综合部管理流程

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综合部管理流程范文第1篇

关键词：建立；一体化管理；体系

中图分类号：F203 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）05-0051-02

一体化管理体系在QHSE管理体系的基础上，融合了工作流程体系、制度体系、标准体系及内控管理体系的各种要求，与日常管理有机结合，通过不断提升管理质量与管理效率，达到不断提高整体工作质量、尤其是科研质量水平的目的。笔者总结中国石化石油勘探开发研究院建立一体化管理体系的过程及经验，旨在为企业管理体系的建设提供参考与帮助。

1 建立思路

按照质量管理体系原则之一“管理的系统方法”要求：将相互关联的过程作为体系来看待、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。

1.1 现状调研

①多个管理体系并存。一体化管理体系建立之初有多个管理体系独立运行，包括制度、内控、流程、QHSE和技术标准体系等，但缺少有效结合，无法实现联动效应；总院和京外单位各有一套管理体系，没有实现统筹；制度、流程、内控没有实现全生命周期的闭环信息化管理。

②制度体系。石勘院原有制度中总院160项、京外单位110项，重复度高，制度体系臃肿；制定制度未按照业务类别而采取部门主导的方式分类，一旦职能部门调整，将导致部门职责与所属业务分类不一致的现象。

③流程体系。石勘院原有流程190项，但流程信息化程度低，部分流程存在覆盖范围不全面、未完全实现闭环管理、责任主体不明确、各部门流程之间存在交叉重叠且接口不明确等现象。

④技术标准体系。石勘院自成立以来，一直未建立自己的技术标准体系，科研生产项目使用的国标、行标和中石化企标之间系统协调性不够，对石勘院的勘探开发业务适用性不强，尤其是缺少与海外业务相适应的技术标准和规范，给海外生产技术支撑带来一定障碍，难以有效地开展快速评价、方案设计、现场服务等海外业务。

1.2 工作思路

在综合分析我院管理体系现状的基础上，确立了主要工作思路：对现有的制度体系进行改造，对流程体系进行重造，对技术标准体系进行建造，建立并实施基于业务分类的 “三纵一横”一体化管理体系。即：以业务为主导，以流程为导向，在QHSE管理体系基础上，构建制度体系、流程体系、标准体系、内控体系相互融合的一体化管理体系，同时运用信息化手段将工作流程固化，有效地提高科研质量和管理绩效，走出具有石勘院特色的管理之路。

①对制度体系进行改造。按照集团公司的统一部署，成立石勘院一体化管理体系领导小组，在领导小组的直接领导下，由发展计划部牵头，各制度主办部门对总部制度进行系统梳理，明确制度改造的重点，按计划、分批次对制度进行改造。

②对流程体系进行重造。在中国石化业务分类框架和业务层面内部控制矩阵的基础上，按照“一级流程对应业务大类，二级流程对应业务中类，三级流程对应业务小类，四级流程对应内控矩阵关键控制点”的原则，结合实际，识别出适用的18大类业务，建立覆盖全部科研生产和管理服务业务的流程体系。根据中国石化业务流程建设要求和规范样例，引入先进的流程描述方法与工具，设计满足实际业务过程管理和内外部相关方要求的一体化流程模型。流程模型由流程图、流程说明、标准化模板等三部分组成，除明确描述“5W1H”外，还要将流程与制度、内控、质量管理、HSE管理等体系文件及相关条款建立对应关系和关联接口，实现多体系融合，避免了“多头”管理。

③对技术标准体系进行建造。以流程梳理带动标准体系建设，根据海外业务的特殊需求，借鉴国内外先进标准化经验，组织对国内外现行标准适用性进行广泛调研、分析，并组织相关技术专家，从现行3 520项国内标准中筛选、识别出适用的标准，划分为地球物理、勘探地质、油气藏工程、采油气工程、地面工程、信息技术、综合等7个专业，构建了石勘院技术标准体系框架和专业门类。在此基础上，论证并确立了首批15项院级标准，并启动了标准制定程序。目前14项标准已完成审查并实施。

2 管理体系总体架构

2.1 组织架构

石勘院管理体系的组织架构划分为四个层次，即管理决策层、沟通协调层、运行管理层、监督审核层。

①管理决策层。管理决策层是一体化管理体系领导组，由主管院领导任领导组组长、副组长，制度流程和内控制定部门主要负责人任组员，其主要职责是推进管理制度、工作流程建设，增强各项管理体系之间的融合，提高管理水平和工作效率，是一体化管理体系的总指挥。

②沟通协调层。沟通协调层包括五个层面：其一，制度体系工作组负责分析制度执行情况，组织制度的起草、宣贯、考核等工作；其二，流程体系工作组负责分析流程执行情况，组织流程的优化设计、信息固化、宣贯培训、考核、执行与后评估等工作；其三，技术标准体系工作组负责分析技术标准需求，组织做好技术标准的起草、审查、宣贯、监督实施与复审等工作；其四，内控审计与质量监督工作组负责对制度、流程、标准的执行情况进行全面监督检查，发现问题，制定措施，组织整改，推进一体化管理体系的持续改进；其五，管理体系信息化工作组负责根据相关体系的信息化需求，整体规划，统一建设，实施流程信息固化，对制度、流程、标准制修订全过程进行信息化管理，同时，使监督审核信息化。

