原则性工程变更，一定要慎重并经过必要的决策程序才能进行。

3.3 甲方尽量少分包项目，分包项目与总包工作界面须清晰

对于甲方分包各工程内容要系统细化、深化各自合同条件及其之间接口配合条件，全面、系统进行建设合同管理。在工程招投标文件及工程建设承包合同中明确由总承包单位完成的工程内容尽可能让总包单位组织施工。开发商可同意由总包单位分包，由总包单位选择几家专业分包施工单位，开发商主持分包工程的招投标工作并确认分

包施工单位，在开发商同意的前提下分包施工单位与工程总承包单位签订工程分包合同。

3.4要重视供方的资源整合和管理，真正成为项目建设资源的组织者、整合者、使用者。讲诚信，把供方视作双赢的伙伴。建立、实施严密的工程及主要材料、设备招投标制度、通过比较、鉴别、洽商、考察、评估等方法建立适合自身需要的各工程内容方面的勘察、设计、施工、监理等承包商和材料设备供应商资源库，然后再通过规范的工程材料设备招投标工作，选择中意的供方，与供方建立责权利分明的合作联盟。

3.5加强甲供材料管理。甲方供料的范围、交接方式要事先周密确定，计入工程招投标合同条件，并严格按合同履约。对于工程用通用地方建材，可由承包方自行采购；对于工程主材可采用甲方指定若干厂家并确认价格和提货、支付方式，由施工单位自行进货；对于工程未计价材和工程主要设备可由甲方组织招投标，由甲方与材料设备供应商签订供货合同，也可增加部分采购管理费交由施工方与材料设备供应商签订供货合同。

房地产行业可研报告范文第3篇

关键词：银行信贷；保障性安居工程；研究

中图分类号：F293.3 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2012.0708.10 文章编号：1672-3309（2012）0708-37-02

2011年，银监会、人民银行联合下发了《关于认真做好公共租赁住房等保障性安居工程金融服务工作的通知》，要求银行业金融机构应在加强风险管理的基础上，加大对经济适用住房、廉租住房、棚户区改造等保障性安居工程的贷款支持力度。经调查，截止2012年7月末，S市只有工行和建行两家国有银行机构发放了保障房贷款，主要用于支持棚户区改造项目，贷款余额2.3亿元，仅占国有银行贷款余额的1.2%，支持保障房建设力度明显不足。

一、银行支持保障房贷款缓慢原因分析

（一）保障房项目收益偏低，存在一定的信用风险

S市保障房建设主要是棚户区改造项目，房屋销售价格低于市场价格，项目现金流偏低，部分回迁项目甚至没有现金流，收入不能覆盖贷款本息，加之大部分项目受土地划拨方式影响，不能办理有效的抵押登记手续，第一还款来源不足，第二还款来源无法落实，加大了商业银行贷款风险。同时，个别开发商不讲诚信，不按照合同规定如期偿还债务而使银行面临信用风险，影响了银行贷款投放。

（二）受房地产调控政策影响，存在一定的市场风险，影响保障房贷款投放

随着国家房屋限购、房贷收紧等调控政策效用日益显现，房地产行业进入调整期，非刚性消费者对房地产市场持观望态度，购买力相对较低，部分大中城市的个别房地产企业资金链难以维持，银行贷款风险加剧，进而影响银行机构对中小城市的保障房贷款投入。

（三）受信贷管理体制影响，存在保障房项目贷款准入难

国有银行总行对房地产行业贷款实行限额管理，由总行制定年度增量限额，实行总量控制。并且对于新客户、新项目严格准入。受到地区经济发展水平的影响，S市房地产开发企业在整体的经济实力、项目规模及水平方面较之经济发达地区有很大差距，在项目统一上报的过程中，很容易被认为“规模小”，准入困难。

（四）缺少政策支持，银行支持保障房贷款积极性不足

虽然自2008年以来陆续出台了《经济适用住房开发贷款管理办法》等支持保障房贷款的一些办法，但缺少具体的实施细则，实际操作难度较大。同时受商业银行经营理念的制约，保障房建设项目风险大、收益低，没有政府的实质性支持，经济欠发达地区的商业银行不敢轻易介入。