③运行管理层。按照“统一领导，归口管理，分级负责”的管理模式，建立了各体系的“3+1”联动运行机制，明确了归口方、主办方、执行方和信息方的职责，即：发展计划部是制度体系的归口方，质量标准化室是流程体系、技术标准、质量管理体系的归口方，内控审计部是内控管理体系的归口方；各管理（公益）部门与研究所根据职责划分，分别是相关业务制度、流程、标准以及体系文件的主办方；总院各部门、京外各单位是各类文件的执行方；信息技术研究所是管理体系信息化的技术归口方；各科研部门主要负责配合相关体系的信息化平台建设工作和流程的信息化固化工作。

④监督考核层。人力资源部会同发展计划部、质量标准化室等部门对全院管理体系执行情况进行联动考核，根据制度、流程、标准体系架构，拟定核心业务的质量管理和综合管理考核指标体系。各管理（公益）部门根据所辖业务，以制度、流程、标准等体系文件的执行情况为依据，制定相关考核标准和考核办法，实现年底一次考核兑现。发展计划部和质量标准化室负责对全院制度流程体系建设与执行情况进行月度分析、季度检查和年度考核，确保各项管理性考核指标的完成。

2.2 管理体系文件架构

石勘院一体化管理体系文件围绕管理方针与管理目标制定，与QHSE管理体系文件架构相同，但涵盖的内容比QHSE管理体系丰富。一体化管理体系文件架构分为4个层次，包括管理手册、程序文件、部门工作手册以及相关的支持性文件，如：制度体系、技术标准体系、部门职责与岗位说明书等共7大类文件。

第一层次是管理手册。管理手册是管理体系的纲领性文件，阐明了研究院的管理方针、目标、指标、程序和要求，规定了建立体系文件的总要求。

第二层次是程序文件。该层次文件是管理手册的支撑性文件，是建立部门工作手册的依据，规定了各部门在管理体系中的职责、权限和相互关系，说明了实施各种过程的方式，对影响科研生产质量、环境、职业健康安全活动的关键过程进行了全面策划和管理，具有较强的可操作性。

第三层次是部门工作手册及适用的法律法规、技术标准、规范、管理办法、内控手册等。该层次文件是管理体系执行性文件，是解决“做什么、怎么做” 的指南，是全体员工履行职责和权限的依据。在这一层次中，包括了石勘院多个管理体系——制度体系、流程体系、标准体系及内控体系等的所有要求。

第四层次是记录，追溯各过程管理的证据、证明性文件。

2.3 流程体系架构

一体化管理体系以工作流程为导向建立，流程体系是一体化管理体系中的核心。以业务为主导的流程体系，兼顾中国石化内部控制矩阵，结合石勘院A1油气勘探与开发、A9科技与研发业务、B1行政办公综合管理、B2发展计划管理、B6财务管理、B7企业管理、B8人力资源管理、B9科技管理、B11信息化管理、B12健康环境安全管理等18大类业务，整体规划并动态优化了流程体系。目前该体系由15个一级流程项，53个二级流程，159个三级流程，46个四级流程组成。

2.4 管理体系总体架构

根据总部特色管理模式要求和制度标准化、流程化改造方案，在原有QHSE管理体系和制度体系、流程体系、内控体系等相关体系的基础上，石勘院提出了“一体化管理体系建设方案”，以健全管理制度、制定标准规范、优化工作流程等“三纵”为工作主线，以细化内控管理工作“一横”贯穿“三纵”始终，建立了制度、流程、标准和内控管理等多体系融合的一体化管理体系，同时，通过一体化信息管理平台，进一步强化了质量管理、HSE管理等过程管理。

一体化管理体系中，工作流程为主线。在工作流程的关键步骤设置了监控点，并在此识别、确定了符合QHSE管理体系的“三项标准”条款要求及内控管理矩阵点要求；在“规范性文件”处识别了相应的制度及标准等要求。“三纵一横”一体化管理体系具有“规范化、文本化、标准化、信息化”的特点，能满足内、外部管理要求，有效提升综合管理水平和工作效率。

3 管理体系的应用

3.1 管理体系覆盖范围

石勘院建立的一体化管理体系，覆盖了各类体系文件的制修订管理，人才引进、培训、考核等人力资源管理，设备采购、资产管理、财务管理等资源管理，科研生产项目管理，HSE运行控制与管理，法律法规识别及合规性评价，管理体系运行监视和测量控制等各个环节，覆盖了石勘院科研、生产、管理的全过程，增强了跨部门、跨岗位业务的高效有序衔接，为提高管理效率提供了有力保障。

3.2 管理体系工作思路

依据总体架构与特点，一体化管理体系形成了“一套制度文本约束、一套标准规范支撑、一套信息平台管理、一种运行模式保障”的工作思路。一套制度文本包括管理制度、工作流程；一套标准规范包括管理规范、技术规范与工作规范。一套信息平台按照“六统一”的原则建立，即：统一规划、统一标准、统一设计、统一投资、统一建设，统一管理。一套运行模式即卓越绩效管理模式，与石勘院各级责任目标的实现及绩效考核密切结合，具有“目标指标化，指标数字化，管理模式化，模式个性化”的特点。