二、加大银行支持保障房贷款的措施

（一）提高认识，加大对保障房的支持力度

保障性住房建设是国家稳定房地产市场，抑制房价上涨，解决中低收入群体住房困难的一项政策性工程，各银行机构要提高对此工作的认识，要按照《关于认真做好公共租赁住房等保障性安居工程金融服务工作的通知》及相关政策要求，一是对于政府投资建设的公共租赁住房项目，凡是实行公司化管理、商业化运作、项目资本金足额到位、项目自身现金流能够满足贷款本息偿还要求的，各银行业金融机构应按照信贷风险管理的有关要求，直接发放贷款给予支持；二是对经济适用住房、廉租住房、棚户区改造等其他保障性安居工程贷款，应在加强风险管理的基础上加大支持力度，推动保障房建设。

（二）严格准入，从源头上防范信贷风险

首先，应选择资金实力强、开发经验丰富、社会信誉良好、具有三级以上资质的开发商作为合作对象。其次，严格审查开发企业财务报表、可研报告、项目批复、“四证”等关键资料，特别关注项目资本金的到位情况、“四证”是否真实合规，防止开发企业通过提供虚假资料、虚增项目投资额套取银行贷款，从源头上防范信贷风险。

（三）加强管理，专款专用强化流程监管

要对保障房贷款资金的发放、使用、销售资金回笼，采取专款专用、封闭运作的管理手段。一方面，银行应控制贷款投放节奏，根据项目建设进度发放房地产开发贷款，同时，加强对信贷资金的监管，防止贷款资金挪作他用；另一方面，应对封闭账户进行有效监管，项目结算资金和销售回笼资金必须在封闭账户存入和使用；及时掌握项目销售进度及资金回笼进度等情况，督促借款人按协议要求归还贷款，对房地产开发企业未按约定归集销售资金，使公司或项目出现重大经营风险的，应及时采取措施，保全银行资产。

（四）政策扶持，促进保障房贷款业务健康发展

地方政府应出台相应的对银行发放保障房开发贷款的政策支持力度，如：发放住房公积金委托贷款，鼓励住房公积金投入保障房建设；对保障房建设项目贷款由地方财政提供担保、贴息等，降低保障房贷款风险，增强商业银行贷款积极性，促进保障房贷款业务及保障房建设的快速健康发展。

参考文献：

房地产行业可研报告范文第4篇

关键词：房地产；成本；控制

中图分类号： F293 文献标识码： A

一、成本管理概念

成本管理概念最早从1925年提出，是为了获得某种利益而产生的一定代价。在现代成本管理中，成本分为财务成本和管理成本两大体系。财务成本的主要目的是为了正确计算产品成本、利润和税金，为确定企业一定时期的成本耗费，为计算企业的利润和税金及合理确定产品或劳务的售价提供依据。管理成本则是主要围绕企业内部管理和经营决策形成的，为制造产品发生的管理费用与生产产品的产量没有直接关系，不计入产品的制造成本，而作为期间费用直接冲减企业当期的利益，也叫做决策成本。管理成本的核算灵活多样，一切视管理要求而定，它可以由企业自行决定核算方法和内容，没有统一的要求和规定，也不必以产品为对象进行核算。管理成本覆盖范围广，内容复杂，是以成本决策为中心形成的，从决策角度反映各种成本内容。

对于房地产成本而言，其主要构成是开发成本以及相关的费用支出。开发成本是形成产品实体的重要内容，包括土地成本、建安成本、园林、公建配套成本等，其他的相关费用则是为组强生产与管理的销售费用、管理费用、财务费用。而由于商业地产体量大，往往都需要大规模的融资，因此融资成本也是其重要内容。

二、房地产开发成本控制的原则

1、目标成本原则。目前, 许多房地产开发企业在开发房地产项目之前, 并未确定一个总的成本控制目标, 而是钱花到哪算哪。这就会导致成本的失控, 无法为成本控制提供明确的努力方向。所以, 成本控制必须遵循目标成本原则, 在开发一个房地产项目之前, 通过市场预测并考虑所处地段等因素, 确定开发类型, 确定目标成本。这是成本控制的首要前提。