3.3 一体化综合管理平台

以业务为切入点、以流程为导向，统筹规划制度流程标准化，并对成熟度较高的工作流程进行信息固化，建立了一体化综合信息管理平台，通过平台中的OA系统、ERP系统、科技网、标准化管理系统等模块，分别对行政、人事、财务、科技、质量管理与标准化等重点业务实现了标准化操作，进行过程管控、逐级检查与审核，强化监督审核、动态评估功能，为各项工作目标、综合管理指标考评提供了量化的依据。石勘院一体化管理系统信息建设随工作流程的建立健全而不断完善。

①科技网的应用。通过一体化综合管理平台（以下简称：OA系统）中的科技管理系统（以下简称：科技网），科研生产项目已实现了全过程的信息化管理，包括信息下载、记录提交、网上审核，实现了项目过程管理业务流程固定化、待办任务可视化和完成任务时限化。其中：不同部委的国家项目在相应的网站上提交，重大专项通过OA系统链接国家科技重大专项管理信息系统，纵向项目、横向项目、院控项目通过科技网进行管理，大大提高了管理效率。目前，通过科技网上传的科研项目研发过程的各项记录，上传率、及时率均达到95%以上。

②QHSE管理子模块的应用。QHSE管理的运行控制和监督审核通过OA系统与ERP系统、科技网、标准化管理系统实现了链接，在体系文件管理、资源管理、科研生产项目管理、HSE管理以及管理体系的内部审核、管理评审等方面逐步实现了网络化管控，将科研项目管理、HSE管理等重点工作实现了标准化操作，提高了工作效率与准确率，对不同过程管理各阶段目标的实现起到了提醒、督导作用。

4 结 语

经过两年多的实践，利用一体化管理体系及一体化综合信息平台进行日常管理，可使全体人员参与到科研质量管理及HSE管理等各项工作中来，并能有效应用各类资源，确保按照相关的工作流程、管理制度、内控要求、标准规定进行工作与管理，有效地提高了管理效率、综合管理水平及科研质量。我们相信，随着一体化管理体系的不断完善和发展，这种管理方式会产生更好的效果。

参考文献：

[1] 陈中武.卓越绩效管理模式[M].北京：机械工业出版社，2007.

[2] 岳刚，赵建坤.卓越绩效模式理解与实施指南[M].北京：中国标准出版社，2007.

[3] GB/T19001-2008，质量管理体系要求[S].

综合部管理流程范文第2篇

本文通过对城建公司在企业发展过程中所承担的工程建设项目、业务流程与企业管理组织架构间相互冲突的分析，提出对城建公司企业管理组织架构进行业务流程再造，在城建公司原有管理组织架构的基础上，建立相对弹性的企业项目管理组织架构，以满足城建公司所承担项目特色不断发展的需要。

关键词：城建公司；流程再造；企业项目管理；企业项目管理决策层；管理层；实施层；执行层

Abstract:By the analysis of the conflict between the engineering construction projects, business process and business management organizational structure which undertaken by urban construction companies in the process of enterprise development, point out that take business process reengineering for the corporate management organizational structure of urban construction, on the basis of the original management organizations in urban construction companies architecture to build a relatively flexible enterprise project management organizational structure to meet the evolving needs of the project characteristics bear by the urban construction companies.Key words: construction company; process reengineering; enterprise project management; enterprise project management decision-making; management; implementation layer; executive level

中图分类号TU2文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）

一、我国城建公司现阶段企业管理的问题根源

1、概述

城建公司是地方政府因应城市发展的需要而成立的承担政府开发管理职能、受当地人民政府的委托进行征用土地、拆迁、安置的建设开发公司。

随着国民经济产业结构的调整，地方政府固定资产投资加大，这必将给地方城建公司的成长和发展带来新的机遇和挑战。一方面，固定资产投资规模总数不断增长，固定资产投资范围越来越广，从最初单一的市政基础设施建设，陆续扩展到房建、地铁，特别是地方城市不断出现的新城市建设、国家安居工程建设，以及城市轨道建设；二来，单个固定资产投资项目投资额越来越大，项目所综合专业工程越来越多，涵盖从市政道路、土建安装工程、通讯一体化等。另外，随着国家固定资产投融资体制改革不断深化，一些地方城建公司更成了地方政府投融资的平台，承担地方政府债务转化。

随着这些固定资产投资特性的转变，对承担着地方政府固定资产投资建设者的城建公司来说，只有随着经济特性的发展，不断推动公司内部从企业文化到企业组织流程的变革，才能不断满足企业发展和地方政府投资的需要。

2、企业管理特点及所面临的问题

城建公司的总经理一般由地方政府指定，组织上一般率属于政府城建主管部门管辖，城建公司的管理模式及人员组织架构类似于事业单位的基本运作模式。同时，城建公司具有企业单位的特点，从前期的项目立项到项目建设过程中的招投标、材料采购等，必须遵循市场规则，参与市场竞争。城建公司也承担着地方政府固定资产投资保值增值的工作，城建公司的每项固定资产投资，还须经受住社会化和地方政府财务审计部门的审计。

城建公司企业组织架构一般以职能划分为主，实行直线职能式组织管理模式，这是一种金字塔型层级命令控制体系。职能管理的重要特点是重视职能管理和控制，关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系，职能部门专业能力相对较强而部门间协调沟通机制较少，项目工作联系更多地通过职能部门经理上升到主管层面解决。职能部门内部还存在专业、岗位不同分工，根据不同的项目，安排相应的专业技术管理人员进行管理。如下图1.