2、全员全过程控制原则。许多人认为, 成本控制是财务的事, 这是一种偏见。成本控制决非是一个部门所能完成的工作, 它要求各个部门在各司其职、各负其责的前提下通力合作。成本控制也决非控制好某一环节就可以了, 而是要控制好各个环节, 控制好全过程。

3、可控性原则。目标成本可分为可控制的成本和不可控制的成本, 各个部门只对本部门可控制的成本负责。

4、权、责、利相结合的原则。企业应赋予各部门控制的权限, 并明确其对控制结果应承担的责任, 同时, 对其成本控制的结果加以考核, 予以奖惩, 使权、责、利三者有机结合起来。这样才能调动各部门成本控制的积极性, 实现成本控制的目标。

三、房地产开发投资对成本控制的影响

1、认真做好项目前期可研测算。在项目开发前期，要积极做好市场调研工作，并对项目的可行性进行系统的研究分析，形成开发项目的经济效益测算、完整的项目投资估算等。在可行性研究报告中，应该明确整个项目开发过程中的各项初步技术所涉及到的经济指标，这将直接决定着整个开发项目的投资成败。项目开发前期成本的控制，关键在于前期费用、投资成本及投资利润的有效估算，以做出准确的项目决策，从源头上避免决策失误所带来的损失，同时也要考虑到资源的充分利用，尽可能的利用有限的资源创造出更多的价值，以提高投资回报。

2、综合考虑商业地产各阶段成本控制。商业地产成本分为开发成本和运营成本两个部分，商业交付运营之前是通过成本管理系统来管理，而交付之后是通过系统来管理。住宅项目一般是关注前期开发成本的控制，在交房时点完成后，整个项目宣告结束。而商业地产不一样，开发期完成后会进入运营期，运营期的成本也是影响成本控制的关键环节，同时前期的开发成本与后期的运营成本是息息相关、密不可分的。

3、提前引进商业设计顾问。商业地产开发过程中都非常关注设计顾问，提前引进各项设计顾问是非常必要的，如室内装饰设计、消防设计顾问、酒店厨房洗衣房顾问、幕墙顾问、二次机电设计顾问、室内外照明设计顾问、标识标牌设计顾问、视听专项顾问和造价顾问等，在方案设计阶段引进设计顾问，给建筑设计提供各专业要求，有利于设计方案的详尽完善，避免后期设计修改过大。

4、做好商业地产项目的规划设计是关键。商业地产需要考虑主力店的设计要求，还要兼顾小业主的规划要求，这是商业地产强控的一个关键点，一个商业地产项目经过前期的可行性分析，就确定了业态，确定了主力店，也就明确了客户的需求，决定了商业经营的模式，从而最大限度地避免了规划设计的盲目性，降低了设计图纸翻来覆去更改的频率，也有效地控制了项目成本和工程造价。此外，在商业地产的规划设计中，尤其还要关注：交通体系布局要合理，人车要分流，上下要方便，卸货区域的安排；高度、荷载要根据业态需求确定。

5、商业地产设备的选择要充分考虑运行期间费用。设备费在商业地产占比较住宅项目大，选择设备种类要综合考虑设备费和设备运行期间的费用，要在投资、使用寿命、性能方面综合考虑。

6、房地产设备采购难度大。由于商业地产包含的业态形式多样，有的项目写字楼、酒店、商业体等多业态并存，对各业态设备安装专业工程技术要求不同，如写字楼对智能化、监控系统要求较高，酒店对厨房、洗衣、智能化系统和监控系统要求高等，这给设备招采工作带来很大挑战，尤期电梯等设备如果不能形成战略采购，则设备费用差别较大，所以对成本影响较大。

7、外观装饰构件选材时要考虑效果也要保证成本。形象鲜明、设计突出的商业项目通常能够给人以深刻印象，满足顾客的视觉享受，吸引它们前往，同时也是本项目区别于其它项目的显著标致之一。从外立面设计的角度来看，即要符合产品、目标客户定位又要保证成本的基础上保证效果是关键。外立面装饰构件包括钢构架、连廊及栏杆、外墙砖、幕墙、外墙挂板及钢，轻钢雨棚、铝合金落地门窗、屋面装饰物、电子显示屏等一些招示性强的装饰构件，在这些材料的选材上要做好充分考察市场，择优选材，即经济美观，又充分体现设计理念，保证设计效果的目的。

8、充分保证公共部位灯光照明效果。商业灯光照明对创造舒适的购物环境极其重要，如突出商品立体感和质感的重点照明；注重情调表现，用在餐饮、娱乐、休闲等服务区域的装饰照明等等。此部分成本采用限额设计对成本进行控制，在材料选择上立即要保证招示性美观的效果又要考虑后期运行过程费用，运行期间的维修和更换成本。

四、企业自身的完善对成本控制的影响

1、强化企业内部管理，构建完善的内部控制体系：商业地产投资企业的内部管理是做好成本控制的基本因素，通过强化企业内部管理，以完善的内部控制体系来有效推动项目成本的控制是降低项目成本的有效途径。同时要加强和完善监督机制，加强企业内部各部分之间的监督的同时，也要加大企业外部专业机构的监督，加大施工管理力度，加强施工监理和投资监理等。

2、树立成本的系统管理理念：商业地产投资企业应该积极树立正确的成本系统管理理念，把企业的成本管理看做是一项需要彻底执行的系统性工程。投资企业要树立整体和全局观念，切切实实的系统研究关于成本管理的内容、对象、方法等各项因素。从整体来看，投资企业的成本管理涉及到企业的管理层以及企业的每一个部门、每一个员工，因此，企业所有人员都是成本控制的参与者和执行者，每个人都应该明确自身所负的责任，都要有成本控制的观念，实时对整个项目的成本进行控制。

3、注重对项目成本资料和信息的管理：在商业地产的开发过程中，所涉及的商业项目业态复杂多样，而且关系到许多利益主体，因此，及时将项目过程中的施工图纸、招标文件、合同文件、来往信函、报价清单、水电费用等资料进行归档整理，可以为整个项目的操作打下良好的资料基础，为成本的控制提供有利依据。同时，也要注重建立并完善商业地产投资过程中所涉及到的成本资料的电子信息管理，通过电子信息资料的管理，可以减少重复工作，提高工作效率。

结束语：

企业要在竞争日益激烈的市场上站稳脚跟，必须要挖掘企业内部潜力，降低企业成本费用。追逐利润是企业永恒的话题，控制成本是企业永远不变的法则，企业最终要进一步强化管理，降低成本，赚取利润，走低成本之路。

参考文献：

房地产行业可研报告范文第5篇

建筑工程项目的管理模式,其主要是针对项目的生产、经营活动,依据工程专业的相关理论方法,结合项目实际情况,进行有效的计划、组织、指挥、监控、协调等专业、系统、科学的管理活动,将各种管理制度、措施贯穿于项目招标、设计、施工、投产全过程中,以保障项目建设按期高效率、高质量、低成本的完成,提高建筑产品的经济效益。

关键词：建筑工程;项目管理模式;代建管理模式

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

前言 随着我国科技水平的进步和市场经济的不断发展,建筑工程和房地产行业的竞争愈演愈烈,选择一种合理、正确的项目管理模式将会直接决定建筑工程管理的成败。以下本文就我国建筑工程管理模式进行简要分析,同时提出专业管理模式，结合自己实践，对代建管理制度进行探索。

1房屋建筑工程管理模式的现状

1.1 项目管理模式较为单一在我国，传统的项目管理模式，其主要是通过“设计-招标-建造”模式将设计和施工分别委托不同单位承担。在设计完成后通过招投标选择承包商，业主和承包商签订工程施工合同，业主单位派业主代表负责项目管理工作。工程总承包项目管理模式是由业主将项目建设全过程委托给总承包单位，即与一个总承包单位签订合同，再由总承包单位与专业或分包单位签订分承包合同。由此可以看出，我国现行的建筑工程管理模式较为单一，其不仅是受国家相关政策和制度的约束而造成的，同时由于项目业主、承包商对于新的管理模式缺乏了解和认识，从而也阻碍了创新管理模式的发展。