这种组织的工作程序和职责规范明确，便于工作控制。但是，职能部门间的协调沟通机制繁琐、信息流程耗时较长且效率低下，越来越不适应多项目发展的需要。特别是随着单个建设工程项目规模、投资额越来越大，专业类别越来越多，项目建设的成败越来越取决于建设项目的流程控制和专业精细化分工及专业间顺畅的沟通协调机制。

另外，随着城建公司所承担的地方政府基础建设项目类别不断增长的需要与政府企事业单位精简机构政策导向，也对城建公司的企业组织管理模式的变革和发展提出了新的要求。为了适应不断变化中的市场环境，满足地方政府对城建公司企业自身建设的要求，城建公司的企业管理模式及其流程再造逐渐成为了城建公司企业管理不断发展的必要条件。本文拟以项目管理为出发点，以理顺项目管理信息流程、加强项目协调沟通机制为目的，对城建公司的企业管理流程进行梳理再造，塑造企业核心竞争力。

二、城建公司企业管理方法的改进方法初探――企业流程再造

1、企业流程再造概念及方法简述

企业流程再造，是通过对流程的规划、设计、运转及控制等整个程序实行系统地、全过程管理，从而达到全面优化企业功能的目的。其实质是通过对业务流程、技术、人员进行业务信息流程重组来提高组织的运作效率和竞争力，进而提升整个组织的素质，达到对企业经营管理活动的所有流程实行统一指挥、综合协调。流程再造的结果会直接体现在实现工作目标的路径和顺序的变更上。

流程再造必须创造性地利用信息技术，通过再造转换管理模式，使先进的信息技术真正发挥管理效益。对国有企业而言管理流程再造虽然不会像其它企业对原有管理流程具有颠覆性，但是从长远来看利用信息化手段对原有无论是业务流程还是管理进行逐步变革和整合，是企业管理和信息化发展的必然趋势。

2、城建公司企业流程再造初步探讨

鉴于国有企业在企业经营方式、管理模式上的特殊性，国有企业管理流程再造，主要是是利用信息手段为主，以项目为核心，对企业组织架构的管理进行业务流程和管理流程整合、重塑。具体到城建公司的企业管理流程重组，需要考虑企业流程再造的现实性和可操作性，同时兼顾企业组织架构的弹性发展。为此，在不彻底打散企业组织原有基本架构的前提下，利用企业内部人力资源或从社会引入专业项目管理公司，根据不同的建设开发项目，组建相对松散的项目管理机构，对项目的开发建设进行综合协调管理。如下图2.

流程改造过程中，主要抓住业务信息沟通机制的几个方面：会议流程、沟通机制、汇报流程、会议内容、业务内容、基础数据建立；监督、检查；项目管理人员岗位再培训的内容、方式和方法。职能管理人员的再培训是企业流程再造的基础，也是企业流程再造能否成功的关键。

改造后的企业管理流程特点主要有：

1）管理决策层面，仍维持简洁的直线式，由总经理、副总经理直接领导，这种信息流程设计使得所有的决策及决策支持信息反馈及时、真实，避免了信息多层传递时不及时、失真。

2）管理层面，组建以各职能部门项目管理专业人员参与的松散的项目管理机构，该机构总协调人可根据项目特点的需要，由职能部门负责人分别负责。对于投资规模比较大、复杂的开发建设项目，引入专业项目管理公司承担项目的主要协调管理职能。保持管理层面的弹性，是本流程改造的主要特点之一，它主要是根据项目的特点及城建公司的发展，对项目的管理层进行弹性调度和管理，既要提高项目管理的实效性，又要使企业管理架构不致无形扩大增加企业管理负担。而保持项目管理层弹性的方法之一就是合理地利用行业专业管理资源，根据国家行业管理政策，积极利用专业项目管理公司，加强或充实项目管理力量。

3）执行层面，以外聘专业项目管理公司或专业职能管理人员为主，以配套的项目管理信息统计、跟踪、汇报机制为基础，打造企业项目综合信息平台，它是企业项目实施层信息的汇总，是沟通实施层与管理层、决策层的桥梁，是决策层项目决策管理的基础。

4）企业信息流程方面，建立以项目为中心的企业信息协调、沟通、决策机制。项目管理的各种会议，是企业在项目上信息协调沟通的主要场所和方法。

三、流程再造过程中应注意的问题

流程再造是对原有流程的打破，这必将引起新旧流程的冲突和反复。因此，详细制订和把握流程再造过程中的方法、方式，是企业流程再造能否成功的关键。

1、企业管理流程再造必将遇到人力、物力方面的阻碍，统一企业决策层、管理层对流程再造的认识，并加强流程再造的管理，是企业流程再造是否成功的前提。

2、根据新的业务流程，建立完善的企业项目信息机制，理顺项目信息在新的企业管理流程中的建立、流转、决策机制。包括项目信息统计报表，项目信息汇总、沟通，及项目信息化、精细化建设。新流程系统的建立，是流程再造是否成功的基础和必要条件。

3、建立成熟的企业员工培训机制。新流程的建立，必然带来项目岗位工作内容、信息流转、管理沟通机制的变更。通过管理培训，加强员工对新流程的了解和把握；通过培训，让员工跳出专业的范畴，加强项目管理人员的综合管理能力，培训专业管理人员从原来的实施、执行角色向综合协调、管理角色的转变，培养项目管理人员的综合管理能力。流程再造过程中的业务培训，有利于新业务流程的实施，确保流程再造后管理效率的提高。

参考文献：

1.《工程项目管理》成虎高等教育出版社

2.《网络型公用事业PPP 模式运作的机制设计研究》刘丽 东南大学建筑系2011硕士论文

3.《建筑施工企业流程再造问题的研究》张静 东南大学建筑系2011硕士论文

4.《业务流程再造》J・佩帕德（JoePeppard) p・罗兰（PhilipRowland)著

高俊山译 中信出版社1999.2

综合部管理流程范文第3篇

关键词：综合管理信息系统；EOS；构件

0引言

随着我国现代化建设的不断深入，上海城投水务（集团）有限公司供水分公司（以下简称供水分公司）的信息化建设速度也在不断加快，使用的信息技术逐步更新。供水分公司借助业界领先的SOA软件开发平台，以先进的信息技术为基础，以信息安全为基本前提，搭建综合管理信息系统，快速、高效地完成项目的实施并保持面向服务的拓展集成功能，为将来供水分公司整体系统平台建设，如跨应用系统的业务流程，统一门户建设，统一数据交换平台等一系列平台建设打好基础。

1系统总体设计

1.1业务需求概述

针对传统的工作模式，以智能化信任和授权平台为基础，根据部门及基层单位的工作特点构建信息处理平台系统，实现了办公会议管理、内容管理、党务公开网及exchange邮件管理等模块功能，并将付款会签和项目管理两大应用模块嵌入到系统平台中。实现了电子化付款会签及项目审批流程，并集成了exchange邮箱。

1.2软件逻辑构架

系统建立了主数据库和备份数据库，结合SQL的备份工具做好本地备份工作，并通过磁盘阵列手段保证数据的安全。业务系统划分为展现综合管理信息系统和Coframe组织机构权限框架系统，由governor运维平台统一监控管理业务系统。

1.3软件功能构架

综合管理信息系统软件功能模块分业务信息子系统、业务配置子系统和系统管理子系统三部分。其中系统管理子系统包含组织机构管理、角色管理、权限管理和功能管理等模块，业务配置子系统包含数据字典、流程配置、流程监控等模块，业务信息子系统包含付款会签、项目管理、内容管理、会议管理、exchange集成等子模块。

1.4系统硬件构架

系统由机架式PC服务器组成数据库管理系统运行环境，由刀片式PC服务器组成应用系统运行环境，并辅以磁盘阵列柜设备，实现数据的接收、存储、交换、备份管理。

2系统实现

2.1系统开发

以SOA应用平台PrimetonEOSPlatform为基础，系统开发使用EOSStudio环境，针对传统的工作模式，根据部门及基层单位的工作特点构建信息处理平台系统，进行综合业务的工作开发。开发过程主要分以下几个主要步骤：（1）进行数据建模。数据构件的开发：首先利用数据建模技术，建立从数据库到业务对象的映射关系，从而实现应用逻辑与具体的数据库访问之间的隔离。（2）进行业务构件开发。逻辑构件的开发：扩展名为.bzg，基于Java代码实现。（3）进行组合构件和装配。EOS图形化的构件组装，简便地从构件库中拉拖各种构件，再对构件进行连接，并配置相应的参数。（4）进行UI开发。页面流开发：其扩展名为.flowx，用来完成界面和业务流转控制的相关构件称为页面流构件。页面开发：采用JSP源代码编辑开发，也可使用EOS可视化页面开发工具，包含EOStag、htmltag、EOS页面控件、Rich-web控件等常用的页面控件，来生成JSP页面。（5）进行工作流程开发。工作流程：用于完成包含人工和自动的业务活动流程的构件，它是利用EOS的流程定义开发环境来进行开发的流程管理的一个图形化描述，其扩展名为.workflowx。

2.2单元测试

为了保证程序每个模块的正确性，编写测试用例，对项目的每个功能点进行测试。单元测试任务包括模块接口的测试、模块局部数据结构的测试、模块边界条件的测试、模块中所有独立执行通路的测试以及模块的各条错误处理通路测试。通过单元测试，保证业务流程及代码的正确性，保证程序的健壮性，以便保证复用功能正常。

2.3功能上线

测试通过后，将包括工作流在内的所有项目资源统一打包为部署包，扩展名为.ecd，是由多个构件包以及一个web模块组成的压缩包。使用EOSGovernor上传到服务器中，完成部署操作，并对各个构件及SQL等运行情况进行管理和监控。