1.2 项目业主的管理经验少、水平较低

在建筑工程项目中，大多数业主由于考虑自身利益或成本支出，不委托或聘用专业项目管理单位，是由业主单位组建工程建设指挥部对项目进行管理。在整个建筑工程实施期间，必然组建并维持一个庞大的临时管理机构，由于没有专业团队的优势、缺少经验等原因，相应增加了项目管理的成本。随着工程的竣工、交付，项目管理机构也就地解散，由此难以积累和总结管理过程中的经验与教训。

1.3 监理等其他咨询单位的局限性

实行的建筑监理制，为提高我国工程项目建设水平作出了一定的贡献。目前的监理单位仍然存在不足之处，多数监理的工作只局限于施工阶段中的质量控制，更难以实现项目建设全过程管理。我国的其他咨询单位如工程咨询公司等也存在服务范围小、业务单一改革、无法提供工程项目全过程管理服务等问题。

由专业化机构进行项目管理的模式：

2.1项目管理服务模式PM（是由专业项目管理单位受业主委托作为业主代表进行全过程或某阶段的管理和服务）和项目管理承包模式（就是在PM基础上增加工程设计等内容）。

2.2建筑工程管理模式（CM模式）：

CM模式，又称阶段发包方式，主要通过快速路径法进行。由业主委托的项目负责人CM企业或经理与设计、咨询人员组成一个小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。自项目设计时就聘用具有施工经验丰富，行业信誉良好，技术条件充足的CM经理参与到规划、设计、施工阶段中，可以在设计阶段预先就可以考虑施工因素，以改进设计的可施工性从而节省投资。采用此模式可以缩短从规划到竣工的时间，使项目提前投产、节约投资、减少风险。

2.3“代建制”模式：

在《关于投资体制改革的决定》指出：对非经营性政府投资项目加快推行“代建制”即通过招标等方式选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期、竣工验收后移交给使用单位。

对代建制项目管理模式的实践：

3.1代建单位概况：作者所在单位近年来主要是为开发区的自建项目进行代建管理，该开发区成立后随着开工项目的建设增多，管委会的职能部门已无法为园区加快工程建设和树立形象等进行专业化管理，因此成立了政府/集团领导的专业化公司，借鉴成熟开发区和房地产经验，面向社会公开招聘了项目管理人员，主要有房建、市政和园林三大专业版块。

3.2项目代建管理的实施：负责代建的项目有物流企业总部聚集区和企业招商展示馆、保障房和标准厂房等项目。作为代建单位，借助管委会职能部门进行项目立项和可研，通过招标选择合作伙伴，包括造价咨询、项目设计、施工或者引进BT投资单位，作为项目业主的代表进行全过程代建，即从项目的可研报告开始介入，负责可研报告、初步设计、建设实施至工程竣工验收和移交全程管理，但工程造价管理部门在管委会和集团直属。

3.3.1项目策划和决策阶段管理：开发区成立初期，主要是结合招商引资需求进行策划、评估项目，由于时间紧，这此工作主要是结合开发区规划和项目定位、需求等，多是与项目初步设计穿行编制可行性研究报告、环保、交通评审等相关评审报告进行决策的。

3.3.项目准备阶段的管理：包括方案设计和施工图纸设计、征地及建设条件的准备、招标选定监理和承包单位、签订合同。我们要联系征地和国土部门进行征地和报地、批地，征地拆迁问题，涉及村民数量多、工作复杂、难度较大，也是目前影响项目落地的重要因素；项目设计工作，对于工期要求紧的项目经常会参照CM模式，在初步确定单方造价的前提下，由设计院先提交土方开挖图和桩基图等为项目破土动工和打桩创造条件。

3.3.3项目实施阶段的管理，其任务是将蓝图变成工程项目实体，实现投资决策意图。现场准备阶段的管理主要是三通一平（有的项目要七通一平）。我们编制项目管理规划，如人员的配置、项目各阶段的主要时间节点；若施工前的管理工作，必须对所承担的项目有系统的深入了解,做到掌握全局并能在施工前及时发现问题和解决问题。督促监理单位编制监理规划和监理细则；督促施工单位全面编制施工组织设计。精心组织、科学施工。施工阶段作为代建单位主要是针对项目建设的进度、质量、安全、投资成本、文明工地建设等方面进行过程管理，本阶段在工程建设周期中工作量最大，投入的人力、物力和财力最多，工程项目管理的难度也最大，也是我们目前代建管理的最重要的部分，我们根据项目的规模和结构类型，委派合适的人员组建成项目部，驻现场进行管理。