3结语

综合部管理流程范文第4篇

关健词：电力工程管理；综合查询系统；综合管理系统；

中图分类号：TP31 文献标识码：A

针对我局多年来工程项目建设情况，做出我局电力工程管理系统的总体思路，规划一套可以跟踪、保证工程的相关信息能够及时传递、统计分析质量、技术状态、控制在建项目的安全状况，且浏览查询的工程管理系统更加方便。系统主要功能定位在信息的收集和统计、文件网上流转、网上审批；在管理电力企业的工程过程中实现共享这些信息，主要目的是工程管理的各类原始信息通过信息系统的平台最大可能地进行收集，再进行整理分类归档，通过网上办公、文件网上流转等功能，全面提高工作效率，提升企业管理水平。

一、电力工程项目管理系统的内容

通过对需求进行分析，电力工程项目管理系统的内容可以分为项目管理、综合查询、综合管理和系统管理四个子系统，在每个子系统还包含有几个子功能。

1 项目管理主要是电力工程项目从立项到项目设计、材料、施工、验收、预算和财务报销流程管理，项目管理部分是针对具体项目管理过程。项目管理系统包括许多管理，例如前期项目管理、设计管理、施工管理、项目管理、材料管理、项目验收管理、财务管理、项目财务管理，包含许多子流程在每个模块里面，如：项目管理模块，可行性研究报告、项目报告审批、零件采购、包括审批项目建议书、申请审批等子流程，工程材料管理模块包含合同管理、设备材料明细表管理、设备材料验收管理、折旧材料管理等子流程。

2 综合查询系统主要是综合分析查询数据，该子系统的核心是对数据库的操作，可以打印查询结果，包括施工单位查询、项目历史情况查询、进度查询、资金查询、资料查询、生产计划查询。

3 综合管理主要是对整个电力项目的日常管理，综合管理系统包括立项综合业务管理、预算综合业务管理、物资综合业务管理、T程实施综合业务管理、T程资金管理等模块，而还包含若干予流程在每个模块里面，如：综合业务管理包括项目审计、项目资金平衡，项目列表最终确认等子流程。不再具体针对某个电力项目，如财务规划、供应价格信息管理、年度总结等。

4 系统管理包含着权限管理、用户管理等内容，主要是管理整个工程里面的人员、角色、权限以及用户字典等等。为了使其更易于维护，与加大系统应用的灵活性，因此通过管理角色、权限以及用户字典来实现。通过使用系统功能来进行分解业务数据信息流转，这些业务数据信息大量含有项目管理、综合管理，因此，以工作流技术作为两个子系统的设计与实现中的核心，具有审核痕迹保留及流程跟踪等功能，将进行流程化业务数据信息化。

二、电力工程项目管理系统各方面的管理

1 工程安全管理

（1）安全资料的管理。通过所有的承包商安全管理人员将各种信息输入系统，并实时更新数据，确保现场实际和系统内信息保持—致。（2）对安全会议信息的管理。在安全管理模块中进行起草、签发各类会议纪要，系统里只提供查询安全类会议纪要的功能。（3）做到安全文明施工。通过该系统制定通知单，系统根据需求，当现场存在安全问题或事故隐患被发现时，定义了通知单的流程节点，通知单发到施工单位进行及时整改处理。（4）安全施工的奖惩。用于管理安全奖惩情况，由安全监理工程师来填写，包括月度考核、罚款通知单及奖励情况台帐两部分内容。（5）安全执法管理。由工程管理人员和安全监理工程师填写，包括安全设施规范和安全执法日常检查记录两部分内容。（6）安全事件管理。主要用于管理事故统计，并可以形成统计报表，由安全监理工程师填写，包括事故报告、火灾事故、盗窃和安全月报、机械事故、车辆交通事故。

2 施工管理

包括施工进度管理、施工主材设备管理、流程管理、报竣工管理、施工队管理，以及资金管理和合同管理功能。除外，还包括工程档案文件管理和工程资料文件管理，还有文件的模板下载。用来填写项目报告当期，生成施工进度横道图和Ms Project格式文件，计算累计完成工程量，填写投资进度，并直接打印报表。

3 工程质量管理

工程质量控制作为电力工程建设核心，项目质量管理模块根据国家标准对质量验收的范围、记录、统计、整理、施工的评价和测试记录收集，通过对工程施工的过程、安装、调试和运行测试来评估质量，项目的实施过程，全面和综合的质量跟踪，加强项目质量管理提供可靠的保证

三、工程管理系统存在的不足

1 与其它应用系统软件之间没有建立接口，如CAD、概算、财务系统及其它多媒体系统。使各项管理工作之间产生了断层，工程管理系统成为“孤岛”，不能形成一个互动、协调的整体、有机运作，工程管理与投资控制、资源投入、质量检验和资料收集等各种工作之间不能建立联系，也使管理人员感到不方便，很大程度上限制了工程管理系统的应用。

2 系统中不能采用数字签名技术，虽然文件在系统中已经审批完成，得不到档案管理的认可，还需要相关人员签名、盖章后才能进行存档，不能直接对电子文件归档。还必须打印出纸质文件没有人员签名，这样实际文件要两欠签批，对工作负担并没有完全减轻。

3 格式不能一致，在提供相关材料给有关部门或业主时，给工作带来极大不便，必须要人工重新整理，许多表格等文件与相关政府管理部门要求不一样。

目前，电力工程管理系统尽管还存在不足之处，还在处于初期阶段，很多工作还需要尝试和摸索，但从使用的情况来看，使电力工程管理信息更加流通顺畅，确实提供了很大的帮助给工程建设管理者，收集信息比较全面，提高了工作效率。

结语

在国计民生的基础产业中，电力工业承担着国民经济发展的首要任务。在往后一段时期，由于国民经济处在一个快速发展的时期，因此，电力工程建设发展迅速也要赶上。电力工程项目不断使用新技术新工艺，环境复杂，任务紧迫，成本投资大，业主不断提高对项目质量、工期、安全、投资效益等各种的要求，借鉴国内外先进的管理理念、制度和手段，使电力工程项目的管理适应新的发展要求，促进工程建设优质规范有序、高效、安全可靠的进行，实现电力工程项目管理的现代化。

综合部管理流程范文第5篇

关键词：计划管理；经济活动；分析

中图分类号：U415.13

1 基于综合计划的经济活动分析目标描述

1.1 企业战略管理对经济活动分析的要求

在长期的经济活动分析实践中，企业各级主管的领导和从事经济活动分析的形势和实现手段都有许多值得改进和提高的地方，经济活动分析不能仅强调经营考核指标结果的分析，还应强调各类主要经济指标的实现过程分析与控制。

1.2 经济活动分析目标描述

经济活动分析要适应电力企业经营管理的需要，实施目标管理、综合计划管理。综合计划管理是对公司未来一年的战略计划进行设计，合理分配任务指标至各专业部门，由各专业部门分别完成各专业计划的初步设计，然后进行内部协调平衡，减少重复与交叉，达到资源最佳配置与利用，确定最终计划后再进行计划的下达、执行、控制并纳入经济活动分析中，通过运用先进管理思想和理念，采用定性分析和定量分析方法，强调过程化的精细化管理，保障综合计划有效执行，保证实现良好的经济活动分析结果。

1.3 基于综合计划的经济活动分析管理范围

公司所属各相关单位及其领导班子成员，主要包括以下部门：发展策划部、财务资产部、电力营销部、运维检修部、安全监察部、人力资源部、基建部、信息通信公司、电力调度控制中心等。公司总经理办公会议是综合计划管理的决策机构，负责执行省公司下达的综合计划。公司综合计划实行各专业部门分工负责，发展策划部统一归口管理。经济活动分析由发展策划部牵头，各专业部门分析各自专业计划完成情况、存在问题，提出改进措施。并由发展策划部召开企业经济活动分会议，由各专业作专题报告。

1.4 基于综合计划的经济活动分析指标体系

1.4.1 综合计划指标

1）电网发展指标：固定资产投资、新开工规模、 投产规模、科技投入、教育培训投入。

2）资产质量指标： 固定资产销售增长率、市公司应收电热费余额、市公司陈欠电费回收率、市公司当年电费回收率、县公司应收电热费余额、县公司当年电费回收率、县公司资产负债率、县公司流动资产周转率。

3）供电服务指标：城市综合供电电压合格率、城市综合供电电压平均不合格时间、城市供电可靠率、城市用户平均停电时间、农网综合供电电压合格率、农网综合供电可靠率。

4）经营业绩指标：购网电量、售电均价、线损率、成本费用、可控费用、职员人数、应发工资总额、全员劳动生产率、县公司可控费用、县公司利润总额、县公司线损率。

5）人力资源指标：人力资源变化、职工教育培训情况、劳动生产率。

1.4.2 基于综合计划指标的经济活动分析内容

1）公司经营活动整体评价及其特点：本期公司经营活动的开展情况、主要特点以及对经营活动的整体评价。

2）地区经济形势及电力市场分析： 本地区经济形势分析、地区电力需求情况、电网运行分析。

3）购、售电量分析：购网电量分析、售网电量分析。

4）财务状况分析：售电均价分析、应收电费余额分析、供电成本分析。

5）电力建设情况分析：本期在建项目形象进度及重大项目的前期工作情况、项目开工和投产情况、投资完成情况和资金到位情况。

6）人力资源分析：本期职工人数、工资总额、全员劳动生产率、教育培训投入指标完成情况，各项指标变化特点和原因。

7）县公司资产经营指标分析：本地区各县级供电公司售电量、收入、成本、利润情况以及经营过程中存在的主要问题。

8）主要经济指标数据预测：预测主要经济指标完成情况，三季度预测全年完成情况，四季度预测次年指标。

9）问题和对策：本期经营活动中存在的问题，主要包括：影响公司经营的重大问题和事件；公司经营管理短板；需防范的潜在经营风险；需要省公司解决的问题。针对存在问题，分析客观和主观原因，以及对经营成果影响的大小及时间的长短，从而提出解决问题的有效措施和建议。

1.5 最佳指标值的确定

根据省公司资产经营考核办法及企业负责人年度业绩考核管理办法，按照各部门的管理职责，分解所属各单位基于综合计划下的经济活动分析考核目标，既确保完成上级下达的经营目标，又确保公司全面协调可持续发展，同时保证同业对标指标的先进性。