3.3.4项目竣工验收移交及总结评价阶段：

作为代建单位在施工其间按《施工验收规范》组织相关单位进行基础、主体封顶等中间验收，其中竣工验收前的检查与调试工作是重点，项目调试合格组织相关单位进行验收后，配合建设单位移交给业主或物业公司后项目进入保修期，我们的代建任务基本完成。同时根据项目合作模式和项目实施情况，进行总结评价，如我们的BT项目由于投资额度大，项目建设工期紧，有时甚至是“边设计、边施工”，在实施期间对投资单位的设计和招投标工作监控不及时、不到位，在抓进度的同时也影响了成本的控制，如在施工其间由于材料设备认质认价、结算方式等有争议而花了大量的时间进行沟通和博弈，双方通过这种合作进行总结和归纳；我们为政府代建的自建项目，从招标选择优秀施工单位、资金支付是由政府财务部门统一考虑，报建手续办理是我们开发区职能部门，因此效率较高。

4.项目代建管理总结和提高

4.1 工程项目管理实施，根据各工程的特点和环境特征,组建相应的项目代建管理团队，项目必须严格按照《建设工程项目管理规范》的要求,采用矩阵式项目体系组织实施,强化内部管理,确保顺利实现各项总体目标。

4.2坚持项目建设带动战略。我们配备专业项目管理团队、结合开发区实际情况和各职能部门进行专业化管理。在保质量、保安全的前提下，项目进度管理和文明工地建设是重点，建设速度快，早日能为园区树立形象，也使招商企业尽早投入使用。采取真抓实干等优良作风配合征地拆迁，在设计中多采取阶段设计管理，衔接招投标环节的进度，选择施工单位、专业分包和材料设备供应商。在施工管理中，我们督促施工单位从总体工期安排上,组织充足的劳动力、机械和周转料保证整个房屋建筑工程可以实现同时施工, 确保充足的作业面以及作业人员,做到有作业面、有作业量就有作业人员施工。尽量缩短主体结构的施工时间,一方面减少现场大量的施工人员,另一方面给后面的装饰、屋面结构和设备安装、调试等施工留下充足的时间,确保项目按期交付业主使用。

4.3代建管理中存在的有待于我们自身提高或解决的一些问题。如随着我们陆续开工项目的增多，建设项目的建筑型式、结构类型、复杂程度不同、代建内容的需求多，对我们项目管理的人员专业需求和经验提出更高的要求；作为代建单位，我们的甲方建设单位也分属于管委会或集团及子公司，及其分别配置造价管理部门（大多是委托专业造价咨询单位实施），由于在建项目多、建设单位和造价部门专业人员也少，在沟通和配合速度上还不同程度的影响到我们代建的效率。

因此，为了完成越来越复杂的代建任务，需要我们建立高效率的项目代建管理团队，在项目运作过程中，不断根据工程实际情况调整、充实各类专业人员，只有充分沟通并得到建设方高层管理者的支持，才能打破组织界限，建立优秀的项目管理工作团队，达成风险共担、资源共享。实行界面的有效管理，需要有效地处理业主、承包商、设计方、施工方、供货方等多方面的关系。项目代建管理方要充分利用开发区这个政府资源，并要主动与西安市的政府主管部门取得合作。必须采取积极有效的措施与各级政府保持融洽和谐的关系，并努力寻求项目审批和各种手续办理更快捷的途径，能确保及时地完成自己的项目代建管理任务。

结束语：总之, 百年大计,质量第一”，专业项目管理在我国建设工程项目中新的管理模式，从整体上看，尽管专业项目管理在运行过程中存在着一些问题有待今后改进和发展，但采用项目管理能给业主在建设项目管理中带来的效益是相当可观的，项目参建单位只要及时对新的项目管理模式加以运用和实施，并对实施过程中出现的问题不断地修正和完善，消除项目管理管理模式中的不利因素，达到真正实施专业管理的目的。

参考文献

[1]第三届“中国建设工程质量论坛”3009.深圳