2 基于综合计划的经济活动分析主要做法

2.1 组织机构

公司总经理是经济活动分析的第一责任人，分管副总经理、总会计师协助总经理负责具体的管理工作，为第二责任人，指标体系中各个综合计划指标的责任管理部室负责人根据职责划分，负责具体落实相应综合计划指标的分析、评价和预测，为第三责任人；形成了责任层层分解，管理、跟踪与考核逐级实施的经济活动分析管理组织体系（见图1）。

图1 六安公司经济活动分析组织机构图

2.2综合计划管理流程

图2 综合计划编制、执行、上报流程图

2.3 流程过程控制方法说明

流程过程主要分为：信息收集分析预测总结提炼辅助决策四个阶段。

2.3.1 信息收集阶段：根据年度下达的综合计划指标，由策划部牵头，财务部、营销部、人力资源部、基建部等部门共同配合，利用相关分析系统进行全面、及时、准确接受与采集数据。计划部负责汇总并综合计划指标汇总信息。

2.3.2 分析预测阶段：根据相关分析系统采集生成统计数据，由策划部负责汇总，财务部、营销部、人力资源部、基建部等部门共同参与，运用经济活动分析方法，计算各项经济指标的完成情况与预算对比分析。从经济、技术等方面查明影响综合计划指标的原因，找出关键问题，及时预控、协调、平衡、管控，指出整改措施。

2.3.3 总结提炼阶段：对公司综合计划指标的全面分析，主要将综合计划指标的执行进度分析贯穿于经济活动分析中，对各单位指标实绩同下达计划数进行全面分析和诊断评价，通过对综合计划指标执行实现的过程流程的分析，揭示计划执行过程中存在的问题、原因及其内在联系，及时预控、协调、平衡、管控，为保证企业能以最低的投入获得尽可能高的产出效益，以期提高企业的全面综合效益。

2.3.4 辅助决策阶段：公司领导依据计划部提供的综合经营分析报告，对预期计划目标进行动态修正，提出新的工作目标、任务和要求，并做出经营决策。

2.5 保证流程正常运行的经济活动分析的绩效考核与控制

2.5.1 绩效评价

1） 绩效评价组织机构

发展策划部门负责对基于综合计划下的经济活动分析情况进行绩效评价。

2） 绩效评价指标体系

a） 省公司目标管理评价。

b） 省公司资产经营评价。

c） 省公司综合计划指标进度评价。

2.5.2 绩效评价的流程及说明

绩效评价和考核的流程（含组织机构）

流程体现了考核的分级管理原则和考核结果作为制定或滚动修订指标改进计划的依据，使工作不断循环、提高的目的。绩效评价贯穿于整个综合计划管理、同业对标、目标管理的全过程。

2.5.3 绩效数据的采集

经审核后的各类经营报表、综合计划指标数据，同业对标数据。

2.5.4 绩效评价方法

差异分析法、正态分布法、对比分析法、因素分析法等。

2.5.5 绩效评价的纪录形式

书面材料

2.5.6 绩效评价的结果的应用

1） 综合计划指标完成情况纳入各指标责任单位季、年度管理责任制考核，并作为年度工作评先评优的依据。

2）通过绩效考核，进一步增强了各指标责任单位的工作责任感和积极性，有效地推动了经济活动分析工作的不断提升。

2.5.7 规章制度

《六安供电公司资产经营考核办法》、《六安供电公司经济活动分析实施细则》、《六安供电公司资金管理办法》、《六安供电公司线损“四分”管理办法》、《六安供电公司线损考核办法》、《六安供电公司预算管理办法》、《六安供电公司资金管理办法》、《六安供电公司生产成本考核办法》《六安供电公司固定资产管理办法》。

3 持续改进

3.1 考核目标的改进方法

3.1.1 进一步加强综合计划指标分析工作，建立科学的预控机制，加强系统分析的深度和广度，采用单维、多维等方法，开展差异性、阶段性、典型性、综合性分析，实现管理精细化、工作规范化。

3.1.2 根据分析结果，实时进行指标预控，寻找指标背后的管理差距，不断提高公司、部门、过程的绩效。

3.2.3 树立现代企业管理理念，加强执行情况、过程性检查和定期考核落实。

3.2 对指标体系的改进方法

建立公司经济活动分析的综合计划指标体系，使得公司、部室（中心）指标互相支撑、相互协调、责任到人。

3.3 对标杆数据的修订

公司每年修订标杆数据，做到既符合实际，又具有一定的超前性。

3.4对工作流程的改进方法

对重点指标实行评价督办制，加大动态管理考核力度。梳理、优化各项成本费用的管理、考核流程，细化费用的结算方式和考核办法。

3.5 对绩效考核改进的方法

3.5.1 绩效考核过去以相关部门评价为主，改为单位自评、基层单位互评、相关部门评价、公司领导评价相结合的评价方法。

3.5.2 加大动态考核力度，将考核结果直接引入部门领导、一般管理人员年度考核。

4 推广应用建议

今年以来，六安供电公司加强基于综合计划下的经济活动分析，建立了有效的工作机制，不断完善管理、组织、控制体系，注重分析和解决问题，重视对各项工作措施的落实，加强执行力，实行动态管理，以实现指标最优、效率最高、效益最佳目标，取得了良好效果，提高了公司的经营效率和经济效益。

结束语

成本费用的控制